Каталог :: Маркетинг

Курсовая: Внешняя и внутренняя среда, УП Деловая инициатива, Минск

     
                                   ПЛАН                                   
Введение.
     
  1. Понятие среды и её значение для успешной деятельности предприятия на рынке.
1.1. Характеристика внутренней среды предприятия. 1.2. Характеристика внешней среды предприятия.
  1. Оценка среды предприятия на рынке.
2.1. Анализ факторов внутренней среды предприятия. 2.2. Анализ внешней среды предприятия
  1. Пути повышения эффективности деятельности предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды.
Заключение. Список использованных источников и литературы. СОДЕРЖАНИЕ Введение. ...................................3 1. ПОНЯТИЕ СРЕДЫ И ЕЁ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ....................4 1.1. Характеристика внутренней среды предприятия...................4 1.2. Характеристика внешней среды предприятия.................9 2. ОЦЕНКА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ (на примере УП «Деловая инициатива».. ....................18 2.1. Характеристика предприятия .......................18 2.2. Анализ факторов внутренней среды УП «Деловая инициатива»...........18 2.3. Анализ внешней среды УП «Деловая инициатива»...............21 2.4. Современные методы анализа внешней и внутренней среды...........25 2.4.1. SWOT-анализ ..............................25 2.4.2. PEST-анализ..............................28 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.................................30 Заключение. ...................................31 Список использованных источников и литературы. ....................32 ВВЕДЕНИЕ Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. 1. ПОНЯТИЕ СРЕДЫ И ЕЁ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ УСПЕШНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ 1.1. Характеристика внутренней среды предприятия В качестве внутренней среды предприятия при­нято рассматривать все внутрифирменные составляющие, формирующие ее в единую систему и поддающиеся некото­рому определенному управляющему воздей­ствию со стороны сотрудников фирмы (руководителей и исполнителей). Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

Основные переменные в организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Взаимосвязь внутренних переменных в организации изображена на рис. 1. Рис. 1.Взаимосвязь внутренних переменных в организации Цели — это конкретное конечное состояние или желае­мый результат, которого стремится добиться определен­ная группа, работая вместе. Цели обладают свойством быть долговременно постоянным и определенным уровнем объективности. К эффективным ре­зультатам ведут только ясные, четко сформулированные цели, совокупность которых имеет системный характер. [1] Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.[2] В основу своей планируемой или осуществляемой деятельно­сти фирма в лице руководства «закладывает» (определяет) главную цель, достижение которой просто невозможно из ряда подцелей, каждая из которых, в свою очередь, состоит из подцелей очередного уровня (подуровня) и т.д., которые в конечном итоге составляют «дерево целей» (рис.2). Рис. 2. Дерево целей организации В результате формирования и формулирования всей системы «дерева целей» должны быть получены «главная цель» как результат окончательной деятельности фирмы (организации), совокупность подуровней до самого «нижнего», которая дол­жна представлять собой конкретные задания, обеспечиваю­щие достижение непосредственных (соседних) для заданий подцелей (n-1). Под «n» понимается общее число подуровней в «дереве целей».[3] Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В процессе анализа внутренней среды необходимо выявлять соответствия между структурой организации и анализируемой ею стратегией, между которыми существует определенная связь. А.Чандлер обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению структуры и выделил несколько важных предположений: § Организация с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы. § По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений. § По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество. Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур. Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры – это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами.[4] Задачи. Под задачей в менеджменте понимается предписан­ная (заданная) работа, серия работ (совокупность) или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сро­ки. С технической точки зрения задачи предписываются не личности, а должности, в которой данное лицо состо­ит. Руководство организации, создавая структуру (организационно-функциональную) для каж­дой должности определяет сотруднику ряд задач (задания, операции, действия), которые рас­сматриваются как необходимая деятельность для до­стижения целей организации. Считается, что задача, выполненная предписанным спосо­бом и в заданные сроки, обеспечивает успешность деятель­ности организации и подразделений. Традиционно задачи организации принято делить на три ка­тегории: работа с людьми, техникой (в т.ч. сырьем и инстру­ментами) и с информацией. Частота и совокупность выпол­няемых в операциях действий вместе со временем формиру­ют технологию процессов работы. Задачи руководителей по управлению работами подразделений и организации в целом не составляют исключения. Технологии. По определению Люиса Дейвиса «технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструкту­ры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях». Т.о. совер­шенно очевидно, что задачи и технология тесно взаимосвя­заны. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации. Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий: Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций. Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип, а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной. Люди. Если руководство и/или даже отдельные менеджеры не при­знают того, что каждый сотрудник является (или должен пред­ставлять собой) личностью со своей индивидуальностью и специфичными запросами, то способность и возможность организации достичь поставленных целей будет находиться под угрозой. В настоящее время уже никто не возражает, что руководство достигает целей организации через других лю­дей. Стало очевидно, что люди являются центральным фак­тором в любой модели управления внутренней средой (внут­ренним фактором и/или основными «болевыми точками» организации). Таким образом, в системе кадров необходимо заниматься людьми, причем по трем составляю­щим: поведением отдельных людей, поведением людей в груп­пах и составляющими поведения руководителей, функцио­нированием менеджеров, особенно в роли лидеров, и специ­фикой их влияния на поведение отдельных людей и групп. Человек в обществе и на работе зависит от сложного сочета­ния и взаимодействия своих индивидуальных характеристик и внешней среды (рис. 3). [5] Рис. 3. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение сотрудника и успехи его деятельности Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребностям стратегии. [6] 1.2. Характеристика внешней среды предприятия Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, и т.д. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием существования запланированных стратегических изменений. [7] Однако набор факторов внешней среды и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу. Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Чтобы обеспечить предприятию долговременное устойчивое существование необходимо располагать информацией о факторах внешней среды и деятельности самого предприятия. Сегодня все факторы внешнего характера стали делить на составляющие общего, прямого и косвенного воздействия. К факторам общего воздействия принято относить те, которые являются наиболее общими для всех организаций: состояние экономики в данной ситуации и влияние этого состояния на конкретные сферы бизнеса и данный тип фирм; политику государства по отношению к различным бизнес-системам; состояние правовой защищенности бизнеса, конкретных организаций, юридических и физических лиц; отношение основного населения к данному виду бизнес-деятельности и конкретной организации; методы управления, которые использует государство по отношению к различным организациям. В результате воздействия этих групп факторов была сфор­мулирована модель воздействия внешних факторов (рис. 4), сгруппированных в четыре основные группы: законодатель­ного и политического воздействия; экономики и конку­ренции; социального и культурного характера, а также по­ставщиков и технологии. Все группы взаимосвязаны и мо­гут быть `охарактеризованы определенными тенденциями изменений. Рис. 4. Модель воздействия на организацию внешних факторов В последние годы представленная модель конкретизировалась составляющими прямого и косвенного воздействия. К факто­рам прямого воздействия стали относить потребителей, конкурентов, поставщиков, правительственные учреждения, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к деятельности (операциям) кон­кретной организации (рис. 1.2.2). [8] Рис. 5. Факторы (среда) прямого воздействия Среда прямого воздействия – это фактор, непосредственно влияющий на деятельность организации, которая, осуществляя свою операционную работу, испытывает это прямое и непосредственное воздействие извне. Кратко рассмотрим основные факторы прямого воздействия. Поставщики играют особую роль, так как организации любой природы и сложности в наибольшей мере находятся в самой непосредственной зависимости от сети поставщиков материа­лов и оборудования, потребляемой энергии, капитала и необ­ходимых сотрудников (трудовых ресурсов) для фирмы. Сеть поставщиков внутри страны и за ее пределами (иност­ранных) может оказаться более сложной и дорогой в результате политических актов и правовых изменений в стране-по­ставщике. Нет необходимости перечислять примеры блокад­ных действий по отдельным регионам и странам со стороны соседей и по решению ООН, которыми были блокированы поставки из Ирака, Ирана, Югославии и других стран. Особенно опасно для эффективности работы фирмы, когда ряд организаций региона работает только с одним поставщи­ком сырья, материалов или энергетических ресурсов. В этих случаях представляется возможность для поставщика устанав­ливать монопольные цены, а альтернативного поставщика найти просто невозможно. Еще сложнее, когда поставщиком являются организации (фирмы) в других странах. Необходимые для осуществления производственного процесса материалы играют решающую роль в процессе жизнедеятель­ности организации, и это вынуждает их накапливать и содер­жать определенные резервные объемы, связывая значитель­ные денежные суммы на время хранения до включения в производственную деятельность. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материа­лов, но и поставщики капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, федеральные и международные займы для реализации конкретных программ, акционеры и конкретные лица, покупающие акции конкрет­ных фирм или специальных программ. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенно­сти венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств. Немалые трудности испытывает большинство организаций и в обеспечении трудовыми ресурсами как исполнителей, так и руководителей. Сложные технологии и техника требуют специалистов соответствующей подготовки. Например, бур­но развивающимся отраслям, связанным с компьютерными технологиями, необходимы высококвалифицированные ин­женеры и техники, опытные программисты и разработчики систем. Постоянную нехватку ощущают фирмы в менедже­рах, особенно среднего и высшего звеньев управления. Законы и государственные органы способствуют развитию бизнеса или могут затруднять его развитие, а порою даже запрещать совсем. Организации, осуществляющие бизнес-деятельность обяза­ны соблюдать не только общегосударственные законы, реги­ональные законодательные органы, но и требования госу­дарственных органов, регулирующих и контролирующих осу­ществление бизнес-операций. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Выделим наиболее часто встречающиеся факторы для проведения анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; политические условия в иностранных государствах, размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами. [9] Потребители являются одним из «краеугольных камней» эф­фективного бизнеса. П. Друкер утверждает, что единственная цель бизнеса — создавать потребителя. Классики менеджмента утверждают, что существование и эффективная деятельность организации зависят от ее умения находить потребителей ре­зультатов ее деятельности как товаров, так и услуг для того, чтобы удовлетворять запросы клиентов. К числу подобных орга­низаций относят и всю государственную систему, организа­ции которой не осуществляют коммерческую деятельность, т.е. не участвуют в получении прибыли. Во всех экономически развитых странах уже сложилась система, в которой именно потребитель решает, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене они готовы их получать. В последние годы все интенсивнее развивается система по формированию и расширению подобного спроса, когда спрос стимулируется и инициируется специально в интересах со­здателей различных предложений. И еще один из важнейших факторов прямого воздействия — конкуренты. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конку­рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресур­сы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведе­ния. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Современное развитие науки и техники в условиях НТР сущест­венно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важней­шим условием процветания фирмы является ее постоянное совер­шенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха. Вместе с тем, необходимо отметить, что конкуренция иногда тол­кает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами. Каждый из указанных факторов оказы­вает определенное содействие операционной деятельности или противодействие достижению эффективных желаемых резуль­татов. Среда (факторы) косвенного воздействия по некоторым параметрам конкретизирует вышеуказанные факторы, ха­рактерные для общего воздействия и расширяет их пере­чень (рис. 1.2.3). Среда косвенного воздействия более сложная, чем среда прямого воздействия. Как правило, информация о среде косвенного воздействия имеет более сложный характер, отличается меньшей полнотой и достоверностью. В то же вре­мя факторы среды косвенного воздействия могут в опреде­ленных условиях выступать как сильнодействующие факторы прямого воздействия. Рис. 6. Факторы (среда) косвенного воздействия Неопределенность внешней среды является следствием ко­личества информации, которой располагает организация при­менительно к данному фактору, а также степенью (уровнем) уверенности в ее точности. В качестве факторов среды косвенного воздействия принято рассматривать: технологии, состояние экономики, отношения с местным населением, социально-культурные и политические. Кратко рассмотрим их. [10] Технология является фактором внешнего воздействия, когда речь идет о существующих, наиболее прогрессивных или ус­таревших технологиях, распространенных в сфере данной биз­нес-деятельности в мире и странах-партнерах. В то же время технология является внутренним фактором, в виде системы нововведений, с которыми товары и/или услуги изготавли­ваются и продаются. Таким образом, существуют две состав­ляющие, два уровня технологии: принятая и используемая организацией как внутренний фактор и наиболее распрост­раненная в сфере ее деятельности в стране пребывания орга­низации и в других странах в данной отрасли. Новые технологии быстро ассоци­ируются, образуя принципиально новые, с более высокими возможностями. В течение последнего десятилетия резко уси­лилась микроминиатюризация бытовой и промышленной электроники, ускорилось движение информационных пото­ков. Состояние экономики определяет скорость перемещения капитала из производственной сферы в область торговли и из одних стран в другие. Любое конкретное изменение в экономике оказывает различное воздействие на сферы производства и торговли, различные системы услуг и т.д. Особенно важно учитывать состояние экономики и важнейшие тенденции в ее изменениях в организациях, осуществляющих свою биз­нес-деятельность одновременно в ряде стран. На эффектив­ность бизнес-деятельности сильное влияние оказывает изме­нение курсов валютных систем, которые в значительной мере зависят от состояния экономики и важнейших тенденций в ее изменении. [11] Отношения с местным населением имеют для организа­ции очень важное значение, так как от этого зависит уровень эффективности ее функционирования в данном конкретном месте. Существуют три обязательных для организации усло­вия: наполнение рынка (рыночной ниши) приемлемым то­варом (качество, стоимость), создание новых рабочих мест для населения и требуемый уровень (определенный, установ­ленный местными условиями) экологичности производствен­ной деятельности. Как и в любой сфере бизнеса и взаимовыгодного партнер­ства, наиболее эффективен и долговременно «работает» принцип «выгодно вместе». Становится понятной необходимость поддержания хороших отношений организации с местными общинами, структурами самоуправления и значимыми обществами, что является целе­направленной и весьма важной работой менеджеров фирмы. Социально-культурные и политические факторы должны учитываться как часть отношений с местным населением и как весьма важный самостоятельный интегральный фактор. Любая организация функционирует по меньшей мере в од­ной политической и одной культурной среде. Социально-культурные и политические составляющие суще­ственным образом влияют на деятельность бизнес-структур и зависят от поведения руководителей высшего уровня организа­ции и их взаимоотношений с местной администрацией, по­литическими и социокультурными системами. В зависимости от отношения с фирмой, ее имиджа, степени известности и других факторов формируется бизнес-ситуация. Социально-культурные факторы влияют на целый ряд иных составляющих, таких как традиции отношения основной ча­сти населения или отдельных групп к некоторым видам товаров и услуг, однородность покупателей (клиентов) и их чис­ло в различных группах, скорость изменения параметров ос­новных потребляемых товаров и услуг, отношение к отдель­ным группам населения (женщины, некоторые группы или национальные меньшинства и др.). Политический строй и политика государственных структур и правительственных органов, установлен­ные существующие уровни оплаты различным категориям работающего населения определяют объем покупок основ­ными покупателями, отношение их к местным (отечествен­ным) и зарубежным товарам, это, в свою очередь, влияет на объем экспорта товаров и услуг. Некоторые факторы из числа политических особенно важно учитывать и руководителям бизнес-структур. К их числу в первую очередь относятся те направления бизнеса, которые поддерживают руководители страны, административные орга­ны и основные депутатские группы, что достаточно часто соотносится с социально-культурными традициями страны и региона. В результате могут создаваться определенные налоговые льготы или льготные торговые пошлины, законодательные акты к условиям найма и продвижения в процессе труда представи­телей страны пребывания или национальных меньшинств, законодательство по защите рынка определенных местных товаров и потребителей, различные стандарты на безопас­ность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль за уровнем цен и заработной платы и др. Международное окружение. Все ранее рассмотренное становится гораздо более сложным для тех организаций, которые систематически работают за рубежом. В процессе функционирования организации необходимо учи­тывать специфику прогнозирования при планировании, воз­можность эффективно организовать, оперативно руководить и контролировать работу как отдельных личностей, так и орга­низации в целом. Существенную роль играют виды международного бизнеса, в которых участвует организация за рубежом, специфика международного и внутригосударственного воздействия на суще­ствующие методы и формы управления международным биз­несом и основные направления в дальнейшем его развитии. К числу видов международного бизнеса относятся экспорт и импорт товаров и услуг. Международная экономическая деятельность должна учиты­вать все международные соглашения и особенности торгово­го и хозяйственного права в странах- партнерах. Управление международным бизнесом осуществляется через способы и методы проникновения на новые рыночные про­странства (регионы), через экспорт, лицензирование, совме­стные предприятия, прямые капиталовложения и многона­циональные корпорации. Проникновение на новые рынки, в свою очередь, неразрывно связано и может опираться на факторы четырех видов: культурные, экономические, зако­нодательно-правовые и уровень государственного регулиро­вания в международных отношениях и управленческой дея­тельности по отношению к международным связям.[12] Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что руководство фирмы должно учитывать внешнее окружение как единое целостное воздействие в силу того, что организация является открытой системой и зависит от используемых ресурсов и результатов взаимодействия с внешней средой. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, все другие – к среде косвенного воздействия. Организация должна своевременно и эффективно реагировать на изменения во внешней среде, приспосабливаться к ним, чтобы обеспечивать выживаемость и достигать поставленных целей. [13] 2. ОЦЕНКА СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА РЫНКЕ (на примере унитарного предприятия «Деловая инициатива») 2.1. Характеристика предприятия Унитарное предприятие “Деловая инициатива” создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь и зарегистрировано 27 ноября 2000 г. Основной целью создания УП «Деловая инициатива» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли. Виды деятельности УП «Деловая инициатива»: - производство пластиковых карт (рекламно-дисконтные, клубные, банковские, страховые, интернет-карты, пропуска); - производство сувенирной продукции (брелоки, кружки, значки, ручки, флаги, ежедневники) различными методами. - оказание полиграфических услуг (офсетная печать, ризография, полноцветная цифровая печать, шелкография, послепечатные услуги); Численность работников составляет 17 человек (директор, коммерческий директор, главный бухгалтер, офис-менеджер, 4 оператора производства полиграфической продукции, 5 дизайнеров, 4 менеджера). 2.2. Анализ внутренней среды УП «Деловая инициатива» Цели предприятия Главная цель предприятия, по мнению директора, занятие лидирующего положения среди салонов оперативной полиграфии и получение максимальной прибыли. Для осуществления это цели предприятие стремится обеспечивать физических и юридических лиц высококачественной полиграфической и рекламно-сувенирной продукцией. Долгосрочной целью предприятия является расширение производства, закупка офсетного оборудования. Это позволит организации выйти на новый уровень обслуживания заказчиков, изготавливая продукцию тысячными тиражами, что на данном этапе невозможно (для того, что удержать комплексного заказчика, нуждающегося в изготовлении как мелких, так и крупных тиражей, предприятию для выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам сторонних организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли). Кадры и общее управление Организационная структура предприятия вследствие малой численности персонала предельно проста. Главным руководителем является директор, которому подчиняются главный бухгалтер, коммерческий директор и офис-менеджер. Коммерческому директору подчиняются дизайнеры, менеджеры по работе с клиентами и операторы производства полиграфической продукции. Рис.7. Организационная структура предприятия Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура УП «Деловая инициатива» является иерархической линейной структурой управления, что обычно характерно для малых предприятий. В организации отсутствует материальное стимулирование работников. Существует также проблема текучести кадров, в частности среди дизайнеров и менеджеров по работе с клиентами, ввиду сравнительно невысокой оплаты труда. Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором. Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников. Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации. Производство Благодаря тому, что с поставщиками материалов установлены благоприятные и долгосрочные связи предприятие приобретает сырье по доступным ценам. На большинство материалов организации предоставляются скидки от 15 до 30%. Коммерческий директор постоянно отслеживает наличие материалов на складе и в случае приближения к установленному резерву, формирует заявки поставщикам для пополнения запасов. Предприятие располагается Все предприятие располагается в четырех комнатах офисного типа, одна из которых приспособлена под хранение запасов (площадь 20 м.кв.), две заняты под офис (25 и 17 м.кв), а четвертая фактически и является производственным помещением, размер которой составляет 40 м.кв. В собственности УП «Деловая инициатива» имеется следующего оборудование: § 11 персональных компьютеров § 2 лазерных принтера НР 1200. § Сканер Umax Powerlook III § 3 Полноцветных цифровых аппарата: Xerox DocuColor 12, Fiery XP12 и Canon СР 660 § Ризограф GR 3750 § Двухкрасочный тампостанок TIC § Плоттер EnCad NOVAJET Pro и Omega "New Star" § Рулонный ламинатор PHOTONEX LCH-235 § Пакетный ламинатор Lamiart-PRO § Перфобиндер Renz формата А4, А3 § Термопереплетчик OMA Thermal § Биговальная машина Fastbind § 2 Округлителя углов § 3 Резака гильотинного типа § Принтер для печати пластиковых карт DataCard § Оборудование для термопереноса изображения The MagicTouch Т.о. УП «Деловая инициатива» обладает мощной производственной базой для изготовления полиграфической и рекламно-сувенирной продукции. На сегодняшний день основным недостатком УП «Деловая инициатива» является отсутствие собственного офсетного оборудования. Благодаря этому оборудованию, предприятие может производить полноцветную продукцию (каталоги, журналы, книги) большими тиражами. Для того, что удержать комплексного заказчика, нуждающегося в изготовлении как мелких, так и крупных тиражей, предприятию для выполнения офсетного заказа приходится прибегать к услугам сторонних организаций, выполняя роль посредника, и теряя значительную часть прибыли (т.к. за размещение заказа в крупных типографиях фирма имеет лишь незначительный процент), нежели данное оборудование находилось бы в собственности компании. Технологии Руководство УП «Деловая инициатива» постоянно отслеживает появление новых технологий в изготовлении полиграфической продукции, с этой целью директор постоянно выписывает специализированные журналы и посещает тематические выставки и семинары. На сегодняшний день можно сказать, что организация «идет в ногу» с теми разработками, от которых зависит ее успешная деятельность. Маркетинг УП «Деловая инициатива» проводит умеренную рекламную компанию, а именно: размещает рекламные объявления в газетах, на радио, производит рассылку рекламных буклетов потенциальным и постоянным клиентам. Конкурентными преимуществами УП «Деловая инициатива» можно считать выпуск малотиражной полиграфической и сувенирной продукции в короткие сроки (от 1 часа) на высококачественном и высокопроизводительном оборудовании, бесплатную разработку оригинал-макета, а также всестороннюю информационную поддержку со стороны персонала. 2.3. Анализ факторов внешней среды УП «Деловая инициатива» Конкуренты Рынок полиграфических услуг с каждым годов растет, свою деятельность на нем осуществляют как крупные типографии и полиграфические предприятия, так и мелкие, организованные в основном, индивидуальными предпринимателями оперативные мини-типографии. Крупные предприятия имеют огромный парк офсетной техники, и т.о. оказывают свои услуги клиентам, размещающим тысячные тиражи, а также выступают подрядчиками мелких полиграфических салонов, не желающих терять своих клиентов ввиду отсутствия офсетного оборудования. Мелкие мини- типографии обладают небольшим количеством оборудования, оказывают неполный спектр услуг, их услуги как правило дороги. Среди относительно большого числа существующих фирм, занимающихся подобной деятельностью, можно выделить несколько основных конкурентов, оказывающих подобный УП «Деловая инициатива» спектр услуг. Таковыми являются: ОДО «Принтсервис», ООО «Артлекс», компания AGIS. Сравнение конкурентов приведем в таблице 1. Таблица 1. Основные конкуренты УП «Деловая инициатива»
ОДО «Принтсервис»

ООО

«Артлекс»

Компания AGISУП «Деловая инициатива»
12345
Качество услугОтличноеОтличноеХорошееОтличное
Оперативность исполнения заказаот 1 дняот 1 часаот 2 днейот 1 часа
Разработка оригинал-макетаПлатноПлатноПлатноБесплатно

Полиграфические услуги:

Цифровая полноцветная печать++++
Ризография++++
Тампопечать+--+
Шелкотрафаретная печать+--+
Офсетная полноцветная печать+---
Полноцветная широкоформатная печать++++
Плоттерная резка++++
Изготовление пластиковых карт+--+

Послепечатные услуги:

Ламинирование++++
Термотиснение фольгой+--+
Фольгирование++++
Переплет в пластиковую ++++
Переплет в железную пружину++-+
Листоподборка+--+
Биговка++-+
Округление углов++-+
Вырубка+--+
Фальцовка+-+

Изготовление сувенирной продукции

- методом флокирования++++
- методом MagicTouch++++
- методом лазерной гравировки ++-+
- методом деколя---+
- методом матирования стекла GLASSMOZ---+
Продажа офисного и банковского оборудования---+
Изготовление печатей и штампов-++-
Как видно из таблицы, наиболее сильным конкурентом выступает ОДО «Принтсервис». Поставщики Компания «Деловая инициатива» установила долгосрочные и дружеские связи с основными поставщиками сырья и расходных материалов для изготовления полиграфической и сувенирной продукции. Поставщики фирмы отражены в таблице 2. Таблица 2 Основные поставщики УП «Деловая инициатива»
Наименование фирмыПоставляемые материалыМесто нахожденияУсловия приобретения материаловДоставка

ООО

«Регент-арт»

Пластиковые картыг. Москва, ул. Бауманская, 8а15% не зависимо от размера партииКурьером до границы с РБ

ООО

«Мастерпринт»

Расходные материалы для принтеров печатающих на пластиковых картахг.Москва, ул.Измайловская, 22, оф. 3

5% на сумму до 1000 у.е.

10% - на сумму свыше 1000 у.е.

15 % - на сумму свыше 3000 у.е.

Самовывоз, или доставка курьером до границы с РБ

ООО

«Белый терем»

Расходные материалы для ризографа, цифровых печатных машинг.Минск, ул. Столетова, 75, оф. 10155% независимо от размера партииДоставка курьерской службой при заказе свыше 1000 у.е.

ОДО

«Хамелеон»

Бумага, картон, пленка для ламинирования, пластиковые пружины для переплета, расходные материалы для бэйджей и календарейг.Гомель, ул.Малайчука, 1210% не зависимо от размера партиисамовывоз
УП «Диктум»Расходные материалы для станка The MagicTouchг.Минск, пр.Победителей, 86, к. 203

25% при комплексном заказе

15%

самовывоз
ОДО «РиВа»Компьютерное программное обеспечение, комплектующие и периферия для офисной техникиг.Гомель, ул.Советская, 39

10% на программное обеспечение

5% на комплектующие

Доставка и установка бесплатно

ООО

«Деловые подарки»

Сувенирная продукцияг.Москва, ул. Семеновская, 35

15% - по каталогу Business Gifts

5% - по каталогу Exclusive

Доставка до границы с РБ

По данным таблицы можно сделать вывод, что УП «Деловая инициатива» имеет постоянных поставщиков, пользуется значительными скидками, соответственно сотрудничество происходит на очень выгодных условиях для «Деловой инициативы». За время существования компания ни разу не прибегала к услугам других поставщиков, своевременно и в полном объеме производила оплату за продукцию. В свою очередь со стороны поставщиков выполняют заказы вовремя, без проволочек, исключение составляет ООО «Регент-Арт» (г.Москва), которые иногда задерживают поставку пластиковых карточек до 2 недель, ввиду отсутствия необходимых товарных позиций на складе, что в свою очередь иногда приводит к простоям в работе с заказами на изготовление пластиковых карт. Но т.к. «Регент-арт» является эксклюзивным поставщиком данной продукции и предлагает максимально возможные скидки, то соответственно менять поставщика не имеет смысла. Потребители Что касается потребителей, то здесь можно сказать, что основными потребителями УП «Деловая инициатива» являются в первую очередь юридические лица всех форм хозяйствования (94%), остальные 6% - физические лица. Рис.8. Доля физических и юридических лиц среди потребителей полиграфической продукции Чаще всего потребители размещают заказы на визитные карточки, календари, бланочную продукцию, пластиковые карточки, технические паспорта и каталоги. УП «Деловая инициатива» сотрудничает с такими крупными клиентами как ООО «НТС-авто», ОАО «Белагропромбанк», УП «Медтехника», M&M Belarus, аккумуляторная компания «Оникс», ОАО «Беласко», компания «Валис», ОДО «Континент и К», ОДО «РДМ», ОДО «ВилорТранс», СП «Беккер-систем» и др. Для привлечения новых потребителей компания широко применяет систему скидок, а также в качестве поощрения клиента в подарок за заказ, сумма которого превышает 100 у.е. дарит дисконтную карту Белорусского дисконтного клуба «Деловая инициатива». Для того, чтобы заказчики могли оценить по достоинству качество оказываемых услуг в офисе компании есть множество демонстрационных стендов с примерами выполненных работ. С каждым клиентом индивидуально работает менеджер и дизайнер. Клиенты очень положительно оценивают то, что разработка оригинал- макета производится бесплатно, в присутствии заказчика, с учетом всех его требований. 2.4. Современные методы анализа внешней и внутренней среды Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности относятся методы STEP- (или PEST-) и SWOT- (реже –SNW) анализа. По результатам исследования можно получить ответы на следующие стратегические вопросы: Ø Каково нынешнее положение организации? В каком положении организация могла бы оказаться в будущем? Какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям? Какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть целей? Как управлять реализацией стратегии? По результатам STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системой – фирмы, организации, социума. [14] 2.4.1. SWOT-анализ Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его внутренней среды. Ø Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации; Ø Слабости (Weaknesses) — недостатки организации; Ø Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; Ø Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Для проведения анализ необходимо: Ø Определить основное направление развития предприятия (его миссию) Ø Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ); Ø Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия) Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать. Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

вашего предприятия (Strengths)

Рыночные

ВОЗМОЖНОСТИ

(Opportunities)

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ вашего предприятия

(Weaknesses)

Рыночные

УГРОЗЫ

(Threats)

Рис.9 Матрица SWOT-анализа Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса. Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо: Ø Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие; Ø По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой; Ø Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия: Ø Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации; Ø Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру; Ø Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа Заполнив такую матрицу можно увидеть результат: § определены основные направления развития предприятия § сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса. [15] Применительно к УП «Деловая инициатива» матрица SWOT-анализа выглядит следующим образом:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

вашего предприятия

(Strengths)

Рыночные

ВОЗМОЖНОСТИ

(Opportunities)

§ Сплоченный коллектив

§ Накопленный многолетний опыт работы

§ Современное высокопроизводительное оборудование

§ Широкий ассортимент товаров и услуг

§ Удовлетворенность клиентов

§ Невысокие цены, при очень хорошем качестве

§ Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих

§ Удобное месторасположение предприятия

§ Спрос на полиграфическую и сувенирную продукцию достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению

§ Сложившийся имидж УП «Деловая инициатива» у потребителей продукции

§ Небольшое количество достаточно сильных конкурентов

§ Снижение кредитной процентной ставки

§ Новые виды продукции

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

вашего предприятия

(Weaknesses)

Рыночные

УГРОЗЫ

(Threats)

§ Слабо развита корпоративная культура

§ Низкая квалификация сотрудников

§ Затягивание сроков исполнения заказов

§ Отсутствие офсетного оборудования, для выполнения заказов больших тиражей

§ Появление сильных конкурентов

§ Изменение тенденции спроса

§ Сбои в поставках материалов

§ Изменение налогового законодательства

§ Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств

§ Снижение общей платежеспособности предприятий

§ Активность конкурентов:

а) программы продвижения

б) дополнительные услуги

§ Экономический спад

Рис. 10. SWOT-анализ УП «Деловая инициатива» 2.4.2. PEST-анализ Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP- (СТЭП-анализ), или PEST-анализ. Т.о. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST–анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. [16] .

Политика

Экономика

1

1

2

2

Социум

Технология

1

1

2

2

Рис. 11. PEST-анализ Применительно к УП «Деловая инициатива» PEST-анализ выглядит следующим образом:

P

Политика

E

Экономика

§ Выборы Президента РБ

§ Изменение законодательства РБ

§ Государственное влияние в отрасли

§ Государственное регулирование конкуренции в отрасли

§ Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)

§ Уровень инфляции

§ Динамика курса белорусского рубля к доллару США

§ Динамика ставки рефинансирования ЦБ РБ

§ Динамика занятости населения

§ Платежеспособный спрос населения

§ Платежеспособный спрос главных потребителей продукта

§ Основные внешние издержки организации, в том числе

Затраты на энергоносители

Затраты на транспортировку

Затраты на сырье и комплектующие

Коммуникационные издержки

§ Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

§ Новые положения Налогового кодекса

S

Социум

T

Технология

§ Изменения в базовых ценностях

§ Изменения в уровне и стиле жизни

§ Изменение структуры доходов

§ Изменение структуры расходов

§ Изменения основных потребительских предпочтений на продукт

§ Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей

§ Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий

§ Новые продукты

§ Технологические изменения, имеющие существенное значение для организации

§ Появление новых рекламоносителей

§ Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком

Рис. 12. PEST-анализ УП «Деловая инициатива» 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ С УЧЕТОМ ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды УП «Деловая инициатива» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия: 1. Изменение организационной структуры предприятия. На коммерческого директора возложено слишком много обязанностей, поэтому управление осуществляется не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного менеджера, который контролировал и координировал бы работу менеджеров по работе с клиентами, а также включить в штатное расписание позицию главного оператора, человека с высшим образованием в области полиграфии, хорошо знающего процесс производства и методы управления персоналом, выполняющего функции координации и контроля деятельности операторов производства полиграфической продукции. 2. Создание эффективной системы оплаты труда. Директору необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе. 3. Создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны встроится в политику организации. Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы. 4. Приобретение в лизинг, либо в кредит офсетного оборудования. Благодаря этому оборудованию, предприятие может производить полноцветную продукцию большими тиражами. Офсетное оборудование может дать серьезные конкурентные преимущества. 5. Регулирование сроков исполнения заказов. 6. Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов. 7. Разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможности существования. Задача менеджеров состоит в налаживании такого взаимодействия организации с внешней средой, которое бы обеспечивало возможность достижения организацией поставленных целей и давало ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. В условиях нестабильной и сложной внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг внешней среды и на основании собранной информации пытаться прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии. [17] Сегодня единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является детальное рассмотрение внешней и внутренней среды предприятия, и их взаимосвязи. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. Список использованных источников и литературы 1. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити-Дана, 2005. 2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарики, 1998. 3. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. 4. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб.: Питер, 2002. 5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. 6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. 7. Медведев В.П Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. 8. Менеджмент: Учеб.-метод. комплекс для студентов заочной и дистанционной форм обучения / Авт.-сост. Л.П.Ермалович. – Мн.: ФУСТ БГУ, 2003. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ (микро, макро), анализ, аудит, экономика всех отраслей, маркетинг, менеджмент, предпринимательство, СП, МЭО, банки, финансы, страхование, налоги, бюджет, ПИП, инвестиции, политология, информатика. Помощь при написании дипломных, курсовых, отчетов за 2005 год. Качественно, быстро, 50% скидки на готовые (обмен). Тел. 8-029-129-50-35, 8-029-254-32-54 http://ruslanlyudmila.narod.ru/gotovrab.htm (Здесь можно бесплатно скачать работы по всем экономическим дисциплинам, работы сдавались в 2005 году, а можно выгодно обменять свои работы на наши)
[1] МедведевВ.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 79. [2] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. С. 21. [3] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 81. [4] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. С. 78-79. [5] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 98-99 [6] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. С. 80. [7] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. С. 21. [8] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 65-68. [9] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. С. 23. [10] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 123. [11] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 126. [12] Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити-Дана, 2005. С. 101-102. [13] Медведев В.П Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 131-132. [14] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. С. 50. [15] [15] Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004. С. 53-55. [16] Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. – СПб.: Питер, 2002. С. 41. [17] Менеджмент: Учеб.-метод. комплекс для студентов заочной и дистанционной форм обучения / Авт.-сост. Л.П.Ермалович. – Мн.: ФУСТ БГУ, 2003.