Каталог :: Теория организации

Контрольная: Методы управления планированием в организации

Министерство образования Российской Федерации

Уральский Государственный экономический Университет

Факультет сокращённой подготовки

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По предмету Теория Организации

на тему:

Методы управления планированием в организации

Студент: Налётов Ян Евгеньевич

Преподаватель: Мельчакова Ольга Георгиевна

Группа МП-02

г. Екатеринбург 2002г. Содержание: · Почему нужны "правила"? · Непрерывность изменений - динамичность бизнес - среды · Главная цель · Ключевое требование · Компоненты процесса Управленческого планирования и контроля · Интегрированность подхода · Тяжелые бизнес-задачи · Ускорение темпов изменения роста · Новый акцент на создании стоимости · Роль планово- финансовых служб · "Золотые" правила · Исследования Hackett Group · Перечень "золотых" правил · Правило №1: ставить цели для каждого процесса МРС · Правило №2: планировать все аспекты бизнеса · Метод сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) · Пример ведомости сбалансированных показателей · Правило №3: связывать операционные бюджеты со стратегическими целями · Правило №4: назначить ответственных по каждой из целей · Правило №5: составлять отчеты на уровне решения задачи · Правило №6: фиксировать предположения относительно развития внешней среды · Правила №7: информировать о целях, задачах и планах · Правило №8: предоставлять доступ к значимой информации · Правило №9: обеспечивать механизм обратной связи · Правило №10: составлять бюджет по нескольким сценариям · Правило №11: сформировать методику анализа · Правило №12: отказаться от ежегодных процессов · Краткий обзор «золотых» правил · Роль технологий · Три технологических подхода · Заключение Почему нужны "правила"? Непрерывность изменений – динамичность бизнес-среды Главная цель: Основой целью всех коммерческих организаций является повышение биржевой стоимости акций. Данная цель достигается путем эффективного инвестирования в новые продукты или рынки, повышения производительности| компании с помощью внедрения передовых технологий, а также посредством приобретений, слияний или ликвидаций. Однако в современном мире ежедневно поступает информация о значительных изменениях, происходящих в экономике в целом и окружающей бизнес-среде. Эти изменения оказывают непосредственное воздействие на реализацию главной цели организации. В таких условиях жизненноважным для компании становится принятие правильных инвестиционных решений. Ключевую роль приобретает также возможность принимать и осуществлять эти решения оперативно, в предельно сжатые сроки. Ключевое требование: Основным требованием для повышения стоимости акций является эффективный финансовый контроль за каждой частью этого процесса. СПИСОК “ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ”: 1.Ставить цели для каждого процесса МРС. Стратегическое планирование: Позволяет определять ключевые стратегические инициативы направленные на достижения долгосрочных целей. Бюджет: Помогает воплощению стратегии в оперативных планах Отчётность: Оценивает финансовое состояние организации Оценивает успешность инициатив Оценивает эффективность бизнес-операций Прогноз:

Предсказывает отклонения от планов

Анализ:

Идентифицирует слабые места и скрытые возможности

Полный цикл, включающий планирование, бюджетирование, управленческий анализ и отчётность часто описывается термином – Management Planning and Control (MPC) – Управленческое планирование и контроль: ОПЕРАТИВНОСТЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ КРИТИЧНА В чем ваше отличие от конкурентов? Каковы будут последствия принятых вами решений? Какие решения вы принимали? Где вы находитесь? Управленческий контроль Что вы делали в Каковы альтернативы? соответствии с ситуацией? Почему это произошло? Что действительно произошло? Управленческое планирование: в рамках организации выдвигаются стратегические инициативы и осуществляется поддержка процессов планирования, протекающих как “сверху-вниз”, так и “снизу-вверх”. К данной области относится выбор и постановка целей организации. а также стратегий их достижения посредством формулирования -задач. бюджетирования и перспективного прогнозирования Управленческий контроль: осуществляется поддержка процессов планирования, формируется взгляд на организацию изнутри, обеспечивайся возможности фокусирования на отдельных элементах деятельности и гарантируется передача информации. Важнейшая роль принадлежит менеджерам, мотивирующим других членов организации на реализацию стратегии. К инструментам такого воздействия относится мониторинг выполнения плана, анализ имеющиеся альтернатив и выполнение корректирующих действий. Компоненты процесса Управленческого планирования и контроля Интегрированность подхода: Развитие бизнеса, как правило, происходит не по прямой, т к. требования клиентов, активность конкурентов и воздействие технологий постоянно изменяет его направление.

Стратегический

план

Прогноз
Цель
Бюджет
ФАКТ
Статистика
· Любая организация ставит перед собой некую задачу, обычно формулируемую в положениях Миссии компании. · Стратегические планы содержат концентрированное (общее) описание того, как организация будет продвигаться от позиций, принятых на текущий момент, к положению, которого следует достичь через несколько лет, для того, чтобы добиться цели. · Бюджеты представляют собой детализацию плана и, как правило, составляются на ближайшие 12 месяцев. Суть процесса бюджетирования состоит в распределении ресурсов организации (денежных средств, рабочей силы и активов), способствующем достижению поставленных в стратегических планах задач. · Фактические результаты позволяют организации определить ее текущее положение относительно плана: что происходит в соответствии с ним, какие имеются отклонения, и, соответственно, оценить имеющийся прогресс на пути достижения цели организации. · Прогнозы формируют картину того, какие позиции будет занимать организация через несколько месяцев в случае преобладания текущих тенденций. Все перечисленные компоненты являются взаимосвязанными - однако сами по себе они не представляют особого значения. Обобщая можно сказать, что организации должны осуществлять планирование на постоянной основе, выполнять составленные планы, оценивать результаты их выполнения, а затем принимать корректирующие ситуацию действия, т.е. снова планировать. Причем данный процесс должен быть непрерывным и охватывать все уровни организационной иерархии. Практика показывает многие организации становятся жертвами собственного бюджетного «капкана» - в расчете на то, что все будет происходить в соответствии с разработанными бюджетами. Тяжёлые бизнес-задачи Ускорение темпов изменения роста Т к. конкурентная обстановка изменяется чрезвычайно быстро, то организации зачастую трудно приспособится к ней. Соответствовать обновленной ситуации и поддерживать эффективную систему планирования и контроля бизнес. Сегодня как никогда прошлое не может служить надежным индикатором будущего. В таких условиях о6язательным становится анализ деятельности компании в ракурсе развития рынка и активности конкурентов, а также постоянный мониторинг показателей собственной деятельности. Чем быстрее развивается индустрия, тем оперативнее компании следует менять свои приоритеты и корректировать планы, бюджеты и прогнозы. Меняется конкурентная ситуация -должна измениться и сама компания. В быстроизменяющихся условиях организации нужно научиться быстро планировать и модифицировать планы. Именно быстрое и квалифицированное бюджетирование, перспективное прогнозирование, эффективный управленческий анализ и отчетность - ключевые факторы, способствующие наиболее успешной адаптации к варьирующимся условиям и преодолению отклонений от заданных параметров деятельности. Воздействие перечисленных выше обстоятельств приводит к тому, что организациям приходится отказываться от традиционной практики линейного годового планирования и отчетности и вырабатывать новый, более мобильный подход к управленческому планированию и контролю. МРС и является такой постоянной деятельностью, охватывающей всю организацию и состоящей не только из сбора данных и составления отчетов по ним. В целях обеспечения конкурентных преимуществ МРС-система должна также характеризоваться возможностью быстро идентифицировать бизнес- тренды и выявлять отклонения от планов, производить оценку меняющего состава сценариев типа "что если” и, в то же время, оставаться доступной и легкой в использовании на всех уровнях организации. Новый акцент на создании стоимости Быстрота и маневренность принятия решений в области реализации стратегии приобретает сегодня огромное значение. Возможность применения технологий, повышающих эффективность этих характеристик, является фактором, определяющим в конечном итоге лидеров и аутсайдеров. Интегрированная МРС-система - ведущая технология, используемая руководителями разных уровней для обеспечения рыночных преимуществ своих организаций. Роль планово-финансовых служб Сегодня от финансово-плановых отделов требуется быть полноправными бизнес- партнерами, дающими квалифицированные управленческие рекомендации во всех сферах предприятия. Сотрудники таких отделов повышают стоимость организации тем, что способствуют извлечению выгоды из деловой информации и, как следствие, сохранению и наращиванию конкурентных преимуществ. Во многих организациях финансово-плановые отделы рассматриваются как основной авторитетный источник финансовой информации и данных о деятельности компании в целом. Кроме того, к их компетенции отнесен также анализ и комментирование такого рода информации. К сожалению, следует констатировать, что многие финансовые отделы прилагают неимоверные усилия для обеспечения ожидаемых результатов, особенно в области поиска и внедрения эффективных систем бюджетирования/отчетности и предоставления своевременного доступа к результатам деятельности и их анализам. Таким образом, бюджеты необходимы для распределения ресурсов на основе стратегического плана, а не только контролирования расходов. В связи с увеличением темпа изменений бюджеты не могут более рассматриваться как прогнозы, не изменяющиеся на протяжении всех 12 месяцев. Реальность состоит в том, что планы и прогнозы устаревают одновременно с изменением конкурентной среды, а бюджеты могут стать невыполнимыми сразу же после возникновения непредвиденных в них событий. "Золотые" правила Исследования Hackett Group Компанией Hackett Group (часть корпорации Answer Think) было проведено исследование установленного порядка планирования, бюджетирования и отчетности в крупных компаниях, расположенных по всему миру. В течение нескольких лет проводились контрольные исследования, охватывавшие более 1400 фирм. Среди них значительную часть составляли компании - участники рейтингов Fortune 100 и 500, а также другие мировые компании-гиганты. Целью исследования являлось выявление тех характеристик, которые отличают эти предприятия с оптимальным порядком осуществления планирования, бюджетирования и отчетности от других фирм, где эти процессы не столь разработаны. По результатам Hackett Group такие компании можно описать как интегрированные, быстрые, сфокусированные, активно использующие передовые технологии:

МИРОВОЙ СТАНДАРТ

ИНТЕГРАЦИЯ

  • Описанные процессы в методологии
  • Связь стратегии и тактики
  • Связь цепей и измерителей

СКОРОСТЬ

  • Планирование < 90 дней
  • Отчетность – менее 6 дней
  • Внедрено скользящее планирование

ФОКУСИРОВАНИЕ

  • Бюджетируются не более 40 элементов
  • Прогноз только по главным переменным
  • Отчетность только по отклонениям

СТАВКА НА ТЕХНОЛОГИИ

· Единая корпоративная система планирования и контроля

  • Единые определения ключевых данных
  • Более чем 50% менеджеров получают данные в online
Интегрированность - данные компании обладают хорошо разработанной методологией, лежащей в основе деятельности по планированию, бюджетированию, анализу и ведению отчетности. Использование такой методологии позволяет им напрямую связывать стратегические и оперативные планы, а также задавать точные критерии выполнения задач. Скорость - успешные компании выполняют эти задачи в короткие сроки. Так, создание стратегического и тактического плана занимает менее 90 дней, менее чем за 6 дней разработанные документы доводятся до сведения членов организации. Активно используется перспективное прогнозирование, вследствие чего происходит постоянное обновление тактических планов и бюджетов. Фокус - успешные компании в разрабатываемых планах фокусируют внимание на нескольких ключевых переменных, прогнозы составляются для еще меньшего их числа. Основные усилия по мониторингу и отслеживанию данных направлены на существенные отклонения (а не на второстепенные детали). Применение технологий - в таких компаниях используется единая система, способная интегрировать как данные, так и функциональность приложения. Несомненным плюсом является предоставление доступа к приложению широкому кругу пользователей. Перечень "золотых правил» Правило № 1: ставить цели для каждого процесса МРС Большинство специалистов согласится с тезисом о том, что задачей бюджетирования является наиболее полное воплощение стратегических инициатив. К сожалению, доказательств, подтверждающих его корректность, не так уж много. Не имея четко поставленных целей, процесс МРС дегенерирует, перерождаясь в рутинный ритуал, лишенный смысла. Если же цель определена, то каждый процесс призван обеспечить ее скорейшее и успешное достижение, т.е. становится возможным указать объект планирования, способы и методы планирования, частоту планирования, уровни планирования и персоналии вовлеченных специалистов. Процесс МРС Предлагаемая задача/цель Планирование Формулирование ключевых стратегий и постановка задач, Направленных на достижение долгосрочных целей. Определение показателей деятельности, используемых для измерения степени ее успешности и идентификации заданных целевых уровней. Бюджетирование Оформление стратегии в операционный план, включающий не только расходы, но и материальные и человеческие ресурсы. Управленческая Составление картины финансового положения организации Отчетность Определение степени успешности инициатив. Оценка результативности деятельности. Прогнозирование Опережающее распознание отклонений от плана. Анализ Выявление проблемных зон и имеющихся возможностей на основе текущих результатов и прогнозов. Правило № 2: планировать все аспекты бизнеса СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ» : 2. Планировать все аспекты бизнеса · Сбалансированнзя система показателей: · Финансы · Клиенты и рынки · Внутренние бизнес-процессы · Квалификация и рост Для того, чтобы выполнение плана вело к получению нужных результатов, он должен быть полным. Однако возникает вопрос: что должно быть включено в детальный план? Только ли финансовые данные? Какие области бизнеса должен охватывать план? Первым серьезным этапом на этом пути становится определение того, что является важным для бизнеса. Довольно часто руководство компаний ограничивается финансовыми показателями. Однако эффективное планирование предполагает более глубинный подход, проникновение за цифры. По нашему мнению Balanced Scorecard, разработанный Norton & Kaplan, является именно таким подходом. Рациональный по структуре, он охватывает рыночные и клиентские факторы, внутренние операции, обучение, рост организации и ее финансовые перспективы Метод сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) Balanced Scorecard (Метод сбалансированных показателей или Сбалансированная система оценочных индикаторов) представляет собой одну из многочисленных методологий, призванных помочь организации в составлении полноценных бизнес-планов. Он разрабатывался Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном на протяжении многих лет и получил известность благодаря их книге Метод сбалансированных показателей - от стратегии к действию, выпущенной издательством Harvard Business Scholl Press. Авторы методики делают особый акцент на том, что для достижения успеха недостаточно полагаться только на финансовую деятельность, или какой-либо другой отдельный аспект бизнеса. Для того, чтобы компания была не только конкурентоспособной, но и просто жизнеспособной, следует учитывать четыре группы факторов: • Финансы - сюда относится рост доходов и их структура, снижение издержек производства/производительность, использование основных средств и доходность инвестиций. • Клиент - включает долю компании на рынке, приобретение клиентов, сохранение их количества и уровня удовлетворенности предлагаемыми товарами/услугами, рентабельность. • Внутренние бизнес-процессы - к ним относятся инновации (например, научно-исследовательские работы), эффективность деятельности и послепродажные услуги (например, возвраты, гарантийный ремонт). • Обучение и рост - включает потенциал сотрудников, возможности информационной системы, мотивацию и распределение полномочий. Стратегические планы должны быть «сбалансированными», т.е. описывать каждую из этих областей. Каждая область измеряется по нескольким направлениям, которые стратегически планируются, а затем в течение всего года производятся замеры - отсюда термин «система индекаторов». Каждое измерение должно быть разбито на ряд более мелких единиц, которые могут быть связаны с отдельным работником для того, чтобы он мог оценить свое участие в реализации стратегии. В некоторых случаях создаются индивидуальные ведомости сбалансированных показателей. В подразделениях крупных компаний могут иметься свои ведомости сбалансированных показателей - однако в итоге все эти разрозненные ведомости должны обобщаться в организационную. Сбалансированная система оценочных индикаторов оказывает влияние на всю организацию. Она является способом управления бизнесом, информирования о стратегии и методах ее воплощения. В основании всех подобных методологий лежит концепция бюджета, производного от стратегических инициатив. Осуществляется мониторинг результатов, которые используются для постоянной корректировки и модифицирования планов на будущее. И, в качестве заключения, следует подчеркнуть необходимость понимания и измерения факторов, которые напрямую влияют на успешность компании. Пример ведомости сбалансированных показателей Ведомость сбалансированных показателей разрабатывается путем интеграции Миссии компании и ее основных целей, основных целей и стратегий, стратегий и критериев.

Миссия – стать лидером на рынке в своей области, постоянно расширять бизнес с целью увеличения рентабельности, демонстрируя лучшие в отрасли результаты.

Цели компании

Активная политика по повышению рентабельности производства

Финансовые

Лояльность по отношению к клиентам

По клиентам

Преобладание среди товаров зарегистрированных торговых марок

Внутренние

Использование передовых технологий
Качество продукции с самого начала производственного цикла
Оптимальный запас продукции на складе
Целевой сбыт
Богатый опыт продаж
Личный и профессиональный рост сотрудников

Обучение и рост

Определение основных целей системы оценочных индикаторов

Миссия – стать лидером на рынке в своей области, постоянно расширять бизнес с целью увеличения рентабельности, демонстрируя лучшие в отрасли результаты.

Стратегии

Увеличение прибыльности продуктов

Увеличение продовольствия на рынок

Рост производительности

Грамотный подбор товарного ассортимента

Составление портрета покупателей

Богатый опыт продаж

Преобладание среди товаров зарегистрированных торговых марок

Использование передовых технологий

Целевой сбыт

Оптимизация управления запасами

Богатый опыт продаж

Создание благоприятных условий для профессионального роста сотрудников

Выработка стратегического мышления

Своевременное предоставление сотрудникам стратегически важной информации и инструментария для реализации стратегии

Цели компании

Активная политика по повышению рентабельности производства

Финансовые

Лояльность по отношению к клиентам

По клиентам

Преобладание среди товаров зарегистрированных торговых марок

Внутреиние

Внутренние

Использование передовых технологий
Качество продукции с самого начала производственного цикла
Оптимальный запас продукции на складе
Целевой сбыт
Богатый опыт продаж
Личный и профессиональный рост сотрудников

Обучение и рост

Формирование стратегий системы оценочных индикаторов СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 2. Планировать все аспекты бизнеса.

Финансы

КлиентыВнутренниеКвалификация и рост

Возврат инвестиций

Диверсификация доходов

Денежный поток

Доходность (выше, чем у конкурентов)

Удовлетворенность клиентов

Постоянство клиентов

Доля рынка

Повторные продажи

Процент возврата продукции

Управление логистикой

Цикл разработки нового продукта

Доход от новых продуктов

Часы, проведенные с клиентами

Улучшение сервиса

Удовлетворенность сотрудников

Доступность стратегической информации

«Моральные» показатели

Показатели квалификации

Создание и управление Сбалансированной системой оценочных индикаторов На следующей иллюстрации дается примерный состав участников процесса создания и управления Сбалансированной системой оценочных индикаторов. Путем каскадного распределения общей стратегии организации по всем ее уровням сверху - вниз достигается максимальная интеграция и эффективность совместной работы. Именно поэтому обязанности и критерии, связанные со стратегиями, должны быть заданы на всех соответствующих уровнях любой организации.

Процесс стратегического планирования

Одним из способов достижения интеграции является первоначальная разработка корпоративной ведомости сбалансированных показателей, шаблон которой затем используется для создания других ведомостей в рамках организации. Таким образом, обеспечивается их взаимосвязь с корпоративными задачами и сохраняется стратегическое видение целей.

При интеграции ведомостей, созданных на различных уровнях организации, следует учитывать все имеющиеся бизнес-измерения, а также специфику организационной структуры. Дэвид Нортон и компания Renaissance Worldwide выделили 7 факторов эффективного внедрения программ Balanced Scorecard, приведших к успеху на ряде предприятий: 1. Сделайте Сбалансированную систему оценочных индикаторов инструментом мобилизации организации и проведения перемен. 2. Создавайте ведомости сбалансированных показателей, которые описывают стратегию. 3. Интегрируйте отдельные ведомости для создания обобщенной ведомости уровня организации. 4. Обеспечьте постоянный обмен информацией, приводящий сотрудников в действие и мотивирующий их. 5. Соотнесите личные цели, стимулы, знания и навыки со стратегией. 6. Свяжите ресурсы, бюджеты и инициативы со стратегией. 7. Создайте условия для обратной связи, содействующей обучению и обмену опытом. Правило № 3: связывать операционные бюджеты со стратегическими целями СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 3. увязывать операционные бюджеты со стратегическими целями

КФУ:

Улучшена продуктивность продаж

КПЭ:

Средний объем продаж 250,000 / человека

С /с не более 15%

Измерители:

Доход (на 1 продавца)

Зарплаты

Комиссионные

Затраты

СТРАТЕГИЯ
КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ЦЕЛИ, КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ · Акцент на измерителях отражающих эффективность · По возможности, используйте завышенные цели · Связывайте стратегические цели с внешней средой Независимо от того, какие методологии используются компанией, обязательно выстраивание бюджета в соответствии со стратегическими целями. Как правило, бюджетирование и последующее составление отчетов осуществляется по т.н. центрам затрат/ответственности. Иногда требуется большая детализация: например, по продукту, клиенту или производственной линии. Такой подход является обоснованным с точки зрения контроля, однако не может служить инструментом оценки успешности реализации стратегических инициатив. Это достижимо только в том случае, если инициатива становится фокусной точкой, т.е. имеется возможность составления бюджета для каждой инициативы по определенным параметрам (критериям) и связанным с бизнес - измерениям (например, продукту). При таких условиях составители бюджета могут разрабатывать бюджеты по определенному направлению (инициативе). После их консолидации менеджмент имеет возможность оценить соотношение затраты – результаты по каждой отдельной инициативе и определить прогресс в реализации стратегии. При сборе фактических результатов на первый план выходит анализ эффективности затрат. Это включает сбор детальной информации на самых нижних уровнях и сравнение результатов с показателями предшествующего года. Правило№ 4: назначить ответственных по каждой из целей СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 4.назначить ответственных по каждой из целей
  • < 40 счетов/ показателей одному составителю бюджета
  • назначить ответственных за контроль показателей
  • связать достижение целей с оплатой труда

КФУ:

  • Улучшена продуктивность продаж

КПЭ:

  • Средний объем продаж 250,000 / человека
  • С /с не более 15%

Измерители:

  • Доход (на 1 продавца)
  • Зарплаты
  • Комиссионные
  • Затраты
Важную роль в процессе бюджетирование играет распределение ответственности внутри организации. Как правило, цели достигаются только тогда, когда имеется лицо, ответственное за их достижение. • Максимальное число счетов, закрепленных за каким-либо составителем бюджета, не должно превышать 40. • При возможности, используйте т.н. "гибкую формулировку" цели. Так, например, целью может быть удержание расходов в пределах 15% от доходов. В традиционном бюджетировании доходы задаются как некий ''потолок", предел, которого следует достичь. Если заданная доходность достигается, то цель считается выполненной. При этом обычно расходуются все средства, заложенные в бюджет как затраты, хотя некоторые из них были не нужны. "Гибкая формулировка" цели с большей вероятностью поможет составителю бюджета достичь её. В продолжение приведенного выше примера: составитель бюджета может потратить больше, если увеличено целевое значение доходности. Аналогично при сокращении расходов может быть приемлемым недополучение доходов. • Если кто-либо является ответственным за достижение цели, то он должен быть наделен соответствующими полномочиями. • Размер вознаграждения должен зависеть от степени достижения цели. Правило №5: составлять отчёты на уровне решения задачи СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ» : 3. Каково предназначение управленческой отчетности?
  • Контролировать работоспособность бюджета
Т.е. работают ли стратегические инициативы?
  • Оценивать текущую эффективность
Не превышают ли затраты по сравнению с прошлым годом?
  • Идентифицировать слабости и возможности

Выделять ненормальные тенденции

Во многих организациях бытует практика составления бюджетов на том же уровне, что и отчетов. Возникает вопрос: почему? Уровень, на котором создаются отчеты, должен зависеть от поставленной цели. Для большинства организаций ведение отчетности преследует две основных задачи: • Проанализировать, реализуются ли стратегические инициативы • Определить, насколько эффективно работает организация Для выполнения второй задачи требуется значительно больше информации. В некоторых организациях с целью анализа фактической деятельности осуществляется Учет затрат по центрам ответственности (Асtivitу Ваsed Соsting Eхеrcises ), однако не происходит составления бюджетов на этом же уровне. Правило № 6: фиксировать предположения относительно развития внешней среды. Что значит "эффективная, результативная деятельность"? Означает ли это превышение показателей бюджета?

ЧТО ЗНАЧИТ «ХОРОШИЕ ПОКАТЕЛИ»?

· Ежемесячный план продаж N - $ 100 000. В 10-м месяце он продал на $ 120 000

· Бюджет рекламы N $ 40 000. К концу года он потратил $ 50 000

· Компания X выполнила бюджет дохода в $ 2.5 миллиона

Ответ зависит от предположений, сделанных о бизнес - среде. Для того, чтобы извлечь реальную пользу из разницы между фактическими и бюджетными показателями, следует убедиться, что предположения, сделанные при составлении бюджета, были верными. СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 6: фиксировать предположения относительно развития внешней среды. Бизнес-среда:
  • Рост и размер рынка
  • Количество конкурентов
  • Экономические факторы: прогноз обменного курса, процентных ставок и т.п.
Социальная среда:
  • Эффект новых технологий
  • Новые маркетинговые компании
  • Региональные специфики
Вы не можете просто оценивать свою деятельность на основе статистики исполнения собственных бюджетов. Естественно, необходимо вести учет таких предположений, иначе они будут утеряны. Предположения могут касаться занимаемой доли рынка, активности конкурента, налоговых ставок, валютных курсов и т.д. И, конечно же, обязательным является информирование составителей бюджета о предполагаемом состоянии бизнес-среды, с учетом которой ими должны разрабатываться планы. Позднее сделанные предположения используется в качестве контрольных точек при анализе отклонений. Правило №7: информировать о целях, задачах и планах СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: Коммуникации: 7: информировать о целях, задачах и планах Обеспечьте исполнителей ответами на вопросы:
  • Каковы цели поставленные перед вами?
  • Почему они были поставлены?
  • Каковы сроки предоставления результатов?
  • Кто будет согласовывать результаты?
Никогда не следует полагаться на знание составителями бюджета того, что требуется выполнить и в какие сроки. Необходимо задать им следующие вопросы и убедиться в том, что получены нужные ответы:
  • Какие цели поставлены перед вами?
  • Почему были поставлены именно эти цели?
  • В какие сроки цели должны быть достигнуты, когда должны быть выполнены сформулированные задачи?
  • Кто должен проверить и оценить их выполнение?
Правило №8: предоставлять доступ к значимой информации СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: Коммуникации: 8. предоставлять доступ к значимой информации Что такое значимая информация? · Каковы свежие данные о фактическом исполнении бюджета? · Каков последний прогноз? .Все это может быть не только финансовыми данными. Реалистичный бюджет представляет собой комбинацию имеющихся в фактический данных тенденций, связанных с прогнозом и рассматриваемых в ракурсе стратегических инициатив. Эффективное бюджетирование невозможно без наличия у составителей бюджета простого в использовании и быстрого доступа к последним фактическим и прогнозным данным, а также информации о стратегических инициативах. Правило № 9: обеспечивать механизм обратной связи СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: Коммуникации: 9. обеспечивать механизм обратной связи Что такое «хороший» бюджет? Реалистичный план для достижения или улучшения стратегических целей «Бюджетные войны» «Герои» и «хитрецы» Что делает бюджет "хорошим"? Возможно, некоторым составителям бюджета удастся превзойти запланированные показатели доходности, предложив другой показатель. Риск состоит в том, что такой успех возможен лишь в 10% случаев. Однако в традиционном бюджетировании этот потенциал практически не используется. "Золотые" правила требуют создания механизма обратной связи, генеральной целью которого является выяснение способов "улучшения целей" и позволяющего пользователям выдвигать соответствующие предложения и давать комментарии. Такие комментарии могут затем использоваться для создания "сценария" бюджета. Правило № 10: составлять бюджет по нескольким сценариям СПИСОК «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: Коммуникации: 10. бюджетировать несколько сценариев Почему обычно составляется только одна версия бюджета?
  • Оптимистический
  • Пессимистический
  • Ожидаемый
Существует расхожее выражение о бизнес-планах: единственный сценарий, который точно не будет реализован - это бюджет. Если составители бюджетов разрабатывают планы в соответствии с рядом сценариев(от пессимистического до оптимистического), то различные получаемые результаты могут помочь точно указать предельные издержки производства и связанные с ними возможности получения доходов. Правило № 11: сформировать методику анализа «ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО» ОТЧЕТНОСТИ: 11 сформировать методику анализа САМЫЙ БЕСПОЛЕЗНЫЙ ОТЧЕТ! Шесть причин:
  1. Заполнен только финансовыми данными
  2. Сгенерирован «посмертно»
  3. Бюджетные цифры составлены год назад
  4. Никаких шансов изменить цифры
  5. Организован по бухгалтерским принципам
  6. Нет прямой связи с реальностью
Хаотичное сравнение бюджетных и фактических показателей и анализ исполнения бюджета пользователям является непродуктивным. В итоге остаются не замеченными многие отклонения и имеющиеся возможности. Для того, чтобы пользователи подходили к этому процессу сфокусированно и квалифицированно оценивали каждую из инициатив и соответствующие бюджеты, необходимо разработать методологию (которая может состоять из нескольких отчетов и контрольных агентов). Данная методология должна: · Фокусироваться на отклонениях · Обеспечивать взаимосвязанность отчетов и целей · Допускать свободную форму анализа отклонений Используемая методология должна также помочь ответить на следующие вопросы: Анализ версии бюджета: · Какие факторы подверглись наибольшему изменению по сравнению с последней версией? · Какие факторы находятся за пределами целей версии? Где наблюдается скачкообразный эффект? Например, имеется анормальный рост (снижение) показателей смежных периодов, в т.ч. разных лет. Сортировка результатов по каждой инициативе по степени удаленности от цели. · Какие комментарии представлены составителями бюджета к данным целям? Каков диапазон расходы/доходы, предусмотренный в различных сценариях? Анализ фактических результатов: · Какие показатели лучше/хуже бюджетных? · По каким позициям соотношение расходы/доходы изменилось наибольшим образом по сравнению с предыдущим годом? · По каким позициям прогнозировавшееся соотношение расходы/доходы подвергалось наибольшим колебаниям на протяжении года? · Являются ли корректными исходные предположения о рынке/конкуренции, сделанные в бюджете? Правило№ 12: отказаться от ежегодных процессов «ЗОЛОТО ПРАВИЛО» Периодичности: 12. отказаться от ежегодных процессов Выполняйте планирование, бюджетирование, прогнозирование, отчетность и анализ как единый, непрерывный процесс. Следует отказаться от традиционной практики годового планирования и отчетности. Необходимо усвоить новый, более мобильный подход, позволяющий непрерывно осуществлять полный цикл функций управленческого планирования и контроля. МРС - это постоянная деятельность, затрагивающая всю организацию и не сводящаяся к простому сбору данных и составлению отчетов по ним. Функция МРС сможет обеспечить ощутимое конкурентное преимущество организации только в том случае, если она характеризуется возможностью быстро идентифицировать возникающие бизнес-тенденции, распознавать отклонения от плана, а также производить анализ и оценку ряда изменяющихся сценариев типа "что если", оставаясь при этом доступной и легкой в использовании на всех уровней организации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Для успешного выполнения проекта Менеджеру необходимо четко представлять, какие работы должны быть выполнены для достижения цели проекта, а также, обеспечить, чтобы не были выполнены лишние работы, не входящие в рамки проекта. Для этого должен быть составлен четкий, детальный план выполнения проекта, который в дальнейшем ляжет в основу системы контроля выполнения проекта. Перед разработкой проекта, относительно которого отсутствует предыдущий опят, необходимо мысленно представить себе все операции проекта, упорядочить эти операции в надлежащей последовательности, выяснить смысл и значение каждой операции, а также, то, каким образом она может быть выполнена, и убедиться, что выбранный метод реализации является максимально эффектным. Краткий обзор "золотых" правил «ЗОЛОТЫЕ ПРАВИЛА» МРС:
  1. Ставить цели для каждого процесса МРС
  2. Планировать все аспекты бизнеса
  3. Связывать операционные бюджеты со стратегическими целями
  4. Назначить ответственных по каждой из целей
  5. Составлять отчеты на уровне решения задач
  6. Фиксировать предположения относительно изменения внешней среды
  7. Информировать о целях, задачах и планах
  8. Предоставить доступ к значимой информации
  9. Обеспечить механизм обратной связи
  10. Бюджетировать несколько сценариев
  11. Сформировать методику анализа
  12. Отказаться от ежегодных процессов
Роль технологий Повторно обращаясь к исследованию Hackett Group, следует обратить особое внимание на тот факт, что в компаниях, занимающих в перечне успешных самые высшие позиции, в целях получения конкурентных преимуществ активно используются технологии. Технологии являются своего рода инструментами, позволяющими эффективно внедрять "золотые" правила в процесс МРС. ТЕХНОЛОГИЯ – ИНСТРУМЕНТ ВНЕДРЕНИЯ «ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ»: 1. Интеграция процессов планирования, бюджетирования и прогнозирования финансовой консолидации, управленческой отчётности и анализа. 2. Многомерность 3. Центральная база данных 4. Безопасная авторизированная поддержка сотен пользователей (WEB) 5. Поддержка различных периодов и уровней детализации 6. Текстовые примечания 7. Интегрированные тексты и гиперссылки между документами 8. Интеграция факта, бюджета, прогноза 9. Интегрированные тексты и поддержка электронной почты 10. Множество версий, «частные сценарии» 11. Мощные аналитические возможности 12. Поддержка скользящего бюджетирования и непрерывного прогнозирования При поэтапном анализе каждого правила формируется ряд требований, выдвигаемых к технологии. Таким требования полностью соответствют современные системы МРС например, от Comshare. Три технологических подхода В самом обобщенном виде можно назвать три технологии, которые доказали свою действенность в трансформировании процессов планирования и отчетности организаций: ü Технология аналитической обработки данных в реальном времени (OLAP) ü Web ü Оповещение об отклонениях (контрольные агенты) Данные технологии могут быть связаны с 9 из 12 описанных ранее правил.
OLAPWEBКонтрольные агенты
Постановка задач для каждой части процесса МРСМРС
Планирование всех аспектов бизнесаХ
Связывание стратегических целей с операционными бюджетамиХ
Распределение ответственности за достижение различных целей

Составление отчетов на уровне решения поставленных задач

поставленных задач

ХХ
ПравилаФиксация предположений относительно развития бизнес-средыХ
Информирование о целях, задачах и графиках их реализацииХ
Предоставление доступа к значимой ининформацииХХ
Обеспечение обратной связиХ
Составление бюджетов по нескольким сценариямХ
Формирование методик анализа

:

ХХ
Отказ от процессов на годовой основе
Список использованной литературы 1. Материалы семинара компании «КОРУС Консалтинг» «Золотые правила управленческого планирования»; 2. Календарное планирование и контроль исполнения проекта. Дубовик М.Ф., Полковников А.В., Попова Е.В. A-Project Technologies 2001 г.