Каталог :: Туризм

Книга: Кадровый менеджмент

     2.6 Высвобождение персонала
Высвобождение персонала охватывает все меры, с помощью которых сокращается
излишний персонал как в количественном, так и во временном отношении. Оно
может быть обусловлено спадом сбыта, сезонными колебаниями, рационализацией,
механизацией или автоматизацией производства.
     Различаются два вида высвобождения рабочей силы:
     Внутрифирменное высвобождение рабочей силы
Численность персонала приводится в соответствие с потребностью путём
изменения существующих трудовых отношений, без сокращения численности
персонала. Это может происходить следующим образом;
• сокращение объёма сверхурочной работы            .      -
• введение гибкого рабочего времени, т.е. ежедневный, еженедельный,
ежемесячный и ежегодный объём рабочего времени не всегда составляет
одинаковое количество часов, но в среднем достигает согласованного объёма
рабочего времени в соответствующий интервал. Этого можно добиться, например,
' посредством
• изменения режима работы должностей, работающих полный рабочий день, в режим
работы неполный рабочий день,
• установления отпуска,
• перевода сотрудников на другое рабочее место
     2. Высвобождение рабочей силы, связанное с увольнениями
Численность персонала приводится в соответствие с потребностью путём
расторжения существующих трудовых отношений. Таким образом происходит
сокращение штатов. Высвобождение рабочей силы, связанное с увольнениями,
может производиться путём:
• использования текучести рабочей силы, т.е. должности, которые освобождаются
вследствие расторжения трудовых договоров, ухода сотрудников на пенсию или
смерти сотрудников, больше не замещаются или замещаются лишь сотрудниками
фирмы
• заключения специальных соглашений о расторжении трудовых договоров, на
основе которых трудовые отношения расторгаются в определённый срок и по
обоюдному согласию
• увольнения по инициативе предприятия
До увольнения сотрудника - в зависимости от причины увольнения -ему должен
быть вынесен выговор. В нём необходимо настоятельно указать сотруднику на его
проступок и потребовать от него измененить своё неправильное поведение.
Причинами выговора могут, например, быть:
• употребление спиртных напитков во время работы, несмотря на запрет,
• отказ от выполнения работы,
• значительное количество ошибок в работе,
• чрезвычайно медленная работа,
• нарушение рабочего климата,
• невежливое обращение с клиентами,
• повторные опоздания.
При формулировании выговора следует учитывать:
• проступок должен быть чётко обозначен, т.е. необходимо точное описание
фактов с указанием места и времени;
• необходимо обратить внимание на то, что такое поведение не одобряется;
• следует указать на то, что в повторном случае гроз.ит . расторжение
трудовых отношений.
     Увольнение: При увольнении предприниматель обязан соблюдать определённые
законодательные положения, в особенности, сроки расторжения трудовых договоров.
     Постоянно уточняйте, каковы действующие сроки расторжения трудовых договоров
в России. Учтите, что законы - особенно в период общественных перемен - часто
могут изменяться.
Принципиально различают два вида увольнений:
     1. Увольнение с соблюдением сроков
Это увольнение, при котором соблюдаются все сроки расторжения трудового
договора.
      2. Увольнение  без предупреждения 
Оно называется увольнением без предупреждения, потому что не нужно соблюдать
обычно принимаемые во внимание сроки расторжения трудового договора. Условием
является наличие важной причины. Такими причинами могут, например, быть:
:» кража, не являющаяся мелким проступком,          ;
• нечестность со стороны доверенного лица,
• проступки, преследуемые законом,
• грубые служебные упущения,
• применение физической силы.                       ,
     Общие выводы (разделы 1,2)
1. Кадровое хозяйство - это совокупность функций, связанных с управлением
персоналом на предприятии. Типичными функциями, связанными с управлением
персоналом являются: планирование, привлечение, подбор, использование,
развитие, управление, вознаграждение, оказание поддержки и организационно-
административное управление персоналом.
2. Кадровый менеджмент включает планирование, руководство, мотивацию и
использование, а также развитие сотрудников, чтобы посредством
калькулированных издержек достичь экономических и социальных целей.
3. Планирование персонала охватывает планирование потребности в кадрах,
планирование привлечения персонала, планирование подбора персонала и
планирование расстановки кадров.
4. Потребность предприятия в кадрах определяется как внешними, так и
внутрифирменными факторами,
5. Привлечение персонала принципиально может происходить двумя -путями:
внутренним, в рамках предприятия и внешним, за пределами предприятия.
6. Инструментами внутреннего поиска персонала являются: объявления
внутрифирменного конкурса на замещение вакантной должности,
перемещение/перевод сотрудников, совершенствование и повышение квалификации
сотрудников с целью выполнения ими новых видов деятельности или работы на
новых рабочих местах.
7. Привлечение персонала со стороны часто осуществляется с
использованием следующих инструментов: публикация объявлений о наличии
вакантных мест в органах печати, рассмотрение заявлений о приёме на работу,
полученных без предложения вакантных мест (объявления о поиске работы),
государственная служба занятости и рекрутерские фирмы, контакты со школами и
центрами профессиональной подготовки.
8. Самой распространённой формой внешнего поиска персонала является
публикация объявлений о наличии вакантных мест в органах печати.
9. При публикации объявления о наличии вакантных мест следует определить
содержание, публикующие объявление органы печати, сроки, вид и оформление
объявления.
10.Подбор персонала включает, как правило, следующие шаги:
разработка перечня специальных требований к должности, анализ претендентов,
разработка требований к способностям претендентов, определение пригодности
претендентов, приём на работу.
11.Использование кадров включает: замещение вакантной должности, перемещение
сотрудников по службе или перевод на другое место работы, высвобождение
рабочей силы и сокращение штатов, планирование рабочего времени.
12.Целями оценки персонала являются возможность объективизации работы с кадрами,
улучшение качества управления, формирование единой стратегии поведения в
процессе управленческой деятельности, лучшее использование потенциала и
повышение результативности.___
     Комплекс заданий (разделы 1,2)
     1. Что вы понимаете под кадровым хозяйством?
2. Какие функции, связанные с управлением персоналом, должны выполняться на
предприятии в условиях рыночной экономики?
     3. Каково содержание управления персоналом?
4. Что является предметом планирования персонала?
5. Почему значение планирования персонала на малых и средних предприятиях
возрастает?
6. Назовите пути оптимизации кадровых структур. ':. ^ "•-.
     7. 0 каких отраслях экономики, в первую очередь, должны. • создаваться
новые рабочие места?
8. Какие факторы оказывают влияние на потребность в персонале?
9. Какое минимальное количество данных необходимо для планирования персонала?
10. Что понимается под потребностью в кадровом резерве и как её можно
определить?
11. Какие виды потерь рабочего времени по производственным причинам вам
известны?
12. Назовите признаки внешнего и внутреннего поиска персонала.
13. Назовите инструменты внутреннего привлечения персонала. •-
14. Какие пути внешнего поиска персонала вам известны?
15. Назовите преимущества и недостатки внешнего и внутреннего поиска персонала.
16. Из каких элементов состоит объявление о наличии вакантных мест?
17. Каково содержание объявления о наличии вакантных мест?
18. Назовите органы печати, публикующие объявления.
     19. Какие правила оформления объявлений следует учитывать?
20. По каким критериям следует анализировать предложение вакантных должностей?
21. Назовите шаги подбора персонала.
22. Какие документы, прилагаемые к заявлению о приёме на работу. вам известны?
23. Как можно определить пригодность претендентов?
24. Назовите приоритетные пункты содержания перечня специальны. требований к
должности.
25. Как следует подготовить введение новых сотрудников в курс дела?
26. Назовите задачи оценки персонала.
27. Опишите 5 целей оценки персонала.
28. Какие критерии оценки персонала вам известны?
     29. Опишите как минимум 3 источника возникновения'ошибок при оценке персонала.
30. Каковы приоритеты расстановки кадров?
31. Назовите этапы действий при переводе персонала на другую должность внутри
предприятия
     3 Развитие персонала
Развитие персонала служит приобретению такой квалификации, которая необходима
для оптимального выполнения настоящих и будущих задач на предприятии.
     Чтобы ответить на вопрос, каковы функции, содержание и цели развития
персонала, проработайте вначале следующие три схемы:
     Схема 26- Цели развития персонала                          ;
•   Выдвижение наиболее пригодных сотрудников
•   Передача новых знаний, нового опыта ' ;
•   Обеспечение квалифицированной подрастающей смены ; с <
•   Улучшение стратегии поведения руководителей и молодых
руководителей в процессе управленческой детельности
•   Сокращение текучести
•   Повышение имиджа предприятия на рынке труда
     
СегодняЗавтра

Руководитель

• Настойчивость

• Принятие решений • Деловая компетенция • Определение целей

Тренер, образец и лицо, ответственное 'за развитие персонала

• Умение слушать • Социальная поддержка • Идеи = действия • Положительный образ мыслей • Поддержка сотрудников

Схема 27- Изменение системы ценностей
ВчераСегодня
• Пунктуальность • Трудолюбие • Выполнение того,что необходимо • Исполнение обязанностей • • Адаптация • Дисциплина

Работа в коллективе • Наличие собственного мнения • Накопление опыта • Участие • Откровенность • Умение слушать

Схема 28- Планирование расстановки кадров

Планирование расстановки кадров

1.Планирование замещения должностей: использование кадров длительное время2.Краткосрочное и временное использование кадров

В краткосрочном и средне­срочном плане:

целевая группа: отдельные сотрудники

В долгосрочном плане:

целевая группа; функцио­нальные группы (напр., мастера, секретари, продавцы)

Компенсирующая функция (напр., в последние дни месяца, сезон) ' функция преодоления кратковременных трудностей (напр., во время отсутствия сотрудников, текучесть) управляющая функция (напр., цикл обработки)
Задачи планирования расстановки кадров Реализация целей предприятия в значительной мере зависит от того, насколько удаётся включить "фактор человек" в производственный процесс предприятия, а именно: . . • фактически необходимое количество сотрудников • в нужное время • в нужном месте . • с требуемой квалификацией • с соотвествующей ориентированной на цели предприятия мотивацией Следовательно, задачей планирования расстановки кадров является обеспечение оптимальной расстановки сотрудников в соответствии с выполняемым объёмом работы, Масштабом для оптимальной расстановки сотрудников является: • с одной стороны, как можно более полное соответствие между специальными требованиями к должности, вытекающими из выполняемых задач, и пригодностью выбранного сотрудника, • с другой стороны, как можно более высокая степень мотивации предусмотренного сотрудника, следствием чего является желание по-настоящему выполнить запланированную для него постоянную или временную работу и добиться поставленных целей. Так как расстановка кадров является не чем-то застывшим, а динамическим процессом, следует расчленить планирование расстановки кадров на следующие части: • замещение имеющихся или новых постоянных рабочих мест с использованием внутрифирменного или независимого от предприятия планирования привлечения рабочей силы • при сокращении потребности в персонале перевод высвобожденных сотрудников на другие рабочие места или же их переподготовка на основе плана развития персонала • принятие мер по интеграции новых или переведённых сотрудников (напр., знакомство с предприятием, введение в курс дела) руководителями, шефами или путём планирования развития _персонала Из всего комплекса задач мы сконцентрируем своё внимание на двух задачах менеджмента: • развитие персонала путём объявления внутрифирменного конкурса на замещение вакантных должностей • развитие персонала путём удовлетворения потребностей сотрудников Одним из инструментов развития персонала является внутрифирменный конкурс на замещение всех вакантных должностей на предприятии. С помощью следующей схемы ознакомьтесь с наиболее важными элементами объявления конкурса на замещение вакантной должности и запомните вытекающие из этого задачи для менеджмента. Это необходимо вам также для выполнения учебного задания. Задачи менеджмента при объявлении конкурса на замещение вакантной должности 1. Сотрудники и, прежде всего, руководящие кадры должны быть заранее проинформированы о смысле и целях внутрифирменного конкурса на замещение вакантной должности, а также о предусмотренном порядке его проведения. Так как это, в первую очередь, касается компетенции руководящего звена, оно заранее должно получить возможность изложить свою позицию и обсудить этот вопрос. 2. Для внутрифирменного конкурса на замещение вакантной должности подходят те рабочие места на предприятии, которые дают претендентам на них возможность получить более высокую зарплату или представляют для них продвижение по службе. 3. Как правило, нет необходимости в проведении конкурса для следующих должностей: • должности для начинающих, а также работа в самых низкооплачиваемых тарифных группах, • должности, требующие особых личных качеств и профессиональной квалификации, которыми сотрудники на предприятии не обладают, • должности, кандидаты на замещение которых, в силу их важности, должны быть заранее запланированы и в течении длительного периода времени соответственно подготовлены для вступления в эту должность (напр., руководящие должности), • должности, предусмотренные в рамках постоянного планирования и содействия профессиональной ' .., . подготовке молодых специалистов как места для их подготовки, и на которых, соответственно, происходит постоянная смена персонала, рабочие места, 'которые необходимо быстро занимать, или которые зарезервированы для определённых групп сотрудников, как, напр., пожилых или инвалидов. 4. Если на предприятии есть совет трудового коллектива и он требует введения внутрифирменного конкурса на замещение вакантной должности, то с ним следует договориться о чётком разграничении рабочих мест и/или должностей, охватываемых внутрифирменным конкурсом, которое в должной мере учитывало бы фактические производственные условия на данном предприятии. 5. При проведении конкурса на замещение вакантных должностей как внутри, так и за пределами предприятия, первой должна появиться информация о внутрифирменном конкурсе.[ 6. Выбор подходящего претендента производится согласно масштабам, которые обычно применяются на данном предприятии при приёме на работу. 7. Хотя работодатель при наличии претендентов со своего предприятия и со стороны по закону не обязан отдавать предпочтение своему кандидату, всё же из соображений кадровой политики рекомендуется это сделать, если претенденты имеют равные предпосылки. 8. Если сотруднику на его заявление необходимо дать отрицательный ответ, то сделать это следует в личной беседе, в ходе которой также подробно сообщаются причины отрицательного ответа. Чтобы в этом случае свести недовольство к минимуму, целесообразно, кроме того, с самого начала обратить внимание сотрудников на то, что, как и при участии в любом конкурсе вне предприятия, при внутрифирменном конкурсе они находятся в состоянии конкуренции с другими претендентами. • . 9. Для предприятия рекомендуется сформулировать принципы и порядок проведения внутрифирменного конкурса на замещение вакантной должности. В их разработке не требуется участия совета трудового коллектива, однако целесообразно заранее ознакомить его с ними. Развитие персонала может быть успешным только в том случае, если при этом учитываются потребности сотрудников и менеджментом принимаются надлежащие меры для удовлетворения этих потребностей - в рамках, как правило, ограниченных возможностей предприятия. А теперь внесите в нижеследующую схему (см. образец) те меры предприятия, с помощью которых можно удовлетворить перечисленные ниже потребности сотрудников (вашего персонала). .Сравните ваш ответ с ключом на.зеленых страницах. Схема 31 - Потребности сотрудников и возможности их удовлетворения * Возможные ответы на тренировочное задание -
ПотребностиВозможности их удовлетворения на предприятии
Самореализация• программы по повышению квалификации • свободное распределение рабочего времени (напр., скользящий график рабочего времени) • job enrichment (обогащение содержания трудовой деятельности) i • job enlargement (расширение сферы трудовой деятельности) • возможность организации работы с учётом собственных представлений ^ .'' • участие в принятии решений :; • вариация степени достижения целей
Уважение• возможности продвижения по службе • присвоение почётных званий и статусов • зарплата и должностной оклад (символический характер) • служебная машина • делегирование ответственности и полномочий самостоятельного приниятия решений • обширная информация • вынесение благодарности и выражение признательности • участие сотрудников в прибыли предприятий
Социальные потребности• работа в коллективе • хорошие возможности коммуникации (напр., большое офисное помещение, телефон на рабочем месте) • конференции • заводские праздники и совместные экскурсии • хорошее отношение руководитель - сотрудник • стиль руководства • заводская газета |:
Потребности в защите• гарантия рабочего места (более длительные сроки для расторжения трудовых договоров) • гарантии для пожилых сотрудников(запрет на увольнение, пенсии) • страховки • фонды поддержки сотрудников, • чёткие правила и предписания, • уверенность в экономическом будущем предприятия, • предсказуемость поведения руководителей
Физиологические потребностизарплата и должностной оклад

пособия и услуги социального характера со

стороны предприятия

• •создание оптимальных условий на рабочем месте (свет, воздух, снижение шума и т.д.) столовая/дотации на питание,

• •медицинское обслуживание, курортное лечение возможности занятия спортом и организации

досуга предоставление возможности покупки

товаров по сниженным ценам и более

дешёвой жилплощади, скидки для персонала ; :

дотации на квартплату ' .

ссуды

4 Управление персоналом Кадровый менеджмент на предприятии осуществляется как в материально- техническом отношении, так и в отношении к людям. Ведь.сотрудник предприятия - это не просто „производственный фактор труд" как таковой: если он призван помочь при реализации на предприятии принципа экономической эффективности и постоянно думать и действовать, ориентируясь на результат труда, отдавая всю свою личность труду, то управление персоналом должно учитывать это обстоятельство, Управление персоналом реализует через руководителей установленные руководством предприятия организационные цели и стратегии/решения на отдельных иерархических уровнях. Оно должно обеспечить» г. существование предприятия и дать работающим возможность обеспечить их жизненные потребности и развивать, их способности. Для решения этих управленческих задач руководители предприятия наделяются ответственностью в сфере управления и необходимыми компетенциями. Для руководителя современный кадровый менеджмент и развитие персонала всегда означает кооперативную деятельность по управлению, так как руководство людьми на предприятии является очень комплексной задачей. Она, как правило, включает следующие составные части: • определение целей и задач, / • выявление приоритетов, • организация и формирование работы по созданию предпосылок для достижения цели, • установление ответственности для целенаправленного и эффективного управления поведением сотрудников, • оценка и/или прогнозирование актуального и перспективного развития (и его шансы), • оказание личного влияния, - при выявлении возникающих проблем и проявлении инициативы по их решению, - на поведение сотрудников с целью выполнения поставленных задач, заключающихся, как правило, в поиске, нахождении, принятии, реализации и контроле решений, а также в оценке результатов и их последствий. Актуальное и конструктивное управление и развитие персонала должно ориентироваться на следующие кооперативные цели и содержание труда, содействующие производительности и развитию личности: • ' привлечение (компетентных) сотрудников к планированию заданий и нахождению решений, • передача способным сотрудникам частичной функциональной ответственности, ; • предоставление сотрудникам определённой свободы действий и принятия решений в процессе работы, • установление целей работы совместно с сотрудниками, • оказание консультационной помощи и поддержки сотрудникам в работе, ; ; • организация активного общения между руководителями и сотрудниками, : • содействие профессиональному росту сотрудников и .как м9жно более полный учёт их личных интересов. Сравнительная схема по современному управлению персоналом продемонстрирует вам, на что стоит обратить особое внимание. Схема 32- Сопоставление традиционного и современного управления персоналом
Традиционное управление:Современное управление:
Управление со стороныЛичная ответственность за управление кадрами
Качество контролируется извнеЛичная ответственность за качество
Оптимизация отдельных участке и узкоспециализированное мышлениевПонимание взаимосвязей
Производительность за счёт разделения труда и рутиныПроизводительность за счёт гибкости
ДеквалификацияКвалификация
Тенденция к авторитарному стилю руководства Кооперативный стиль управления (участие сотрудников в принятии решений)
Изменения рамочных условий, изменение системы ценностей в обществе и экономике, а также изменяющиеся цели управления персоналом ведут к возникновению новых ситуаций и конфликтов в кадровом менеджменте. Сюда, в частности, относятся: - значительное сокращение штатов. - новые концепции управления в ходе приватизации государственных предприятий. - особенности управления персоналом в условиях "санации при одновременном резком сокращении штатов и ограничении зарплаты. Проблемы в управлении персоналом 1. Управление персоналом в период сокращении штатов. Правильное управление персоналом в период его резкого сокращения особенно сложная задача. В этой, как правило, социально и психологически напряжённой обстановке перед менеджментом стоит дополнительная задача • мотивации оставшихся сотрудников; • значительного повышения производительности сотрудников (количество, качество, сервис); • содействия идентификации сотрудников с предприятием в рамках новой культуры предприятия. При этом речь идёт не только о „верности", а более того - об идентификации с ним даже тогда, когда часть персонала должна быть уволена и когда имидж предприятия временно не высок. 2.Управление персоналом в период приватизации Соответственно различным формам, в рамках которых проводится приватизация, требуются также специфические концепции руководства персоналом. При вычленении отдельных подразделений предприятия важны, прежде всего, способность и мотивация сотрудников к реализации производственно- экономических концепций нового „уменьшенного" предприятия. Управление персоналом, прежде всего, должно укреплять в сотрудниках готовность не ждать покупателя, а самим „отщеплять" конкурентоспособные части предприятия и создавать новые акционерные общества. При МВО (Management Buy Out) в центре внимания находится мотивация руководителей, которые должны решиться совершить „прыжок" в предпринимательскую самостоятельность, взять на себя риск и справиться с трудностями в первые годы, требующие необычайно высокого напряжения и очень интенсивной работы.' Следовательно, для руководства предприятия управление персоналом должно быть инструментом выбора сотрудников, ' . готовых взять на себя риск, а также инструментом обеспечения информационного потока. 3.Управление персоналом в процессе санации. По многочисленным причинам (напр., бремя старых долгов, экологическая нагрузка, конъюнктура, ситуация на рынке) многие предприятия в ближайшем будущем не смогут найти себе покупателя/инвестора. По социальным и общественно-политическим причинам не все эти предприятия могут быть ликвидированы. Преобладающая часть из них, будучи предприятием, подчинённым ведомству по управлению имуществом, будет стоять перед задачей. основательной санации с целью их последующей приватизации. Отсюда вытекают следующие специфические проблемы управления персоналом на подлежащих санации предприятиях, подчинённых ведомству по управлению имуществом: ; • Управление персоналом должно быть направлено, прежде всег0( на повышение производительности труда сотрудников (стимулирование результативности труда относительно количества, качества и сервисных услуг, санкционирование отклонений). • Оплата персонала должна строго зависеть от доходов предприятия - оплату можно повышать лишь тогда, когда будет достигнуто повышение производительности. • Следует предпринять определённые шаги, побуждающие большую часть занятых уйти с предприятия. Если учитывать социальный фактор, то в этом случае следовало бы направлять "лишних" сотрудников на курсы повышения квалификации или профессиональной переподготовки с тем, чтобы они _ воспользовались этими „мостиками" для устройства на постоянную работу. С целью углубления изученного в учебном пособии „ Управление^ предприятием" мы предлагаем вам ознакомиться с принципами кооперации, делегирования, руководства. Кооперативное руководство: является предпринимательской задачей первостепенной важности на всех уровнях управления предприятием. Его реализация и эффективность зависят от множества комплексно действующих материальных и личностных предпосылок. К ним относятся: • предпринимательская и кадровая политика, соответствующая общественным и рыночным требованиям; • делегирование задач, установление полномочий и ответственности, • основанное на современных принципах управление со стороны руководства, • активная деятельность сотрудников. Делегирование. При делегировании задач, полномочий и ответственности особенно важно: • чтобы не было большого расхождения между значительностью задачи и делегированной ответственностью, • чтобы они не пересекались с другими задачами и ответственностью, • чтобы задачи/ответственность делегировались с учётом способностей сотрудника. В связи с этим было бы хорошо, если бы каждое предприятие в ; качестве основы своей управленческой и кадровой политики имело. бы письменно зафиксированные принципы управления, которых ; придерживается каждый руководитель. ' >• Принципы управления могут включать: • цели и содержание управленческой задачи, • целевое представление о стиле, приёмах и средствах управления, задачах системы управления и регламентации делегирования задач и полномочий, об обязанности руководства и сотрудников нести ответственность, служебном надзоре • принципы формирования информационно-коммуникационных ..процессов, кооперативного сотрудничества, мотивации ;й... ^. согласования целей, процессов планирования, принятия решений и контроля, систем оценки труда, оценки и развития сотрудников, обучения руководителей, повышения и совершенствования ; • квалификации, порядка подачи и рассмотрения жалоб, ' '• проведения опросов на предприятии, признания заслуг и высказывания критических замечаний. Экскурс: Изменяющаяся роль мастера Изменения и новые тенденции в управлении персоналом лучше всего можно продемонстрировать на примере роли заводского мастера. В будущем он больше будет выступать в роли • консультанта, • наставника, • воспитателя, а не в роли руководителя. Как руководитель группы мастер несёт ответственность за персонал; группа признаёт его в силу его профессиональной компетенции. Группа понимается как плановая единица. Выполняемую группой работу всё чаще берут на себя машины, что оказывает влияние на общую структуру предприятия относительно „непосредственно" и „опосредствованно" производственного персонала. Разделение ответственности между планированием и реализацией производственного потока ; постепенно ликвидируется - это приводит к усиленной концентрации ответственности у работников, занятых "непосредственно" на , .,, производстве. Образ мастера в его классическом понимании, наделённого властью благодаря своему профессиональному авторитету, осуществлению учёта явки на работу, распределению работы и предоставлению отпуска, больше не соответствует современным принципам управления. Роль заводского мастера всё больше изменяется - из бывшего контролёра он всё больше превращется в координатора, мотиватора и лицо, занимающееся развитием персонала, причём его деятельность часто выходит за .рамки одного коллектива. Некоторые из них переходят также в отдел подготовки производства или в сферу обучения и повышения квалификации. Одновременно ;' деятельность подчинённого мастеру кв Тем самым мастер будущего становится личностью, которая оказывает поддержку своим сотрудникам, повышает их активность, руководит ими, помогает освоить технику и обладает способностью объяснять рабочие задания и обсуждать проблемы а коллективе. Вследствие всего этого стратегия поведения руководителя становится такой же важной, как и профессиональная компетенция, на которой раньше исключительно базировался авторитет мастера. Многие мастера ещё не справляются с новыми требованиями. Проблемы существуют, прежде всего, в следующих 4 сферах: 1. Недостаток организаторских знаний. Это приводит к тому, что ещё не полностью используются возможности организации труда с применением новой техники на рабочем месте (расширение объёма работы, обогащение её содержания, смена рабочего места, работа в коллективе). 2. Авторитарная традиция предприятия. Она является'препятствием при передаче сотрудникам больше личной ответственности. Их творческий потенциал и гибкость остаются ещё -^ неиспользованными, что накладно для предприятия. Свобода принятия решений и распределения работы сотрудников часто ' ограничивается без необходимости. 3. Недостаточные способности для надлежащего руководства сотрудниками. Так, например, многие мастера не в состоянии бороться с позициями и поведением тех членов коллектива, которые препятствуют применению новой техники. 4. Недостаточная способность создавать определённую удовлетворённость работой. В рамках кооперативного управления руководители, в определённой степени должны также выполнять ожидания сотрудников. Таковыми являются, например, самостоятельность, возможность проявить себя, самоопределение, творчество, коммуникация, сотрудничество, , индивидуальная работа, более короткое и, в частности, более гибкое рабочее время. Если сотрудникам будет предоставлена большая свобода действий и принятия решений, то на предприятии будут реализовываться не только содействующие развитию личности ценности, но и будет повышаться производительность. ^ Сравните эти проблемы с ситуацией на вашем предприятии. • : Зафиксируйте в письменной форме возможные меры по уменьшению проблем. Итак, чему должно способствовать управление персоналом, что должны принципиально обеспечить руководители? Идентификация'сотрудников, а также руководителей с технике- экономическими, организационными и социальными целями, задачами и содержанием деятельности предприятия; мотивация сотрудников. Стимулирование у сотрудников готовности и желания добиться высоких производственных результатов. алифицированного рабочего, развивается в направлении наблюдения (напр., контроль программируемых производственных процессов) и быстрого целенаправленного реагирования при неполадках. В общем и целом это означает: • Часть прежних функций мастера переносится на сотрудников или даже на технические и/или электронно-вычислительные системы. • Прежняя функция контроля со стороны мастера постепенно отпадает. ; • Знание деталей в перспективе будет не за мастером, а за квалифицированным рабочим, который, например, благодаря интенсивному обучению лучше знает свой станок с ЧПУ , чем его руководитель. Выигранное таким образом время производственный мастер всё чаще может использовать для выполнения управленческих задач. • Создание оптимальных материальных и персональных условий и предпосылок для высокой производительности работников предприятия. • Полное использование прав участия в делах предприятия и принятия решений. • Повышение работоспособности всех сотрудников. 5 Оплата персонала Под оплатой персонала понимаются все денежные выплаты предприятия, которые непосредственно связаны с достигнутыми работниками результатами труда. Оплата производится в виде; денежного вознаграждения за труд, как например: • должностной оклад, • повременная, аккордная и премиальная оплата труда, • надбавки, премии, гонорар, комиссионные, • материальные льготы, как возможность использования служебной автомашины в личных целях, бесплатная служебная квартира и, при необходимости, другие пособия и услуги социального „ характера. В то время, как в старые времена заработная плата платилась натурой (бесплатное питание, жильё, товары), чистая натуральная оплата труда, например, в Германии запрещена. Платить натурой разрешается только наряду с оплатой деньгами. ' ^ Готовность сотрудников результативно работать, как прав,ило, связана с выплачиваемой им зарплатой. Но было бы неправильно думать, что оплата труда в любом случае является самым эффективным средством кадровой политики, чтобы добиться желаемой готовности работать в полную силу, ибо: • оплата труда должна быть непосредственно связана с уровнем производительности, • шанс получить более высокую зарплату - это лишь один шанс из f многих, '• роль зарплаты может быть ограничена благодаря возникновению тесных социальных связей с коллективом, .. , • производительность зависит от прошлого опыта и надежд на. будущее, , • работающий не всегда может влиять на производительность, она также зависит от общей трудовой ситуации. 5.1 Формы оплаты труда 5.1.1 Простая повременная оплата труда Выплачивается определённая тарифная ставка за единицу рабочего . времени. Хотя таким образом не создаётся непосредственной связи с производительностью труда, она при повременной оплате труда не остаётся неучтённой. Существует опосредствованная связь с результативностью труда, проявляющаяся в ожидании конкретного результата труда и ориентирующаяся на нормальную , . производительность. Повременную форму оплаты труда .применяют в случае: • особого значения качества работы, • значительной опасности производственных травм, • непрерывного трудового процесса, • работ, объём которых невозможно определить заранее, • невозможности количественного измерения результатов труда, • творческой и художественной работы. Преимуществами повременной оплаты труда являются: • упрощение расчётов, • бережное обращение с оборудованием, • бережное отношение к человеку, • снижение опасности несчастных случаев на производстве, • повышение качества. К недостаткам относятся: • предприятие несёт предпринимательский риск уменьшения производительности, • у сотрудников отсутствует стимул к повышению производи-тельности. 5.1.2 Повременно-премиальная оплата труда Отсутствие стимула к повышению производительности при простой форме повременной оплаты труда должно компенсироваться за счёт повременно- премиальной формы оплаты труда. Но она не является чистой сдельной оплатой, как, например, аккордная оплата труда. Напротив, надбавку выплачивают в виде премии, как, напр.; • премия за качество, • премия за количество, • премия за пунктуальность, • премия за присутствие, • премия за экономию. 5.1.3 Аккордная оплата труда При аккордной оплате труда оплачивается объём выполненной работы. В ней проявляется непосредственная связь с результатами труда. Общепринятой формой оплаты труда является пропорциональный аккорд, при котором зарплата изменяется пропорционально экономии времени и/или повышению производительности. Однако, для применения аккордной формы оплаты труда должны быть выполнены следующие предпосылки: • Возможность работы по аккорду имеет место, если трудовой ' процесс заранее известен, однотипен и регулярно повторяется, а также, когда он легко и чётко измерим. • Готовность работы по аккорду наступает в тот момент, когда в трудовом процессе нет никаких сбоев и рабочий после • надлежащего обучения и инструктажа в достаточной степени овладел навыками работы. • Наличие возможности для работающего непосредственно влиять на объём выполняемой работы. Получаемая по аккорду зарплата состоит из двух частей: • минимальной зарплаты, которая гарантирована тарифным или трудовым соглашением и обычно соответствует минимальной ставке почасовой оплаты, ;;. аккордной надбавки, которая, как правило, составляет 15% - 20% минимальной зарплаты. Возможные преимущества аккордной формы оплаты труда: • стимулирование работников к достижению более высокой ' результативности труда, : \ • исключение предпринимательского риска в случае недостаточно . высокой производительности, • простой расчёт издержек благодаря твердо установленным денежным ставкам за единицу произведённого продукта. Недостатками являются: • перегрузка работников, • перегрузка производственного оборудования • снижение качества. 5.1.4 Премиальная оплата труда Интенсивная механизация и автоматизация производственного- . процесса во всё большей степени ограничивает возможности работников оказывать влияние на количественный показатель результатов труда. Вследствие этого применение аккордной формы оплаты труда ставится под вопрос. Она всё чаще заменяется премиальной формой оплаты труда. Премиальная форма зарплаты состоит из зависимой и независимой от результатов труда частей: • основной зарплаты, • премии. Основная зарплата - это, как правило, повременная зарплата. Она является независимой от результатов труда частью: премиальной формы зарплаты. Дополнительно к основной зарплате выплачивается премия, зависящая от производительности труда. Она выплачивается регулярно и дополнительно. Более высокая производительность , должна поддаваться объективной оценке; она может быть связана с качественными или количественными характеристиками. Премии существуют, например, в виде: • премии за количество, если количественный результат превышает установленную норму, • премии за качество, если выпускается мало брака и объём работ на доводку низок, • премии за экономию, за экономный расход сырья и материала и за сокращение издержек на инструмент и содержание в исправности производственного оборудования, • премии за эффективное использование производственного оборудования, если оно используются более интенсивно. Кроме того, премии начисляются за соблюдение сроков, предотвращение производственных травм, достигнутый благодаря работнику оборот и т.д. у/ 5.1.5 Социальные выплаты С целью создания более полной картины мы называем еще и характерные для социальной рыночной экономики социальные . выплаты. Они зависят от жизненных условий работающего (возраст, семейное положение), а также от продолжительности, работы на данном предприятии. Важным компонентом социальных выплат является пособие на ребёнка, которое, однако, выплачивается государством, а не работодателем. Модель оплаты труда аналогична для всей Западной Европы: Для выплаты зарплат и должностных окладов составляются платежные ведомости. В них указываются: • имя и фамилия • тарифные ставки • номинальная зарплата' , . ,-- - • вычеты из заработной платы . .• чистая заработная плата. . К вычетам из зарплаты относятся .налог на зарплату и, при необходимости, церковный налог, взносы работающего в фонд медицинского и пенсионного страхования, страхования на случай безработицы; при необходимости, перечисления на накопительный сберегательный счёт. . „ Работодатель обязан переводить удержанный налог на зарплату в налогово-финансовое управление; доля работающего в отчислениях на социальное страхование переводится вместе с долей работодателя в соответствующую больничную кассу. , f Чистая заработная плата вместе с расчётным листом выдаётся работающему или же переводится на его счёт в банке. , Однако для того, чтобы оплата труда проводилась в соответствии с достигнутыми результатами и для отбора подходящих сотрудников, ^ необходимо определить стоимость труда и уровень производительности, 5.2 Оценка труда При оценке достигнутых результатов труда следует принимать во внимание объективные и субъективные факторы. Объективные факторы вытекают из степени сложности производственного задания (стоимость труда). Субъективные факторы зависят от лица, выполняющего данную работу; они определяются трудовыми навыками и характером данного сотрудника (уровень результативности). 5.2.1 Оценка объективной сложности работы (стоимость труда) Сложность работы определяется суммой требований, которые производственное задание предъявляет к работающему. С помощью оценки производственного задания делается попытка измерить или определить уровень сложности работы вне зависимости от лица, выполняющего данную работу. На практике сформировались следующие методы: Суммарный метод В этом случае производственное задание оценивается как единое целое, а уровню сложности работы придаётся определённая стоимость труда, которая соответствует той или иной тарифной ставке. Аналитический метод В этом случае производственные задания анализируются . (рассматриваются) согласно определённым требованиям. Отдельные требования оцениваются в баллах и объединяются в определённые группы с аналогичными характеристиками. Сумма всех баллов определяет уровень сложности и называется "стоимость груда" (Некоторые производственные задания не поддаются такой оценке, например, изобретательская или художественная деятельность.) 5.2.2 Оценка субъективных результатов труда (уровень результативности) Если при выполнении производственного задания время выполнения определяется машиной, человек посредством своей деятельности может влиять лишь на вспомогательное время. Следовательно, при хронометраже (фактического времени) лицо, производящее хронометраж, фиксирует производительность работающего и сравнивает её с представлениями о нормальной производительности труда. Это сравнение позволяет определить уровень результативности труда. Как можно более точное .'. определение уровня производительности труда предполагает чёткое представление о нормальной производительности, тщательную подготовку по определению уровня производительности, а также понимание своей ответственности. В некоторых странах анализ трудового процесса, организации^ предприятия, а также определение понятия "нормальная производительность" берут, на себя независимые союзы. Примечание: Для термина ^нормальная производительность" не существует единого определения, поскольку нормальная производительность не поддаётся межсубъектной проверке. В Германии принято следующее определение: Нормальная производительность это выполнение таких движений, которые, что касается отдельных движений, их последовательности и координации, кажутся наблюдающему особенно гармоничными, естественными и согласованными. Эта производительность, как показывает опыт, может быть в среднем достигнута любым, в достаточной степени квалифицированным, опытным и хорошо знакомым с работой сотрудником в течение „одной, смены, если последний соблюдает предусмотренные на личные потребности и на отдых паузы и ничто. не мешает свободному развитию его способностей. 6 Организационно-административное управление персоналом Эффективный кадровый менеджмент включает в себя рациональное организационно-административное управление персоналом. Оно ; • снижает издержки предприятия (напр., путём публикации продуманных объявлений, помогающих реализации цели), • повышает доходы предприятия (напр., с помощью анализа-пропущенного сотрудниками рабочего времени и выявления таким образом резервов продуктивности), • выявляет дополнительные источники доходов для предприятия (напр., с помощью анализа рабочего времени и последующего направления не полностью загруженных сотрудников на временную работу в другие фирмы), '", • повышает имидж фирмы (напр., благодаря тому, что на кажд9е заявление о приёме на работу в течение двух недель даётся ^ чёткий, вежливый ответ с использованием при этом, , , у компьютерной техники), , • содействует мотивации к труду и идентификации сотрудников с фирмой (напр., путём того, что каждому сотруднику по поводу особых семейных торжеств вручается подарок), • ведёт к выигрышу во времени (напр., посредством того, что на основе анализа можно рационально провести подбор персонала и тем самым быстрее заполнить вакантные места), • сокращает потребность в офисных площадях и снижает прочие накладные расходы (напр., при использовании для расчета заработной платы услуг со стороны), • улучшает взаимодействие различных функций предприятия и сам •-. • процесс принятия решения, прежде,всего, за счёт сокращения. путей и времени принятия решения (напр., используя рационально оформленные бланки по учёту потерь рабочего времени, единые для всего предприятия критерии, а также проводя ^ ежеквартальный, а не ежегодный анализ уровня заболеваемости по основным её причинам). Для достижения этих целей кадровому менеджменту необходимы рациональные инструменты работы с персоналом. К ним в первую очередь относятся Экономические показатели по персоналу. Продумайте, какие экономические данные по работе с персоналом требуются для вашего предприятия. Проработайте хорошо зарекомендовавшую себя на предприятиях с рыночной экономикой схему „Экономические показатели по персоналу" на жёлтых страницах. Дополните ваш перечень показателями, соответствующими условиям вашего предприятия. Выделите основные моменты! Обратите , внимание на то, что менеджер получает данные и из других подразделений предприятия и что излишне большое количество , показателей скорее мешает работе, чем рационализирует её. Схема 33 - Экономические показатели по персоналу I. Потребность в персонале фактический персонал 1. Численность персонала: —————————————Х100 = х% * ' плановый персонал 2. Структура занятости Доля служащих количество служащих , ——————————-——Х100 общее кол-во занятых количество женщин Доля женщин: —————————————Х10О=х% общее кол-во занятых кол-во молодёжи Доля молодёжи: ————————————Х100 = х% общее кол-во занятых кол-во учеников Доля учеников: —————————————Х100 = х% общее кол-во замятых II. Рабочее время Номинальное рабочее время одного сотрудника в год: Коэффициент фактического рабочего времени: фактическое рабочее время ————————————————Х100=х% номинальное рабочее время Коэффициент потерь рабочего времени на одного сотрудника в год: потери рабочего времени на одного сотрудника ——————————————————————Х100= х% номинальное рабочее время Коэффициент заболеваемости: число пропусков по болезни в год ————————————————————— Х100 = х% фактическое кол-во раб. дней/год Коэффициент производственного травматизма: число производственных травм ——————————————————— Х100 = х% количество занятых Коэффициент отпусков: число отпускных дней ——————————————————— Х100, = х% фактическое кол-во раб. дней/год Коэффициент неполного рабочего времени: кол-во занятых неполн.раб.время ————————————————————— Х100 = х% среднесписочная численность занятых III. Движение персонала Коэффициент приёма кадров: Кол-во принятых на работу за год —————————————————————— Х100 = х% среднесписочная численность занятых Коэффициент выбытия кадров: уход персонала за год ————————————————————— Х100 = х% среднесписочная численность занятых Коэффициент текучести кадров: число выбывших за год ———————————————————— Х100 = х% среднесписочная численность занятых (учитывается только уход работающих по собственному желанию) IV. Расходы на содержание персонала

Оклад или зарплата в расчете на одного сотрудника в год

Издержки на персонал в расчёте на сотрудника в год

Доля расходов на персонал в общих расходах:

расходы на персонал

——————————————X 100

общие расходы

V. Экономическая эффективность персонала:

Оборот на одного сотрудника в год

Прибыль на одного сотрудника в год

Оклад или зарплата соответственно на 1000 денежных единиц оборота и прибыли

Разработайте теперь для себя по следующему образцу рабочий и контрольный инструментарий.

Экономические критерии в работе с персоналом

Показатель рас-считанный для

моего предприятия

Показатель, рассчитанный для основного конкурента

1. Потребность в персонале

1. Численность персонала

2. Структура персонала

~

• доля служащих

• доля женщин

• доля молодёжи

• доля учеников

11. Рабочее время

Номинальное рабочее время сотрудника/год

Фактическое рабочее время в % к номинальному

Потери рабочего времени на сотрудника/год

Коэффициент заболеваемости

Коэффициент' производствен­ного травматизма

Коэффициент отпусков

Коэффициент работы неполный рабочий день

III. Движение персонала

Коэффициент приёма кадров

Коэффициент выбытия кадров

Коэффициент текучести

IV. Расходы на содержание персонала

Оклад/зарплата в расчёте на одного сотрудника

Издержки на персонал в расчёте на сотрудника

Доля издержек на персонал в общих расходах

V. Экономическая эффек­тивность персонала

Оборот на сотрудника/год

Прибыль на сотрудника/год

Оклад/зарплата на 1000 ДЕ оборота и прибыли

Сравните полученные показатели с показателями других периодов и, если это возможно, с данными других подразделений предприятия Попытайтесь отыскать в имеющейся литературе рекомендуемые для вашей отрасли показатели. ; Схема 36 - Образец "Правил внутреннего распорядка на предприятии "Правил трудового распорядка"

1. Прием на работу

• •

Медицинское освидетельствование Документы о трудовой деятельности ' Учёт имеющегося трудового стажа

2. Права и обязанности сотрудников

• • •

• • •

• •

Право на информацию Право на обжалование действий Основные обязанности Соблюдение конфиденциальности Работа по совместительству Запрет на вступление в отношения конкуренции Принятие подарков Уступка прав/требований и передача в залог трудовых доходов

3. Рабочее время/отсутствие без

уважительных причин

• •

• • • • •

Ежедневное рабочее время (начало, конец, скользящий график работы) Контроль рабочего времени, учёт рабочего времени Сменная работа Дополнительная работа, сверхурочные Отпуск Пропущенное рабочее время Регулирование предоставления свободного времени

4. Внутренний распорядок на

предприятии

• •

• •

Доска объявлений Приход и уход с предприятия Доступ к особым производственным отделам (для соблюдения безопасности, по причине секретности) Контроль на проходной и контроль автомашин Пропуск Нахождение на предприятии в нерабочее время Пребывание на предприятии посторонних лиц (посетителей, клиентов, других фирм) Порядок пользования автостоянками Использование фирменного автомобиля, гражданская ответственность Алкоголь на предприятии Курение на предприятии "Мирное" регулирование конфликтов на предприятии Защита производственных секретов Охрана труда

Схема 37- Особенности кедрового менеджмента на малых и средних предприятиях (а сопоставлении с крупным предприятием)

1. Планирование

персонала

• Проще, поскольку предприятие и факторы влияния более обозримы • Менее дифференцирование, так как следует включить в план лишь небольшое количество типичных рабочих мест • Часто производится самим руководителем

2. Привлечение

персонала

• Часто с использованием услуг со стороны: через биржу труда, рекруторские фирмы, консультантов по персоналу ?«' • Меньше затрат, поскольку требуется лишь несколько сотрудников • Часто для поиска персонала используются личные контакты менеджера или сотрудников • Не требуется большой деловой активности для привлечения сотрудников со стороны

3. Подбор

персонала

• Часто с использованием услуг со стороны (консультанты по персоналу) • Решение о приёме принимает часто сам руководитель • Более строгий подход к принятию решения о выборе • Тем не менее, принятие решения о выборе часто определяется эмоциональными, а не только рациональными факторами • Совместимость сотрудника с коллегами

4. Использование

персонала

• Незначительные потери рабочего времени, так как меньше пропусков без уважительных причин, меньше заболеваний, производственных травм • /профессиональных заболеваний • Незначительная текучесть кадров • Меньше затрат при планировании, контроле, расчёте заработной платы благодаря более простому регулированию рабочего времени • Часто скользящий график работы, либо индивидуальный рабочий режим • Меньше сменной работы • Чаще увеличенный объём работ, сверхурочная работа

5. Развитие

персонала

• Часто отсутствует профессиональная подготовка учеников непосредственно на рабочем месте (за исключением ремесленных мастерских) • Для профессионального усовершенствования и повышения квалификации используются услуги со стороны • Чаще реализуется концепция „место обучения -завод" и „learning by doing" (учиться в процессе работы) • При учреждении новых фирм часто более благоприятные возможности для продвижения по службе • Меньше возможностей для специализации • Генералисты имеют преимущество перед специалистами

——————————————————————1————•———————-

6. Руководство персоналом

• Знание каждого сотрудника лично • Часто авторитарный/патриархальный стиль руководства • Короткие информационные пути и пути принятия решений -: , ;А ;• • Часто большая удовлетворённость работой

'(
7. Вознаграждение за работу• Более низкое прямое вознаграждение за труд • Фирмы в меньшей степени связаны тарифными соглашениями • Часто зарплата определяется индивидуально • Размер зарплаты устанавливается самим руководителем • Часто долевое участие а обороте, прибыли и капитале предприятия • Для расчёта зарплаты/оклада часто используются
услуги со стороны • ^"меньшей степени дополнительное пенсионное обеспечение со стороны предприятияytt

8. Забота о

персонале

• Меньше услуг социального характера • В социальной сфере часто имеют место услуги со стороны, например, обеды, организация питания в перерывах • Предпочтение отдаётся прямым индивидуальным денежным дотациям, например, доплаты на питание, дотации на квартплату, предоставление работодателем ссуды

9. Организационно-

административное

управление персоналом

Часто отсутствие автоматизированного управления применением компьютеров Поскольку, как правило, отсутствуют тарифные соглашения, профсоюз и совет трудового коллектива, управлять малыми предприятиями проще, Для выполнения типичных организационно-административных задач часто пользуются услугами со стороны (напр., постановка на учёт и снятие с учёта в органах социального страхования, передача данных в финансовые органы и в другие ведомствас )

Общие выводы (разделы 3-6) 1. Целями развития персонала являются: развитие профессионально пригодных сотрудников, подготовка квалифицированных молодых специалистов, совершенствование стратегии поведения менеджера в процессе управленческой деятельности, минимизация текучести персонала, пропущенного рабочего времени и в целом повышение имиджа предприятия на рынке. 2. В результате изменения системы ценностей центральной задачей развития персонала стало, в частности, формирование следующих способностей: работа в коллективе, поддержка сотрудников, возможности участия в делах предприятия, прозрачность решений предпринимателя, умение слушать и социальная поддержка. В . развитии персонала уменьшается значение таких ценностей .как пунктуальность, адаптация, дисциплина, исполнение обязанностей. S.. ,^ ..»- 3. Внутрифирменный конкурс на замещение вакантной должности^ > включает: требования к. должности, предпосылки претендента,,. тарификацию, срок начала работы, сроки участия в конкурсе, требуемые для приёма на работу документы, фамилии лиц, к которым можно обратиться на предприятии. 4. Конкурс должен предоставить всем сотрудникам предприятия, по возможности, равные шансы на рабочие места, требующие высокой квалификации и он должен предшествовать объявлению конкурса вне предприятия (напр., в форме объявлений о наличии вакантных мест)ю 5. Управление персоналом на предприятии реализуется как в материально- техническом, так и в кадровом отношении и характеризуется следующими признаками: личная ответственность за расстановку кадров, за качество, производительность (достигается за счёт гибкости, а не згГсчёт разделения труда) и квалификацию. • 6. Экономические показатели по работе с персоналом можно разработать по следующим разделав: потребность в персонале, структура персонала, рабочее время, движение персонала, расходы на персонал, производительность персонала. 7. Рациональное организационно-административное управление персоналом требует стандартных, специфических для предприятия инструментов по руководству персоналом, в особенности в таких, как трудовые договоры, "Правила внутреннего распорядка на предприятии" и "Правила трудового распорядка", ведение личных дел сотрудников, листок по учёту кадров. 8. Особенности кадрового менеджмента на малых и средних предприятиях в сопоставлении с большими предприятиями являются релевантными для всех связанных с персоналом функций и не могут ограничиваться лишь отдельными конкретными фактами. 9. На малых и средних предприятиях каждый руководитель, как правило, несёт личную ответственность. 10. Решение трудоёмких задач организационно-административного управления персоналом всё чаще производится с использованием купленных на рынке услуг со стороны,