Каталог :: Менеджмент

Шпора: Вопрос

      1   Исторические этапы развития идей управления до 21 века .
Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искус­ство и наука
управления. Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди
работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:
политической - необходимость установления и поддержа­ния порядка в группах;
экономической - необходимость в изыскании, производстве и распределении
ресурсов; оборонительной - защита от врагов и диких зверей. Даже в самых
древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли
деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). К примеру,
египетс­кие пирамиды - это памятник управленческого искусства того времени,
поскольку строительство таких уникальных сооруже­ний требовало четкости в
планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их
деятельностью. Рассматривая развитие теории и практики управления, вы­деляют
несколько исторических периодов. I период - древний период. 
Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тыс.
лет до н.э. примерно до XVIII в. Прежде чем выделиться в само­стоятельную
область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт
управления. Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации
совместного труда существовали на стадии пер­вобытнообщинного строя. В это
время управление осуществ­лялось сообща, всеми членами рода, племени или
общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой ру­ководящее
начало всех видов деятельности того периода. Примерно в 9-7 тысячелетии до н.э.
в ряде мест Ближне­го Востока произошел переход от присваивающего хозяйства
(охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме по­лучения продуктов -
их производству (производящая экономи­ка). Переход к производящей экономике и
стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в накоплении людьми
опре­деленных знаний в области управления. В Древнем Египте был накоплен
богатый опыт управления государственным хозяйством. В этот период (3000 - 2800
гг. до н.э.) сформировался достаточно развитый для того времени государственный
управленческий аппарат и его обслуживаю­щая прослойка (чиновники-писцы и пр.).
Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы
деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные
формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности
управления. Платон (428-348 гг. до н.э.) дал классификацию форм
государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов
управления. Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил тео­рию и
практику управления войсками. Приведенные материалы не охватывают всех событии
и дат, которые так или иначе характеризуют процесс накопления знаний в области
управления, однако данный обзор позволяет в какой-то мере составить
представление о том, на что обра­щалось внимание на самых ранних стадиях
развития древнего искусства и новейшей науки - менеджмента. II
период - индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в
развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит
А. Смиту. Он является не только представителем классической политической
эконо­мии, но и специалистом в области управления, так как сделал анализ
различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и
государства. Большое влияние на формирование многих сформировавшихся к
настоящему времени научных направлений и школ менеджмента оказало учение Р.
Оуэна. Его идеи гуманизации управления производством, а также признание
необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и
сегодня. Первый переворот в теории и практике управления связан с созданием и
использованием вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч.
Беббидж разработал проект "анали­тической машины" - прообраз современной
цифровой вычисли­тельной техники, с помощью которой уже тогда управленчес­кие
решения принимались более оперативно. III период - период
систематизации (1856-1960). На­ука об управлении находится в
постоянном движении. Форми­руются новые направления, школы, течения, изменяется
и со­вершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их
взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей
конкретной орга­низации на изучение сил управления, действующих в их
окру­жении. Некоторые из них решали свои управленческие пробле­мы теми
способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие
исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их
индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних
менеджеров. В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во
времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как первичного
типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей
означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за
деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников -
обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих
местах. Это и были первые менеджеры. IV период - информационный
период (1960 г. по на­стоящее время). Более поздние теории
управления разрабо­таны в основном представителями количественной школы,
часто называемой управленческой. Появление данной школы - след­ствие
применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители
рассматривают управление как логический про­цесс, который может быть выражен
математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления,
опира­ющихся на использование математического аппарата, с помо­щью которого
достигается интеграция математического ана­лиза и субъективных решений
менеджеров. Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека
и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета,
маркетинга и т.п.). Появились та­кие новые элементы внутрифирменного
планирования, как ими­тационное моделирование решений, методы анализа в
услови­ях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых
управленческих решений. В современных условиях математические методы
использу­ются практически во всех направлениях управленческой науки.
Исследование управления как процесса привело к широко­му распространению
системных методов анализа. Так называ­емый системный подход в менеджменте был
связан с приме­нением общей теории систем для решения управленческих задач. Он
предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как
совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи,
технология, ресурсы. Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно
действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет
последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать
ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой. На
базе системного подхода разрабатывались задачи уп­равления в нескольких
направлениях. Так возникла теория не­предвиденных ситуаций. Суть ее состоит в
том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сход­ной-с
другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникаль­ные свойства. Задача
менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в
отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции). В 70-е гг.
появилась идея открытой системы. Организа­ция как открытая система имеет
тенденцию приспосабливать­ся к весьма многообразной внутренней среде. Такая
система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и
материалов, поступающих извне. Она имеет спо­собность приспосабливаться к
изменениям во внешней среде. Таким образом, следуя теории систем, можно
предполо­жить, что любая формальная организация должна иметь сис­тему
функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему
результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в
групповые действия; систему власти; систему логического принятия решении. С
точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом
плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Суть
ситуационного подхода состо­ит в том, что формы, методы, системы, стили
управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся
ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация. Это конкретный набор
обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.
Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в
требовании решать текущую, конкретную организационно-уп­равленческую проблему в
зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых
эта цель должна быть достигнута. Т.е. пригодность различных методов управ­ления
определяется ситуацией. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие
те­ории управления. Он содержит конкретные рекомендации, ка­сающиеся применения
научных положений к практике управле­ния в зависимости от сложившейся ситуации
и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный
подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом
способствовать достижению целей орга­низации в конкретной ситуации.
       2.  Школы менеджмента 20- и начала 21 вв 
Самые первые исследования в области менеджмента были сделаны классической
школой. Первых менеджеров в основном волновал вопрос об эф­фективности
производства (технический подход). Свою деятель­ность они сосредоточивали на
адаптации рабочих. В этих це­лях разрабатывался дизайн рабочих мест, изучались
затраты времени на различные операции и т.п.Большинство исследователей того
времени полагали, что менеджмент - это искусство. Такое понимание менеджмента
связано с тем, что не все работники по своим параметрам подходят для
руководящей должности. Имеются определенные черты ха­рактера и навыки, которые
свойственны всем преуспевающим менеджерам. Поэтому многие исследователи приняли
подход при изучении личности с точки зрения характера. Т.е. если ус­тановить
черты характера, свойственные менеджеру, то мож­но найти людей, которые
обладают такими качествами. Результаты этих исследований показали, что
определить параметры по чертам характера невозможно, что даже такая вещь, как
ум, в некоторых случаях может не иметь в менед­жменте первостепенного значения.
В итоге было установлено, что концепция черт характеров просто не срабатывает.
В связи с этим и возник вопрос: есть ли наука менеджмент? Первый крупный шаг 
к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856-1915),
который возглавил дви­жение научного управления. Он заинтересовался не
эффектив­ностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и
положило начало развитию школы научного управления. Благодаря
разработке концепции научного управления ме­неджмент был признан
самостоятельной областью научных исследований. В своих работах "Управление
фабрикой" (1903) и "Принципы научного менеджмента" (1911) Ф. Тейлор разра­ботал
ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего
с помощью хронометража, стан­дартизации приемов и орудий труда. Его
основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на
научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить
им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смо­гу
получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный
индивидуальной рабочей силой. Главная зас­луга Ф.Тейлора состоит в том, что он
как основатель школы "научного управления" разработал методологические основы
нор­мирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику
научные подходы подбора, расстановки и стимули­рования труда рабочих.
Величайший вклад Ф. Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области
менеджмента. Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и
Л. Джилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений,
усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы
организации рабочего места. Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое
направле­ние в исследованиях: первая научная школа, 
получившая не­сколько названий, - "научного менеджмента",
"классическая", "традиционная". Разновидностью классической школы
управления является "административная школа". Она занималась изучением вопросов
роли и функций менеджера. Считалось, что, как только опре­делялась суть работы
управляющего, легко можно было выя­вить наиболее эффективные методы
руководства. Одним из пионеров разработки этой идеи был А. Файоль (1841-1925).
Он разделил весь процесс управления на пять ос­новных функций, которые мы до
сих пор используем в управ­лении организацией: это планирование, организация,
подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. На базе учения
А. Файоля в 20-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры
фирмы, элементы которой  и представляют систему взаимосвязей, серию непрерывных
вза­имосвязанных действий - функций управления. Разработанные А. Файолем
принципы управления следует признать самостоятельным результатом науки
управления, "ад­министрирования" (отсюда и название "административная шко­ла").
Не случайно американцы называют француза А. Файоля отцом менеджмента. Суть
разработанных им принципов управления сводится к следующему: разделение труда;
авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство
распо­рядительства; подчинение частного интереса общему; вознаг­раждение за
труд; баланс между централизацией и децентра­лизацией; координация менеджеров
одного уровня; порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость
пер­сонала; инициатива. Из других представителей "административной школы" можно
выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию "менед­жмент персонала", или
управление рабочей силой (1917), и М. Вебера, предложившего концепцию
"рациональной бюрок­ратии" (1921). Он дал характеристику идеальных типов
господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия - поря­док,
устанавливаемый правилами, является самой эффектив­ной формой человеческой
организации. Основная черта "классической школы" (научной и ад­министративной)
заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности
производства. По­этому цель классических менеджеров состояла в том, что­бы
обнаружить этот совершенный и единственно приемле­мый метод управления.
"Классическая школа" - один из первых камней в фунда­менте мировой
управленческой науки. Однако это не единственное течение в развитии
управленческой мысли. Определенный прорыв в области менеджмента,
ознамено­вавшийся появлением "школы человеческих отношении"
(по­веденческой школы), был сделан на рубеже 30-х гг. В ее ос­нову положены
достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому в
рамках этого учения в процессе управления предлагалось сосредоточивать основное
внимание на работнике, а не на его задании. В начале XX в. ученые, изучающие
поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении
произ­водительности труда не менее, чем любой из "классических" менеджеров. Они
понимали, что, сосредоточив внимание на ра­бочем, смогут лучше стимулировать
его труд. Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе
управ­ления должна лежать забота об отдельном работнике. Р. Оуэн был
реформатором менеджмента в том смысле, что он первым обратил внимание на людей.
Его идея состоит в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и
машинами (смазка, ремонт и пр.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне
разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми (живой машиной). Это
внимание и забота о них, обес­печение благоприятных условий для отдыха и т.п.
Тогда, веро­ятнее всего, "ремонт" людей не потребуется. Родоначальником "школы
человеческих отношений" при­нято считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа
рабочих -это социальная система, в которой есть собственные систе­мы контроля.
Определенным образом воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал
тогда Э. Мэйо, резуль­таты труда. В результате движение "человеческих
отношений" стало противовесом всему научному движению. Это связано с тем, что
акцент в движении "человеческих отношений" делался на заботе о людях, а в
движении научного управления - на заботе о производстве. Идея состоит в том,
что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое
влияние на производительность труда. Т.е. речь идет о повы­шении эффективности
организации за счет повышения эффек­тивности ее человеческих ресурсов. Из
других ученых этого направления можно выделить М.П. Фоллет, проанализировавшую
стили руководства и разра­ботавшую теорию лидерства. Большой вклад в развитие
школы "человеческих отноше­ний" был сделан в 40-60-е гг., когда
учеными-бихевиористами (от англ. behaviour - поведение) было разработано
несколько теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория
потребнос­тей А, Маслоу. Он предложил следующую классификацию по­требностей
личности: 1) физиологические; 2) в безопасности своего существования;
3)социальные (принадлежность к коллективу, общение, внимание к себе, забота о
других и пр.); 4) престижные (авторитет, служебный статус, чувство собственного
достоинства, самоуважение); 5) в самовыражении, полном использовании своих
возмож­ностей, достижении целей и личном росте. Более поздние теории управления
разрабо­таны в основном представителями количественной школы, часто
называемой управленческой. Появление данной школы - след­ствие применения
математики и компьютеров в управлении. Ее представители рассматривают
управление как логический про­цесс, который может быть выражен математически. В
60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления, опира­ющихся на
использование математического аппарата, с помо­щью которого достигается
интеграция математического ана­лиза и субъективных решений менеджеров.
Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека и ЭВМ
потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета,
маркетинга и т.п.). Появились та­кие новые элементы внутрифирменного
планирования, как ими­тационное моделирование решений, методы анализа в
услови­ях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых
управленческих решений. В современных условиях математические методы
использу­ются практически во всех направлениях управленческой науки.
Исследование управления как процесса привело к широко­му распространению
системных методов анализа. Так называ­емый системный подход в менеджменте был
связан с приме­нением общей теории систем для решения управленческих задач. Он
предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как
совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи,
технология, ресурсы. Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно
действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет
последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать
ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой. На
базе системного подхода разрабатывались задачи уп­равления в нескольких
направлениях. Так возникла теория не­предвиденных ситуаций. Суть ее состоит в
том, что каждая ситуация, в которой оказывается менеджер, может быть сход­ной-с
другими ситуациями. Однако ей будут присущи уникаль­ные свойства. Задача
менеджера в этой ситуации состоит в том, чтобы проанализировать все факторы в
отдельности и выявить наиболее сильные зависимости (корреляции). В 70-е гг.
появилась идея открытой системы. Организа­ция как открытая система имеет
тенденцию приспосабливать­ся к весьма многообразной внутренней среде. Такая
система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и
материалов, поступающих извне. Она имеет спо­собность приспосабливаться к
изменениям во внешней среде. Таким образом, следуя теории систем, можно
предполо­жить, что любая формальная организация должна иметь сис­тему
функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему
результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в
групповые действия; систему власти; систему логического принятия решении. С
точки зрения экономики организации наиболее существенные в научно-методическом
плане результаты были получены в рамках ситуационного подхода. Суть
ситуационного подхода состо­ит в том, что формы, методы, системы, стили
управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся
ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация. Это конкретный набор
обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.
Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в
требовании решать текущую, конкретную организационно-уп­равленческую проблему в
зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых
эта цель должна быть достигнута. Т.е. пригодность различных методов управ­ления
определяется ситуацией. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие
те­ории управления. Он содержит конкретные рекомендации, ка­сающиеся применения
научных положений к практике управле­ния в зависимости от сложившейся ситуации
и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный
подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом
способствовать достижению целей орга­низации в конкретной ситуации.
       3. Старая и новая парадигма управления в России. (добавить )
     Развитие менеджмента в XVII в. Начало развития ме­неджмента в
России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель
и княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый
общенациональный рынок. В развитии системы государственного управления важную
роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин (1605-1680), сделавший по­пытку введения
городского самоуправления в западных пригра­ничных городах России. Таким
образом, А.Л. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев,
поставивший вопрос о развитии не только стратегического, но и тактическо­го (на
микроуровне) менеджмента. Особую эпоху в развитии российского менеджмента
состав­ляют петровские реформы по совершенствованию управ­ления экономикой.
Круг управленческих действий Петра I весьма широк - от изменения летоисчисления
до создания нового го­сударственного управленческого аппарата. Детализируя и
кон­кретизируя управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить
следующие преобразования в центральном и местном управлении: развитие крупной
промышленности и государственная под­держка ремесленных производств; содействие
развитию сельского хозяйства; укрепление финансовой системы; активизация
развития внешней и внутренней торговли. Законодательные акты Петра I - указы,
регламенты, инст­рукции и контроль за их исполнением - регулировали различ­ные
сферы деятельности государства, по сути это был госу­дарственный менеджмент.
Заслуживают внимания и управленческие идеи И.Т. Посошкова (1652-1726). К
оригинальным идеям И.Т. Посошкова следует отнести разделение богатства на
вещественное и неве­щественное. Под первым он подразумевал богатство
государ­ства (казны) и народа, под вторым - эффективное управление страной и
наличие справедливых законов. Принципы И.Т. По­сошкова об улучшении управления
экономикой основывались на решающей роли государства в руководстве
хозяйственны­ми процессами. Он был сторонником строгой регламентации
хозяйственной жизни. Развитие управленческой мысли в XVIII в. 
Первая четверть XVIII в. была периодом петровского реформирова­ния управления
экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система
управления имела необрати­мый характер. Идеи государственного управления нашли
свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). Последовательным идеологом
крепостничества был В.Н. Татищев (1686-1750). В области управления
хозяйственными делами России В.Н. Та­тищев особое значение придавал управлению
финансовой поли­тикой. Он считал, что государство обязано не наблюдать за
хозяйственными процессами, а активно регулировать их в ин­тересах России. Во
второй половине XVHI в. управленческая мысль разви­валась в духе реформ
Екатерины II, В целях совершенствова­ния управления экономикой России по
указанию Екатерины П было издано "Учреждение для управления губерний
Российс­кой империи". Особенности управления экономикой России в XIX
в. К началу XIX в. невозможность управления Государством Рос­сийским
старыми методами, необходимость преобразований осознавались высшей властью.
Основные преобразования управления экономикой в начале XIX в. произошли в
период царствования Александра! В 1801 г. был издан манифест об учреждении
министерств, которые были построены на началах личной власти и ответственности.
Особую роль в развитии менеджмента в России сыграл ММ. Сперанский (1772-1839).
Цель преобразований он видел в придании самодержавию внешней формы
конституционной мо­нархии, опирающейся на силу закона. Систему власти М.М.
Спе­ранский предложил разделить натри части: законодательную, исполнительную и
судебную. Т.е. законодательные вопросы дол­жны были находиться в ведении
Государственной Думы, суда - в ведении Сената, управления государством - в
ведении министерств, ответственных перед Думой. В 1864 г. Александр П утвердил
"Положение о губернских и уездных земских учреждениях", которым утверждалось
все­сословное самоуправление. Развитие менеджмента в XX в. В
начале XX в. управ­ленческие преобразования осуществлялись под руководством
таких личностей, как СЮ. Витте (1849-1915) и А.С. Столыпин (1862-1911).
Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала все от­расли государственного
управления и была рассчитана по за­мыслу ее автора на 20 лет. Речь в основном
шла о децентра­лизации управления Россией. Советский менеджмент берет отсчет с
7 ноября 1917 г. В поисках некапиталистических форм управления на микро- и
макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил
ряд мер, основными из которых были следующие: введение рабочего контроля;
создание Высшего совета народного хозяйства; образование местных органов
экономического управления. Период "военного коммунизма" характеризуется
директив­но-командными методами управления сверху донизу. В период новой
экономической политики с позиций управления выделя­лось три уровня - высший,
средний и низший. Таким образом, история менеджмента — это история лю­дей,
людей планирующих, организующих, подбирающих кадры, руководящих и
контролирующих. Современные трактовки роли и содержания управления 
Реформы, проводимые в нашей стране, позволят наряду с реше­нием социальных и
экономических проблем интегрировать народное хозяйство Российской Федерации в
мировую экономику и занять в ней конкурентоспособное место. Для этого должны
быть соблюдены по крайней мере два условия: реформы  должны, во-первых,
учитывать цели реформирования, современного состояния экономики и управления
нашей страны, во-вторых, в их основу должно быть положено фундаментальное
знание современных принци­пов и механизмов управления, принятых в мировом
сообществе. В связи с этим рассмотрим управленческие парадигмы, представляю­щие
современные взгляды на роль и содержание управления is стра­нах с рыночной и
переходной системами хозяйствования. «Тихая» управленческая революция за
рубежом Современная система взглядов на управление (ее называют «новой
управленческой парадигмой») сформировалась под воздействием объективных
изменений в мировом общественном разви­тии. Первая половина XX в. для многих
стран мира была периодом индустриального развития общественного производства,
начало ко­торому положила промышленная революция предыдущего столе­тия. Во
второй половине текущего века страны-лидеры, т.е. страны, лидирующие по уровню
производительности труда, констатировали начало перехода к эре
постиндустриального информационного раз­вития. Научно-технический прогресс и
колоссальная концентрация научного и производственного потенциалов, особенно в
годы второй мировой войны, привели к реструктуризации мировой экономики.
Заметную роль в ней стали играть отрасли, непосредственно удовлет­воряющие
потребности людей и(или) основанные на прогрессивных технологиях. Производство
все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей,
а на специализирован­ные запросы и небольшие по емкости рынки. Отсюда—
невиданный рост предпринимательских структур, образование большого количе­ства
малых и средних предприятий, усложнение системы связей меж­ду организациями.
Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и
адаптивностью к требованиям внеш­ней среды. Новая система взглядов на
менеджмент в радикально меня­ющейся экономической среде сформировалась в
70—80-е годы. Ее охарактеризовали как «тихую» управленческую революцию, так
как, несмотря на радикальность предлагаемых изменений, они могут вводиться
постепенно, не приводя к немедленной ломке и разруше­нию сложившихся систем.
Правомерность такой оценки отражают данные (табл. 1.4), позволяющие сравнить
систему взглядов на уп­равление в период индустриального развития («старая»
парадигма, базирующаяся на трудах Ф. Тейлора, А. Файоля, Э. Мэйо и др.) и при
переходе к экономике рыночно-предпринимательской ориен­тации («новая»
парадигма, положения которой разрабатывали Т. Питере, Р. Уотермен, И. Ансофф,
П. Дракер и др.). В центре современных взглядов на менеджмент находится
проблема гибкости и  адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям
внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику организации.
Использование в управлении системно­го подхода облегчает задачу рассмотрения
организаций в единстве их составных частей, неразрывно связан­ных с внешним
миром. А это усиливает значение ситуационного подхода к управлению, согласно
которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на
различные по своей природе воздействия извне. Важным элементом современной
кон­цепции управления является признание социальной ответственно­сти
менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людь­ми, работающими в
организации.
     Основные положения старой и новой парадигм управления
     
Старая парадигмаНовая парадигма

1. Предприятие – это закрытая система, цели, задачи и условия которой достаточно стабильны.

2. Рост масштаба производства продукции и услуг как главный фактор успеха конкурентоспособности.

3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента.

4. Главный источник прибавочной стоимости – производственный рабочий и производительность его труда.

5. Система управления, построенная на контроле всех видов ресурсов повышение производительности труда как главная задача менеджмента.

1. Предприятие – это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды.

2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей.

3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакций, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы.

4. Главные источники прибавочной стоимости – люди, обладающие знаниями (когнитариат), и условия для реализации их потенциала.

5. Система управления, ориентированная на повышение организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и новый стиль руководства.

Новые принципы управления (90-е годы)1. Лояльность к работающим.2. Ответственность – обязательное условие успешного управления 3. Коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. 4. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих. 5. Долевое участие каждого работающего в результатах. 6. Своевременная реакция на изменения во внешней среде.7. Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы. 8. Непосредственное участие менеджеров в групповой работе – условие достижения согласованности и целостности. 9. Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями. 10. Этика бизнеса. 11. Честное отношение и доверие к людям. 12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента 13. Четкое представление о месте и роли организации в будущем. 14. Качество личной работы и постоянное самосовершенствование. Общемировая тенденция к развитию рыночно-предпринимательской экономики вызвала к концу ХХ в. волну экономических реформ в ряде стран. Они направлены на создание условии, стимулирующих нововведения и предпринимательство, и носят глобальный характер, затрагивая не только процессы внутри государств, но и межстрановые экономические отношения. При этом в каждой стране решаются свои специфические зада­чи и используются соответствующие им методы, что объясняет многообразие способов и приемов построения экономик нового типа. В то же время их объединяет общность целевых установок на усиление рыночных механизмов, что позволяет выделить наиболее типичные методы проведения реформ. Например, при решении такой крупной цели реформирования, как улуч­шение положения дел в общественном секторе, идут путями: рационализации механизмов правительственных затрат и государственных инвестиций; нала­живания работы налоговой службы; консолидации и упрощения правитель­ственных структур; ликвидации ненужных государственных предприятий или перевода их на коммерческие принципы работы; сокращения занятости в об­щественном секторе; ограничения субсидий. Другая важная цель — развитие частного сектора — достигается посред­ством: ликвидации государственных монополий; ослабления барьеров для со­здаваемых и развивающихся фирм, особенно в сфере услуг; дерегулирования цен; приватизации государственных предприятий; сближения уровней внутрен­них и мировых цен.Смена парадигмы управления в Российской Федерации Концепция управления, определявшая развитие теории и прак­тики управления социалистическим производством в течение семи десятков лет, сформировалась под воздействием марксистской па­радигмы экономического развития. В ней критерием социальной ориентации экономики было всестороннее развитие личности. Экономическим фундаментом справедливого распределения по ре­зультатам труда выступала общественная собственность на сред­ства производства. План становился главным регулятором произ­водства. Интерпретация этой парадигмы в процессе построения социа­лизма привела к созданию политизированной экономической тео­рии, обосновывавшей необходимость концентрации производства, его монополизации на государственных предприятиях, закрытость народнохозяйственного комплекса страны. В соответствии с этим управленческая наука концентрировала внимание на необходимости централизации управления, моноцент­рической системы хозяйствования, прямого управления предприяти­ями со стороны государства, приоритета народнохозяйственных ин­тересов, ограничения хозяйственной самостоятельности предприятий, жесткой системы распределения и связей между предприятиями. Управление экономикой строилось по типу одной большой фабрики с подразделениями и филиалами по всей огромной территории стра­ны. Это неизбежно приводило к бюрократизации и усиливало ко­мандно-административный характер системы управления, в конеч­ном же счете снижало эффективность развития. В условиях плановой экономики предприятия не имели права самостоятельно решать воп­росы, связанные с их формированием или ликвидацией; их финан­совая ответственность была ослаблена жестким плановым финанси­рованием со стороны государства; взаимосвязи между предприятиями устанавливались и регулировались центром; предприятия не имели права на самостоятельную внешнеторговую деятельность, которая осуществлялась через центральные внешнеэкономические органы; деловая активность была низкой из-за избыточной численности ра­ботников, их недостаточной мотивированности и административных границ развития, задаваемых планами сверху. Преимущественное развитие получили промышленные предприятия, инвестиции же в сферу торговли и услуг не рассматривались как приоритетная задача и это стало причиной колоссального отставания предприятий в от­раслях народного хозяйства. Крутой поворот в истории развития нашей страны от социали­стического хозяйства к экономике рыночно-предпринимательского типа означает в то же время необходимость разработки новой пара­дигмы управления (табл. 1.7). Таблица 1 .7 Старая и новая парадигмы управления (Российская Федерация)
Старая (сформировавшаяся в дореформенный период)Новая (на период перехода на рыночные основы хозяйствования)

1. Централизация управления единым народнохозяйственным комплексом

2. Моноцентрическая система хозяйствования

3. Прямое государственное управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий

4. Ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жесткая система распределения и связей между ними.

1. Децентрализация на базе сочетания рыночного государственного регулирования социально-экономических процессов

2. Переход к полицентрической системе хозяйствования

3. Управление деятельностью предприятий на основе сочетания рыночных и административных методов

4. Самоуправление организаций негосударственного сектора экономики как открытых, социально ориентированных систем.

Рассмотрим кратко основные положения новой парадигмы уп­равления, разработанной для условий Российской Федерации. Децентрализация системы управления, проводимая в процес­се реформирования, не предполагает полного отказа от государ­ственного регулирования социально-эко­номических процессов, протекающих на уровне организаций и предприятий. Дви­жение к рынку — это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство. Рынок п. способен решить многих проблем, связанных с нуждами всего общества, социальным единством страны, проведением фундамен­тальных научных исследований, долгосрочных целевых программ и т. д. Целесообразность регулирования рынка путем проведения определенной государственной политики в таких областях, как со­циально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и научно-техническая, была повсеместно признана после разрушительного кризиса конца 20-х годов. Это не избавило нас от не менее грозных кризисов, которыми было отмечено после­днее десятилетие XX века. Их возникновение в нашей стране на­прямую связано с государственной политикой и регулированием экономических процессов со стороны государства. Анализ причин системного финансового кризиса 1995-1998 гг., «бензинового» кри­зиса, кризиса в августе 1998 г. и др. показал, что они заключаются прежде всего в политике сокращения вмешательства государства в рыночную экономику, в отсутствии государственной стратегии, в неразработанности принципов государственного управления, в пло­хой организации его деятельности и в отсутствии механизмов дос­тижения поставленных целей. Повышение эффективности деятель­ности государства — главный фактор, определяющий будущее России. Роль государства состоит в том, что оно должно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя законодательство, государственные заказы, лицензирование экспор­та и импорта, установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и контроля рационального использования природ­ных ресурсов и т.п. На государство возлагается и задача заполнения внерыночных зон хозяйствования. Здесь в первую очередь имеются в виду: эколо­гическая безопасность, социально-экономические права человека, перераспределение доходов, ликвидация структурных и региональ­ных диспропорций, развитие эффективных международных эконо­мических отношений. Именно таким путем государство регулирует спрос и предложение на макроуровне, не ограничивая действие ме­ханизма саморегулирования на уровне организаций. Роль государ­ственных органов должна меняться на протяжении всего переходно­го периода от значительной в начале до минимальной в конце. Различны будут и формы государственного воздействия: в них будет увеличиваться доля таких «мягких» инструментов регулирования, как налоговая, кредитная, амортизационная, тарифная политика. Факто­ром устойчивого экономического роста должно стать управление развитием — важнейшая подсистема государственного регулирования российской экономики. Она включает определение приоритетов дол­госрочного развития, активизацию роста научно-производственного потенциала страны, формирование промышленной, внешнеторговой и бюджетной политики, разработку механизмов их реализации. По мнению специалистов (см., например: С. Глазьев. Управление развити­емфактор устойчивого экономического роста // Проблемы теории и практики управления, №4, 1999; М. Делягин. Государственное управление: проблемы и перспективы // Проблемы теории и практики управле­ния, №6, 1999), необходимым элементом такой политики должно быть индикативное планирование, а сама политика должна органично включать научно-техническую и промышленную политику, в том числе политику реструктуризации предприятий, создавать условия для подъема конкурентоспособности. Переход к полицентрической системе хозяйствования должен обеспечить повыше­ние роли самоуправления на всех уровнях. Центры хозяйствования все больше переме­щаются в регионы, экономическая самосто­ятельность которых в переходный период должна расти. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и слож­ности задач, решаемых в регионах, с другой, — существенно повы­шает роль координации общих усилий на уровне управления народ­ным хозяйством в целом. Только так обеспечивается управляемость экономики страны. Одним из условий повышения роли самоуправ­ления является установление баланса полномочий ветвей власти, определяющего четкое разделение прав и ответственности государ­ственных органов на уровне федерации и ее субъектов. В противном случае, как показывает практика, происходит дублирование функ­ций, что увеличивает расходы на содержание аппарата управления и не способствует ответственному решению задач. Важным положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. Государственный сектор экономики сокра­щается за счет расширения сферы рыноч­ного предпринимательства, приватизации и акционирования. Однако на его долю приходится существенная часть внутреннего валового продукта страны, что повышает значение эффективного хозяйствования. Оно дости­гается на базе комбинирования рыночных и административных методов. Концепция управления организациями негосударственного сектора как открытыми, социально ориентированными системами означает решительный поворот к рынку и потребителю.Каждая организация, функционирую­щая в рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внеш­неэкономических связей, привлечение иностранного капитала, на­лаживание коммуникаций — далеко не полный перечень задач, ко­торые раньше решали министерства и ведомства, а теперь стоят в ряду важнейших перед менеджментом предприятия. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией они несут и огромную социальную ответственность пе­ред обществом (удовлетворение его потребностей в товарах и услу­гах), регионами (экологическая безопасность, создание рабочих мест и т. п.) и трудовыми коллективами. В соответствии с Конституцией Российской Федерации (ст. 7), Россия является социальным государством, в развитии которого должны реализовываться принципы экономической свободы чело­века, участия работников в управлении (экономической демокра­тии), ответственности всех членов общества за положение дел в обществе и ответственности государства за выработку и соблюдение правил поведения на рынке. Они создают реальную основу для ре­гулирования социально-трудовых отношений, создания атмосферы сопричастности и общей заинтересованности в коллективных ре­зультатах, для установления достойной социальной защиты и эффективного участия государства в решении важнейших вопросов развития общества. Однако предстоит много сделать, чтобы рос­сийские предприятия активизировали социальную ориентацию сво­ей деятельности и тем самым способствовали реализации важной статьи Конституции. Поэтому в научных разработках современного менеджмента усиливается внимание к таким проблемам, как соот­ношение коллективных и индивидуальных интересов, участие ра­ботающих в процессе принятия решений, усиление роли бригадной организации работ и организационной культуры в управлении. Выводы Рассмотрение содержания понятий «управление» и «менедж­мент» показало их идентичность, что позволяет использовать их как взаимозаменяемые. Наряду с накоплением многотысячелетнего опыта в области менеджмента в XX в. сформировалась наука управления, представ­ленная многочисленными школами и подходами. Изменение взглядов, принципов и процессов в управлении происходит под влиянием перемен в общественном развитии и в экономике. Радикальное изменение системы взглядов на управление (пара­дигмы управления) во второй половине XX в. связано с развитием рыночно-предпринимательских экономических отношений. Старая и новая парадигмы управления, сформулированные при переходе к постиндустриальному обществу, являются отправными моментами, «пусковыми механизмами» управленческих революций (бюрократической и «тихой»), которые в странах с различным эко­номическим развитием проявляли свои черты со значительным раз­рывом во времени. Под их влиянием формировались не только но­вые теории науки, но и практика управленческой деятельности. Смена парадигм управления в Российской Федерации вызвана двумя группами факторов: во-первых, общемировыми и, во-вторых, характерными для управления экономикой переходного периода. Это усиливает сложность перестроенных процессов, результативность которых в значительной мере зависит от организации работы и ее восприятия людьми в организациях. 4. Виды управленческой деятельности. Менеджер 21 века. Образ современного менеджера неразрывно связан с его деловыми и личными качествами. Под деловьши качествами менеджера пони­маются его глубокие знания в области организации бизнеса, труда, производства и управления, экономики, психологии, права, социоло­гии, умение из множества решений оперативно находить наиболее оптимальное, добиваться четкой работы возглавляемого им коллекти­ва в целях достижения эффективности производства и оказываемых услуг, получения при этом наибольшей прибыли. Профессиональная деятельность менеджера характеризуется целым рядом специфических особенностей, знание которых является основой для эффективной реализации управленческих целей. Руководитель ре­шает многообразные задачи, возникающие в ходе субъект-объектной деятельности управления, в ходе развертывания субъект-субъектных отношений. Поэтому его профессиональная деятельность, раз­ворачиваясь по своим законам, испытывает сильное влияние орга­низационно-статусного окружения. Труд современного руководителя (управленческая деятельность) имеет целый ряд существенных осо­бенностей, которые отличают его от трудовой деятельности непо­средственных исполнителей. Это определяется, прежде всего, тем, что в основе профессиональной деятельности менеджера лежит постоян­ное воздействие на своих подчиненных для побуждения их к действи­ям, приводящим организацию к успеху. Другими словами, руководи­тель планирует, организует, мотивирует и контролирует подчиненных, несет ответственность за положение дел, но саму работу выполняют в основном подчиненные. Из этого следует, что управленческая дея­тельность опосредуется по отношению к результатам общеорганизаци­онной (групповой) деятельности разнообразной деятельностью испол­нителей. Очень точно об этом пишет Д. Н. Завалишина, рассматривая основные различия предметного мышления подчиненных и управлен­ческого мышления руководителей: «В предметно-действенном и опе­ративном мышлении "субъект решения" и "субъект исполнения" сов­падают, а в управленческом мышлении они различны». Исходя из этого в сложной, многогранной деятельности менеджера выделяют три основных аспекта: институциональный аспект описывает как самих управляющих, так и тех, на кого направлены их управленческие воздействия. Другими словами, институциональный аспект отвечает на во­просы: «Кто управляет?» и «Кем управляют?; процессуальный аспект отражает ход решения управленческих задач, процесс реализации функций управления, особенности сти­ля управления. Другими словами, процессуальный аспект управ­ления направлен на исследование вопроса: «Как осуществляется управление?»; инструментальный аспект характеризуется теми организацион­ными формами управления, которыми пользуются менеджеры для достижения поставленных целей (различные совещания, приказы, распоряжения, планы и графики, заслушивание отчетов, личные беседы и т. п.). Таким образом, инструментальный аспект содер­жит в себе ответ на вопрос: «Посредством чего осуществляется управление?». При этом каждый из указанных аспектов менеджерского труда мо­жет быть детализирован в еще большей степени, рассмотрен во вре­мени (со своими этапами), могут быть исследованы закономерные сочетания этих сторон. Очевидно, что управленческая деятельность представляет собой гораздо более сложный, насыщенный различны­ми ситуациями, спрессованный во времени процесс, чем однообраз­ная, узкоспециализированная деятельность исполняющего работни­ка. Один из известнейших специалистов по изучению особенностей управленческого труда Генри Минцберг описывает его отличия сле­дующим образом: Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентра­ции. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции, Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. К указанным Г. Минцбергом особенностям управленческого труда добавляется (особенно в наши дни) еще одна немаловажная черти — работа в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Неожидан­но изменившееся законодательство, непредсказуемое поведение до­ставщиков и смежников, новые запросы потребителей, несоответствие квалификации персонала запросам новой ситуации. Это и многое дру­гое заставляет современного менеджера работать, во-первых, приспо­сабливаясь к наметившимся тенденциям (особенно неблагоприятным), а во-вторых, находиться в состоянии постоянной готовности к воз­можным изменениям в ближайшем будущем. Следующей существенной характеристикой управленческого тру­да является постоянная необходимость взаимодействия с людьми. При этом взаимодействие осуществляется, прежде всего, с подчиненными (управленческое взаимодействие), оно направлено на организацию и стимулирование эффективной работы сотрудников. В управленческом взаимодействии руководитель реализует три основные функции (или стороны): выдача распорядительной информации (отдать распоряжение, указание, что-либо порекомендовать, посоветовать или выска­зать просьбу); получение обратной информации, позволяющей руководителю определить, насколько поняли его подчиненные, как обстоят дела с выполнением тех задач, которые были определенны в блоке распорядительной информации; выдача оценочной информации, при помощи которой до подчи­ненных доводятся оценки, суждения руководителя о том, с какой эффективностью выполнено задание. Все указанные функции взаимодействия имеют большое значение, но наибольшую важность представляют первая и третья из перечис­ленных. Именно от того, насколько точно и понятно для исполните­ля будет сформулировано распоряжение, насколько оно по форме и своей сути будет побуждать работника к эффективному выполнению задания, — настолько высоким будет и качество исполнительской деятельности. С другой стороны, адекватная оценка выполненной подчиненным работы также является необычайно важным элементом управленческого взаимодействия. Управленческое взаимодействие по своей форме является разно­образным процессом и может быть реализовано на различных этапах управления. Если, например, взять в качестве критерия объект (один человек или несколько) и средство (непосредственное или при помощи специальных средств) управленческого взаимодействия, то можно выделить четыре их основные группы. Индивидуальное непосредственное взаимодействие: постановка задач, связанные с работой замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, вручение юбилейных адресов, личная бесе­да, аттестационные собеседования. Индивидуальное опосредованное взаимодействие: использование диктофонной техники, общение по телефону, личная переписка, рапор­ты, организация приемного времени, использование телефонной связи. Групповое непосредственное взаимодействие: подведение итогов, объявления, совещания, обсуждения, доклады, осмотры, собрания про­изводственного коллектива, вводные курсы» обучение руководящих кадров, работа комиссии. Групповое опосредованное взаимодействие: ведение производ­ственной хроники, составление и использование производственных справочников, листовок, различного рода формуляров, использование наглядных средств, выпуск производственной газеты, использование внутренней радиосети. Необходимо указать на отличие. Существенная особенность труда современного руководителя — это работа в условиях постоянного дефицита времени. Менеджер находит­ся в ситуации, где нужно быстро принять решение по данному вопросу, наметить план действий по решению другой задачи, тут же переклю­читься и провести переговоры по перспективному вопросу, затем про­контролировать ход выполнения важной работы, провести короткое совещание, позвонить (ответить) по телефону и т. д. и т. п. Неудиви­тельно, что многие руководители часто сетуют на то, что им редко хва­тает времени для решения всех проблем. Многие из-за дефицита вре­мени допоздна задерживаются на работе. Это, однако, если и снимает остроту проблемы, но приводит к трудностям в других немаловажных областях жизнедеятельности руководителя, таких как отдых и семья. Работа в условиях постоянной нехватки времени приводит к чет­кому планированию собственной деятельности и распорядка дня (не­дели, месяца, квартала и т. д.). Остается отметить, что планирование собственной управленческой деятельности обязательно должно под­разумевать возможность непредвиденных событий. Если в плане не предусмотрен резерв времени на такого рода события, то каким бы про­думанным, обоснованным и исполнимым он не казался его автору-менеджеру, скорее всего план не будет полностью реализован 5.Внешняя и внутренняя среда организации Внутренняя среда организации Внутренние переменные – ситуационные факторы внутри организации. В основном явл-ся рез-ом управленческих решений. Основные переменные: цели, структура, задачи, технология и люди. Цели – конкретные конечные состояния или желаемый рез-ат, кот. стремится добиться группа, работая вместе. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей, причем они должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречия с целями других подразделений. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управ­ления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет собой сферу контроля. Нет идеальной сферы контроля. Задачи – предписанная работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи делятся на три категории: работа с людьми, предметами и инфой. Технология – средство преобразования сырья (будь то люди, инфа, материалы) в искомые продукты и услуги. Задачи и технология тесно связаны м/д собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии. Вудворд выделял три технологии производства: 1. Единичное производство 2. Массовое или крупносерийное производство 3. Непрерывное произв-во. Люди – люди явл-ся центральным фактором в любой модели управления. Есть три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера и роли лидера. Областью в кот. люди различаются наиболее наглядно явл-ся индивидуальные способности, присущие человеку. У одних людей способности больше, чем у других. Предрасположенность – имеющийся потенциал человека в отношении какой либо конкретной работы. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социо Внешняя среда организации Все факторы внешней среды: относятся к неконтролируемым со стороны компании; рассматриваются как совокупность 2-х факторов: прямого и косвенного воздействия. Ф-ры прямого воздействия – те, с кот компания находится в непосредственном взаимодействии и испытывает их прямое влияние на себе: 1) поставщики материалов, оборудования, энергии и т.д.; 2) законы и гос органы – каждая компания имеет свой правовой, кот определяет какие и как она может вести дела, какие имеет права и какие обязанности она несёт перед государством; 3) потребители – этот фактор в условиях рынка является основой функционирования и развития компании, именно от них зависит сможет ли компания возместить свои издержки и получить прибыль; 4) конкуренты – недооценка их приводит даже преуспевающие компании к значительным потерям, т.к. конкуренты во многих случаях определяют какой товар и по какой цене можно продавать; 5) собственники – одно из главных влияний на компанию оказывают её ОПФ и собственники компании. Этот фактор тесно переплетается как с внешней так и с внутренней средой. Факторы косвенного воздействия – не оказывают такого влияния на компания, как прямые: 1) экономическое окружение оно характеризуется уровнем развития и состояния экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и на спрос товаров и услуг; 2) политическое окружение – способы политических целей и задач, находящегося у власти правительства. От политики зависит стабильность развития компании; 3) технологическое окружение – технология является одновременно и внешним фактором компании и её внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень НТР, что влияет на организацию деятельности компании; 4) социально культурное окружение – демографическое состояние общества, отношения компании с местным населением; 5) м/дународное окружение – в основном действует на компании, кот действуют на м/дународном рынке или использующих зарубежные материалы и технологии. Организация – группа людей, деят-ть кот. соз­нательно координируется для достижения постав­ленных целей. Эл-ми орг-ции явл-ся наличие не мене 2-х ч-к, единства целей, совместный общест­венно полезный труд, наличие формальной и неформ-й организации внутри самой организа­ции. Система – некая целостность состоящая из взаи­мозависимых частей, каждая из кот. выполняет свои функции и вносит свой вклад в функциониро­вание целого. Системы бывают двух типов: Закрытая – имеет жесткие границы и ее функцио­нирование относительно независимо от окружаю­щей среды. Открытая – система тесного взаимодействия с окружающей средой, такая система не явл-ся самообеспечивающейся и зависит от ресурсов поступающих извне. Хар-ка внешней среды Микросреда – среда, оказывающая прямое непосредственное воздействие на организацию. Макросреда – оказывает опосредованное воздействие на организацию. Эл-ты микросреды: поставщикиàфирма и ее кон­курентыàпосредникиàпотребители. Поставщики – деловые фирмы, обеспечивающие компанию и ее конкурентов необходимыми ресур­сами (энергетическими, мат., инф-ми, чел-ми, сырьевыми) для производства товаров и услуг. Посредники – деловые фирмы, помогающие ком­пании в продвижении сбыта и распространении ее товаров среди потребителей. К ним относятся: торговые, кредитно-фин-ые, маркетинг-е агентства. Торговые посредники – деловые фирмы и лица подыскивающие клиентов и (или) продающие им товары и услуги. Они делятся на оптовых и розничных. Торговые посредники: 1) оптовые: а) зависимые (сбытовые агенты, промышленные агенты) б) независимые (дилеры, дистрибьюторы, маклеры, брокеры) 2) розничные а) магазинная торговля б) немагазинная торговля (почта, и-нет и т.д.). Независимые торговцы – деловые торговые фирмы, закупающие за собственный счет и на свое имя и реализующие его по своему усмотрению. Брокеры получают за свою посредническую деят-ть (сведение покупателя с продавцом), получают комиссионное вознаграждение в размере от 3 до 6% от сделки. Брокер заинтересован в нахождении выгодного покупателя для выгодного продавца. Зависимые оптовые продавцы – осуществляют сделки от имени производителя и за его счет, но не получают зарплату, а получают комиссионные (до 13%). М/д производителем и агентом заключается агентское соглашение где оговариваются все права и обязанности сторон. Фирмы спец-ы по организации товародвижения: 1. транспортные организации 2. базы и склады. Они помогают производителям создать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. Базы и склады – предприятия обеспечивающие накопление и сохранность грузов. Транспортные организации : железнодорожный, воздушный, авто, водный, трубопровод. Кредитно фин-е учреждения – помогают кампаниям финансировать сделки и страховать грузы в связи с транспортировкой Агентства по оказанию маркетинговых услуг – рекламные агентства, консалтинговые агентства. Конкуренты. Конкурентная структура экономики может быть 4-х видов: 1. Монополия – один производитель и один прода­вец, рынок не нуждается в поддержании цен и рекламе. Против монополии работают антимонопольные законы. 2. Олигополия (олигархи) – неск-ко производителей контролируют общее производство и сбыт аналогичных товаров. Ключевой чертой явл-ся неценовая конкуренция. 3. Монополистическая конкуренция – превалирует на рынке сравнительно большое число компаний, более мелких в сравнении с олигополистическими, предлагающие сходные продукты, каждая из кот. контролирует небольшую долю рынка. Каждая из фирм имеет небольшое влияние на изменение цен, в связи с чем конкуренты проводят политику сегментации рынка. Сегментация рынка – процесс разделения потребителей на однородные группы в соотв-ии с одинаковыми признаками и реакцией на данный товар. Признаки сегментации: 1) географический – про­цесс разделения потребителей на тех кто проживает в столице и провинции, в большом городе и маленьком, селе, т.е. по административному делению. 2) по климатическим условиям 3) демо­графический – самый распространенный – смерт­ность, рождаемость, продолжительность жизни 4) социально экономический – в основе уровень доходов и соц. статус потребителей. 5) психологический – разделение людей по стилю и образу жизни, по хар-ру затрат как он осуществляется, по типу личности. технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие 6. Организационная структура, ее формирование и изменение. Понятие организации. Под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреж­дение, ведомство и иные трудовые формирования. Таким образом, организация - это группа людей, деятель­ность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низо­вого и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информа­цию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной выс­шим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Общие характеристики организаций. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи—подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи, — а потом составить конкретные правила. Таким образом, последовательность действий следующая : 1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответвующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделе­ниями, а какие - штабными. 2.Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом ру­ководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. 3Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицами. Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структу­ра — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организацион­ные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действую­щих организациях к процессу изменения организационной структуры следует отно­ситься как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Варианты организационных струк­тур:Бюрократическая организационная система характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управле­ния, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, приня­тые бюрократией, имеют объективный характер. Большинство современных организа­ций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широ­комасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на от­дельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами . Функциональная структура — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям дея­тельности всей организации. Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Одна­ко, конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозна­чения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Основные функцио­нальные отделы можно в свою очередь подразделять на более мелкие функциональ­ные подразделения. Они называются вторичными или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации. Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспе­чения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Дивизиональная структура подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных мас­штабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-эко­номическими системами и законодательством. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, ди­версификацией, технологией и изменениями внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов раз­вития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реали­зуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифици­рованной продукцией используют дивизионально- продуктовую структуру организа­ции: при этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных фун­кциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Организационная структура ориентированная на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлет­ворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Региональная организационная структура. Если деятельность орга­низации охватывает большие географические зоны, особенно в международном мас­штабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному признаку, т.е. по месту расположения ее подразделений Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с мест­ным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и про­цедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех орга­низаций характеристики: ресурсы, зависимость от внешней и внутренней среды, цели организации, структура организации, задача, технология, люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значи­мый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджмен­те все внутренние элементы никогда не рассматриваются изо­лированно друг от друга. Изменения одного из названных эле­ментов будут в определенной мере влиять на все остальное. Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и неформальные организации. Формальная и неформальная организации. В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (офи­циальной) структурой взаимоотношений существуют и неформаль­ные (неофициальные) отношения между членами коллектива. Если официальные отношения регламентируются соответ­ствующими инструментами, приказами, распоряжениями, та неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому! следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальны­ми группами . Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определен­ных целей (цели), признается неформальной группой (орга­низацией). Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доми­нировали. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализа­ция работников на выполнении отдельных видов работ, опера­ций и процедур. Работа распределяется между участниками тру­дового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффек­тивность труда, личный трудовой вклад исполнителей. Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По горизонтали труд разделяется, как правило, по фун­кциональному, товарно-отраслевому и квалификационному при­знакам. Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятель­ности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении кон­кретных трудовых операций и процедур, например специали­зация продавцов на продаже одного какого-либо товара; осу­ществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п. Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалифика­ции. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квали­фикации. Нарушение этого принципа повышает стоимость ра­бот и ведет к расточительству человеческих ресурсов. Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в орга­низации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была ус­пешной. В данном случае на первый план выступает обособ­ление функции управления, кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В укрупненном плане вертикальное разделение труда осу­ществляется по следующим направлениям: общее руководство - выработка и проведение в жизнь глав­ных, перспективных направлений деятельности организации; технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управле­ния, комплексной механизации и автоматизации производства; экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы; оперативное управление - составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструкти­рование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса; управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации. Сущность управленческой деятельности. Считается, что эффективность работы в организации опре­деляется степенью и уровнем развития вертикального разде­ления труда. По сути речь идет об организации труда руково­дителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Управленческий труд выделился в особую категорию об­щественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление — это процесс планирова­ния, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации. Т.е. управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправ­ленной, скоординированной деятельности как отдельных учас­тников совместного трудового процесса, так и трудовых кол­лективов в целом. Можно выделить специфические особенности управленческого труда: 1) умственный труд работников аппарата управления, со­стоящий из трех видов деятельности; организационно-административная и воспитательная; 2) участие в создании материальных благ не прямо, а опос­редованно (косвенно через труд других лиц); 3) предмет труда - информация; 4) средства труда - организационная и вычислительная техника; 5) результат труда - управленческие решения. В зависимости от функциональной роли в процессе управ­ления организацией выделяют: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал. Труд руководителей представляет собой наиболее высо­кую ступень управления. Они принимают решения по важней­шим вопросам деятельности организации, направляют и коор­динируют работу низших звеньев. Специалисты выполняют функции по подготовке и реали­зации управленческих решений. В их деятельности сочетают­ся функции управления и исполнения. Вспомогательный персонал (технические исполнители) осу­ществляет информационное обслуживание аппарата управления. Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифици­руют и по другим признакам, в частности по составу и профи­лю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занима­емому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней. 7. Принципы проектирования структуры управления организацией. Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления - это орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой уп­равления необходимо понимать совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управ­ления является состав, соотношение, расположение и взаимо­связь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельны­ми подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией: президент, вице- президент, директора служб, начальники цехов, старшие мастера, бригады. Организационные структуры управления отличаются боль­шим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. В состав организации может входить одна фирма или не­сколько компаний, объединенных так называемой системой участия (для контроля за деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций). Переход к рынку привел к образованию ряда новых орга­низаций. Наиболее распространенной организационной формой являются арендные. С их появлением централизованное управ­ление приобрело ограниченный характер. В связи с этим орга­низационная структура таких формирований строится с учетом полного хозрасчета и самоуправления. Мировая практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. В связи с этим по­явились такие формы организаций, как общества с ограни­ченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение прибыли. Создание совместных предприятий направлено на привлечение в экономику современных видов оборудования и технологий; материальных и финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение рын­ка качественными товарами; решение проблем конкурентоспо­собности продукции. Акционерное общество - организационная форма объе­динения средств организаций и граждан в целях осуществле­ния хозяйственной деятельности. Акционерное общество име­ет уставный фонд, разделенный на определенное число акций, равное номинальной их себестоимости, несет имущественную ответственность по обязательствам только своим имуществом. Общая номинальная стоимость акций составляет уставный фонд. Холдинговые компании - держательские компании, созда­ваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. В данном случае пре­обладает функция контроля, поскольку, контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний. Существуют и другие формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления. Поэтому организационная структу­ра организации и ее управление не являются чем-то застыв­шим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соот­ветствии с изменениями внешней среды. Типы организационных структур управления: линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом. Оценка ре­зультатов деятельности в линейной структуре управления име­ет вид треугольника. Поскольку в линейной структуре управления решения пере­даются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина). Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Такая структура функционирует в не­больших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци­ональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки: преимущества- единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, четко выраженная ответственность, оперативность принятии решений, личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными; концентрации власти в управляющей верхушке. Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональная организационная структура управ­ления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному кри­терию. Отсюда и название - функциональная структура управ­ления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Линейно-функциональная (штабная) структура уп­равления. При такой структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со­стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.) Функциональные структуры подразделе­ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко­водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-це­левой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение опреде­ленной целевой задачи, в решении которой участвуют все зве­нья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой про­граммы. При этом руководители программы несут ответствен­ность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). В установившуюся линейно-функцио­нальную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отноше­ния, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программами осуществляется специально на­значенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное до­стижение ее целей. При этом руководители высшего уровня ос­вобождаются от необходимости принимать решения по теку­щим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. за­метно повышается роль руководителей специализированных под­разделений в организации работ по четко определенной программе. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в ос­новном определяет, что и когда должно быть сделано по кон­кретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Создание матричной организационной структуры управле­ния организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных из­делий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффек­тивности производства. Проектирование организационных структур. Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов: анализ оргструктур; проектирование; оценка эффективности . Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления?); аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.; функции управления- усиление стратегического пла­нирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контро­ля за качеством продукции, привлечение работников к уп­равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр. Хозяйственная деятельность - изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии орг­структуры от происходящих изменений внешней среды. Второй этап - проектирование оргструктур. Методи­ческие подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы: 1)апологии - предполагает использование опыта проекти­рования структур управления в аналогичных организациях; 2)экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от постав­ленных задач) либо сами спроектировать варианты организа­ционной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разра­ботанные проектировщиками структуры; 3)структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования; 4) организационного моделирования - позволяет чет­ко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке фор­мализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в орга­низации. В процессе проектирования оргструктур управления орга­низацией, как правило, решаются следующие задачи: опреде­ление типа структуры управления; уточнение состава и коли­чества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функ­ции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответствен­ность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструкту­рам, и принципах их построения. Требования к организационной структуре: 1.Оптимальность. Структура управления признается оп­тимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наимень­шем числе ступеней управления. 2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отри­цательные изменения, делающие ненужной реализацию приня­тых решений. 3.надежность, структура аппарата управления долж­на гарантировать достоверность передачи информации, не до­пускать искажений управляющих команд и других передава­емых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. 4.Экономичность, задача состоит в том, чтобы нуж­ный эффект от управления достигался при минимальных зат­ратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полез­ным результатом. 5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды. 6.Устойчивость структуры управления- неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее эле­ментов. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании со­блюдались принципы проектирования: 1) целесообразное число звеньев управления и максималь­ное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; 2)четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); 3) обеспечение способности к быстрой реакции на измене­ния в управляемой системе; 4)предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу; 5)приспособление отдельных подразделений аппарата уп­равления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности. Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принци­пы построения оргструктур, наиболее полно отражающие осо­бенности их функционирования. Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению оргструктур); проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры). Третий этап — оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродей­ствии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведе­на по уровню реализации заданий, надежности и организован­ности системы управления, скорости и оптимальности прини­маемых управленческих решений. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструк­тур управления сводится к выработке направлений по ее со­вершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности орга­низации. 8. Основные функции менеджмента. Планирование, организация, мотивация, контроль. Функции менеджмента - это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется спе­циальными приемами и способами, а также соответству­ющая организация работы и контроль деятельности. Для выполне­ния той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организо­вать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника уп­равления и совершенствовалась, основополагающие управлен­ческие функции остались сравнительно неизменными. Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все уп­равленческие функции. Все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, моти­вации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации. Функция планирования. По сути в процессе планирова­ния принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, опре­деление того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации. Стадии процес­са планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различа­ются. Обычно организация формирует единый план для управ­ления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на осно­вополагающие составляющие организации; оценить, какие тен­денции наблюдаются в ее окружении; определить, каким веро­ятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое плани­рование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника раз­личных подразделений, то каждый из них должен координиро­вать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, что­бы в основу планирования положить идеи, которые были рож­дены при стратегическом планировании. Планирование осуществляется и на нижнем уровне органи­зации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менед­жер на основе оперативного плана разрабатывает повседнев­ную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить пра­вильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благопри­ятные условия для постоянного самосовершенствования лич­ности. Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации. Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для плани­рования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моде­лирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслежи­вать или анализировать факторы, влияющие на план. Функция организации, В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упо­рядочение технической, экономической, социально-психологи­ческой и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполня­ют люди, функция управления как организация позволяет оп­ределить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реализовывать план организации?). Через организаторскую деятельность, т.е. через распреде­ление и объединение задач и компетенций, должно целенаправ­ленно происходить управление отношениями в каждой органи­зации. Организация - это средство достижения целей организации. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используются два: 1)организация - это структура системы в виде взаимоот­ношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом; 2) организация - это процесс, посредством которого созда­ется и сохраняется структура организации. Функция мотивации. Поведение человека всегда моти­вировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение лич­ности может иметь и любые другие проявления. Всегда сле­дует искать мотив поведения. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать. Технический прогресс радикаль­но изменил отношение к труду и повседневному существова­нию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников, т. е. как направить их энергию на имеющуюся работу. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения моти­вации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких усло­виях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчи­ненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мо­тивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Современные теории мотивации. Различные теории пси­хологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы: 1)содержательные теории мотивации, основывающие­ся на идентификации внутренних побуждений личности (потреб­ностей), которые заставляют людей действовать так, а не ина­че (это термин А. Маслоу); 2)процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера). Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структу­ра потребностей человека определяется его местом в органи­зации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То что оказывается лучшим для мотивации одних людей, со­вершенно непригодно для других. Содержательные теории мотивации. Иерархия потреб­ностей, по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребно­стей выделяет пять: 1)физиологические потребности; 2)потребности в безопасности и уверенности в будущем; 3)социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.); 4)потребности в уважении; 5)потребности самовыражения. По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хо­тел показать, что потребности нижних уровней требуют удов­летворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В итоге вывод: если Вы руководитель, то Вам нужно ре­шить, какие активные потребности движут людьми. Поскольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно рабо­тать все время. Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей, по Мас­лоу, не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому за­действованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека. В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь руководитель должен знать, что пред­почитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Разные люди любят разные вещи. Процессуальные теории мотивации. В рамках процес­суальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает кон­кретный вид поведения. Процессуальные теории не оспарива­ют существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потреб­ностями. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде че­ловека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удов­летворению желаемого. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением). То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справед­ливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усили­ям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачивае­мых усилий либо уровень получаемого вознаграждения.Основной вывод теории справедливости для практики уп­равления заключается в том, что до тех пор, пока люди не нач­нут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка спра­ведливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я". Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процес­суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затра­ченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграж­дение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результа­ты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способно­стей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рзультативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности труда. Практика управления под­тверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен: во-первых, установить набор критериев (принципов), кото­рые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль. Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирова­ние разных видов деятельности организации с целью облегче­ния выполнения управленческих задач. Эффективный управленческий контроль создается на осно­ве его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры. В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически дос­тигнутых результатов с запланированными. Как видно из определения, контроль имеет меньшее отно­шение к отдаванию приказов сотрудникам, и большее - к про­цедуре оценки успешности выполнения намеченных организа­цией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды. В процессе контроля можно получить ответы на следую­щие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз сле­дует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченно­го? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей? В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: 1)эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обна­ружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на пер­сонал и технику контроля);2 )эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызы­вает ли у работников применяемая технология контроля поло­жительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда); 3) выполнение задач контроля - контроль должен опре­делить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений; 4)определение границ контроля - контрольные меропри­ятия не могут осуществляться без ограничений. Длина прове­ряемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определен­ные действующим законодательством. Различают следующие виды контроля. 1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля являет­ся реализация (не создание, а именно реализация) определен­ных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и фи­нансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конк­ретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В обла­сти финансовых ресурсов механизмом предварительного кон­троля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналич­ных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указы­вающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. 2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведе­ния работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и ин­струкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обрат­ной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намечен­ных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей. 3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - по­мочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключи­тельного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их воз­никновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предпола­гается проводить в будущем, во-вторых, способствует мо­тивации. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа. 1. Этап А - установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом "вырастают" из процесса планирования. На первом этапе необ­ходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что долж­но быть получено для достижения поставленных целей. 2. Этап Б - сопоставление достигнутых результатов с ус­тановленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные откло­нения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. 3. Этап В — принятие необходимых корректирующих дей­ствий. Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогосто­ящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конеч­ного пункта не существует вообще, так как каждая управлен­ческая функция движима другой. Возникает своего рода по­степенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планиро­вания, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабо­чего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уров­нях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффек­тивности (возможности достичь результата с наименьшими затратами). 9. Методы менеджмента. Реализация рассмотренных ранее функций и принципов управления осуществляется путем применения различных ме­тодов. Метод управления - это совокупность приемов и спо­собов воздействия на управляемый объект для достиже­ния поставленных организацией целей. Слово "метод" греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Че­рез методы управления реализуется основное содержание уп­равленческой деятельности. По сути способы осуществления управленческой деятель­ности, применяемые для постановки и достижения целей орга­низации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практичес­кого управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей. В практике управлений как правило, одновременно приме­няют различные методы и их сочетания (комбинации). Можно выделить следующие методы управления: организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Организационно-административные методы управления. Объективной основой использования этих методов управ­ления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управлени - функция организации, задача организационно-административной деятель­ности состоит в координации действий подчиненных. Мы со­вершенно справедливо критиковали и критикуем рычаги адми­нистративного управления, однако следует иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обес­печивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рацио­нальное соотношение организационно-административных и эко­номических методов. Организационно-административные методы в ос­новном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. Руководитель пред­ставляется здесь как администратор, субъект власти, опи­рающийся на предоставленное ему в этом право. Однако ад­министративные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администри­рованием. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоря­жения, оперативные указания, отдаваемые письменно или ус­тно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призва­ны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодатель­ными актами. В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов: 1) обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.); 2)согласительные (консультация, компромисс); 3)рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предло­жение, общение и т.п.). Как правило, это прямые задания и распоряжения выше­стоящих органов управления (волевое воздействие руководи­теля на подчиненных), которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов. Организационно-административные методы отличает от других четкая адрес­ность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. По существу организационно-административные методы - это методы принуждения, которые со­храняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность. В целом организационно-административные методы руко­водства существуют в форме организационного и распоряди­тельного воздействия. Анализ содержания управления организацией показал, что, в сущности, вся система пронизана организационно-распоряди­тельной деятельностью. Организационно-административное воздействие включает в себя следующие компоненты: виды и типы воздействия, адресат, постановка задания и определение критерия его выполнения, установление ответственности, ин­структаж подчиненных и т.д. В организации эти методы служат средством прямого воз­действия на процесс производства и труд работников, что по­зволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К харак­терным особенностям прямого воздействия относится непос­редственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к усилению пас­сивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и со­здания стимулирующих условий. Экономические методы управления. Экономическим методам управления отводится централь­ное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношения­ми и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме - овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют со­бой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллекти­ва в целом и личности в частности. Другими словами, постав­ленная цель достигается воздействием на экономические ин­тересы управляемого объекта. Чтобы экономические методы управления были действен­ными, необходимо как минимум обеспечить "отзывчивость" организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной дея­тельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реаль­ный переход к экономическим методам руководства: коллек­тив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в пере­ходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изме­нении системы материального стимулирования с учетом эко­номических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целе­направленны. Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплек­сной субординации хозяйственных связей и экономических за­висимостей трудового коллектива в отношениях с организаци­ями, учреждениями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ос­лабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства. Перестройка экономического механизма по совершен­ствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-эко­номические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирова­ния, в основе которых лежит нормативный метод. С уче­том нормативов формируются взаимоотношения организа­ции как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных эконо­мических и социальных задач. Т.е. после осуществления обязательных отчислений и платежей (отчислений от дохо­дов в бюджет и отчислений органам управления для обра­зования централизованных резервов и фондов, предназна­ченных для финансирования мероприятий по развитию всей системы подведомственных предприятий, а также для ока­зания помощи предприятиям, имеющим финансовые затруд­нения) образуются фонды производственного и социально­го развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации. В некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, а образованная при­быль по решению трудового коллектива распределяется на развитие производственной и материальной сфер. Основной смысл всей работы в этом направлении сводит­ся к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли макси­мально полно учитывать экономические последствия их управ­ленческой и производственной деятельности. Таким образом, основная задача изменения хозяйственно­го механизма состоит в том, чтобы создать такие экономи­ческие и организационные условия, при которых бы организа­ция выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне. В отличие от организационно-административных экономи­ческие методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных от­ношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, ди­рективы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулиро­ванием. На основании экономических методов управления дол­жны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессио­нализм и культура их применения. Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономичес­кие методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование. Для решения экономических задач в управлении органи­зацией широко применяются и экономико-математические ме­тоды, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий и множе­ство решений. Их экономическую сущность может выразить математическая модель, представляющая собой систему ог­раничительных условий, налагаемых на неизвестные пере­менные. С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление, и найти наиболее эффективные реше­ния. Здесь налицо своеобразная "обратная связь": не только математика служит развитию экономики, но и экономика спо­собствует развитию математики. Однако в этой области пока существует определенный разрыв: потребности экономики опе­режают возможности математики. Социально-психологические методы. Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятель­ности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % - от умения работать с людьми. \3ная особенности поведения, характера каждого отдельно­го человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому су­щественным условием образования и развития трудовых кол­лективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая мораль­но-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или в несколько раз уменьшиться. Недостаточное внимание к социальным и психологичес­ким аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотно­шения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового мораль­но-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллек­тивах рыночного типа. Чтобы воздействие на коллектив было наибо­лее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, со­циально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических спо­собов воздействия на личностные отношения и связи, возни­кающие в трудовых коллективах, а также на социальные про­цессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения ад­министративного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, автори­тет и т.д.)Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспита­тельные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффек­тивности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенап­равленно воздействовать на коллектив, создавать благоприят­ные условия для труда и в конечном счете формировать кол­лектив с едиными целями и задачами. Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива, объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотноше­ния работников, их отношение к средствам труда и окружаю­щей среде. Необходимость использования в практике управления орга­низацией социально-психологических методов руководства оче­видна, так как они позволяют своевременно учитывать моти­вы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управ­ленческие решения. Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знания­ми в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требу­ют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гиб­кие, умеющие использовать разнообразные аспекты управ­ления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различ­ные формы социально-психологического воздействия, кото­рые в конечном счете сформируют здоровые межличност­ные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития тpyдовых коллективов, убеждение как метод воспитания и фор­мирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные со­вещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды. 10. Управленческие решения: требования к решениям, этапы принятия, оценка эффективности. Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как ме­неджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т- е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений - это творческий процесс е деятельности руководителей. Он, как правило, включает ряд стадий: выработку и постановку цели; изучение проблемы; выбор и обоснование критериев эффективности и возмож­ных последствий принимаемых решений; рассмотрение вариантов решений; выбор и окончательное формулирование решения; принятие решения; доведение решений до исполнителей; контроль за выполнением решений. Под управленческим решением понимают выбор аль­тернативы; акт, направленный на разрешение проблем­ной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Виды управленческих решений. Их можно классифици­ровать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Существуют и другие критерии классификации управлен­ческих решений: по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения; по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повто­ряющиеся; по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудни­ков) и узкоспециализированные; по форме подготовки: единоличные, групповые и коллек­тивные решения; по сложности: простые и сложные; по жесткости регламентации: контурные, структуриро­ванные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизительно обозначают схе­му действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткое регламентиро­вание действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические - предельно жестко регламентируют дея­тельность подчиненных и практически исключают их инициативу. Определенный интерес представляет классификация управ­ленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хе-доури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обес­печение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две груп­пы: I)запрограммированные; 2) незапрограммированные. В запрограммированном решении число возможных альтер­натив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения - это решения, требую­щие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индиви­дуальный и групповой. В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менедже­ров. При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за при­нятие данного решения, делегирует полномочия (передает от­ветственность по принятию решения) на самый низкий управ­ленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных про­блем. Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на сужде­ниях —это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Процесс принятия решений. В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколь­ко и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квали­фикации руководителя, ситуации, стиля руководства и культу­ры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления. Классический подход к принятию управленческого реше­ния состоит в соблюдении определенной процедуры и выполне­нии обязательных действий. 1. Постановка проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы - это осознание того, что возник­ло отклонение от первоначально установленных планов. Источники из которых менеджер может узнать о существовании пробле­мы, включают в себя личный обзор и анализ информации общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнару­жении проблемы. Оценка проблемы - это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и сте­пени ее серьезности. 2.Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить всё возможные действия, устраня­ющие причины проблемы. 3.Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается аль­тернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. 4.Реализация решения. Процесс не заканчивается выбо­ром альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). 5. Контроль за исполнением решения. В процессе конт­роля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогаю­щие реализовать решение полностью. С помощью контроля ус­танавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами. Условия эффективности управленческих решений. Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов: 1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномо­чии по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосред­ственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уров­ней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются. 2.Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав; отбираются из различ­ных подразделений и уровней организации.3.Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработ­ка информации осуществляются без обращения к вышестоя­щему руководству. Такой подход способствует принятию реше­ний в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. 4. Централизация руководства при принятии решения. Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (об­щего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника. Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых аль­тернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации. Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели. Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспе­чивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами. В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своев­ременности не только принятия решения, но и достижения це­лей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом. В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители дол­жны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих ме­неджера принять именно такое решение. В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, те. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффек­тивным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. В достижении эффективности решений особую роль игра­ют методы доведения принятых решений до исполнителей. До­ведение решений до исполнителей начинается обычно с рас­членения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник полу­чает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что уме­ние передать задачи исполнителям является главным источни­ком эффективности принятого решения. В связи с этим выде­ляют четыре основные причины невыполнения решений:1)решение было недостаточно четко сформулировано ме­неджером; 2)решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил; 3)решение четко сформулировано и исполнитель его хоро­шо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения; 4)решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант реше­ния данной проблемы. Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполне­ния принятых руководством организации решений как специфи­ческая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управ­ляет ими. 11. Компьютерная информация, Система в принятии решений. 12. Управление конфликтами, стрессами и изменениями. Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или не­совместимых сил. Более полное определение - противоре­чие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт - это факт человеческого существования. Мно­гие люди воспринимают историю человечества как бесконеч­ную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не прояв­ляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пре­делах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в орга­низации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.п. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менед­жеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы в штатное расписание вводят даже долж­ность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог). Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллек­тива и организации в целом. Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с про­блемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая "загнивает". Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организа­ций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Поэтому задача менеджера- спроектировать конструктивный, решаемый конф­ликт, отсюда конфликты - это нормальное явление. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная под­держки окружающая среда. Если такие ингредиенты существу­ют, то организация от конфликтов становится лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем. Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разру­шительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают по­рой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмо­циональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противополож­ные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противополож­ные цели или средства их достижения в данных обстоятель­ствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интере­сы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникно­вение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового. Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для-членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность тру­да, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудниче­ство между членами коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того, насколь­ко эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов. 1.Впутриличностпый конфликт. Он возникает тогда, ког­да к одному человеку предъявляются противоречивые требова­ния. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и "работал" с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупате­лей и не занимается подсортировкой товара. Внутри личностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласу­ются с личностными потребностями или ценностями. Напри­мер, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, ка­кие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать.Внутриличностный конфликт про­является как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. 2.Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, по­жалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руко­водителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ла­дить друг с другом. 3.Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведе­ния и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы. 4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени про­явления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают" не­рвы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой пони­мается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным по­ступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интри­ги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию. Причины конфликтов. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возник­новения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппи­ровать: 1.недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевиднос­тью вытекают из характера самих недостатков. 2.Усталость организационной структуры, нечеткое разгра­ничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени.3.Ограниченность ресурсов . Даже в самых крупных орга­низациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть це­лей организации. Вьделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта. 4.Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподго­товленности подчиненного. В результате ему не доверяют вы­полнение отдельных видов работ, которые выполняет другой со­трудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. 5.необоснованное публичное порицание одних и незаслу­женная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положе­ние всегда провоцирует конфликт. 6.Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам. 7.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встреча­ются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враж­дебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Разли­чия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонима­ния и сотрудничества между членами трудового коллектива. 8.Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существова­нии, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становит­ся для него тягостным и бесконечным. В таких условиях ве­роятность конфликта наиболее очевидна. 9.Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта. 10 .Недостаточность благожелательного внимания со сто­роны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т.п. 11. психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.). Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникнове­ния конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого ме­неджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные вы­пады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демон­стрировать свои симпатии и антипатии. Причинами конфликта могут быть и беспринципность ру­ководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в об­ращении с подчиненными. Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию и найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чув­ствовать других людей порождают конфликт. Методы разрешения конфликтов . Конфликтологами разработаны и продолжают разрабаты­ваться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считает­ся, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к систе­ме ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участни­ков. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в со­стоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой про­блемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (эк­спертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придер­живается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоле­ния. В связи с этим выделяют две большие группы способов уп­равления конфликтом: педагогические и административные. Особую сложность для менеджера представляет нахожде­ние способов разрешения межличностных конфликтов. Существует пять основных способов разрешения межличностных конфликтов: I. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. 2. Принуждение (противоборство). При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути от­крытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуж­дения. 3.Сглаживание (уступчивость). Действия, которые пред­принимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удов­летворенности другого путем сглаживания разногласий, с готов­ностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. 4.Компромисс, сотрудничество. Здесь действия на­правлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Среди большей части руководителей существует убежде­ние, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отсту­пить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зави­сит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошиб­ками в управлении и другими потерями. 5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зре­ния, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:1) координация; 2)интегративное решение; 3)конфронтация как путь решения конфликта. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом. Процесс развития конфликта можно представить графически: начальная фаза, фаза подъема, стадия пик, спад конфликта. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь опре­делить и "войти" в конфликт на начальной стадии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он раз­решается на 92 %; если на фазе подъема - на 46; а на стадии "пик", когда страсти накалились до предела, конфликты практичес­ки не разрешаются или разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе (стадия "пик"), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разра­стается с новой силой, так как в период спада могут быть при­влечены для борьбы новые способы и силы. Природа и причины стресса. Стресс (от англ. stress — "туго натянуть") - это состояние напряжения, возникающее у человека под вли­янием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и харак­теристики работы, которые вызывают стресс. Стресс - обычное и часто встречающееся явление {повы­шенная раздражительность или бессонница перед ответствен­ным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться разли­чать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен. Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологи­ческим напряжением. Физиологические признаки стресса- язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие ин­дивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Причины стресса. Существуют различные теории отно­сительно причин стресса. Основной причиной стресса являют­ся перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении. В свя­зи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу. Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку "битва или бегство". Синдром "бегства" проявляется тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция "битвы" по­зволяет приспосабливаться к новой окружающей среде. Когда менеджер признал, что стресс существует, он дол­жен начать работать над тем, чтобы, устранить факторы, ко­торые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобрать­ся с симптомами стресса. По мере того как менеджеры учатся справляться с соб­ственной напряженностью, они одновременно должны решать и насущные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов. Конечно разные личности будут по-разному реагировать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по возможности исклю­чить источники стресса. Все, что может сделать менеджер для снижения стресса, принесет пользу как ему, так и организации. Как видно, стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс. Организационные факторы. Широко распространенной при­чиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работ­нику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материаль­ных потерь. Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблю­дать требования руководства - с другой. В результате возни­кают чувства беспокойства и напряжения. Неопределенность ролей возникает, когда работник не уве­рен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончи­вы и неопределенны. Неинтересная работа- четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше бес­покойства и менее подвержены физическим недомоганиям. В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.п.). Личностные факторы. Каждый индивид участвует во мно­гих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти ча­стные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наиболь­шее влияния оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение, сексуальные заболевания и т.п. Однако следует отметить, что и положительные жизнен­ные события, как и отрицательные, например свадьба, по­вышение по службе, выигрыш по лотерее и т.п., могут вызвать такой же или даже больший стресс. Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой про­изводительности труда и низкого уровня стресса, необходимо: 1)оценивать способности, потребности и склонности Ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы; 2)разрешать работникам отказываться от выполнения ка­кого-либо задания, если у них есть для этого достаточные ос­нования. Если нужно, чтобы они выполнили именно это зада­ние, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе; 3)четко описывать конкретные зоны полномочий, ответ­ственности и производственных ожиданий, использовать дву­стороннюю коммуникацию; 4)использовать стиль лидерства, соответствующий требо­ваниям данной ситуации; 5)обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу; 6)выступать в роли наставника по отношению к подчинен­ным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы. 13.Самоменеджмент. (дополнить) Самоменеджмент — это раздел менеджмента, изучающий способы и технологии повышения эффективности управленческой деятельно­сти руководителя. Большую роль в самоменеджменте играет также повышение стрессоустойчивости. В разделе рассматриваются такие проблемы, как планирование своего рабочего времени, улучшение па­мяти руководителя, повышение скорости и объема восприятия тексто­вой информации, правильная организация взаимодействия с секрета­рем, способы эффективного проведения совещаний и приема на работу, организация своего рабочего места и т. д. Например, метод, позволя­ющий содержать в порядке рабочий стол руководителя, состоит из следующих рекомендаций: очистите стол от всего, что не связано с делом, которым вы сейчас займетесь (занимаетесь); не допускайте, чтобы другие бумаги появлялись на вашем столе до тех пор, пока вы не будете готовы к работе с ними. Все матери­алы должны находиться в определенной папке или ящике стола; не поддавайтесь соблазну оставить дело, над которым вы сей­час работаете, и перейти к выполнению другой, более привлекательной задачи, или просто потому, что вы устали. Вы должны быть уверены в том, что сделали все возможное, чтобы закончить это дело; после этого перепроверьте порядок выполнения дел и начинайте работать над следующим наиболее важным делом; вместе с секретарем установите правило: перед вашим приходом на работу секретарь проверяет порядок на рабочем столе, готовит для вас материал, над которым необходимо работать в первую очередь; помогайте секретарю содержать ваш стол в порядке.Многие руководители испытывают дефицит рабочего времени из-за того, что на них обрушивается целый поток посетителей. При этом далеко не каждый визит способствует решению стоящих перед орга­низацией задач. Чтобы уменьшить продолжительность бесполезных встреч, руководителю рекомендуются следующие приемы: идите сами к своим подчиненным (лучше решать проблемы, когда все материалы под рукой; можно обсудить вопрос в небольшом кругу специалистов — тем самым вы проявите уважение к подчи­ненным); встречайте посетителя, не входя в свой кабинет (для случая, ког­да посетитель заранее не сообщает цель визита, — тогда гораздо легче ограничить продолжительность встречи или даже коррект­но прервать ее, сославшись на срочные дела); проводите встречу стоя (если посетитель зашел в кабинет, то луч­ше выйти к нему навстречу с дружеским приветствием и сразу определиться — прерывать свою работу или назначить новую встречу); поручите секретарю контролировать время визита (секретарь по телефону через заранее установленное время может напомнить о том деле, которое вас ждет); регулярно встречайтесь с коллегами (практикуйте совместные деловые обеды, на которых вы можете получить информацию и обсудить срочные дела, что также сэкономит время). В выработке навыков самоменеджмента большую роль играют спе­циально разработанные упражнения и деловые игры. Современному руководителю в условиях рынка необходимо уметь предвидеть и эффективно действовать. 14. Эффективное управление 15. Цели, основные этапы портфельного анлиза. Матрица бостонской консультационной (МБК)группы, матрица Ансоффа, и трехмерная схема Абеля. 16. Модель «жизненнго цикла» отрасли. Стратегия предприятий зрелых отраслей. Стратегии предприятий, переживающих спад, их характеристика. Что такое жизненный цикл организации-отрасли Жизненный цикл — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост,зрелость и упадок. Это предсказуемые изменениясостояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью. Графически один из ва­риантов основных этапов жизненного цикла организации представ­лен на рис. По восходящей линии показаны создание, рост и зрелость организации, по ниспадающей кривой — спад. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы при­чины перехода конкретной организации от одной стадии к другой. Запланирован ли этот переход заранее или является реакцией на изменения, происходящие во внешнейсреде? Рис. . Жизненный цикл организации Жизненный цикл ориентирует на периодическую перепроверку специфи­ческих целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в каком она создавалась первоначально. . Стадия создания организации Организация находится в стадии становления, цели — недо­статочно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основ­ные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация маленькая, отношения между сотруд­никами неформальные. Структура простая, плоская, нет разделе­ния труда и специализации. Работа выполняется совместно. Конт­роль основывается на личном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятые решения. На этой стадии перед организацией стоят две задачи:• доступ к необходимым ресурсам;• овладение механизмом конкуренции. Решение задан на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей необходимой инфор­мации. На стадии создания организации руководитель должен: изучить потребительский спрос на данную продукцию или услу­ги на конкретных рынках; собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ре­сурсов и стратегией своей компании; взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен­циала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию; принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников; рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надеж­ный механизм принятия решений, систему мотиваций и сти­мулов. Стадия роста организации На этой стадии развиваются инновационные процессы предыду­щего этапа, формируется миссия (предназначение) организации. Ком­муникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены затрачивают на работу много времени, демонстрируют коллек­тивность и высокие обязательства. Однако, когда организация начинает быстро расти, появляется необходимость в выделении некоторых видов деятельности, делегировании полномочий, иерархии ответственности, тогда же начинается процесс разделения труда и специализации. На данной стадии перед организацией стоят следующие за­дачи: • создание условий для :экономического роста;• обеспечение высокого качества товаров и услуг.Вам необходимо выбрать тип управления, отвечающий особен­ностям и задачам стадии роста вашей организации Главный критерий. На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффек­тивной деятельности в настоящем с одно­временным планированием будущего. На стадии роста организации на пер­вый план в деятельности руководителя выступают:• решение социальных проблем коллекти­ва, позволяющее закреплять и разви­вать заинтересованность работников;• обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повыше­нием качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала; оптимизация соотношения между централизацией и децентрали­зацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п. Стадия зрелости организацииСтруктура организации становится более сложной, иерархи­ческой, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается Централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызы­вает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказать­ся бюрократической. Если такая опасность существует, то не­обходима децентрализация принятия реше­ний. При этом выявляют новые возможно­сти развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. На данной стадии перед организацией стоят задачи:• обеспечить свою стратегическую дееспособность;• сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.Основные уроки стадии зрелости. 1. Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии мораль­ного старения выпускаемых изделий.2. Важно периодически и своевременно корректи­ровать организационную структуру организации, упразднять орга­ны, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые под­разделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалис­тов для проведения углубленного анализа состояния дел и разра­ботки перспектив развития и т.п.На стадии зрелости руководитель организации должен:• систематически в первоочередном порядке следить за поведени­ем конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;• анализировать возможность технического перевооружения про­изводства, повышения уровня технологической и конструктор­ской подготовки производства;• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;• создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п. Стадия спада В результате конкуренции, сокращающегося рынка органи­зация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюро­кратичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать спад. Характерные симптомы этой стадии: снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы; увеличивается конкурентная сила поставщиков;возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;усложняется процесс создания товарных инноваций; усиливается международная конкуренция; снижается прибыльность.В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую организационную форму, произвести другие организационные изменения .Способы корректировки ранее применявшихся стратегий: Первый — сужение номенклатуры производимой продукции. Второй — фокусирование внимания на технологических и организацион­ных инновациях.Третий — фокусирование внимания на оптимизации издержек. Четвертый — увеличение продаж уже имеющимся клиентам. Пятый — покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. Шестой — выход на международные рынки. На стадии упадка организации происходит усиление централиза­ции управления, и в этих условиях руководитель должен:• рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосре­доточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;приступить к осуществлению изменений в организации и в методах Управления предприятием, в установлении связей с новыми Рынками и поставщиками. 17. Система управления персоналом: набор, отбор, расстановка, оценка и обучение персонала. Управление персоналом - это комплексное, целенаправ­ленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творчес­кого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия. Как известно, менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый - это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами. В данном случае менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими. Второй аспект предполагает, что руководить предприяти­ем означает также и управлять людьми. В этой связи пред­ставляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной работы. Успех в этом деле обеспечивают функ­ционирование организации, а также жизненные потребности его сотрудников. Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, поэтому противопоставлять их или отдавать предпочте­ние одному из них не имеет смысла. Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопро­сов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособно­сти изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологичес­ких вопросах управления персоналом, повысило их роль в орга­низации. Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качествен­ные изменения в области менеджмента. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и счита­ется основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенство­ванию технического прогресса, внедрению прогрессивных тех­нологий, модификации организационных структур, то в настоя­щее время сделан крен в сторону человеческого фактора, иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способ­ности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в об­ласти управления персоналом постепенно происходит смеще­ние акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала. Отбор персонала. Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеаль­ная организационная структура, наступает время для выполне­ния важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров Важность этой работы очевидна. Вместе с тем в преоб­ладающем большинстве случаев работника подбирают по ин­туиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудо­устройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок". Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пу­стует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимае­мой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квали­фикацию для качественного выполнения функциональных обя­занностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая рабо­та. Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работни­ков, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального разви­тия персонала. Планирование персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем. Потребности организации в сотрудниках меняются с тече­нием времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличе­ние или сохранение спроса на производимый организацией про­дукт, а значит, и на рабочую силу. В управленческой теории и практике при определении по­требности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций. С помощью эконометрического метода потребность в ра­бочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня ко­нечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период. Качественный аспект процесса набора состоит в том, что­бы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы ква­лификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Значимость правильного решения данной проблемы свя­зана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэто­му, решая проблему набора, в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники инфор­мации: заявление о приеме на работу, фотография, биография, аттестат зрелости, трудовая книжка, рекомендации, разговор с поступающим, пробная работа, психологические тесты. Оценка сотрудников и прием на работу. Мы провели кампанию по привлечению работников. По по­ступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. опре­делить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, то обычно за нее отве­чают люди, ответственные за неправильное использование обо­рудования. Однако, когда сделан неправильный выбор сотруд­ника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он вино­вен". Никогда или очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы. Оценка персонала - это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы: прогностический метод- при таком методе широко ис­пользуются анкетные данные; письменные или устные харак­теристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты. Практический метод- проверяется пригодность работни­ка к выполнению служебных обязанностей на основе результа­тов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений. Имитационный метод- претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации). В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки бу­дет зависеть от содержания и качества выполняемой в буду­щем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональ­ным, либо личным качествам. Рассмотрим пять основных критериев оценки: 1)количество труда - определяется объем, результатив­ность, интенсивность труда, использование времени; 2)качество труда - устанавливается доля ошибок в рабо­те, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.; 3)отношение к работе - инициативность работника, его спо­собность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и т. п.; 4)тщательность в работе - отношение к средствам про­изводства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.; 5)готовность к сотрудничеству внутри предприятия - уча­стие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реак­ция на замечания со стороны, другие личностные качества. Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Оценка работника в организации служит трем основным целям: 1)административной - повышение по службе, пониже­ние, перевод, прекращение трудового договора. 2) информационной - в результате оценки появляется воз­можность информировать работников об относительном уров­не их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые сто­роны своей трудовой деятельности; 3)мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить. Названные цели взаимосвязаны, в частности информа­ция, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе. Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получе­ние ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять. В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избежать ошибок в про­цессе интервьюирования. Прием на работу. После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в организацию, заключается контракт, которому придается особое значение. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поскольку предложе­ния, высказанные в ходе собеседования, являются частью контракта, менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем. Термин "контракт" означает юридически оформленный до­говор между двумя сторонами. Любой контракт подразумева­ет, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Повышение квалификации персонала. Повышая квалификацию и при­обретая новые навыки и знания сотрудники становятся более конку­рентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе професси­ональной подготовки новых знаний способствует общему ин­теллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому воз­можность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влия­ние на принятие ими решения о работе в той или иной орга­низации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выиг­рывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифициро­ванную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. Обучение — это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиоло­гический аспекты. Цели переподготовки - это не только зеркальное отраже­ние потребностей, интересов и проблем работников, но и отра­жение борьбы, требований и условий окружающего мира. Следует понять и осознать, что обучение - это непрерыв­ный процесс, осуществляемый, когда человек поступает в орга­низацию; когда его назначают на новую должность; когда ус­тановят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний). Человеку не определено природой, как он будет учиться, а его способ учиться не является неизменным. Каждый выбира­ет индивидуальную стратегию обучения. Профессиональное обучение может проходить в организа­ции и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения - индивидуальные( сохранение рабочего места, возможность улучшения условий труда); цели фирмы- обучение новых работников, внедрение прогрессивных технологий); общественные цели- вклад в общегосударственное образование, внедрение современных форм обучения). В соответствии с целями определяются формы обучения, формы обучения весьма многочисленны, поэтому их нужно приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Отдельные требова­ния сводятся к следующему. Мотивация. Для обучения нужна мотивация обучения (т.е. что я получу в результате обучения в будущем). Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (обучение в хорошо оборудованных, провет­риваемых аудиториях, специальных центрах и т.п.) Стадийность обучения. Знания, получаемые в процессе обучения, необходимо разбить на последовательные этапы (обу­чение от более простых к сложным явлениям). Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слу­шатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения (умение решать конкретные задачи, почув­ствовать возросший теоретический уровень и т.п.). Повышение квалификации - это постоянный процесс об­новления знаний. Изменения в обществе, экономике, нашем жизненном укладе требуют постоянного изменения нас самих. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требо­вания к уровню подготовки персонала. Проведение переподготовки персонала при помощи совре­менных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них систем­ного мышления, способности принимать самостоятельные ре­шения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию. Таким образом, рассматривая проблему управления персо­налом, можно сказать, что: поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внут­ренних побуждений и препятствий; в основе профессионального развития персонала лежат про­фессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе; профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу; подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должно­стных инструкций. Цель обучения состоит в том, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой среде; повышение квалификации - это постоянный процесс обнов­ления знаний; переход к рынку требует замены старых одномерных сис­тем переподготовки кадров межотраслевыми системами обра­зования. Это значит, в процессе профессионального развития персонала происходят изменения относительно принципов, струк­туры, постановки целей и методики повышения квалификации; в переходный к рыночным отношениям период стал возмож­ным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров. В связи с этим традиционные подходы (элементы) переподготовки долж­ны быть реорганизованы по принципам, структурам, постановке цели в соответствии с изменениями экономики республики. Вопрос 20.Окружающая среда маркетинга, цели, принципы, функции маркетингаСреда маркетинга Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена или гармоничное сочетание предпринимательской, управленческой, коммерческой, социальной, финансовой и других типов деятельности по удовлетворению потребностей, запросов и интересов потребителей в целях извлечения прибыли, обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия. Цели маркетинга – формирование и стимулирование спроса, обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы фирмы, расширение объемов продаж, рыночной доли и прибылей. Производить то, что продается, а не продавать то, что производиться. Основные принципы маркетинговой деятельности: 1) ориентация бизнеса на запросы потребителя; глубокие и всесторонние научно-технические исследования рынка, рыночной среды, мотивации потребителя, а также производственно-сбытовых возможностей фирмы; 2) сегментация и выявление целевого рынка; 3) адаптация или гибкое реагирование производства и сбыта на требования активного и потенциального спроса и изменение рыночных условий; 4) инновация; 5) стратегическое планирование. Рыночная деятельность любой фирмы обусловлена влиянием внешней и внутренней среды. Внешняя среда образуется из 1) макросреды, представляющая собой экономическое ( соотношение спроса и предложения, доходы и цены на товары, сложившаяся конъюнктура. Если эта среда развивается благополучно, то легче предвидеть спрос, определить его структуру и тенденции. При неблагоприятных условиях – инфляция, дефицит – поведение потребителей непредсказуемо); демографическое (численность и возраст населения, состав семьи, миграционные процессы, образование, материальный уровень. Демографические бумы, падение рождаемости оказывают влияние на поведение, вкусы и желания); научно-техническое (появление новых товаров формирует новые рынки, происходит естественное отмирание устаревших технологий. Но в то же время достижения научно-технического прогресса приводит к дефициту некоторых видов сырья, загрязнению окружающей среды.); социально-культурное (система жизненных ценностей, формирующих поведение потребителей, отношение к природе, друг к другу, к обществу); политико-правовое (устанавливает рамки предпринимательской деятельности. Это законодательные акты, определяющие роль государства в экономической жизни общества) окружение. И 2) микросреды – 1)потенциальных потребителей (отдельные индивидуумы и домашние хозяйства, предприятия-производители, промежуточные продавцы, государственные учреждения, зарубежные клиенты и др. Каждый из них предъявляет свои требования к товарам, ценам, сервису.); 2) посредников (лица и организации, которые обеспечивают продвижение товаров и услуг предприятия на рынок. К ним можно отнести оптовых и розничных продавцов, агентов и брокеров, рекламные агентства, транспортные организации, страховые организации, банки. Посредники помогают предприятию определить возможные рынки сбыта продукции, ускорить продвижение товаров, обеспечить быстрое получение информации, осуществить маркировку, упаковку товаров, их страхование и кредитование); 3) поставщики (обеспечивают предприятие необходимыми материальными ресурсами. Эффективность снабжения сырьем, материалами, комплектующими изделиями во многом зависит от знания всех поставщиков, их потенциала, умения работать с ними в непосредственном контакте. 4) конкуренты (особое место во внешней среде, поскольку оказывают существенное влияние на весь комплекс маркетинговых действий. Различные структуры и виды конкурентов заставляют предприятие внимательно следить за их поведением и своевременно принимать необходимые меры для обеспечения собственных преимуществ. Внутренняя среда, которую предприятие может контролировать, складывается: 1) из действующей системы управления, способов и методов получения информации о рынке, планирования и контроля деятельности, а также ее организации. 2) из элементов маркетинга-микс (товара, цены, условий и места продажи, стимулирования. С помощью факторов внутренней среды предприятие приспосабливается к изменениям внешней среды. Функции маркетинга: это совокупность видов деятельности, связанной с изучением рынка, развитием ассортимента, формированием каналов товародвижения, проведение рекламы и стимулирование продажи, а также управление и контроль. Каждая из этих функций сама по себе важна, но только в тесной взаимосвязи они позволяют успешно реализовать принципы маркетинга. 1) аналитическая функция (изучение рынка, потребителей, товарной структуры, конкурентов); 2) производственная функция (организация производства и материально-технического снабжения, внедрение новых технологий, обеспечение высокого качества и конкурентоспособности производимой продукции); 3) распределительно-сбытовая (организация каналов сбыта, транспортировки и хранения, проведение товарной и ценовой политики, реклама); 4) управленческая функция (планирование на тактическом и стратегическом уровнях, информационное обеспечение маркетинга, контроль. Вопрос 21. ВСЕ ! Товар Товар – все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Это могут быть физические объекты, услуги, места, организации или идеи. При создании товара необходимо воспринимать идею на трех уровнях. Основополагающим является уровень товара по замыслу (что покупает на самом деле покупатель, это потребность в чем-либо, нужда, выгода от его приобретения). Далее предстоит превратить товар по замыслу в товар в реальном исполнении (товар обладает пятью характеристиками – уровнем качества, набором свойств, специфическим оформлением, марочным названием и специфической упаковкой). Товар в реальном исполнении с предоставлением дополнительных услуг и выгод – это уже товар с подкреплением (поставка, гарантия, кредит, монтажи др.) Идея подкрепления товара заставляет производителя товара присмотреться как комплексно покупатель подходит к проблеме, которую он пытается решить благодаря использованию товара. Производитель изобретает новые возможности подкрепления своего товара. Основные виды классификации товара: по степени долговечности или материальной осязаемости: Товары длительного пользования (многократного использования) – холодильник, мебель. Товары кратковременного пользования (полностью потребляемые за один или несколько цикло) – пиво, соль. Услуги (объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворения) – стрижка, ремонт. Товары широкого потребления – разбивка товаров на группы на основе покупательских привычек. Товары повседневного спроса – (товары обычно покупают часто, без раздумий) – мыло, газеты. Подразделяются на основные товары повседневного спроса (покупают регулярно) – зубная паста, товары импульсного спроса (покупают без всякого предварительного планирования) - шоколадный батончик. Товары для экстренных случаев(при возникновении острой нужды) - зонтик во время ливня. Товары предварительного выбора – (которые в процессе покупки сравнивают между собой по цене, по качеству) – мебель, одежда. Подразделяют на товары схожие и несхожие. Товары особого спроса -(товары с уникальными характеристиками) – автомобили, фотоаппараты. Товары пассивного спроса – (товары о которых покупатель либо не знает, либо знает, но не задумывается об их покупке) – могильный участок. Предприятия и организации закупают огромное разнообразие товаров и услуг Классификация товаров промышленного назначении: три группы 1) Материалы и детали – товары полностью используемые в изделия производителя. Их делят на две группы – сырье (сельскохозяйственная продукция и природная продукция) и полуфабрикаты и детали (либо материальные компоненты –железо, цемент; либо комплектующие – шины, моторы. 2) Капитальное имущество – товары частично присутствующие в готовом изделии. Их делят на две группы: стационарные сооружения – (строения и стационарное оборудование) и вспомогательное оборудование – (движимое производственное оборудование) – ручной инструмент. 3). Вспомогательные материалы и услуги - смазочные масла, каменный уголь, услуги по техническому обслуживанию и ремонту. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) - это время существования товара на рынке. Концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым товаром. Могут быть товары -долгожители, но вечного товара нет. В жизненном цикле продукта отражаются изменения моды, вкуса, стиля, технический прогресс, техническое и моральное старение. Цикл можно обнаружить не только у марок и продуктов, но и у материалов (натуральные материалы, синтетика). Формы, цвета, технологии также проходят жизненный цикл. Стадии ЖЦТ: а) нулевая стадия характеризуется изучением и апробацией идеи разработки нового товара, а потом и самого товара; б) первая стадия (выпуск товара на рынок и внедрение), на кото­рой выясняется, будет ли товар иметь успех на рынке. Прибыль на этой стадии невысока, так как значительные средства идут на аморти­зацию исследований, продвижение товара на рынок; в) вторая стадия (рост и развитие продаж), на которой товар начи­нает приносить прибыль, он быстро покрывает все издержки и стано­вится источником прибыли, хотя требует еще больших затрат на рек­ламную поддержку его продвижения на рынке; г) третья стадия (зрелость) — товар имеет стабильный рынок, поль­зуется спросом и приносит регулярный доход, т.е. находится в самом прибыльном периоде, так как не требует затрат на продвижение на рынок, а только на рекламную поддержку его «известности»; д) четвертая стадия (насыщение и спад), на которой сначала объем продаж существенно не изменяется, а затем резко сокращается по предсказуемым и непредсказуемым причинам: товар, не претерпе­вающий никаких изменений, надоедает потребителям или же исчеза­ет потребность, которую он призван был удовлетворять. Искусство состоит в том, чтобы вовремя уловить и предвосхитить спад спроса на изделие путем его совершенствования или замены другим. Продолжительность жизненного цикла в целом и отдельных его фаз зависит как от самого товара, так и от конкретного рынка. По общему признаку сырьевые товары имеют более длительный жизненный цикл, готовые изделия - более короткий, а наиболее совершенные технические товары - очень короткие (2-3 года). Жизненный цикл товара - это полезный инструмент, подсказывающий стратегии, которые надо использовать в течение жизни товара (или марки), и моменты, когда стратегии следует менять. У каждой фирмы есть своя программа разработки нового товара, хотя риск в том, что разрабатывать новый товар необходимо, но шансов на успех у нового товара не так уж велик. Основные этапы разработки товара-новинки: 1) формирование идеи (поиск идеи ведется систематически – наблюдение и изучение нужд и потребностей покупателей, изобретения ученых, товары конкурентов, собственный торговый персонал, изобретатели, рекламные агентства и др.) 2) Отбор идей (выявить и отсеять непригодные). 3) Разработка замысла и его проверка (идея товара –это общее представление о возможном товаре, замысел товара –проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями, образ товара –это конкретное представление о реальном товаре. Проверка замысла –это опробирование его на группе потребителей) 4) Разработка стратегии маркетинга (стратегия по выходу на рынок с товаром-новинкой – 1)дается описание величины, структуры и поведения целевого рынка, предполагаемого позиционирования товара, показателей объема продаж, доли рынка, прибыли; 2)даются общие сведения о предполагаемой цене, об общем подходе к распределению товара и смете на маркетинг; 3) перспективные планы по показателям сбыта и прибыли. 5) Анализ возможностей производства и сбыта. 6) Разработка товара (отдел исследований и разработок создает один или несколько вариантов физического воплощения товарного замысла с соответствующими характеристиками. Чтобы убедиться в безопасности и эффективности работы необходимо провести испытания, по результатам испытаний с учетом замечаний изготавливают первую партию) 7) Испытание в рыночных условиях и 8) Развертывание коммерческого производства.

Вопрос 22. ВСЕ !

Спрос. Спрос - является важнейшей категорией рыночной эко­номики, так как именно он в конечном счете определяет цену на различные товары, распределяет ресурсы по от­раслям и видам производства. Спрос — это желание и возможность потребителя ку­пить товар или услугу в определенное время и в опреде­ленном месте. Желание только тогда превращается в спрос, когда подкрепляется финансовыми возможностя­ми покупателя, так как рынок не реагирует на потребно­сти, не обеспеченные платежеспособностью покупателя. Объем спроса — это то количество товара (услуг), кото­рое покупатель готов приобрести при данных условиях в течение определенного промежутка времени. Цена и спрос находятся в обратной зависимости друг от друга. Чем ниже цена товара, тем выше на него спрос, не по особо престижным товарам ситуация может быть про­тивоположной. Чувствительность потребителей к ценам определяется рядом психологических и экономических факторов. Определяя спрос на товар, фирма проводит его оценку при различных ценах. На динамику спроса влияют: Вкусы потребителя., Уровень доходов потребителя, Количество покупателей на рынке, При увеличении ко­личества покупателей на рынке спрос возрастает, и на­оборот. Верхний предел цены на товар определяют спросом на него, нижний — минимальными затратами, суммой посто­янных и переменных расходов. Фирме необходимо постоянное изучение спроса, и поддержание его на том уровне, который будет удовлетворять и производителя и потребителя. Рыночный спрос представляет собой функцию заданных условий и одним из них является уровень маркетинговых усилий. Другой уровень – состояние окружающей среды. На рынке существует некий уровень сбыта, он называется рыночным минимумом, который наблюдается даже при полном отсутствии расходов на маркетинг. Увеличение расходов на маркетинг должно вызывать повышение уровня спроса, но это будет продолжаться до определенного времени. Этот уровень носит название потенциала рынка. Разница между минимумом и потенциалов рынка отражает общую чувствительность спроса по отношению к маркетинговым усилиям. Спрос можно прогнозировать – оценить будущий спрос на основании предположения о наиболее вероятном поведении покупателей. Состояние спроса и задачи маркетинга, соответствующие этим состояниям: 1) отрицательный спрос (рынок находится в состоянии отрицательного спроса, если большая его часть недолюбливает товар и согласна даже на определенные издержки, чтобы избежать его (прививки, стоматологические услуги). Задачи маркетинга – проанализировать рынок, переделать товар, снизить цены и более активно проводить стимулирование сбыта). 2) Отсутствие спроса (покупатели безразличны к товару (фермеры могут не заинтересоваться новой агротехникой, студенты – изучением иностранного языка). Задачи маркетинга – отыскать способ увязки присущих товару выгод с потребностями и интересами потребителя. 3) Скрытый спрос (Многие потребители испытывают потребности, которые невозможно удовлетворить при помощи имеющихся на рынке товаров или услуг (более экономичные автомобили, безалкогольное пиво, безопасные жилые микрорайоны). Задачи – оценить величину потенциального рынка и создать эффективные товары и услуги, наиболее полно удовлетворяющие спрос). 4) Падающий спрос (Рано или поздно, но спрос на те или иные товары падает (жизненный цикл). Маркетологи фирмы должны проанализировать причины падения спроса и определить, можно ли стимулировать сбыт путем отыскания новых целевых рынков, изменение характеристик товара или установления более эффективной коммуникации. Задача – остановить падение спроса благодаря творческому переосмыслению подхода к предложению товара. 5) Нерегулярный спрос (у многих фирм спрос колеблется на сезонной, ежедневной и даже почасовой основе (час пик в транспорте или недозагрузка в транспорте в дневное время, музеи по будням и в выходные дни). Задачи – изыскать способы сгладить колебания спроса во времени при помощи гибких цен, мер стимулирования и др. приемов побуждения. 6) Полноценный спрос. Задача – поддерживать существующий спрос, несмотря на меняющиеся потребительские предпочтения и усиливающуюся конкуренцию. Постоянно отслеживать качество своего товара и качество обслуживания, постоянно замерять уровень покупательской удовлетворенности, чтобы судить о правильности своих действий. 7) Чрезмерный спрос (некоторые товары пользуются очень большим спросом, который производитель не в состоянии удовлетворить). Задачи – проводить «демаркетинг» - способы временного или постоянного снижения спроса. Это может быть повышение цены, ослабить мероприятия по стимулированию сбыта и сократить сервисные услуги). 8) Нерациональный спрос (противодействие спросу на товары, вредные для здоровья, требуют определенных усилий. Проводятся компании против распространения сигарет, спиртных напитков, наркотиков и др. Задача – убедить любителей чего-то отказаться от своих вредных привычек, проводя антирекламу, резко поднимая цены, ограничивая доступ к товарам).

Вопрос 23 ВСЕ !

Модель покупательского поведения

В прошлом деятели рынка учились понимать своих потребителей в процессе повседневного торгового общения с ними. Однако рост размеров фирмы и рынка лишил многих распорядителей маркетинга непосредственных контактов с клиентами. Управляющим приходиться все чаще прибегать к исследованию потребителей. Они тратят больше, чем когда-либо раньше, на изучение потребителей, пытаясь выяснить, кто именно покупает, когда именно покупает, где именно покупает и почему именно покупает. Основной вопрос как именно реагируют потребители на разные побудительные приемы маркетинга, которые фирма может применить? Фирма, по-настоящему разобравшаяся в том, как реагируют потребители на различные характеристики товара, цены, рекламные аргументы и т. п., будет иметь огромное преимущество перед конкурентами. Отправной точкой всех этих усилий является модель, приведенная на рисунке.
Побудительные факторы маркетингаПрочие раздражители
Товар, Цена, Методы распространения, стимулирование сбытаЭкономические, Научно-технические, Политические, Культурные
«черный яшик сознания покупателя»
Характеристика покупателяПроцесс принятия решения покупателем
Ответные реакции покупателя
Выбор товара, Выбор марки, Выбор дилера, Выбор времени покупки, Выбор объема покупки
В верхнем прямоугольнике – побудительные факторы двух типов. Побудительные факторы маркетинга включают в себя четыре элемента: товар, цену, методы распространения и стимулирования. Прочие раздражители слагаются из основных сил и событий из окружения покупателя, экономической, научно-технической, политической и культурной среды. Пройдя через «черный ящик» сознания покупателя, все эти раздражители вызывают ряд поддающихся наблюдению покупательских реакций, представленных в нижнем прямоугольнике: выбор товара, выбор марки, выбор дилера, выбор времени покупки, выбор объема покупки. Задача деятеля рынка – понять, что происходит в «черном ящике» сознания потребителя между поступлением раздражителей и проявлением откликов на них. Потребители принимают свои решения не в вакууме. На совершаемые ими покупки большое влияние оказывают факторы культурного, социального, личного и психологического порядка. В большинстве своем это факторы, не поддающиеся контролю со стороны деятелей рынка. Но их обязательно следует принимать в расчет. Факторы культурного уровня. Культура – основная первопричина, определяющая потребности и поведение человека. Человеческое поведение – вещь в основном благоприобретенная. Ребенок усваивает базовый набор ценностей, восприятий, предпочтений, манер и поступков, характерный для его семьи и основных институтов общества; система с ценностными представлениями. Субкультура- более мелкие составляющие культуры, более конкретного отождествления и общения с себе подобными. В крупных сообществах встречаются группы лиц одной национальности, скажем ирландцев, поляков, итальянцев или пуэрториканцев, проявляющих четкие этнические вкусовые пристрастия и интересы. Отдельные субкультуры со своими специфическими предпочтениями и запретами представляют собой религиозные группы, такие, как группы католиков, мормонов, пресвитериан, иудеев. Четко выделяющимися культурными склонностями и отношениями характеризуются расовые группы, скажем негров и уроженцев Востока. Социальное положение. Почти в каждом обществе существуют различные общественные классы, которые мы определяем следующим образом: Общественные классы – сравнительно стабильные группы в рамках общества, располагающиеся в иерархическом порядке и характеризующиеся наличием у их членов схожих ценностных представлений, интересов и поведения. Общественным классам присуще несколько характеристик: 1) лица, принадлежащие к одному и тому же классу, склонны вести себя почти одинаково; 2) в зависимости от принадлежности к тому или иному классу люди занимают более высокое или более низкое положение в обществе; 3) общественный класс определяется не на основе какой-то одной переменной, а на основе занятий, дохода, богатства, образования, ценностной ориентации и тому подобных характеристик принадлежащих к нему лиц; 4) индивиды могут переходить в более высокий класс или опускаться в один из нижних классов. Для общественных классов характерны явные предпочтения товаров марок в одежде, хозяйственных принадлежностях, проведении досуга, автомобилях. Поэтому некоторые деятели рынка фокусируют свои усилия на каком-то одном общественном классе. Целевой общественный класс предполагает определенный тип магазина, в котором должен продаваться товар, выбор определенных средств распространения информации для его рекламы и определенного типа рекламных обращений. Факторы социального порядка. Референтные группы: группы, оказывающие прямое (т. е. при личном контакте) или косвенное влияние на отношения или поведение человека. Группы, оказывающие на человека прямое влияние, называют членскими коллективами. Это группы, к которым индивид принадлежит и с которыми он взаимодействует. Некоторые из этих коллективов являются первичными, и взаимодействие с ними носит довольно постоянный характер. Это семья, друзья, соседи и коллеги по работе. Первичные коллективы обычно бывают неформальными. Кроме того, человек принадлежит к ряду вторичных коллективов, которые, как правило, более формальны и взаимодействие с которыми не носит постоянного характера. Это разного рода общественные организации типа религиозных объединений, профессиональные ассоциации и профсоюзы. Деятели рынка стремятся выявить все референтные группы конкретного рынка, на котором они продают свои товары. Семья - влияние на поведение покупателя могут оказывать члены его семьи. Семья наставляющая состоит из родителей индивида. От них человек получает наставления о религии, политике, экономике, честолюбии, самоуважении, любви. Более непосредственное влияние на повседневное покупательское поведение оказывает порожденная семья индивида, т. е. его супруг и дети. Семья – самая важная в рамках общества организация потребительских закупок, и ее подвергают всестороннему изучению. Роли и статусы. Роль представляет собой набор действий, которых ожидают от индивида окружающие его лица. Каждой роли присущ определенный статус, отражающий степень положительной оценки ее со стороны общества. Человек часто останавливает свой выбор на товарах, говорящих о его статусе в обществе. Деятели рынка осознают потенциальные возможности превращение товаров в символы статуса. Факторы личного порядка На решениях покупателя сказываются и его внешние характеристики, особенно, такие как возраст, этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, тип личности и представление о самом себе. С возрастом происходят изменения в ассортименте и номенклатуре приобретаемых людьми товаров и услуг. В первые годы человеку нужны продукты для детского питания. В годы взросления и зрелости он питается самыми разнообразными продуктами, в пожилом возрасте-специальными диетическими. С годами меняются и его вкусы в отношении одежды, мебели, отдыха и развлечений. Род занятий (профессия, любимое дело и.т.д.). Экономическое положение (определяется размерами расходной части доходов, размерами сбережений и активов, кредитоспособностью и взглядами на расходование средств в противовес их накоплению). Если экономические показатели говорят о спаде, деятель рынка должен принять меры к изменению конструкции, позиционирования и цены своего товара, сократить объемы производства и товарные запасы, а также сделать все необходимое для защиты себя с финансовой стороны. Образ жизни – устоявшиеся формы бытия человека в мире, находящие свое выражение в его деятельности, интересах и убеждениях. Образ жизни рисует «всесторонний портрет» и его взаимодействия с окружающей средой. Тип личности и представление о самом себе. Каждый человек имеет сугубо специфический тип личности, оказывающий влияние на его покупательское поведение- совокупность отличительных психологических характеристик человека, обеспечивающих относительные последовательность и постоянство его ответных реакций на окружающую среду (уверенность в себе, настороженность, привязанность, агрессивность, независимость, непостоянство ит.д.). Факторы психологического порядка Мотивация . В любой данный момент времени человек испытывает множество разнообразных нужд. Мотив – нужда, ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать пути и способы ее удовлетворения. Удовлетворение нужды снижает испытываемую индивидом внутреннюю напряженность. Теория мотивации Фрейда. Фрейд считал, что люди в основном не сознают тех реальных психологических сил, которые формируют их поведение, что человек, растет, подавляя при этом в себе множество влечений. Эти влечения никогда полностью не исчезают и никогда не находятся под полным контролем. Они проявляются в сновидениях, оговорках, невротическом поведении, навязчивых состояниях и, в конце концов, в психозах, при которых человеческое «эго» оказывается не в состоянии сбалансировать мощные пульсы собственного «ид» с гнетом «супер-эго». Теория мотивации Маслоу- человеческие потребности располагаются в порядке иерархической значимости от наиболее до менее настоятельных. По степени значимости потребности располагаются в следующем порядке: физиологические потребности, потребности самосохранения, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самоутверждении. Человек будет стремиться удовлетворить в первую очередь самые важные потребности. Как только ему удается удовлетворить какую-то важную потребность, она на время перестает быть движущим мотивом. Одновременно появляется побуждение к удовлетворению следующей по важности потребности. Восприятие. Мотивированный человек готов к действию. Характер его действий зависит от того, как он воспринимает ситуацию. Два разных человека, будучи одинаково мотивированными, в одной и той же объективной ситуации могут действовать по-разному, поскольку по- разному воспринимают эту ситуацию. Это «процесс, посредством которого индивид отбирает, организует и интерпретирует поступающую информацию для создания значимой картины окружающего мира». Восприятие зависит не только от характера физических раздражителей, но и от отношения этих раздражителей к окружающей среде и индивиду. Восприятие можно определит. Избирательное восприятие. Ежедневно люди сталкиваются с огромным количеством раздражителей. Индивид просто не в состоянии реагировать на все эти раздражители. Большинство из них он отсеивает деятели рынка должны прилагать особые усилия для привлечения внимания потребителей. Ведь их обращение пройдет мимо большинства из тех, кто в данный момент не ищет на рынке данного предмета рекламы. Но даже ищущие могут не заметить обращения, если оно не выделяется из окружающего его моря раздражителей. Избирательное искажение. Даже замеченные потребителем раздражители не обязательно воспринимаются им так, как это было задумано отправителем. Каждый человек стремится вписать поступающую информацию в рамки существующих у него мнений. Под избирательным искажением имеют виду склонность людей трансформировать информацию, придавая ей личностную значимость. Люди склонны интерпретировать информацию таким образом, чтобы она поддерживала, а не оспаривала их сложившиеся идеи и суждения. Избирательное запоминание. Многое из того, что он узнает, человек просто забывает. Он склонен запоминать лишь информацию, поддерживающую его отношения и убеждения. Усвоение-Человек усваивает знания в процессе деятельности, это определенные перемены, происходящие в поведении индивида под влиянием накопленного опыта. Человеческое поведение является в основном благоприобретенным, т.е. усвоенным. Теоретики считают усвоение результатом взаимодействия побуждений, сильных и слабых раздражителей, ответных реакций и подкрепления. Убеждения и отношения -Посредством действий и усвоения человека приобретает убеждения и отношения. А они в свою очередь влияют на его покупательское поведение. Убеждение – мысленная характеристика индивидом чего-либо. Почти ко всему на свете -в религии, политике, одежде, музыке, еде и т. п. – человек имеет собственное отношение. Отношение -сложившаяся на основе имеющихся знаний устойчивая благоприятная или неблагоприятная оценка индивидом какого-либо объекта или идеи, испытываемые к ним чувства и направленность возможных действий. Отношения вызывают у людей готовность любить или не любить объект, чувствовать приближение к нему или отдаление от него. Все эти факторы оказывают влияние на поведение потребителей. Выбор индивида является результатом сложного взаимодействия факторов культурного, социального, личного и психологического характера. Многие из этих факторов не поддаются влиянию со стороны деятеля рынка. Однако они оказываются полезными для выявления покупателей с повышенной заинтересованностью в товаре. Рынки состоят из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Сегментирование рынка – разбивка рынка на четкие группы покупателей по определенным признакам: 1) Географический –регион, плотность населения, климат. 2) Психографический – общественный класс, образ жизни, тип личности. 3) Поведенческий –статус покупателя, искомые выгоды, повод для покупки, интенсивность потребления, отношение к товару. 4) Демографический – возраст, пол, размер семьи, уровень доходов, образование, религиозные убеждения, национальность. Определив сегмент рынка фирме необходимо выбрать один из трех вариантов охвата рынка: 1) Недифференцированный маркетинг (возможность пренебрежения различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением, ища общее в различных нуждах). 2) Дифференцированный маркетинг (на нескольких рынках, но с различным предложением). 3) Концентрированный маркетинг (концентрация усилий на большой доле одного или нескольких субрынках). Позиционирование товара – обеспечение товару конкурентного положения на рынке. Конкурентное позиционирование можно обеспечить опираясь на свойства товара, его оформление, качество, цену и прочие характеристики. Решение о своем конкурентном позиционировании позволяет фирме приступить к детальному планированию комплекса маркетинга. Вопрос 24 ВСЕ ! Ценовая и сбытовая политика Цена является для предприятия не только важным фактором, определяющим прибыль, но и условием реализации товара в силу следующих причин: - цена является единственным элементом маркетингового комплекса, который относится к доходу, а остальные (товар, сбыт, коммуникации) – к расходам; -привлекательность товара, выраженного в цене, потребители находят легче, чем например, организация личных продаж или реклама; - даже когда другие методы стимулирования являются основными, цена используется как мощная поддержка. От уровня цены зависят конечные результаты работы предприятия, в том числе прибыль и рентабельность. Цены выступают основным фактором в решении таких вопросов, как опре­деление рынков сбыта продукции, целесообразности про­изводства товара или услуги, расчет издержек производ­ства, определение объемов инвестиций. Все многообразие факторов, влияющих на образова­ние цены в современной экономике, принято делить на три группы: базовые (неконъюнктурные); конъюнктурные; регулирующие. Базовыми факторами в условиях товарного рынка яв­ляются различные затраты — внутрипроизводственные и в не производстве иные. Изменение цен под воздействи­ем этих затрат происходит в том же направлении, что и из­менение затрат. Конъюнктурные факторы являются следствием измен­чивости рынка и зависят от макроэкономических условий, потребительского спроса и т. п. Регулирующие Факторы определяются степенью вме­шательства государства в экономику. Кроме того, факторы, определяющие колебания цен верх или вниз от стоимости товара, разделяются на внут­ренние и внешние. Внутренние факторы зависят от само­го производителя, его руководства и коллектива. Внеш­ние - как правило, не зависят от предприятия. К внутренним факторам относят: эффективность рекламной деятельности; специфику, степень уникальности и уровень качества производимой продукции; особенности производственного процесса (продукция мелкосерийного и индивидуального процессов имеет более высокую себестоимость и, соответственно, цену; товары массового производства имеют относи­тельно низкие издержки. рыночная стратегия и тактика производителя (ориента­ция на один или несколько рыночных сегментов); характер и специфика жизненного цикла продукции; гибкость и мобильность производственного процесса; длительность продвижения товара по цепочке между производителем и потребителем; имидж и авторитет производителя на внутреннем и внешнем рынке. К внешним факторам, влияющим на отклонение цены от стоимости, относят: степень политической стабильности в стране, где про­изводится товар; наличие или отсутствие на рынке трудовых, матери­альных или иных ресурсов; характер и принципы государственной политики; уровень, темп изменения и другие динамические характеристики инфляции; масштабы и сегментация рынка; объем рынка и характеристики фактически существую­щего и перспективного покупательского спроса; наличие, уровень и характер конкуренции на рынке од­нородной продукции. Совокупное воздействие этих факторов в конечном счете приводит к установлению цен, обеспечивающих сбалансированность экономической деятельности. Выделяют шесть этапов процедуры установления цены на товар: 1) постановка задач ценообразования; 2) определение характера спроса и предложения; 3) оценка издержек; 4) анализ цен и товара конкурентов; 5) выбор метода ценообразования; 6) установление окончательной цены. Прежде всего предприятию предстоит решить, каких целей оно стремиться достичь, выходя на рынок с конкретным товаром. Если выбор целевого рынка и рыночное позиционирование тщательно продуманы, то подход к формированию программы маркетинга, в том числе и определение цены, ясен. Чем точнее определены цели, тем легче установить цену. Цели: 1) обеспечение выживаемости (оно становиться основной в тех случая, когда на рынке очень много производителей (перепроизводство), острая конкуренция, резко меняются вкусы потребителей. В этом случае важным является выживание, а не прибыль. Компания будет продолжать свою деятельность, пока цены на товар покрывают переменные и часть постоянных издержек. Но этот метод носит временный характер, поскольку необходимо производить прибавочную стоимость, чтобы не свернуть свою деятельность. 2) Максимизация текущей прибыли (компания определяет состояние спроса и издержек производства для всевозможных цен и выбирает ту, которая обеспечит максимальную прибыль, поступление наличности, оборот капитала. Фирма проявляет близорукость в своей деятельности, поскольку ее интересует текущее финансовое состояние, а не долговременные достижения. 3) Завоевание лидерства по показателям доли рынка (предприятие стремиться охватить значительную долю рынка, становясь лидером. Полагая иметь минимальные издержки и максимальную долговременную прибыль, цена устанавливается как можно более низкая. 4) Завоевание рынка по показателям качества товара (фирма добивается того, что ее товар наивысшего качества. Цена устанавливается высокая, поскольку необходимо покрыть издержки достижения высокого качества, проведение дорогостоящих исследований и разработки новой технологии). Для того, чтобы применить ту или иную ценовую политику, надо постоянно следить за складывающимся уровнем цен. Наиболее полное представление об этом дают фактические сделки и договора. Эти цены могут рассматриваться как конкурентные при ведении переговоров. Биржевые котировки – хороший ориентир при торговле биржевым товаром, они отражают фактические сделки на определенный период времени. Цены аукционов и торгов близки к котировкам цен на бирже. В статистических источниках даются как правило средние цены, справочные цены публикуются в журналах, каталогах, справочниках, газетах. При их рассмотрении следует учитывать, что они не отражают реальной картины, поскольку продавцы предоставляют разнообразные скидки. Для определения характера спроса и предложения в зависимости от цен применяют графики спроса и предложения. Кривая спроса показывает, что между ценой и количеством товара устанавливается прямо пропорциональная зависимость: чем выше цена, тем меньше товара по ней будет продано. Кривая предложения при росте цен возрастает: из-за стремления получить наибольшую прибыль, продавец стремиться выставить большее количество товара на продажу. Итак, качественный и количественный анализ графиков спроса и предложения даже при грубых расчетах позволяет определить, какова будет ценовая политика на предприятии. Огромное место в системе комплекса маркетинга занимает политика организации каналов товародвижения или сбытовая политика. Назначение ее – организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж производимой продукции, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, пунктов техобслуживания и выставочных залов, определение маршрутов товародвижения, организация системы снабжения, транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики и т.д. Продажа товаров конечному потребителю рассматривается как единственный способ вернуть вложенные в производство продукции средства и получить прибыль. Поэтому основная цель сбытовой политики предприятия – достаточно точно выявить потребности в продукции и спланировать возможные размеры ее продажи; выбрать наиболее эффективные каналы продвижения и скорее довести свою продукцию до потребителя; создать максимум для удобства быстрой встречи продукта и потребителя. Успешное решение этих задач во многом зависит от подготовленности предприятии, наличие квалифицированных специалистов, опыта работы в данной сфере и т.д. Выявление потребностей и планирование реализации проводится путем исследования процессов потребления и спроса, состояния рынка и торговой конъюнктуры. Планируя сбытовую политику в системе комплекса маркетинга, фирма должна решить ряд важных вопросов по организации сбыта: - определит стратегию сбытовой политики и политики организации товародвижения в увязке с основными задачами предприятия; - определит методы или типы каналов товародвижения; - определит число уровней канала (длину и протяженность канала, число участников сбыта или посредников по всей сбытовой цепи; -выбрать систему руководства каналами сбыта и форму установления правовых и организационных отношений; - установить ширину канала сбыта –число независимых участников сбыта на отдельных уровнях сбытовой цепи; -сформулировать уровень интенсивности канала товародвижения (эксклюзивное, исключительное (предельно небольшое число сбытовых организаций на конкретном рынке), селективное, избирательное (среднее число сбытовых организаций), интенсивный сбыт (большое кол-во сбытовых организаций на конкретном рынке); определить целесообразность использования простого или сложного (многоуровневого) канала сбыта. Фирмы используют традиционную (состоит из независимых производителя, одного или нескольких оптовиков и одного или нескольких розничных торговцев. Преследую цель максимизации прибыли прежде всего на своем участке сбытовой системы и их не интересуют вопросы всей системы в целом); вертикальную (единая система, включающая в себя производителя, одного или нескольких оптовиков, одного или несколько розничников, но они преследуют общие цели и интересы. Один из участников выступает в главенствующей роли. Эта система может быть трех видов: корпоративная (в рамках единой организации), договорные (в рамках договорных отношений- договора, франчайзинг, и косвенные.); горизонтальную (объединение сбытовых систем двух или более фирм для проведения совместной деятельности); многоканальную ( использование как прямых так и косвенных методов сбыта, т.е. торговля организуется через собственную сбытовую сеть, а также через независимых посредников) сбытовые сети. Необходимо выбрать также один из методов сбыта : 1) прямой (непосредственно производитель к потребителю, не прибегая к услугам независимых посредников); 2) косвенный (использование услуг независимых посредников); 3) комбинированный (и то и другое). Также важно определить способ реализации продукции: их четыре 1) консультационный (роль консультанта, помогая клиенту разобраться в выборе товара) 2) завершающий (продавец посещает офис клиента, осуществляет показ товара, стремясь убедить его приобрести товар); 3) продажа через установление взаимоотношений (люди склонны покупать у того, кого они знают); 4) расположение товаров на витрине (магазин розничной торговли). Огромное значение имеет выбор посредника. Выбирать его необходимо очень тщательно, поскольку под угрозу ставится не одна или несколько сделок, а качество сбытовой деятельности фирмы на рынке и ход коммерческих операций в течении длительного времени. Итак от выбора правильной ценовой и сбытовой политики на предприятии зависит эффективность и целесообразность его деятельности. Вопрос 25 Коммуникационная политика ВСЕ ! Коммуникация – это универсальная и одна из самых основных характеристик как человеческого общения, так и деятельности любых организаций. Сфера ее применения очень широка, поскольку без коммуникации не обходится ни один акт социального взаимодействия в обществе. Сущность коммуникации состоит в том, что один или несколько участников коммуникационного процесса передают сообщение другому. Маркетинговые коммуникации являются одним из инструментов маркетинга для передачи информации, сообщения от отправителя к получателю Это очень сложный процесс, который зависит от социальной среды, в которой он протекает, от людей, отправляющих информацию, от целенаправленности этой информации, от того, каким способом она будет отправлена. Современный маркетинг требует гораздо большего, чем просто создать хороший товар, назначить на него привлекательную цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Активно решать задачи по формированию и стимулированию спроса на товар в целях увеличения продаж, повышения общей прибыльности фирмы. Именно этой цели в первую очередь призвана отвечать так называемая коммуникационная политика , или политика продвижения товара на рынок. В комплекс маркетинговых коммуникаций состоит из четырех основных средств воздействия: 1) реклама (любая платная форма неличного представления и продвижения идей. Товара или услуг от имени известного спонсора), 2) стимулирование сбыта (кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара или услуги), 3) связь с общественностью (установление доброжелательных отношений и взаимопонимания не только с потребителями, но и с самой широкой общественностью и управление этими отношениями), 4) личные продажи (устное представление товара в ходе беседы с потенциальными покупателями с целью совершения покупки). Каждой категории присущи специфические приемы коммуникации. Для начала разберемся в том, как действует коммуникация. Процесс этот включает в себя девять элементов. Два первых – основные участники коммуникации (отправитель, получатель). Два следующих – основные орудия коммуникации (обращение и средства распространения информации) Четыре следующих – функциональные составляющие (кодирование, расшифровка, ответная реакция и обратная связь). Последний элемент – случайные помехи в системе. Итак: Отправитель (сторона посылающая обращение другой стороне) – Кодирование (процесс представления мысли в символической форме) – Обращение(набор символов, передаваемых отправителем)- Средства распространения информации (каналы коммуникации, по которым передается информация) – Расшифровка( получатель придает значение символам, отправленных отправителем) –Получатель( сторона, получающая информацию) –Ответная реакция(набор откликов, возникших в результате контакта) –Обратная связь(часть ответной реакции, которую получатель доводит до отправителя) –Помехи (вмешательства внешней среды или искажения, в результате которого к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель. Эта модель вычленяет основные факторы эффективной коммуникации – отправитель должен знать, какую целевую аудиторию он хочет достичь и какую ответную реакцию получить; – он должен уметь кодировать информацию с учетом специфики расшифровки, которым обычно пользуется целевая аудитория; - отправитель информации для передачи обращения должен пользоваться эффективными средствами распространения, достигающих целевую аудиторию; - он должен создавать каналы обратной связи, чтобы знать об ответной реакции на свое обращение. После этого необходимо разработать обращение с эффективным содержанием, эффективной структурой, эффективной формой. Далее нужно выбрать средство распространения информации для проведения как личной так и неличной коммуникации. Обращение должно быть доведено до получателя лицом, заслуживающим доверия (агенты). Коммуникатор должен постоянно следить за ростом осведомленности рынка, ростом числа опробовавших товар, численностью тех, кто остался доволен товаром в процессе опробования. Фирме предстоит решить, какие средства следует затратить на стимулирование в целом, приемы: метод исчисления затрат «от наличных средств», метод исчисления «в процентах к сумме продаж», метод исчисления на основе затрат конкурентов, метод исчисления «исходя из целей и задач» коммуникации. Итак: 1) Реклама – наиболее популярный вид коммуникации. Она призвана задачу формирования и стимулирования спроса. Это убеждающее средство информации о товаре или фирме, коммерческая пропаганда потребительских свойств товара, достоинства фирмы, готовящая активного и потенциального покупателя к покупке, содействует реализации товара, процессу превращения товара в деньги. Основные виды рекламы: товарная (формирование и стимулирование спроса на товар, побуждает интерес к нему); престижная реклама (или фирменная) (реклама достоинства фирмы, выгодно отличающих ее от конкурентов. Цель –создание среди общественности привлекательного имиджа, который вызывал бы доверие к самой фирме и к ее товару); непосредственная (осуществляется на коммерческих условиях и указывает рекламодателя, прямо выполняя рекламную функцию по отношению к конкретному товару или конкретной фирме); косвенная (выполняет рекламную функцию, не используя прямых каналов распространения рекламных средств и не указывая рекламодателя); информационная (информирует о товаре – первая стадия жизненного цикла товара, а на стадии зрелости –агрессивная реклама, рекламирует достоинства именно этой фирмы). Каналы распространения рекламы – прямые личные (индивидуальная работа агентов); по почте; по телефону; по факсу; реклама в прессе; печатная реклама; телевизионная; ТВ-маркетинг; радиореклама; наружная; реклама на транспорте; реклама на месте продажи товаров; сувениры. 2) Стимулирование сбыта – в отличие от рекламы, которая направлена на приближение покупателя к товару, наоборот, приближает товар к покупателю. Поэтому торговая отдача от стимулирования сбыта более быстрая, но она охватывает меньшее число потенциальных покупателе, чем реклама. Различаю три типа субъектов стимулирования сбыта: покупатели, торговые посредники и сотрудники самой фирмы. Средства по стимулированию сбыта: финансовые (скидки с цены, кредит, гарантия возврата денег, раздача или рассылка бесплатных образцов товара, премиальная продажа, купоны); использование упаковки; всевозможные конкурсы и лотереи; кампании расширенной распродажи товаров (юбилеи фирмы, сезонность); сервисная политика (техническое обслуживание, предпродажное обслуживание, послепродажное обслуживание, сервисное обслуживание); участие в выставках и ярмарках. 3) Связи с общественностью – установление доброжелательных отношений и взаимопонимания фирмы не только с покупателями, но и с широкой общественностью и управления этими отношениями, (PR). На фирмах создаются отделы, которые контролируют информацию о фирме и товарах, попадающую в средства массовой информации, отвечают за содержание интервью сотрудников фирмы, проводят брифинги, публикуют пресс-релизы, рекламные материалы о фирме т.д. Проводят организацию конференций, семинаров, общественную и благотворительную деятельность, проводят юбилейные мероприятия, презентации, участвуют в выставках и ярмарках. Для фирмы важно создать атмосферу доверия между нею и общественностью. 4) Персональные продажи –или личные или прямые – это продажа товара непосредственно покупателю у него дома или на предприятии. Это работа коммивояжеров или агентов лично с каждым отдельным потребителем, непосредственное распространение рекламных материалов, демонстрация товара в реальных условиях использования, возможность прямого диалога между продавцом и покупателем и установление длительных отношений по купле-продаже. Преимущество такой формы продвижения товара – прямые контакты продавцов с конечным потребителем, с учетом его индивидуальных особенностей. Считается, что нет более эффективной формы стимулирования и продвижения сбыта, чем работа квалифицированного торгового агента. Таким образом продается довольно дорогой, престижный, требующий специального исполнения товар. Персональные продажи отличаются гибкостью и адаптивностью, и затраты на их осуществление имеют большую эффективность, чем рекламные издержки. В то же время персональные продажи не лишены недостатков: они неэффективны для охвата широкой аудитории, оказывают излишние давление на покупателя, снижают возможность самостоятельного, свободного выбора товара. Для осуществления персональных продаж используют два метода: - сбытовой концепции (предполагает ее единообразие и привлекательность для всей группы возможных потребителей данного товара) и – качественный подход (учитывает и удовлетворяет персональные потребности каждого отдельного покупателя). К прямым продажам относят так же: продажа по каталогам, посылочная торговля, через объявления телемагазинов.