Каталог :: Психология

Курсовая: Grupes efektyvumo veiksniai

                              Vilniaus universiteto                              
                              Filosofijos fakulteto                              
                         Psichologijos specialybės                         
                             II kurso studentės                             
                                Viktorijos Savko                                
                             Kursinis darbas. Tema:                             
                     Grupės efektyvumo veiksniai                     
                                              Darbo vadovas: v.a. V.Lepeška
                                     Vilnius                                     
                                      2000                                      
     Turinys 
1.      Įvadas                                                            3
2.       Darbo grupės samprata                                            4
3.      Efektyvios grupės charakteristikos                                5
4.      Efektyvios grupės vadovo charakteristikos                         8
5.      Grupės formavimosi priežastys                                9
6.       Grupės efektyvumo veiksniai:
1)   Individų charakteristikos                                           12
2)   Grupės charakteristikos
a) grupės sudėtis                                                   13
b) grupės struktūra                                                 15
3)   Grupės atmosfera                                                    19
8. Reziume                                                                    24
9.  Literatūra                                                           25
     Įvadas 
Istorija rodo, kad dirbanti komanda nėra dirbtinas reiškinys.
Žmogus kaip socialinė būtybė siekia sukurti grupę ir
įsilieti į ją, kad jaustųsi patogiau ir saugiau.
Grupės egzistuoja visur: futbolo komandos, architektai, dirbantys
vieną bendrą projektą, darbininkų artėlė
gamykloje, pagaliau, šeima.
Šiandieniniose diskusijose apie organizacijas vis dažniau kalbama
apie darbo grupes ir komandas. Kai kurie ekspertai teigia, jog efektyviam
firmų egzistavimui reikalingos mažos darbo grupės, kurios
užtikrina veiklos įvairovę. Darbo grupės vaidina
svarbų vaidmenį taip vadinamojoje vadybos transformacijoje (Walton,
1985). Pasak Hackman (1986), ateityje organizacija remsis narių
savęs valdymu.
Grupės faktoriai ne visą laiką buvo pripažįstami
organizacijų teoretikų. Analizė ir dėmesys buvo nukreipti
į formaliai apibrėžtas ir valdybos pripažintas grupes.
Tuomet neformalios grupės įtaka yra visaapimanti ir atlieka
gyvybiškai svarbų vaidmenį organizacijoje.
Neformalios grupės egzistuoja visų tipų organizacijose, jos
nustato ir įtvirtina savus elgesio ir darbo našumo standartus. Yra
žinoma, kad  bendradarbiavimo tarp formalių ir neformalių
grupių pasekmė veda prie darbo našumo padidėjimo bei
praleidinėjimų ir darbo jėgos tekamumo sumažėjimo, o
tai yra bet kurios valdybos tikslas. Tam, kad pasiektų efektyvios
grupės aukštybių,  reikia išnagrinėti įvairius
grupės aspektus, jos galimybes ir apribojimus, faktorius,
įtakojančius grupės efektyvumą.
     Darbo grupės samprata
Sąvoką ''grupė'' mes suprantame kaip 'tam tikras
žmonių skaičius, kurie reguliariai sąveikauja ir
bendrauja tarpusavyje ir laiko save kažkokia išsiskiriančia
nuo kitų bendruomene.
Grupės nariai sukuria bendras normas, pasiskirsto tarpusavyje roles ir
bendradarbiauja siekiant bendrų tikslų' (P.Deziel, U.Mc'Ranian,
1993).  Kalbant apie organizacijas, darbuotojų grupės, arba
komandos (workteam) sąvoka suprantama kaip 'santykinai nedidelė
nepriklausomų individų grupė, kur nariai pasiskirsto
tarpusavyje atsakomybę už darbo rezultatus ir pasekmes savo
organizacijai. Komandos savo darbo eigoje paruošia ir išvysto darbo
stimulą, kryptį ir atsakomybę siekiant aiškiai
nubrėžto tikslo' (E.Sundstrom et al., 1990).
J.R.Katzenbach ir D.K.Smith nuomone, reikia skirti dirbančias grupes nuo
komandų: ' Komandos esmė yra bendroje atsakomybėje: be jos
grupė dirba kaip tam tikras skaičius individų, su ja
grupė tampa stiprus kolektyvinio darbo vienetas.Todėl darbo
grupės našumas - funkcija to, ką daro grupės nariai kaip
individai, tuomet komandos našumas yra ne vien individualūs
rezultatai, bet ir taip vadinamas kolektyvinio darbo produktas'. Pagal
šiuos autorius, komanda - nedidelis skaičius žmonių,
turinčių tam tikrus įgūdžius, surištų
bendro tikslo arba tikslų ir atsakingų už savo veiklą ir
jos pobūdį (J.Katzenbach, D.Smith, 1998).
Valdyti bei adekvačiai suprasti organizacijų neįmanoma, jei
jas nagrinėti kaip individų susiburimą arba beasmenią
instituciją. Tam kad efektyviai valdyti individus organizacijoje,
reikalinga valdyti grupes, kurioms individai priklauso. Grupė - unikalus
elementas, nes jos įtaka individui gali būti stipresnė už
formaliąją.
Organizacijų ypatingo dėmėsio darbo grupėms
priežastys buvo aptartos ne vieną kartą. H.Robbins ir M.Finley
savo knygoje ''Why teams don’t work",(1995) ("Kodėl komandos nedirba'' )
pabandė apibendrinti komandos reikšmę:
·        komandos padidina darbo našumą;
·        komandos pagerina informacijos apsikeitimą, nes jų
rūpestis yra dalinimasis informacija;
·        komandos darbo galimybės išeina už paprastos
grupės galimybių ribų. Kai užduoties prigimtis
daugiafunkcinė, joks asmuo ar pareigūnų grupė negali
būti prilyginami komandos narių įvairiapusiškumui
žinių bei įgūdžių prasme;
·        komandos geriau panaudoja resursus. Per komandų
panaudojimą organizacijos sutelkia intelektualinį resursą
tiesiogiai ties problema;
·        komandos yra kūrybiškesnės ir efektyvesnės
problemų sprendime. Jos yra geresnės dėl daugelio
priežasčių: jos motyvuotos, arčiau vartotojo bei suderina
daug perspektyvų. Rezultatas: jos neišvengiamai žino daugiau
apie organizacijos mąstus, negu  hierarchijos nariai gali žinoti;
·        komandos daro aukštesnės kokybės sprendimus. Komandos
esmė yra pasidalinimas žiniomis ir jų betarpiškas
vertimas į vadovavimo pasidalijimą;
·        komandos - tai geresnės kokybės prekės ir paslaugos.
Kokybės pagerinimas reikalauja iš kiekvieno geriausių
idėjų ir jėgų. Kadangi komandos pagerina žinių
lygį, tinkamu laiku pritaikytos žinios yra nepertraukiamo
tobulėjimo pagrindas;
·        sudarydamos visybę, komandos diferencijojasi. Šis sakinys
reikalauja paaiškinimo: šiandien organizacijos nori sumažinti
savo dydį ir efektyviau dirbti, tačiau susidūria su
susiskaldymo problemomis. Komandos leidžia organizacijai sujungti
žmones su skirtingo pobūdžio žiniomis vengiant
organizacijos audinio suplišimo.
     Grupės efektyvumo apibrėžimas
Taigi, kaip mes suprantame grupės efektyvumo terminą?  J.R.Hackman
ir R.E.Walton siulo 3 grupės efektyvumo  matmenis:
1)      laipsnis to, kiek grupės produktyvus išdirbis (t.y.gaminys
arba paslauga) atitinka kokybės ir kiekybės standartus,
gaunančių, tikrinančių ir/arba naudojančių
šį išdirbį žmonių savalaikiškumą.
2)      laipsnis to, kiek darbo atlikimo procesas padidina grupės
narių tarpusavio priklausomybę bendradarbiaujant ateityje.
3)      laipsnis to, kiek grupės patirtis prisideda prie grupės
narių vystymosi ir gerovės.
     Efektyvios grupės charakteristikos
Remiantis grupės procesų, jos vaidmens ir kuo efektyvesnio
panaudojimo organizacijose tyrimų duomenimis (deja, negausiais), buvo
pabandyta sukurti aukšto efektyvumo grupės idealų modelį
(R.Likert). Tokios idealios grupės apibrėžimas remiasi keliais
kintamaisiais, kurie gali būti laikomi jos kintančiomis
charakteristikomis. Siulomos tokios idealios aukšto efektyvumo
grupės savybės bei charakteristikos:
1)      grupės nariai puikiai atlieka įvairius vaidmenis ( tuo
pačiu ir vadovo) bei funkcijas, kurios prisideda prie narių ir
vadovų ir narių tarpusavio sąveikos;
2)      grupė yra pakankamai ilgai veikianti tam, kad suformuotų
gerai įsitvirtinusius nevaržomus tarpusavio narių santykius;
3)      grupės nariams jų narystė yra patraukli, jie yra
ištikimi kitiems grupės nariams, tuo pačiu ir vadovui;
4)      grupės vertybės ir tikslai yra priimtinoje integracijoje su
jos narių atitinkamomis vertybėmis bei poreikiais;
5)      kadangi grupės nariai atlieka susipinusias funkcijas keliose
grupėse iškart, jie stengiasi palaikyti harmonijoje savo
grupių tikslus ir vertybes;
6)      kuo vertybė atrodo grupei svarbesnė, tuo didesnė
tikimybė, kad individas priims ją;
7)      grupės nariai turi didelę motyvaciją susitaikyti su
pagrindinėmis grupės vertybėmis ir siekti svarbių grupei
tikslų;
8)      Bet kuri sąveika, problemos sprendimas, sprendimo priėmimas
grupėje vyksta palaikančioje atmosferoje, kuri kartu su saugumo
jausmu padeda vystytis bendradarbiavimo tarp grupės narių
santykiams. Pats bendradarbiavimas padeda palaikančios aplinkos
įsitvirtinimui;
9)      kiekvienos grupės vadovas įtakoja grupės atmosferos
įsitvirtinimą per savo principus ir vadovavimo praktiką.
Aukšto efektyvumo grupėje vadovas laikosi  tokių vadovavimo
principų, kurie sukuria palaikančią atmosferą grupėje
bei bendradarbiavimo, o ne konkuravimo santykius tarp grupės narių,
pavyzdžiui, jis pilnai dalinasi informacija su grupe ir sukuria tokią
aplinką, kurioje grupës nariai skatinami daryti tą patį;
10)  grupės nariai pasiruošę padėti kiekvienam savo
bendradarbiui išsivystyti iki jo maksimalaus potencialo.
Pavyzdžiui, grupė supranta, kad atitinkamos techninės
žinios ir grupės įgūdžių pratybos
turėtų būti prieinamos kiekvienam nariui;
11)  kiekvienas grupės narys noriai priima tuos tikslus, kuriuos jis ir
jo grupė sau sukūrė. Šitie tikslai yra pakankamai
aukšti tam, kad skatintų kiekvieną narį kuo geriau
dirbti, bet kartu nėra tokie aukšti, kad sukeltų nerimą
arba nesekmės baimę. Kiekvienas efektyvios grupės narys gali
turėti pakankamai įtakos grupės sprendimui tam, kad
išvengtų nepasiekiamų kiekvienam nariui tikslų sukurimo.
Tuomet visai grupei sukuriami aukšti tikslai. Tikslai yra pritaikyti
narių veikimo galimybėms;
12)  grupės vadovas ir nariai tiki, kad kiekvienas gali padaryti
''neįmanoma''. Šitie laukimai skatina individą siekti
maksimumo ir spartina jo vystymąsi. Kai reikalinga, grupė
sumažina laukimų lygį tam, kad individą neapimtų
nesekmės arba atstumimo jausmas;
13)  kai reikalinga arba patartina, grupės nariai suteiks reikiamą
pagalbą kitam grupės nariui tam, kad jis sekmingai atliktų jam
skirtą užduotį. Abipusiška pagalba - aukšto
efektyvumo grupės charakteristika;
14)  palaikanti atmosfera efektyvioje grupėje skatina
kūrybiškumą. Grupė nereikalauja griežto konformizmo
(kas būdinga grupėms su autoritarine valdžia), vertina
kūrybinius sprendimo būdus. Motyvacija būti kūrybingam
aukšta, kai kūrybiškumas apdovanojamas;
15)  grupė palaiko optimalų konformizmo lygį, t.y. kad jis
neslopintų kūrybiškumo,  administraciniuose dalykuose
taupytų narių laiką ir palengvintų jų veiklą.
Pavyzdžiui, grupė susitaria dėl administracinių
normų ir procedūrų, kurių turi laikytis visi nariai tol,
kol neatsiras rimtos priežastys jas keisti;
16)  pilno ir atviro informacijos apsikeitimo motyvacija yra stipri, nes tai
yra labai vertinama grupėje. Tai atsiranda dėl grupės nario
noro būti įvertintam grupėje (kuo informacija atrodo nariui
svarbesnė, tuo stipresnė motyvacija ją pateikti );
17)  grupės nariai turi didelę motyvaciją taip naudoti
informacijos apsikeitimo procesą, kad jis tenkintų grupės
interesus ir tikslus. Kiekvienas dalykas, kuris atrodo nariui svarbus, bet
yra ignoruojamas, būs kartojamas, kol negaus atitinkamo dėmesio. Be
to, nariai stengiasi vengti nereikalingos informacijos aptarimo, nes taip
sugaištomas laikas;
18)  kadangi yra didelė motyvacija pateikti informaciją,
atitinkamai yra stipri motyvacija gauti ją. Kiekvienas narys
nuoširdžiai suinteresuotas reikšmingoje informacijoje ir tiki,
kad ji bus pateikta sąžiningai. Toks narių suinteresuotumas
informacijoje ir jos panaudojime sustiprina motyvaciją bendrauti;
19)  aukšto efektyvumo grupės vystymosi eiga įgalina narius
turėti daugiau įtakos grupės vadovui ir pateikti jam daugiau
informacijos, tame tarpe pasiūlymus, ką reikia padaryti ir kaip jis
galėtų geriau dirbti. Tokiu būdu vadovas gaus visą
informaciją, kuri padėda jam efektyviau  atlikti savo darbą;
20)  grupės narių galimybė įtakoti vienas kitą
padėda grupei tapti lankstesnė, nes kai nariai nuolat įtakoja
vienas kitą, idėjos, užduotys ir nuomonės nesustingsta.
Tačiau nors ir grupė pasiruošiusi nagrinėti naujas
idėjas ar metodus, pakitimus ji priima tik po kruopštaus
duomenų išnagrinėjimo. Toks grupės veiklos stabilumas
išlieka pastovios bendrų grupės tikslų ir vertybių
įtakos dėka;
21)  efektyvios grupės nariai jaučiasi saugiai priimant sprendimus.
Tai suteikia laisvę iniciatyvai ;
22)  efektyvios grupės vadovas išrenkamas labai atidžiai, jo
sugebėjimai valdymui yra   akivaizdūs gali pasireikšti bet
kurioje neužplanuotoje situacijoje.                       
Efektyvios grupės vadovo charakteristikos
Vadovo funkcijos reikalauja smulkesnio nagrinėjimo. Aukšto
efektyvumo grupėje vadovas gali pasidalinti tam tikromis savo
funkcijomis su kitais grupės nariais, tuomet yra funkcijų,
atliekamų tik paties vadovo. Vadovas pilnai  atsakingas už
grupės veiklą ir už organizacijos reikalavimų vykdymo
kontrolę. Nors vadovo pilna atsakomybė, jis nesistengia priimti
visų sprendimų pats. Jis stengiasi suformuoti iš grupės
tokią sajungą, kuri priimtų geresnius sprendimus jam
dalyvaujant, negu kai jis sprendžia pats. Jis padeda grupei
išvystyti veiksmingą bendravimą ir įtakoti procesus,
kurių pagalba grupė gauna daugiau techninių žinių,
informacijos, patirties sprendimų priėmimui, negu pats vadovas
turi. Grupinio sprendimų priėmimo dėka jos nariai jaučia
pilną susitapatinimą su kiekvienu sprendimu ir stiprią
motyvaciją to sprendimo vykdymui.
Nors vadovas prisiima atsakomybės, susijusios su vadovo vaidmeniu, jis
siekia savo hierarhinės padeties įtakos sumažinimo,
stengdamasis jos neakcentuoti, pavyzdžiui, atidžiai ir kantriai
klausydamasis, priskirdamas kitiems nariams dalį savo atliekamų
funkcijų arba siūlydamas savo pagalbą klausimo forma.
Vadovas puikiai skiria dalykus, kurie liečia visos grupės
interesus, nuo individualių problemų, todėl atitinkamai per
grupės susirinkimą jis kelia grupę dominančius klausimus
ir uždavinius (nesprendžiant jų už grupės ribų
arba individualiai su nariais), o individualius klausimus jis sprendžia
individualiai. Tuomet kitose grupėse, kur jo funkcija - jungti savo
grupę prie organizacijos sistemos, jis pilnai atstovauja savo
grupės požiūrius, tikslus, vertybes ir sprendimus, o savo
grupę jis informuoja apie kitų grupių požiūrius,
tikslus ir pan. Tokiu būdu, jis palaiko abipusę komunikaciją
bei įtaką.
Grupės vadovas yra pakankamai kompetetingas techninių problemų
sprendimui; jo užduotis - aprūpinti grupę reikalinga technine
patirtimi. Jis stengiasi sukelti ir palaikyti aršų
atsakomybės jausmą už tikslų siekimą ir
įsipareigojimų prieš organizaciją vykdymą. Be to,
vadovas yra svarbus entuziazmo grupėje šaltinis, turintis
įtakos palaikančių santykių principui.
Daug šitų vadovo funkcijų gali atlikti tik specialiai tam
paskirtas asmuo. Todėl aišku, kaip yra svarbu išrinkti
kompetetingą žmogų vadovo pareigoms atlikti.
Taigi, aprašytos auksčiau efektyvios grupės charakteristikos
sudaro grupės '' idealų modelį ''. Tačiau, kaip teigia
R.Likert, yra duomenų, parodančių, jog yra valdytojų,
kurių darbo grupės funkcionuoja panašiai kaip idealus modelis.
     Grupės formavimosi priežastys
Prieš pradedant nagrinėti grupę ir ją
įtakojančius veiksnius, reikia išnagrinėti jos atsiradimo
priežastis, t.y. kas lemia jos formavimąsi. Grupės
formavimasis, pagal M.Dizelį ir W.McKinley Ranjaną, priklauso nuo
dviejų pagrindinių sąlygų, kurių ypatybės gali
varijuoti. Viena iš jų - tam tikras skaičius žmonių
su vienodais ar skirtingais tikslais ir siekimais. Antra - užduotis ir
sąlygos jos sprendimui (M.Diesel, W.Mc'Ranian, 1993). Atlikti
pramoninėse įmonėse tyrimai parodė, kad dirbantys po
vieną arba du darbininkai nejaučia tokio patenkinimo, kaip
didelių kolektyvų nariai. Taigi, vienas pagrindinių
poreikių - socialinis poreikis būti grupės nariu, prie kurio
prisideda noras praplėsti savo interesų ratą. Antra
būtina sąlyga - tikslas, net jeigu tai tikslas paprastai patekti
į malonią bendruomenę tam kad smagiai praleisti laiką.
Užduoties prigimtis ir atlikimo sąlygos iš dalies nulemia
besiformuojančios grupės tipą.  Grupės užduotis -
grupės tikslas, jos egzistavimo prasmė. Taigi, šios abi
sąlygos - žmonės ir užduotis - yra būtinos, be
jų neįmanomas grupės susiformavimas.
Tam, kad žmonės suformuotų grupę, pirmiausia reikalinga
palanki proga ir priežastis žmonių sąveikai. Taigi,
trumpai galima išskirti šias įsijungimo į grupę
priežastis:
1)      saugumas;
buvo parodyta, pavyzdžiui, kad pirmiausia kareivio ginyba nuo streso,
sukeliamo kare - jo dalinio draugų palaikymas.
2)      socialiniai poreikiai;
vienas dalyvavimo grupėje motyvų - geresnio realybės suvokimo
siekimas, kadangi grupėje žmogus gali rasti savo idejų
palaikymą (pvz, bažnyčioje palaikomas  religinis
tikėjimas). Tyrimai parodė, kad žmonės siekia
įsitvirtinti savo įsitikinimuose per susijungimą su
panašių įsitikinimų žmonėmis. Be to,
žmonės dažnai atsižvelgia į savo kolegų
nuomonę formuojant savo įsitikinimus. Salancik ir Pfeffer savo
informacijos apdorojimo modelyje taria, jog darbuotojo požiūris
į darbą priklauso daugiau nuo jo bendradarbių
požiūrio į darbą, negu nuo frustracijos arba
asmeninių poreikių patenkinimo. Kitas lemiantis darbuotojo
požiūrį į darbą faktorius - savigarba. Buvo rasta
nurodymų, jog žemos savigarbos asmenys labiau įtakojami
kitų savo kolegų, negu asmenys su aukšta savigarba.
3)      artumas;
Tyrimai parodė, kad artumas ir kitos aplinkos fizinės savybės,
verčiančios žmones tiesiogiai kontaktuoti vienas su kitu
suteikia palankią progą sąveikai ir skatina grupės
formavimąsi. Pavyzdžiui, kontoros darbuotojai, kurių stalai
yra vienoje eilėje, greičiau bendradarbiaus, negu tie, kurių
stalai yra skirtingose eilėse. Mokslininkai tyrėjai, kurių
biurai arti vienas kito, greičiau apsikeis informacija, negu esantys
toli vieni nuo kitų mokslininkai.
4)      savigarbos poreikis (pvz, profesoriai, išrinkti į
Nacionalinę mokslų akademiją)
Maslow savo poreikių teorijoje teigia, jog žmonės siekia ne
vien kontakto su kitais, bet per narystę grupėje siekia savigarbos
padidinimo ir palaikimo. Grupė taip pat gali padėti
saviaktualizacijos poreikio patenkinimui palaikydamos narių pastangas
vystyti savo potencialą.
5)      ekonominė priežastis (pvz, darbo sąjungos )
6)      grupės tikslas (pvz, krepšinio komandos, bridžo klubas );
tarpusavio narių priklausomybė sprendžiant uždavinį
ir ''bendras likimas'' irgi skatina žmonių sąveiką
grupėje.
     Grupės efektyvumo veiksniai
Grupės formavimasis pagal Tuckman yra pirma iš grupės
vystymosi stadijų, kuomet grupę sudarančių narių
skaičius ir charakteristikos įgauną pirminę ir itin
didelę svarbą. Antroje stadijoje sprendžiami pagrindiniai
tolimesnio grupės veikimo klausimai: išsiaiškinama dėl
kiekvieno nario funkcijų, informacijos gavimo ir teikimo sistemos,
išrenkamas vadovas, aptariami grupės veiklos tikslai ir
užduotys, jų atlikimo standartai ir pan. Ši stadija nulemia
kitas dvi grupės vystymosi stadijas - normų kurimo ir atlikimo -
todėl yra svarbiausia tolimesniam grupės efektyvumui.
Manoma, kad grupė retai dirba efektyviau, negu geriausiai dirbantis
grupės individas, o dažnai netgi blogiau nei vidutinis darbuotojas.
Tačiau tokia nuomonė yra visiškai nepagrįsta. Grupės
veiklos lygis būna žemiau jos galimybių lygio, tačiau tai
nėra nulemta grupės kaip reškinio. Grupės gali puikiai
funkcionuoti, kartais netgi geriau už pačius kompetetingiausius jos
narius.
Remiantis pasiulytomis  W.Howell'o, R.Dipboye (1986) ir Mitchell'o (1978)
schemomis, galima taip apibūdinti grupės kintamuosius ir jų
įtaką grupės efektyvumui:
     Grupės veiksniai                            Grupės procesai
Grupės išdavos
     

Toliau bus apžvelgiama, kaip grupės veiksniai įtakoja grupės efektyvumą trijuose skirtinguose lygmenyse - individų; grupės kaip darbo vieneto, apjungiančio individus bei organizacijos kaip grupės veikimo konteksto.

1. Individų charakteristikos

Pradedant smulkiau nagrinėti grupės faktorius, įtakojančius grupės efektyvumą, reikia pirmiausia pažvelgti į individus, sudarančius grupę. Kokia jų motyvacija, poreikiai, norai? Be tos motyvacijos, kuri skatina grupės formavimąsi, egzistuoja dar slapti grupės narių asmeniniai motyvai, kurie dažniausiai yra nežinomi visai grupei. Būtent jie dažniausiai ir nulemia žmogaus sutikimą būti grupės nariu. Efektyvi komandos veikla reiškia pastovią pusiausvyrą tarp komandos ir jos narių individualių poreikių. Tuo tarpu dažnai sutinkamas reiškinys, vadinamas ''slapti planai'' (hidden agenda) destruktyviai veikia komandos darną. Geros komandos pripažįsta faktą, jog tam, kad sukurti pasitikėjimą grupėje, jie turi atskleisti savo 'slaptus planus'. Kokie bebūtų asmeniniai tikslai - pagimdyti vaiką, sudaryti sau vardą ir pan. - jie turi būti žinomi grupėje, pripažinti jos. Tai padeda atsirasti stipresniams ryšiams tarp narių. Kuo anksčiau grupės nariai sužinos vieni kitų poreikius ir viltis, tuo geriau grupei. Tai nereškia, kad šie asmeniniai poreikiai turi būti pilnai patenkinti prieš įvykus tikram susijungimui į grupę, kad šių poreikių pripažinimas gali padėti išvengti mūsų ''savanaudiškų '' troškimų, kurie silpnina komandos pastangas.(H.Robbins,M.Finley,1995). Be to, H.Robbins ir M.Finley kalba apie dar vieną asmeninių tikslų kategoriją, vadinamą visuomeninė veikla (socialwork). Ji primena grupės tikslus, nes įtraukia grupę, tačiau ji nesusijusi su biznio tikslais. Daugiausia tai distraktorius. Tokie trukdančių tikram komandos tikslui pavyzdžiai gali būti: · labai patrauklūs komandos nariai; · charizmatinis komandos vadovas; · kai komanda gauną didelę erdvę darbui; · komanda negauna paaukštinimo; ir pan. Neseniai padaryti tyrimai parodė, kad vienas ketvirtadalis vidutinės darbo dienos skiriamas visuomeninei veiklai (socialwork). Tyrėjai taria, kad tokia protinė pertrauka yra reikalingas streso sumažinimui. Problemos atsiranda, kai vieni žmonės komandoje dirba, o kiti tuo pačiu metu užsiima visuomenine veikla. H. Robbins ir M.Finley rašo savo knygoje 'Why teams don't work' (1995): 'Tai yra unikalus žmogaus konfliktas - darbas prieš žaidimą. Žaidimas yra natūralus ir normalus dalykas, tačiau jis greitai tampa ardantis, kai pakeičia darbą ir virsta nario tikslu, pvz, komandos narys A dirba pagal užduotį tuomet kai nariai B, C ir D kitame kambaryje bendrauja. Greitai narys A supyks, kad kiti ilsisi ir nenori perimti dalį apkrovos. Ir atvirkščiai, nariai B,C ir D jausis tikrai pasipiktinę tuo, kad jų bendravimas nelaikomas esmine komandos vienijimo priežastimi. Bet jei ši priežastis neliečia kiekvieno nario, tai ji nėra esminė priežastis. ''Nuolatinio darbo be žaidimo rezultatas - monotoniškumas ir nuobodumas, nuolatinio žaidimo be darbo pasekmė - bedarbystė. Tuomet suderinta pusiausvyra nulemia didesnį darbo produktyvumą. ''(H.Robbins,M.Finley,1995). Taigi, individų charakteristikos yra jų tarpusavio sąveikos pagrindas, nulemiantis grupės kaip organizacijos vieneto veikimą.

2. Grupės charakteristikos

Grupė yra aukštesnio lygmens organizuota sistema, sujungianti darbuotojus į tam tikrą darbo vienetą ir tarpininkaujanti tarp atskirų individų ir organizacijos kaip visumos. Jos efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo jos charakteristikų, tarp kurių - grupės struktūra bei sudėtis.

2.1. Grupės sudėtis

Individų charakteristikos grupės sudėtyje nėra nepriklausomos vienos nuo kitų, bet jau sudaro tam tikrą sistemą ir nulemia grupės kaip atskiro vieneto charakteristikas. Prie grupės sudėties priskiriami grupės dydis, homogeniškumas - heterogeniškumas bei užduoties atlikimo galimybės. 2.1.1. Homogeniškumas - heterogeniškumas Taigi, mums jau žinoma, kiek yra svarbūs individų, sudarančių darbo grupę, asmeninės savybės, tikslai, poreikiai ir pan. - visa tai neišvengiamai pasireiškia grupės narių sąveikoje. Manoma, kad kuo panašesni grupės nariai (atsižvelgiant į jų asmenybes, vertybes, nuomones ir kvalifikaciją) yra labiau linkę harmoningai dirbti, negu heterogeniški. Tačiau yra ir kita homogeniškumo pusė. Grupės nariai gali tiek harmoningai dirbti, kad jie nesugebės nagrinėti alternatyvių problemų sprendimo būdų ir kopijuos vieni kitų stiprias bei silpnias savybes. Tuomet heterogeniškoje grupėje yra didesnė tikimybė atsirasti skirtingų sferų ekspertams, talentams įvairius uždavinius spręsti. Jų skirtingi darbo atlikimo stiliai ir problemų sprendimo strategijos prisideda prie geresnio komandos veikimo. Nors heterogeniškumas ir gali pagerinti potencialų grupės darbo atlikimą, jis gali apsunkinti asmeninius santykius tarp grupės narių. Heterogeniškumo neigiamo poveikio pobūdis priklauso nuo to, ar jis veda prie esminių konfliktų, susijusių su grupės užduotimi, ar prie emocinių konfliktų. Guetzkow ir Gyr padarė tyrimą - stebėjo 72 susirinkimus, per kuriuos buvo priimami sprendimai, ir atrado, kad grupės efektyvumas teigiamai koreliavo su esminio konflikto dydžiu, tačiau neigiamai koreliavo su emoci nių konfliktų dydžiu. Šių atradymų praktinė reikšmė yra tai, kad heterogeniškos grupės vadovas turi būti pakankamai kvalifikuotas tarpasmeninių konfliktų ir nesusitarimų valdymui, kad grupė galėtų veikti pagal savo galimybes (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986). 2.1.2 Grupės dydis J.R.Katzenbach ir D.K.Smith stebejimai parodė, jog efektyviose grupėse narių skaičius varijuoja tarp 2 ir 25 žmonių, o daugumoje tokių grupių narių būdavo mažiau už 10. '' Mažas dydis yra daugiau pragmatinis orientyras, negu būtina sekmės sąlyga. Didelis žmonių skaičius, pvz, 50 ar daugiau, teoriškai gali būti komanda. Tačiau tokio didumo grupės greičiausiai suskils į pogrupius, negu funkcionuos kaip vienetas''. Nors ir grupės narių skaičiaus didinimas tipiškai padidina bendrą grupės našumą, grupės veikimas nėra toks geras, kokio iš jos tikimasi. Be to, kai didinamas narių skaičius, grupės darbo atlikimo lygis yra žemesnis už jos galimybes,. Pvz, Ingham ir Levinger pastebėjo, kad poros, traukiančios virvę, išnaudoja 93% savo galimybių, trejetai - 85 %, o grupės po 8 - tik 49% (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986). Toks galimybių neišnaudojimas vadinamas socialiniu tingėjimu (social loafing), pastebimas gana dažnai. Be šito individualių galimybių slopinimo, didelės grupės sąvoka siejama su žemu darbo pasitenkinimu, aukštu pravaikštų lygiu (absenteeism), žymiu darbo jėgos tekamumu ir dažnais nesusitarimais. Tyrimai parodė, jog jei žmonių grupėje skaičius per didelis palyginus su tuo, kiek to reikalauja užduotis, grupės nariai mažiau linkę dalyvauti tos užduoties atlikime bei imtis atsakomybės už tolimesnį grupės likimą, negu grupės su per mažu užduoties atlikimui narių skaičiumi (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986). Be to, didelės grupės dažnai susiduria su tokiomis problemomis, kaip pakankamos erdvės ir laiko susirinkimui stoka (J.Katzenbach, D.Smith, 1998). 2.1.3. Užduoties atlikimo galimybės Nenuostabu, jog kuo geresnės grupės narių galimybės užduočiai atlikti, tuo geriau grupė veikia. Tačiau grupinis našumas dažnai yra žemiau to našumo lygio, kuris laukiamas iš individualių galimybių sumos. Steiner apibrežė šį reiškinį taip: Realus produktyvumas = potencialus produktyvumas - proceso nuostoliai (Steiner,1972). Potencialo siekimo nesekmė - nuostolių trijuose proceso aspektuose: pastangos, individualių galimybių panaudojimas ir užduoties strategijos, - rezultatas. Tokiu būdu, grupės sudėtis aprašo individų savybes bei galimybes, tarp kurių - darbuotojų kvalifikacija, patirtis, asmeniniai ypatumai, kurie pasireiškia bendroje grupės narių sąveikoje. 2.2. Grupės struktūra Ši grupės veiksnių kategorija kaip santykinai pastovūs elgesio, požiūrių ir kt. modeliai, išskiria grupę iš kitų. Grupės struktūra įtakoja narių elgesį, o tuo pačiu ir užduoties atlikimą. Prie grupės struktūros matmenų priskiriami narių tarpusavio sąveikos modeliai, normos, statusas, rolės ir darna. 2.2.1. Tarpusavio narių sąveika Tarpusavio narių sąveikos modelis apibrėžia grupės ribas. Nors ir organizacijos schema gali pateikti kažkiek informacijos apie tai, kas su kuo sąveikauja, tačiau žymiai tikslesnę informaciją apie narių sąveikų gaunama iš tiesioginio grupės stebėjimo. Pvz, Gullahorn, stebejęs bendravimą tarp moterų darbuotojų rado, jog fizinis artumas buvo pagrindinis faktorius, lemiantis sąveikos sistemą. Panašios išvados gali būti panaudotos neformalių grupių organizacijoje nustatymui ir jų struktūros charakteristikų apibrėžimui. Prie sąveikos struktūros charakteristikų priskiriami: · grupės atvirumas - grupės narių kontaktų su kitais asmenimis už grupės ribų laipsnis. Yra duomenys, kad uždaros grupės dažnai būna mažiau kūrybingos problemų sprendime, linkę konfliktams ir varžyboms su kitomis grupėmis, jautresnės grupės nuomonės (groupthink) susiformavimui (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986). · grupės susietumas - tiesioginių sąveikų tarp grupės narių skaičius atsižvelgiant į bendrą galimų sąveikų skaičių. Labiausiai susietos grupės yra tos, kuriose kiekvienas narys dažnai sąveikauja su kiekvienu kitu nariu. · abipusis bendravimas prieš vienpusį. Nustatyta, jog grupės susietumas kartu su abipusiu bendravimu teigiamai koreliuoja su teisingai suvoktos ir atviros informacijos, kuri perduodama grupės viduje, apimtimi (O'Reilly, Roberts, 1977). Atviras narių bendravimas palengvina sudėtingų užduočių atlikimą, bet gali trukdyti paprasto uždavinio sprendimui. 2.2.2. Normos Normos - tai nerašytos darbo atlikimo taisyklės, numatančios, kas turi būti padaryta ir ko negalima daryti, koks elgesys yra priimtinas ir koks nepriimtinas. Normų sistema atsiranda kartu su grupės struktūros - formalios ar neformalios - formavimusi. Normos atlieka keletą svarbių funkcijų, tarp kurių svarbiausia yra tai, kad normos leidžia grupės nariams iš dalies numatyti vienas kito elgesį. Kai grupės nariai nežino, ko laukti iš kitų narių, dažnai susiduriama su sunkumais atliekant uždavinį arba sąveikaujant tarpusavyje. Tokiu būdu, susidūrimas su nelauktu elgesiu veda prie konflikto atsiradimo. Normos apima įvairius grupės egzistavimo aspektus, pvz, kaip rengtis, kaip kreiptis vienas į kitą. Dalykiškai svarbios yra normos, nusakančios darbo sunkumo bei produktyvumo lygį. Pvz, Hawthorno eksperimente darbuotojų produktyvumo lygis buvo ryškiai žemesnis, nei buvo laukiama administracijos. Matyt, grupė nustatė savo produktyvumo lygį, kurio turėjo laikytis visi nariai ir šitos normos labiau įtakojo daugumos narių darbo atlikimą, negu administracijos nustatyti darbo našumo standartai. Normos yra svarbios grupės identifikacijai ir jos narių ištikimybei. Egzistuoja teigiamas ryšis tarp ištikimybės grupei iš vienos pusės ir narių produktyvumo iš kitos. Be to, ištikimi grupės nariai yra aukštos nuomonės apie savo vadovą (Likert, 1961). 2.2.3. Rolės Role vadinamas pastovus elgesio modelis, formuojamas iš aplinkinių bendradarbių arba administracijos lūkesčių. Kuo daugiau žmonės sąveikauja, tuo labiau apibrėžta grupės narių struktūra. Pagal savo atsiradimo pagrindą rolės skiriamos į: 1) užduoties (pvz, idėjų generavimo, informacijos siekimo bei pateikimo, vertinimo ir pan.); siejamos su intelektualiniu grupės darbo aspektu, su grupės pastangomis stiprinti, reguliuoti ir išsaugoti grupę; 2) socioemocines (Howell, Dipboey) arba grupės sukurimo ir palaikymo (Likert). Pvz. skatinimo, suderinimo, bendravimo palaikymo ir pan. Be to, priklausomai nuo elgesio išskiriamos ''žvaigždžių'', atsiskyrėlių, tiltų (jungiančių skirtingas grupes) rolės. Katz ir Kahn išskiria dvi pagrindines problemų, susijusių su rolių paskirstymu ir priėmimu, priežastis: jų neaiškumas ir konfliktas. Rolės neaiškumas (dviprasmiškumas) atsiranda dėl neaiškių lūkesčių iš rolės atlikėjo. Rolių konfliktams būdingos tris formos: 1) asmeninis rolių konfliktas - atsiranda, kai asmens charakteristikos neatitinka aplinkinių lūkesčių; 2) vidinis rolių konfliktas - atsiranda, kai iš rolės atlikėjo laukiamos nesudėrinamų elgesio formų; 3) tarprolinis konfliktas - kai asmuo turi atlikti dvi nesuderinamas roles (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986); Stebėjimai parodė, kad kuo didesnis rolių konfliktas ir dviprasmiškumo jausmas, tuo mažesnis patenkinimas darbu ir didesnė su darbu susijusi įtampa (C.Fisher,R.Gitelson,1983). Kad grupė veiktų adekvačiai, turi būti tam tikras rolių aiškumo ir suderinamumo lygis. Be to, reikia adekvačiai spręsti problemas, susijusias su tomis rolemis, kurių niekas nenori atlikti (dėl kompetencijos trūkumo arba užduoties nuobodumo), paskirstant jas kuo tolydžiau tarp grupės narių (antru atveju) arba ieškant kompetetingo rolės atlikėjo (pirmu atveju). Patrauklių rolių atlikimą irgi reikia spręsti per susitarimą. 2.2.4. Statusas Statusas remiasi grupės nario verte arba rangu, kaip jį suvokia kiti grupės nariai. Statusas gali būti įgautas pastangų dėka arba priskirtas nepriklausomai nuo individo kontrolės atsižvelgiant į lytį, amžių, kilmę ir pan. Statusų hierarchija priklauso nuo suvokiamo individo prestižo, svarbos, naudingumo grupei. Statusų hierarchijos charakteristikos: 1) statusų sudėrinimas - atspindi tai, kiek yra sudėrintos asmens užimamos pozicijos organizacijos kontekste. Nesudėrinti statusai gali sugriauti bendravimą ir iššaukti įtampą, pvz, kai jie susiduria su problema, ar priimti naujoką kaip žemo statuso moterį ar kaip aukšto statuso ekspertą (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986). 2) statusų prieštaravimas - asmens bendro statuso vienoje ir kitoje grupėje nesudėrinimo lygis. Jis sukelia didesnę problemą grupėje, kur asmuo užima žemo statuso padėtį, negu grupėje, kur jis užima aukšto statuso padėtį. 3) susitarimas dėl statusų - laipsnis to, kiek grupės narys sutinka su kiekvieno nario santykiniu statusu. Problemos gali kilti dėl skirtingo narių supratimo įvairių statuso matmenų atžvilgiu. Efektyvios grupės nariai dažniausiai pasižymi žemu statusų prieštaravimo, aukštu suderinimo ir susitarimo dėl statusų lygiu. Tačiau gerai sudėrinta statusų hiearhija gali būti pavojinga grupės efektyvumui, nes aukšto statuso narių idėjomis ir pažiūromis gali būti piktnaudžiaujama, tuomet žemo statuso žmonių idejos gali būti pernelyg ignoruojamos (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986). Statusų skirtumai prisideda prie centralizuoto komunikacijų tinklo sukurimo. Tačiau centralizuotas bendravimo srautas nėra ypatingai efektyvus grupės resursų panaudojime, kai užduotis yra sunki ir reikalauja didelio informacijos kiekio. Be to, žemo statuso žmonėms būdingas informacijos iškraipymas pateikiant ją savo valdininkui. 2.2.5. Darna Grupės darna vadinamas jos narių artumo laipsnis, pasireiškiantis kaip visų jėgų, verčiančių individą pasilikti grupėje arba palikti ją, įtakos rezultatas (Schultz, 1990). Pagrindinės tokio pobūdžio jėgos - tai tikslų siekimas ir grupės narių patrauklumas individui. Prie faktorių, įtakojančių darnos padidėjimą, priskiriami: grupės sekmė siekiant tikslo, mažas grupės dydis, išorinė gresmė ir grupės narių panašumo jausmas. Darniose grupėse individai linkę versti vienas kitą paklusti grupės normoms. Be to, darnių grupių narių sąveika yra labiau kooperacinė. Galų gale, grupės darna yra susijusi su žemesniu nerimo bei streso lygiu (Shaw, 1976). Tačiau nepaisant daugybės teigiamų darnos poveikių grupės procesams, Stogdill nustatė, jog darnumas buvo susijęs su darbo pablogėjimu arba neturėjo jokio sąsajo tiek pat kartų, kiek ir siedavosi su veiklos pagerėjimu (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey, 1986). Taigi, akivazdu tik tai, jog darna įtakoja darbo našumą tik per įtaką nariams paklusti grupės normoms, o jau pats produktyvumas priklauso nuo to, kokias normas produktyvumui nustato pati grupė. 3. Grupės atmosfera Grupės veikimas organizacijos kontekste nagrinėjamas dar aukštesniame lygmenyje, kai atsižvelgiama į grupės vietą ir vaidmenį organizacijoje. 3.1 Užduotis Grupės užduotis yra vienas svarbiausių grupės veikimo rodiklių, kadangi yra bent 2 užduoties įtakos grupės veiklai kryptys: 1) įtakojant narių motyvaciją efektyviai dirbti pagal užduotį; 2) iškeliant reikalavimus grupės procesams. Darbuotojai dažnai neįdeda pakankamai pastangų tam, kad veiktų efektyviai, jei užduotis yra nuobodi, neveiksmingai suplanuota, per lenva arba per sunki. Grupės tyrėjų dėmesį pritraukė 3 pagrindiniai užduoties matmenys: narių įnašo kombinacijos, narių tarpusavio priklausomybės pobūdis ir užduoties neapibrėžtumas. Nagrinėjant narių įnašo į bendrą užduotį pobūdį, Steiner išskyrė 4 pagrindinius užduoties tipus: 1) adityvi - grupės našumas pasiekiamas per individų grupėje įnašos sumą, kai daug priklauso nuo kiekvieno nario pastangų (pvz. siuvimo mašinos operatorės). 2) disjunktyvi - kiekvienas narys prisideda prie grupės našumo, tačiau grupė turi pasirinkti tik vieną įnašą. Todėl geriausias grupės veikimas yra geriausiai veikiančio nario lygyje. (pvz. vadybininkų grupė). 3) konjuktyvi - grupės veikla sekminga tik kai visi jos nariai sekmingai veikia. Todėl geriausiai grupės veikia tik blogiausio nario veikimo lygyje (pvz. alpinistų burys) 4) diskreti - grupė pati gali parinkti nario darbo įnašo svarbą vertinant jį nuo 0 iki 1. Konjuktyvios ir disjunktyvios užduočių atvejuose labai svarbu yra, kiek grupės nariai išnaudoja savo sugebėjimus. Pirmu atveju, grupė turi išskirti, kas blogiausiai dirba ir padėti tiems nariams pagerinti savo veikimą. Antru atveju, grupė turi išskirti ir išnaudoti geriausiai dirbančius narius. Šios 4 rušių užduotys yra unitarinės, t.y. kiekvienas narys atlieka tą pačią užduotį. Taip pat dažnai sutinkamas darbo pasidalijimas, kai individai pasidalina užduotį tarpusavyje. Čia grupė gali pasiekti geriausio grupės nario lygio. Užduoties prigimtis nulemia narių tarpusavio priklausomybės pobūdį: pagal Thompson, tai būtų kolektyvinė, nuosekli ir reciprokinė priklausomybė. Pirmoji yra silpniausia, nes efektyvus užduoties atlikimas labiau priklauso nuo individualių pastangų negu nuo grupės pastangų koordinavimo, tuomet reciprokinė priklausomybė (pvz. krepšinio komanda) reikalauja visų narių pastangų suderinimo. Kita svarbi charakteristika - užduoties neapibrėžtumas, su kuriuo Fiedler ir Chemers sieja ir užduoties sudėtingumą, tikslo aiškumą bei teisingumą. Užduoties neapibrėžtumas didėja, kai didėja užduoties sudėtingumas bei jos sprendimo būdų įvairovė ir kai mažėja tikslo aiškumas bei sprendimo tikslumas. Komandos efektyvumas gali priklausyti nuo aiškiai apibrėžtos užduoties ir paskirties organizacijoje (Shea ir Guzzo,1987). Geriausios komandos perkelia savo bendrą paskirtį į specifines veiklos tikslus. Jei komandai nepasiseka nustatyti tikslių veiklos tikslų arba jei jie neatitinka jos benros paskirties, komandos narių veikla tampa pusėtina. Ir atvirkščiai, jei tikslai ir paskirtis sutampa ir siejasi su komandos vykdymu, jos veikla tampa galingesnė (J.Katzenbach,D.Smith,1998). Pagrindinio tikslo suskaldymas į specifiškesnius trumpalaikius uždavinius turi teigiamą poveikį grupės veikimui: palengvina narių bendravimą, padeda vengti rimtų konfliktų, susikoncentruoti ties veiklos rezultatais nenukrypstant nuo kelio bendro tikslo link.(H.Robbins,M.Finley,1995). 3.2 Atlyginimų sistema Apdovanojimas už gerų darbo atlikimų yra vienas tiesioginių būdų padidinti darbuotojų motyvaciją. Apdovanojimu gali būti ne vien pinigai: pripažinimas, pagyrimas, saugumas, geresnės darbo sąlygos ir pan. Du pagrindiniai individo darbo apdovanojimo būdai - kolektyvinis ir individualus. Pastarasis taikomas, kai apdovanojamas tik vienas laimejęs varžybas darbuotojas, o kiti nieko negauna arba darbuotojas apdovanojamas nepriklausomai nuo kitų grupės narių veiklos rezultatų. Kadangi tokia apdovanojimo sistema paskatina individualizmą, ji gali privesti prie tarpusavio narių saveikos slopinimo ir netgi prie atvirų konfliktų. Pagal kitą apdovanojimo sistemą - kooperatyvią - apdovanojami darbuotojai remiantis visos grupės veikimo rezultatais. Šios sistemos panaudojimas palyginus su individualia turėjo geresnį efektą: padidėja darbuotojų motyvacija, darbo pasidalijimas, pagerėjo darbo kokybė bei kiekybė. Taip pat pagerėjo darbo našumas dirbant pagal užduotį, reikalaujančią bendradarbiavimo (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986). Tačiau jeigu užduoties reikalavimai nesiremia bendradarbiavimu, reikšmingo skirtumo tarp individualistinės ir kolektyvinės apdovanojimo sistemų įtakos nerasta. Taigi, apdovanojimo sistemos panaudojimas turi būti apgalvotas, kad ji būtų kuo efektyvesnė didinannt grupės efektyvumą. 3.3 Komunikacijos tinklas Kadangi pastaruoju metu informacija vis labiau įtakoja darbo procesą ir sudėtingėja, bendravimas įgauna itin didelę reikšmę grupės veikimui. Pilno ir atviro informacijos apsikeitimo motyvacija yra stipri, nes tai yra labai vertinama grupėje. Bendravimo tinklas gali susiformuoti neformaliai atsižvelgiant dažniausiai į fizines aplinkos savybes (pvz, artumą) ir gali būti paskirtas organizacijos valdyba. Labai svarbi yra bendravimo centralizacija, nurodanti, kaip informacija pereina per grupės narius bei centrinę grupės poziciją (W.Howell,R.Dipboey,1986). Eksperimentai parodė, jog komunikacijos tinklo struktūra turi didelę įtaką grupės veiklos našumui ir narių pasitenkinimui darbu. Decentralizuotų tinklų grupės nariai buvo labiau patenkinti savo buvimu grupėje, negu centralizuotų grupių periferijoje esantys nariai. Tačiau bendras grupės veikimo efektyvumas priklauso nuo užduoties (cit. pagal W.Howell, R.Dipboey,1986). Centralizuoto bendravimo tinklo grupės paprastai geriau veikia, jei užduotis lengva, nes centrinis narys gali apdoroti ir sujungti esamą grupėje informaciją. Tačiau sudėtingėjant užduočiai centrinis grupės narys nesugeba atsekti viso informacijos srauto, todėl decentralizuotos grupės darbo našumas santykinai didėja. Kitas svarbus dalykas bendravime - grįžtamasis ryšys, reikalingas geresniam komandos savo veiklos bei jos įvertinimo suvokimui. Toks grįžtamasis ryšys gali būti gaunamas nuo komandos vadovo, organizacijos, vartotojų skaičių formoje, žodžiu ir pan. Efektyviausias grįžtamasis ryšys yra nenutrūkstamas ir atviras (H.Robbins,M.Finley,1995) - šiuo atveju išvengiama veikimo klaidų įsitvirtinimo. 3.4. Išorinis spaudimas ir gresmė Labai svarbi grupės efektyvumui yra atmosfera jos viduje, sukuriama organizacijos. Ji turi du pagrindinius aspektus: 1) integracija į didesnę sistemą per koordinaciją ir sinchronizaciją su vadovais, bendradarbiais, vartotojais (Berrien, 1983). Kai komandos paskirtis reikalauja kuo didesnės integracijos, grupės efektyvumas priklauso nuo sąveikos su kitais darbo vienetais tempo ir laikiškumo; 2) diferenciacija (Lawrence ir Lorsch, 1969) - darbo grupės specializacijos, priklausomybės bei autonomijos lygis santykiuose su kitais darbo vienetais. Darbo grupės atsiskyrimas organizacijoje atsiranda, kai grupės užduotis reikalauja ypatingų darbo sąlygų, pvz, izoliacijos nuo trikdžių chirurginės komandos atvėju. Tokiu būdu, grupės efektyvumas gali priklausyti nuo galimybės izoliuoti veiklą nuo išorinio trikdymo (E.Sundstrom et al, 1990). Grupės gali patirti daugybę išorinių spaudimų bei stresų, kurių priežastys - užduoties atlikimo terminai, krizės, varžybos su kitomis grupėmis, pavojingos darbo sąlygos ir pan. Taip pat dažnai sutinkami tarpgrupiniai konfliktai, atsirandantys dėl konkursinės apdovanojimo sistemos, varžydų dėl nepakankamų resursų arba įvairių skirtumų tarp grupės narių. Tarpgrupinis konfliktas stipriau suvienija grupės narius, tačiau palaiko įtampą tarp konfliktuojančių grupių. Jeigu užduotis nereikalauja ypatingos sąveikos tarp grupių, bet ji reikalinga grupės viduje, tarpgrupinis konfliktas gali padidinti darbo efektyvumą, tačiau trukdys grupės veikimui, jei grupės turi bendradarbiauti siekiant tikslo. Be to, išorinė gresmė gali trukdyti grupės veikimui, kai užduotis reikalauja aukštos informacijos apdorojimo kokybės. Jeigu grupė izoliuota nuo kitų grupių, pasižymi aukštu darnos lygiu, stokoja informacijos, turi įtakingą vadovą ir pan., tai egzistuoja didelė tikimybė grupės nuomonei (groupthink) susidaryti (Janis, Mann, 1977). Apie šio reiškinio atsiradimą liudija tokie požymiai: neadekvatus grupės nepažeidžiamumo jausmas, klaidų racionalizacija, stereotipinis požiūris į kitas grupes, stiprus spaudimas paklusti grupės normoms ir pan. Tokia grupė tik paviršutiniškai atrodo efektyvi, kadangi sprendimų priėmimas nesiremia vertingais individų pasiūlymais. Reziume Organizacijos gali būti nagrinėjamos kaip susidedančios iš mažų tarpusavyje sąveikaujančių grupių, kurių valdyba, taisyklės ir darbo pasidalijimas gali derintis ir nesiderinti su formalios organizacijos valdyba, taisyklemis ir darbo pasidalijimu. Be to, grupių įtaka jos nariams gali būti ne mažesnė ir netgi viršyti formalios organizacijos įtaką (cit. pagal W.Howell, R. Dipboye, 1986). Žmonių susijungimą į grupę lemia veiksniai, kurie suteikia galimybę bei priežastį bendradarbiavimui (artumas, tarpusavio priklausomybė ir kt.). pagrindinė priežastis - grupės narių poreikių patenkinimas (saugumo, pripažinimo ir pan.). Grupes dažnai laiko neefektyviomis, argumentuojant tuo, kad paprastai grupės veiklos lygis yra gerokai žemesnis geriausiai dirbančio jos nario. Tačiau grupė sugeba efektyviai atlikti savo užduotį labai aukštame lygyje. Grupės efektyvumas nulemtas daugelio veisknių ir priklauso nuo jų suderinimo. Pirmiausias ir pagrindinis veiksnis - grupės narių kvalifikacija, motyvacija, asmenybės savybės. Šių individualių savybių suderinamumas nulemia aukštesnio - grupės lygmens veiksnių įtaką. Čia iškilo svarbi problema: nors padidėjus narių užduoties atlikimogalimybems, heterogeniškumui ir grupės dydžiui (iki tam tikro lygio) grupės veikimas pagerėja, tačiau jis paprastai nepasiekia to produktyvaus lygio, kurio sugebėtų pasiekti grupė. Labai svarbi yra atmosfera, sukuriama organizacijos valdyba per užduoties ir atlyginimų sistemą. Pagrindinis faktorius yra užduoties pobūdis, kuirs įtakoją grupės veikimą tiesiogiai (veikiant darbuotojų motyvaciją) ir netiesiogiai (kontroliuojant grupės procesus, reikalaujančius efektyvaus grupės veikimo). Be to, gupė yra efektyvi, kai kiti individualūs, grupiniai ir aplinkos faktoriai atitinka užduoties reikalavimus (cit. pagal W.Howell, R.Dipboye, 1986). Taigi, padidinti grupės efektyvumą nėra paprasta. Grupės darbo atlikimą nulemia daugelis priežasčių, todėl tam, kad teisingai diagnozuoti bei išspręsti grupės neefektyvumo problemą, reikia gerai suprasti grupės efektyvumo determinantes bei jų įtakos aspektus, kas gali būti pasiekta įvairių eksperimentų bei tiesioginių grupės veikimo stebėjimų pagalba. Literatūra 1. Davis K., Newstrom J. Human behavior at work. New Jork. Prentice - Hall. 1989 2. Dunnette B. Handbook of industrial and organizational psychology. 1985 3. Howell W, Dipboye. Essentials of industrial and organizational psychology. Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1986 4. Hackman J., Walton R. Leading groups in organizations, Management and motyvation, 1992 5. Katzenbach J., Smith D. The discipline of teams. Harvard Business Review, 1998 6. Kolb D., Rubin, McIntyre. Organizational psychology, 1979 7. Kreither R., Kinicki A.Organizational behavior, Homewood, Boston, 1989 8. Landy F. Psychology of work behavior, 1985 9. Likert R. New patterns of management, NY, 1961 10. Likert R. The nature of highly effective gpoup, Organizational psychology, 1979 11. O'Reilly C., Roberts K. Task group structure, communication and effectiveness in three organizations. Journal of applied psychology, 1962 12. Robbins H., Finley M. Why teams don't work, 1995 13. Schein N. Organizational psychology, NY, 1988 14. Schultz D., Schultz S. Psychology and industry today. Mcmillian Publishining Company, NY, 1990 15. Shaw M.. Group dynamics. McGraw-Hill, NY. 1976 16. Steers R.. Introduction to organizational behavior. Good Year Publishining Company, Santa Monica, 1981 17.