Каталог :: Туризм

Реферат: Инновационные проекты

                                Содержание                                
Введение..............................3
1. Инновационные процессы
как инструмент реализации инноваций..................3
2. Управление инновационными проектами.................6
2.1. Концепция и принципы проектного управления...........6
2.2. Понятие и сущность инновационного проекта...........7
2.3. Организационные структуры управления проектами.......10
2.4. Финансирование инновационных проектов.............15
2.5. Экспертиза инновационного проекта...............16
Список использованной литературы..................18
     Введение
Прежде всего, необходимо ответить на вопрос: Что такое инновация?
«Нововведение – инновация» в широком смысле означает обновление какого-либо
объекта, иначе – проведение в нем какого-либо изменения. Любые реально
проведенные изменения всегда приводят к одному результату – характеристики
(свойства) объекта изменяются. Другими словами, нововведение (инновация)
переводит  объект из одного качественного или количественного состояния в
другое. Правомочно задать вопрос: «В какое?» Правильным будет ответ: «В любое
и не обязательно лучшее».
Инновация – это по сути комплекс действий и его практический результат по
использованию достижений научной и научно-технической деятельности в
конкретной области науки, техники, технологии, организации в целях
совершенствования характеристик объекта управления. Таким образом, инновации
отражают процессы получения, накопления и использования новых знаний и новой
информации.
Информационная основа инноваций проявляется в возможности распространения
(тиражирования, диффузии) новшества на любой из стадий его реализации.
Распространяться могут исходная идея новшества, изобретение как результат
научно-исследовательских работ, результат проектирования (разработки)
новшества, результат изготовления (внедрения) новшества.
Инновационный менеджмент – это система управления разработкой и освоением
каких-либо новшеств, направленных на совершенствование и развитие объекта
управления и увеличение его капитала. Новшествами могут быть: выпускаемая
продукция (товары, изделия, турпродукты), выполняемые производственные и
бытовые услуги, технологические процессы изготовления, методы и способы
организации, выполнения, испытаний, контроля, оценки, стимулирования и т.п.
Процессы управления инновациями в мировой практике получили название
инновационных процессов.
             1.        Инновационные процессы как инструмент              
                          реализации инноваций.                          
Процесс реализации инновации принято называть инновационным процессом.
Это общее определение, но не полное, так как оно не раскрывает внутреннее
структуру и специфические особенности сложного процесса качественного
преобразования. В структуре инновационного процесса различных  видов инноваций
немало общего, но существует и много различий. Наиболее сложным и многоэтапным
является инновационный процесс реализации продуктовых (обновление выпускаемой
продукции) и технологических (обновление технологии) новаций. Именно при его
реализации наиболее полно проявляются особенности и трудности, с которыми
сталкиваются предприятия - произво­дители продукции.
Как было отмечено, в инноватике используются два понятия: «инновация-продукт»
и «инновация-процесс». Основное их раз­личие состоит в том, что в первом
случае основное внимание уделяется процессу создания новшества, во втором -
процессу его реализации.
Каждый из процессов имеет свой жизненный цикл (ЖЦ) (см. табл.). В целях
различения двух циклов внутренние интер­валы ЖЦ «инновации-продукта» принято
называть фазами, а этапы ЖЦ «инновации-процесса» - стадиями.
     
«Инновация – продукта»«Инновация – процесс»

1. Фаза «наука»:

Фундаментальное исследования, разработка теоретических подходов к решению проблемы

2. Фаза «исследование»:

Экспериментальные исследования и разработка рабочих моделей

3. Фаза «разработка»:

Проектирование, изготовление, испытание и доводка новшества

4. Фаза «производства»:

Изготовление, поставка, по необходимости монтаж и ввод в эксплуатацию у потребителя

5. Фаза «потребление»:

Использование у потребителя, предоставление услуг и обеспечение безаварийной и экономичной работы (использования)

1. Стадия «зарождение»:

Осознание потребности, поиск или разработка новшества

2. Стадия «освоение»:

Внедрение, испытания, внесение необходимых изменений

3. Стадия «диффузия»:

Распространение новшества, тиражирование

4. Стадия «рутинизация»:

Реализация новшества в стабильных (устойчивых) показателях производства (эксплуатации).

Инновационный процесс можно определить как процесс пре­образования новых научных знаний в инновацию. Другими сло­вами, инновационный процесс представляет собой жизненный цикл инноваций, т. е. последовательность работ по всему циклу инновационных преобразований (иначе - инновационному цик­лу), и содержит этапы создания, освоения и промышленной реа­лизации инноваций. Инновационные процессы, обеспечивающие переход от од­ного качественного состояния объекта к другому (более высо­кому), требуют затрат ресурсов, т. е. инвестиций и времени. С позиции управленческого аспекта для эффективной реализа­ции инновационных процессов и в целом инновационной дея­тельности субъектов рыночной экономики необходимо наличие рынков капитала (инвестиций), новаций, инжиниринга и разви­той инновационной сферы. Инновационный процесс, связанный с обновлением продук­ции (услуг), для разных предприятий (фирм) имеет разные структуры (последовательность выполнения комплексов работ). Инновационный цикл обновления продукции для промыш­ленных предприятий состоит из двух фаз: 1) фазы разработки (научно-исследовательские работы - НИР и опытно- конструкторская разработка - ОКР); 2) фазы реализации (подготовка производства, освоение и за­пуск в промышленное производство новой продукции). Полностью инновационный цикл выполняется в случае крупных и принципиально новых качественных изменений (но­вой сложной продукции, технологии, новой техники). Инновационный цикл разработки и внедрения в практи­ку туристского продукта включает следующие этапы: • исследование; • эксперимент; • обучение кадров для реализации новой услуги и технологи­ческой проработки процесса обслуживания; • организация рекламы и сбыта нового турпродукта. Для производства и всего производственного коллектива процесс обновления продукции (услуг) характерен определен­ной двойственностью: с одной стороны, это объективно необхо­димое условие для развития, достижения успеха на потреби­тельском рынке и обеспечения тем самым финансовой устойчи­вости предприятия, с другой - это источник появления значи­тельных трудностей, связанных с необходимостью решения ряда сложных проблем на этапах подготовки и освоения произ­водства новой продукции. Возникающие проблемы имеют различный характер, но не­своевременное или некачественное решение любой из них при­водит к одинаковому результату - к дополнительным затратам или потере реальной возможности получения дополнительной прибыли. Наиболее характерными из проблем являются сле­дующие. 1. Необходимо определить и обеспечить своевременность: • снятия с производства заменяемой продукции; • подготовки (реорганизации) производства с учетом осо­бенностей изготовления нового продукта, наращивания объемов его выпуска. 2. Развертывание выпуска новой продукции требует повы­шенных затрат на производство. Необходимо находить способы их возмещения для обеспечения рентабельности предприятия. 3. Конструктивно-технологические особенности новых про­дуктов практически всегда связаны с использованием новых материалов, комплектующих и т. п., что требует перестройки системы материально-технического обеспечения предприятия. 4. Необходимо переобучение или пополнение кадрового со­става предприятия специалистами требуемых профессий с уче­том специфики изготовления новых изделий. 5. Процесс обновления является переходным процессом со свойственными ему особенностями, а именно динамичностью производственных показателей и недетерминированностью или частичной детерминированностью работ, выполняемых в этот период. Одна из характерных причин этого связана с тем, что именно в этот период наблюдается наиболее интенсивное изме­нение технической документации, связанное с ее последова­тельной отработкой. Технология реализации инновационных процессов включает использование значительной части общего инструментария ин­новационного менеджмента - различных расчетно-аналитических методов, способов моделирования и форм организации и управления. С этой точки зрения инновационный процесс сле­дует рассматривать как инструмент реализации инноваций. 2. Управление инновационными проектами 2.1. Концепция и принципы проектного управления Инновационная деятельность в развитых странах на совре­менном этапе характеризуется широким распространением кон­цепции проектного управления (Project Management). Основные составляющие такой концепции сведены в общую схему. Сущность концепции состоит в представлении любого целе­вого изменения действующей системы как проекта - долгосроч­ного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установ­ленного бюджета и временных ограничений, представляет собой управление проектами (иначе - проектное управление). Так как осуществляемые изменения систем, как правило, носят характер инновационных преобразований, то речь в данном случае идет об инновационных проектах и управлении инновационными проектами. В отечественной практике такая концепция нашла отражение | в широком применении программно-целевого метода управ­ления при реализации целевых комплексных программ, направ­ленных на достижение конкретных социально-экономических целей. Концепция проектного управления новую методологию оп­ределяет как альтернативную традиционному подходу в органи­зации и управлении инновациями, основанному на распределе­нии работ в соответствии с «жесткой» схемой специализации, зависящей от оргструктуры организации. Принципиальное отличие проектного управления заключает­ся в том, что вся совокупность работ в рамках инновационного цикла планируется и выполняется как единая комплексная про­грамма работ силами специально созданного коллектива испол­нителей с высокой степенью централизации управления. Важ­ной особенностью инновационного проекта и методологии про­ектного управления является их целевая направленность на по­лучение конечного результата (часто коммерческого) с учетом возможных рисков и в условиях жестких рамок налагаемых ог­раничений по срокам его реализации и бюджету. Методология проектного управления основана на ис­пользовании ряда организационных принципов: 1) селективное управление - поддержка проектов по при­оритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержке инноваторов - авторов комплексных проектов; 2) целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей - установление взаимосвязей между потребностями в соз­дании инноваций и возможностями их осуществления; 3) полнота цикла управления проектами - реализация пол­ного цикла процесса управления, предполагающего всю сово­купность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов; 4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами описание полного цикла каждого эта­па формирования и реализации проекта; 5) иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими - представление процессов с раз­ной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии; все' уровни деятельности соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется выше­стоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, проме­жуточные и конечные результаты) процесса на вышестоя­щем уровне обязательны при определении состояний на ниже­стоящем; 6) многовариантность при выработке управленческих ре­шений учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной под­готовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вари­антов комплексного обеспечения работ, учитывая разные соста­вы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей; 7) системность - разработка совокупности мер, необходи­мых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т. д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом; 8) комплексность - разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих дости­жение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта; 9) обеспеченность (сбалансированность) - обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовы­ми, информационными, материальными, трудовыми. Принципы проектного управления предусматривают прове­дение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, от­ветственными за выполнение его отдельных этапов. 2.2. Понятие и сущность инновационного проекта Инновационный проект - комплексное понятие, включающее: • форму целевого управления инновационной деятельностью; • процесс осуществления инноваций; • комплект определенных документов. Как форма целевого управления инновационной деятельно­стью инновационный проект представляет собой сложную сис­тему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на дости­жение конкретных целей на приоритетных направлениях разви­тия науки и техники. Как процесс осуществления инноваций инновационный про­ект - это совокупность выполняемых в определенной последо­вательности научных, технологических, производственных, ор­ганизационных, финансовых и коммерческих мероприятий, в результате которых создается инновационный продукт. Третий содержательный элемент инновационного проекта -это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации Целей проекта. Инновационный проект, будучи особой (проектной) формой инновации, обладает всеми ее основными свойствами. Класси­фикация по видам и жизненный цикл определяют основные особенности инновационного проекта как категории качествен­ной и категории временной. Классификация инновационных проектов. Многообразие возможных целей и задач научно-технического и социально-эко­номического развития предопределяет широкое разнообразие инновационных проектов: по уровню решения - федеральные, президентские, регио­нальные, отраслевые, отдельного предприятия; по характеру целей проекта - конечные по достигаемым результатам и промежуточные, связанные с достижением про­межуточных результатов при решении сложных проблем; по виду потребности - ориентированные на существую­щие потребности или на создание новых потребностей; по типу инновации создание нового продукта, нового метода, нового рынка, нового источника сырья, новой структу­ры управления; по периоду реализации - долгосрочные (более 5 лет), сред­несрочные (от 3 до 5 лет), краткосрочные (менее 3 лет). Жизненный цикл инновационного проекта. Инновацион­ный проект, рассматриваемый как процесс, совершающийся во времени, включает следующие стадии: формирование инновационной идеи - зарождение инно­вационной идеи, формулирование конечной цели, количествен­ная оценка проекта по объемам, срокам и размерам прибыли, определение путей достижения целей, определение величины, источников и форм инвестирования; разработка проекта - поиск решений по достижению ко­нечных целей проекта, сравнительный анализ различных вари­антов достижения целей проекта и выбор наиболее жизнеспо­собного для реализации, разработка плана реализации проекта, формирование команды проекта с оформлением при необходи­мости контрактной документации; реализация проекта - выполнение работ по реализации поставленных целей проекта, контроль выполнения календар­ных планов и расходования ресурсов, корректировка возник­ших отклонений, оперативное регулирование хода реализации проекта; завершение проекта - сдача результатов проекта заказчи­ку и закрытие договоров. Участники инновационного проекта. В зависимости от ви­да, сложности и стоимости инновационного проекта в его реа­лизации могут принимать участие как одна, так и несколько организаций. Каждый из участников проекта принимает на себя обязательства по выполнению конкретных функций и несет определенную ответственность за судьбу проекта. Крупные инновационные проекты характеризуются расши­ренным составом участников: заказчик, проектировщик, руко­водитель проекта, команда проекта, инвестор, поставщик. Формирование команды проекта. Для обеспечения эффек­тивного управления проектом американские исследователи вы­деляют ряд важных моментов, которые должны быть реализова­ны еще в ходе подготовки проекта: • понимание на всех уровнях руководства организационной сути проектного управления; • заинтересованность и поддержка проекта высшим руко­водством организации; • способность подразделений и служб организации адаптиро­ваться к работе в условиях проектного управления; • соответствие руководителя проекта критериям отбора: четкая ориентация на получение конкретных результатов к определен­ному сроку, полное понимание корпоративных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми; • наличие у руководителя качеств полного лидера: автори­тетность, ответственность, умение налаживать и поддерживать деловые контакты. 2.3. Организационные структуры управления проектами Для выполнения специфических функций управления реали­зацией инновационных проектов могут применяться различные организационные формы управления. Наибольшее распростра­нение получили три из них: линейно-функциональная, мат­ричная и проектная. В основе первой формы лежит структурная специализация тематических и функциональных подразделений предприятия и принцип децентрализации управления при выполнении работ в рамках каждого инновационного проекта. На малых предпри­ятиях (фирмах) линейно-функциональная структура управления заменяется линейной. Сущность второй формы заключается во взаимодействии подразделений предприятия в соответствии с матричной сеткой, в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым проектам, а вертикальные - видам работ, выполняемым струк­турными подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяют участие подразделений в конкретных тематических работах. Тематические руководители (руководители проектов) наделя­ются специальными полномочиями в деле координации и регу­лировании всех горизонтальных связей, относящихся к теме (проекту). Третья форма управления, получившая название проектной, специально разработана для методологии проектного управле­ния, она предусматривает создание единого временного коллек­тива специалистов - команды проекта и усиление централиза­ции в управлении реализацией проекта. Рассмотрим более подробно особенности каждой из форм управления инновационными проектами. Линейно-функциональная форма управления. Характеризуется многофункциональностью внутренней струк­туры, совпадающей с организационной структурой предпри­ятия. Основу последней составляют тематические и функцио­нальные подразделения, которые специализируются на отдель­ных видах работ или функциях деятельности и объединяются в единую иерархическую структуру на основе принципа едино­началия. Структурная специализация подразделений характеризуется четким распределением прав и обязанностей, что в принципе способствует обеспечению высокой производительности труда, эффективности работы, типизирует и упрощает организацион­ную структуру и процесс управления на предприятии. Достоинства линейно-функциональной формы управ­ления: • крайне интенсивное использование людских и материаль­ных ресурсов, обусловленное высокой степенью специализации сотрудников и оборудования; • возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники; • возможность широкого использования при реализации ин­новационных проектов унифицированных и стандартизирован­ных решений и конструкций; • удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией; • лучшая адаптация молодых специалистов и большие воз­можности для профессионального роста отдельных специали­стов в составе постоянного творческого коллектива. Недостатки линейно-функциональной формы управ­ления: » сложность планирования, контроля и оперативного регу­лирования хода выполнения исследовательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подраз­делений, каждое из которых имеет свои собственные, локаль­ные цели; • большой объем необходимой технической и плановой до­кументации (частных технических заданий, сметных калькуля­ций, заявок, планов и т. п.); « необходимость большого количества согласований на го­ризонтальных уровнях; • низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства; » неопределенный характер ответственности за взаимоотно­шения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего параллелизма; • распределение объема работ между подразделениями, обу­словливающее замедление и усложнение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирова­ния на изменение обстановки в организации; • соперничество между руководителями на линейных уров­нях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации; » обострение проблемы эффективного управления реализа­цией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности. Сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы, они могут оказаться несостоя­тельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. Таким образом, при решении ком­плексных и сложных научно-технических проблем с участием большого количества чисто функциональных подразделений перечисленные недостатки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной. Матричная форма управления. Применяется, как правило, для проектов с продолжительностью цикла до двух лет. Суть матричной формы заключается в подборе в проектную команду специалистов из тематических и функциональных под­разделений предприятия на временной контрактной основе.
Руководитель предприятия
Руководитель предприятия
Функциональные руководители
Руково­дители проектов:А Б ВМар­кетингФи­нансыРазра­боткаТех­ноло­гияПро­извод­ство
Существуют две разновидности матричной формы управ­ления: \) проектно-матричная форма, характеризующаяся тем, что сотрудники подразделений предприятия передаются при выполнении проекта в прямое подчинение руководителю инно­вационного проекта на все время его реализации. Руководитель проекта, наделенный всеми правами распорядительства, опреде­ляет непосредственные задания всем исполнителям, контроли­рует и координирует их деятельность, т. е. единолично осуществляет общее руководство работами по проекту. Руководитель подразделения следит лишь за тем, чтобы общее количество работников данной специальности соответствовало потребно­стям предприятия, распределяет специалистов по проектам, оказывает своим работникам необходимую методическую по­мощь и осуществляет общее руководство административного характера. Применение проектно-матричной структуры эффективно в случаях, когда организация выполняет ограниченное количе­ство сложных, существенно отличающихся друг от друга про­ектов, требующих высокого качества работ, для выполнения которых целесообразно использовать отдельных, не участвую­щих в других проектах специалистов; 2) функционально-матричная форма, характеризующаяся тем, что специалисты, привлеченные к работам по проекту, не подчиняются полностью руководителю проекта, а действуют в рамках двойного подчинения. На руководителя проекта возла­гается общее квалифицированное руководство. Он определяет, что и когда должно быть выполнено, а руководители подразде­лений - кто конкретно этим будет заниматься. Руководители подразделений отвечают за квалификацию специалистов, их профессиональный рост, оплату труда, повышение квалифика­ции и т. п. Такой вариант разделения полномочий позволяет возложить на руководителя проекта ответственность за основ­ные, промежуточные и конечные результаты проектирования, сохраняя при этом сложившуюся на предприятии систему раз­деления и кооперации труда. Достоинства матричной формы управления: • гибкость в формировании и реорганизации команды при осу­ществлении необходимых изменений в процессе деятельности; • отсутствие дублирования функций вновь созданной коман­ды и постоянно действующих подразделений фирмы; • наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне», которые после завершения работы в команде проекта воз­вращаются в свои функциональные подразделения. Недостатки матричной формы управления: • руководитель проекта не обладает непосредственной адми­нистративной властью над членами своей команды, сохраняю­щих свою административную принадлежность к функциональ­ным подразделениям, т. е. нарушается принцип единоначалия; • короткие сроки реализации проекта затрудняют формиро­вание «командного духа»; • двойственность положения участников и временный харак­тер их работы способствуют возникновению конфликтных си­туаций по вопросам распределения специалистов и ресурсов внутри предприятия. Проектная форма управления. Представляет со­бой качественно новую схему взаимодействия между подразде­лениями и исполнителями проекта и используется для управле­ния крупномасштабными проектами в течение длительного сро­ка (более 2 лет). В этой организационной форме в большей степени реализу­ются требования системного подхода к управлению, в соответ­ствии с которым вся совокупность работ, обеспечивающих ре­шение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся на предприятии иерархии подчинения, а в плане достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. В проектной структуре для решения задач проекта создается специальная рабочая группа (команда проекта) из специалистов различных служб, административно подчиненных руководи­телю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадрами и обеспечивается ресурсами в объеме, необходимом для выпол­нения всех основных работ по проекту. С точки зрения кадрово­го состава команда крупного проекта может представлять собой уменьшенную копию оргструктуры предприятия. После завер­шения работ по проекту команда подлежит расформированию. Соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразде­ления. Организация работ по проектам в рамках такой формы управления характеризуется высокой оперативностью и быстро­той реализации разработок, поскольку команда проекта ответст­венна, как правило, и за их внедрение в сферу использования. Преимущества проектной формы управления достаточно убедительны: • по сравнению с другими ранее рассмотренными структу­рами управления, в условиях которых руководители тематиче­ских и функциональных подразделений вынуждены участвовать в нескольких проектах одновременно, в проектной структуре все усилия руководителя проекта и команды исполнителей кон­центрируются на решении одной единственной задачи; • реализуется принцип единоначалия, поскольку все члены команды полностью ориентированы на проект и его руководи­теля; • длительность реализации проекта способствует формирова­нию определенного его статуса и имиджа на предприятии, а сле­довательно, возможности приоритетного выделения ресурсов. Однако и такая структура имеет ряд существенных недос­татков: • наличие своеобразных филиалов функциональных отделов предприятия внутри проектной команды, что приводит к дубли­рованию функций, перерасходу ресурсов и времени. А пересе­чение функций и полномочий команды с основными функцио­нальными отделами является источником повышенной конфликтности при распределении полномочий между проектным и организационным уровнями предприятия; •отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды, а также усилий по поддержанию эффективности работы проект­ной группы в течение длительного времени; • длительные отрывы специалистов от творческих коллекти­вов своих подразделений, что отрицательно сказывается на их профессиональном росте; • сложность формирования команды, обусловленная тем, что люди прежде не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а от них требуется эффективность и слаженность в рабо­те. Необходимо время, чтобы внутри группы развилось чувство команды и сформировались общие нормы, стандарты и ценности. Создание команды проекта происходит в несколько этапов. 1. Формирование. Члены команды собираются вместе с чув­ством настороженности и принужденности. Главные трудности на этом этапе обусловлены: • личными ощущениями; • взаимоотношениями в команде; • определением места проектной команды внутри предпри­ятия. 2. Период срабатываемости участников. В ходе совместной работы члены команды начинают понимать, что они используют различные подходы и методы реализации проекта. Для этапа срабатываемости команды характерны следующие проблемы: трудности работы команды (перекладывание полномочий, неслаженность в действиях на первых порах); • проявление характеров (лодыри и неформальные лидеры, властолюбивые участники); • обсуждение проблем (споры по любому поводу); • ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов); • сложные взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаи­моподдержки и доверия). 3. Период нормального функционирования. Является наи­более продолжительным и наиболее продуктивным для проекта, поскольку каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта. 4. Реорганизация. Состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специали­стов, перераспределении должностных обязанностей, что обу­словлено внутренним и внешним окружением проекта. Это яв­ляется нормальным процессом развития команды. 5. Расформирование команды. Главное на этом этапе - чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работой и готовы были работать вместе и в дальнейшем. Как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в коман­ду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект. 2.4. Финансирование инновационных проектов В условиях рыночных отношений система финансирования инновационных проектов и инновационной деятельности в це­лом имеет свою специфику и выступает как составной элемент финансовой политики государства. Эта система призвана обеспечивать решение следующих важнейших задач: 1) создание необходимых предпосылок для быстрого и эф­фективного внедрения технических новинок во всех звеньях на­роднохозяйственного комплекса страны, обеспечение ее струк­турно-технологической перестройки; 2) сохранение и развитие стратегического научно-техниче­ского потенциала в приоритетных направлениях развития; 3) создание необходимых материальных условий для сохра­нения кадрового потенциала науки и техники, предотвращения его утечки за рубеж. В мировой практике в сферах научно-технической и иннова­ционной деятельности широко используются следующие фор­мы и источники финансирования. 1. Госбюджетное финансирование - ассигнование за счет федерального и регионального бюджетов. Выделяя средства из бюджета, государство получает воз­можность ускорять инновационные процессы, ориентировать их в нужном направлении и способствовать общему повышению эффективности использования ресурсов, формированию инно­вационного климата. Госбюджетное финансирование производится через специа­лизированные государственные некоммерческие фонды, такие как Российский фонд фундаментальных исследований, Фонд со­действия развитию малых форм предприятий в научно-техниче­ской сфере, Федеральный фонд производственных инноваций. 2. Внебюджетное финансирование: средства специальных внебюджетных фондов финансиро­вания; • собственные средства предприятий; • средства, мобилизуемые путем эмиссии ценных бумаг; • финансовые ресурсы различных типов коммерческих струк­тур (инвестиционных компаний, коммерческих банков, страхо­вых обществ, финансово-промышленных групп и т. п.); • кредитные ресурсы специально уполномоченных прави­тельством инвестиционных банков; • иностранные инвестиции промышленных и коммерческих фирм и компаний; • средства национальных и зарубежных научных фондов; • частные накопления физических лиц. 3. Финансовый лизинг. Данная форма финансирования нахо­дит применение прежде всего при решении задачи быстрого промышленного освоения крупных инновационных проектов, требующих приобретения дорогостоящих станков, оборудова­ния, уникальной контрольно-измерительной и вычислительной техники, энергетических установок, транспортных средств и т. п. Именно здесь получили развитие принципиально новые виды связей между производителем и потребителем сложной продукции, основанные на долгосрочной аренде или лизинге. Фактически финансовый лизинг - это нечто среднее между арендой и кредитом, рассрочкой и прокатом. В современной хозяйственной практике лизингу как особому виду предприни­мательской деятельности, направленной на инвестирование вре­менно свободных или привлеченных финансовых средств, свой­ствен трехсторонний характер взаимоотношений между тремя организациями: • лизингодателем (собственником имущества); • лизингополучателем (пользователем преимущества); • поставщиком имущества (продавцом имущества лизинго­дателю). Механизм лизинга действует следующим образом. По дого­вору финансовой аренды (лизинга) арендодатель (лизингода­тель) обязуется приобрести в собственность обусловленное до­говором имущество у определенного продавца и предоставить это имущество арендатору (лизингополучателю) за плату во временное пользование для предпринимательских (инновацион­ных) целей. При этом право собственности на указанное имуще­ство на весь срок договора сохраняется за арендодателем и учи­тывается на его балансе. По истечении срока лизингового дого­вора (периода лиза) и выплаты арендатором полной стоимости имущества и оговоренных процентов оно становится его собственностью либо, если это оговорено условиями договора, воз­вращается лизингодателю. 4. Венчурное финансирование. Представляет собой меха­низм кредитования и финансирования инноваций любого типа, проводимых, в частности, небольшими и вновь создаваемыми малыми инновационными предприятиями. Венчурный капитал - рисковый капитал, формируемый с привлечением личных средств инвесторов, средств пенсион­ных и благотворительных фондов, страховых компаний, сво­бодных средств крупных корпораций. По характеру венчурное финансирование является риско­вым финансированием, т. е. не дающим каких-либо гарантий на возврат вложенных в инновационные процессы инвестиций. Расчет делается на творческую «удачу», на реализацию ради­кальных инноваций, на окупаемость инвестиций с высокой нор­мой прибыли. 2.5. Экспертиза инновационного проекта Главная задача экспертизы сводится к анализу перспективно­сти инновационных решений, оформленных в виде проекта, экономической целесообразности и рискованности инвестиций на основе интегральной оценки инноваций и условий, в которых они будут осуществлены. На основании положительного ре­зультата экспертизы принимаются необходимые решения по реализации проекта с определением источника, формы и объема финансирования. Процесс оценки и отбора инвестиционных предложений на конкурсной основе осуществляется, как правило, по многосту­пенчатой схеме. Этап 1. Предварительная экспертиза инвестиционной за­явки. Предназначена для определения соответствия инвестици­онного предложения, оформленного в виде заявки, целям, при­оритетам и предназначению источника финансирования. Это со­ответствие выявляется путем сопоставления приоритетов, суще­ственно важных для инвестора, и конечных результатов проекта. Варианты приоритетов: общественная и социальная значимость проекта; • соответствие проекта целям, задачам и финансовым воз­можностям инвестора; • рыночный потенциал создаваемого продукта; • прибыль, уровень риска и период окупаемости проекта; • экологичность и безопасность проекта, соответствие зако­нодательству. Распространенной причиной отклонения на первом этапе экспертизы заявок на инвестирование является несоответствие инновационного проекта целям, задачам, финансовым нормам и возможностям инвестора. Этап 2. Независимая (внешняя) экспертиза бизнес-плана инновационного проекта. Назначение - всесторонняя ком­плексная оценка инновационного проекта (преимуществ и не­достатков) на основе детального анализа представленного биз­нес-плана и отбор наиболее перспективных проектов для фи­нансирования из числа успешно прошедших этап предваритель­ной экспертизы. Для анализа инновационных проектов используются динами­ческие методы оценки экономической эффективности, основан­ные на дисконтировании денежных потоков. Финансово-экономическая оценка инновационного проекта является основой для принятия окончательного решения о его финансировании и реализации. Следует отметить, что решение о поддержке проекта должно приниматься также с учетом дру­гих оценок и критериев, которые в каждом конкретном случае формируются исходя из целей, стоящих перед участниками про­екта, условий реализации проекта и связанного с ним рисками, другими факторами, часто не имеющими количественного зна­чения. В связи с этим процедура оценки и отбора инновацион­ных проектов должна включать как формальные методы расчета количественных показателей экономической эффективности, так и неформальные, экспертные методы анализа различных аспектов проекта. Заключительный этап экспертизы состоит в определении оп­тимального сочетания различных форм финансирования и раз­личных источников на разных этапах жизненного цикла проек­та. При этом ставятся цели: 1) снизить риск за счет его распределения между участника­ми проекта и инвесторами; 2) провести оценку коммерческой эффективности проекта, выявить степень заинтересованности потенциальных потреби­телей и их готовность инвестициями поддержать реализацию проекта; 3) оценить возможности предоставления налоговых льгот, которые можно было бы использовать в виде инвестиционного кредита. Список использованной литературы: 1. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент, Учебное пособие. Изд., Таганрог: ТРТУ, 1998г. 2. Менеджмент туризма: основы менеждмента. Изд.: М. «Финансы и статистика», 2003г. 3. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Москва, Бук Чембер Интернешнл, 1992г.