Каталог :: Экономика

Курсовая: Организация внутренней коммуникации на КОАО “АЗОТ”

СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ ..........................2
1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ И ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.СРЕДСТВА
КОММУНИКАЦИИ И НЕПОСРЕДСТВЕННЫЕ ФОРМЫ КОММУНИКАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
........................3
2.  ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРЕННЕЙ КОММУНИКАЦИИ НА КОАО “АЗОТ” .......................13
3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА КОАО “АЗОТ” ........................17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .......................26
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .....................27
1.ВВЕДЕНИЕ.
Внутренний ПР – важная отрасль работы предприятия. В современном бизнесе
растёт понимание, что от того, как будет построено взаимодействие с
внутренними аудиториями, во многом зависит успех дела.
Однако специальных трудов, посвященных этой проблеме нет. Вся литература, в
общем, сводится к главам обобщающих изданий по теории и практике Паблик
Рилейшнз.  Литературу можно разделить на две группы. В первой ( Джефкинс Ф.
[1],  Тульчинский Г.Л.[2]) большее
внимание уделено средствам коммуникационного взаимодействия, технологиям их
применения. Во второй группе ( Алёшина И.[3]
, Невзлин Л.Б.[4] и др.) – принципам
формирования корпоративной культуры.
Объектом нашего исследования является внутрикорпоративный ПР.
Предметом - место внутреннего ПР в современном бизнесе, основные принципы
взаимоотношений с персоналом предприятия, формирование корпоративной
культуры, средства внутриорганизационных коммуникаций и непосредственные
формы коммуникационного общения.
В качестве объекта исследования предприятие “Азот” было выбрано не случайно.
Во-первых, это одно из крупнейших предприятий области. Во-вторых, одно из
немногих, где давно и эффективно работают в этом направлении.
Исследование проводилось с использованием контент-анализа (корпоративная
газета КОАО “Азот” ‘ЗА БОЛЬШУЮ ХИМИЮ!”, сообщения для прессы (пресс-релизы),
опубликованные на официальном сайте Азота  azot.kuzbass.net, внутренние
документы, например, Положение о работе редакции СМИ, Положение о
рационализаторской деятельности и др.) Часть информации была собрана
посредством наблюдения (о наглядной агитации, экстерьере, корпоративной
символике), часть - путём интервьюирования работников разных структурных
подразделений предприятия.
Исследование проводилось с целью оценки технологий и эффективности
внутреннего ПР на современном российском предприятии.
Достижение поставленной цели требовало решения ряда конкретных теоретических
и практических задач:
- изучение общих принципов построения корпоративной культуры, принципов
взаимоотношений сотрудников и руководства;
- анализа средств коммуникационного взаимодействия;
- анализа непосредственных коммуникативных форм;
- исследования  общих принципов организации внутренних коммуникаций на КОАО
“Азот”;
-         исследования  технологий построения корпоративной культуры на КОАО
“Азот”.
Работа состоит из введения, 3-х параграфов, заключения и списка литературы. В
1 приведены современные научные взгляды на общие принципы и технологии
формирования корпоративной культуры, средства коммуникаций и непосредственные
формы коммуникаций. Второй   посвящён организации внутренней коммуникации на
КОАО “Азот”. Третий – формированию корпоративной культуры на КОАО “Азот”.
Полученные результаты представлены в разделе заключение.
1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ И ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. СРЕДСТВА
КОММУНИКАЦИЙ И НЕПОСРЕДСТВЕННЫЕ ФОРМЫ КОММУНИКАЦИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ.
Правильный выбор контактной аудитории – главное в ПР. Важнейшее значение
наряду с внешними аудиториями имеет внутренняя общественность компании  - её
персонал и владельцы. Сотрудники – это достояние компании, фактор
конкурентоспособности. Именно от их слаженной работы зависит успех
коммерческой деятельности. Любой сотрудник компании является ретранслятором
информации о предприятии  во внешнюю среду и по существу является его
имиджмейкером. Очень важно, чтобы каждый работник отождествлял себя с
предприятием, жил его интересами, которые совпадали бы с его собственными.
При формировании подобных установок появляется совершенно определённая модель
поведения. По большому счёту, внутренний ПР необходим всегда. Если имидж
организации в глазах сотрудников не формируется сознательно, то он все равно
создаётся спонтанно и ретранслируется во внешнюю среду. Наиболее острая
потребность во внутреннем ПР возникает во времена перемен, когда приходится
преодолевать сопротивление персонала изменениям или разрешать конфликтные
ситуации. Внутренний ПР можно рассматривать как один из защитных механизмов,
обеспечивающих устойчивость. Наилучший способ добиться процветания - не
отстранение, а максимальное приближение работников всех категорий к
управлению фирмой. Его благосостояние зависит от благосостояния фирмы.
Значительными затратами на социальные цели, материальное и духовное
стимулирование добиваются полной самоотдачи, гармонии интересов труда и
капиталов.
В последнее время появилось несколько факторов, которые увеличивают значение
внутреннего ПР на предприятии. Эти факторы связаны с макроэкономическими
изменениями.
1)      Снижение лояльности занятых. Время, когда занятый приходил
в компанию и обретал стабильное место работы и пожизненную занятость прошло.
Занятые, находясь в условиях рынка, относятся к своим услугам  и к своей
компании исходя из механизмов спроса и предложения. Растут и изменяются
взаимные требования и условия двух сторон – работника и работодателя.
2)      Необходимость демократизации управления, делегирования
полномочий сверху вниз. Демократизация управления обусловлена
необходимостью повышения реактивности организации, её возможностей быстро и
эффективно реагировать на изменяющуюся действительность. Технический прогресс,
компьютер, механизмы взяли на себя большую часть интеллектуального и
физического труда. Рабочим приходится выполнять большую и более ответственную
работу меньшим количеством. Рост обязанностей влечёт за собой рост полномочий.
Растущая нестабильность и сложность деловой среды требует сокращения сроков
принятия решений, усиления лидерства, уменьшения бюрократического контроля.
Растёт необходимость создания развёрнутой внутриорганизационной информационной
среды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах и
быстро находить решения.
Успех в деятельности современной фирмы определён в значительной степени
сплочённостью персонала, надёжностью и привычностью вертикальных и
горизонтальных связей, доверительными и гармоничными отношениями между
руководством и сотрудниками. Стало ясно, что в информационную,
постиндустриальную эпоху именно профессиональная подготовка, эффективность
труда заинтересованного человека, психологическая комфортность, оптимизм
становятся главными движущими механизмами экономики. Надо, чтобы люди
радовались приходя на работу, с увлечением трудились и  азартно боролись с
конкурентами.
     1.1           Формирование корпоративной культуры.
Корпоративная культура прямо влияет на производительность труда и на
результативность бизнеса в целом. От того, насколько благополучными являются
межличностные взаимоотношения сотрудников во многом зависит качество работы.
На эмоциональном уровне для этого разрабатывается фирменный стиль (символика,
форма одежды), создаются слоганы. Сказывается и экстерьер фирмы – здания и
помещения в которых расположилась организация, окружающие предприятие
объекты. Необходимо хорошо продумывать интерьер помещений. Например, дорого
оборудованный кабинет руководителя может стать определённым барьером, если
остальные служебные помещения убоги и неудобны. Основные принципы, которыми
должна руководствоваться любая организация  при создании внутренних
взаимосвязей и формировании корпоративной культуры, следующие:
     Взаимоуважение. Выражая уважение человеку, руководитель создаёт
предпосылки для позитивной обратной связи, что способствует решению проблем и
сглаживанию конфликтов. Сотрудника следует уважать и как личность, и как
работника.
     Объективная оценка сотрудников. Четко, объективно обсуждая с
сотрудниками их сильные и слабые стороны, менеджер даёт оценку каждому и
позиционирует его на шкале ценностей организации. Это стимул для
самосовершенствования и исправления.
     Признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия.
Менеджер обязан признавать вклад сотрудников в общее дело, предложить механизм
стимулирования отличившихся специалистов и создать мотивационные факторы,
способствующие развитию инициативы.
В теории ПР широко распространена теория двух факторов в мотивации. Согласно
этой теории, просто условия труда, заработная плата, льготы и статус
заставляют работника трудиться, выполнять нормы, но не оказывают
стимулирующего воздействия. Непосредственно влияют на мотивацию и
способствуют повышению эффективности труда ответственность и возможность
принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка
достижений.
Другая теория (Теория равенства) даёт свой взгляд на мотивацию деятельности.
Согласно ей, в основе трудового поведения человека лежит стремление к
справедливой оценке со стороны организации его усилий по сравнению с другими.
Люди озабочены тем, как их соотносят с коллегами, корректируя своё трудовое
поведение на основании этого вывода.  Универсальной теории мотивации пока не
существует. Тем не менее очевидно, что мотивация – это комплексное явление,
которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника.
Эффективное управление поведением персонала требует постоянного учёта этих
особенностей.
     Наличие обратной связи. У сотрудников всегда присутствует
стремление выразить собственное мнение. Им необходима свобода выражения
собственного мнения по всем вопросам управления. Сотрудники должны иметь право
на критику собственного руководства если она обоснована. В свою очередь,
руководство должно обращать внимание на точку зрения рабочих.
     Доступность, близость руководства. Всё большее число компаний
стараются стереть грань между менеджментом и обычными сотрудниками в отношении
привилегий. Это предполагает избавление от таких атрибутов, как специальные
кафе, парковки и т.д. Всё чаще практикуется система открытых офисов, где
отдельные кабинеты только у вышестоящих начальников, когда менеджер руководит,
прохаживаясь из цеха в цех. Один из руководителей концерна Форд заметил: -
рабочих злит прежде всего не то, что они получают меньше, а то, что  им
приходится парковать машину за сотни метров от завода, а затем, пешком
добравшись до проходной, лицезреть пустую стоянку для автомобилей руководства.
     Приоритет внутренней коммуникации над внешней. Сотрудник должен
быть обеспечен правдивой и полной информацией до того, как она станет доступна
журналисту. Лучше плохие новости узнать от руководителя, чем из выпуска
вечерних новостей.
     Семейственность. Наличие непринуждённой обстановки. Замечено,
например, что таблички с именами увеличивают эффективность совместной работы.
Чувство юмора снимает ненужное напряжение, натянутость. Искренность,
персонализация и такт необходимы для создания благоприятной внутренней среды на
предприятии.
     Забота о постоянном росте квалификации. Затраты на обучение
приносят большую прибыль. Одним из лозунгов компании IBM, например, является
фраза – “Образование не достигает точки насыщения”. 5% занятых в этой компании
постоянно переобучаются.
     Создание истории-легенды фирмы. Людям свойственно гордиться своей
работой в крупной компании, давно существующей на рынке и пользующейся
устойчивой репутацией. Даже если фирме всего один год можно смело создавать
музей фирмы. История-легенда придаёт компании солидность, основательность. Она
может быть связана с одним из основателей или руководителем компании.
             1.2 Средства внутриорганизационной коммуникации.             
В большой компании нет возможностей для постоянного непосредственного
коммуникационного процесса между руководством и сотрудниками. Расстояние
между источником и получателем коммуникативного сообщения сокращается при
помощи технических средств.
Самым распространённым средством для внутреннего общения являются печатные
публикации, внутрикорпоративные издания. С их помощью реализуются следующие
цели:
·        ПР программирование, исходя из стратегического, долгосрочного
планирования,
·        Информирование о целях, направлениях развития организации,
·        Обеспечение сотрудников информационными материалами, необходимыми им
для работы,
·        Развитие у сотрудников социальной ответственности, поощрение
обратной связи,
·        Признание достижений, мотивация.
В кризисных ситуациях печатные материалы готовят персонал к восприятию
информации из внешних источников.
Печатные материалы – это полностью контролируемое средство коммуникации. Для
увеличения гибкости используют вопросно-ответную форму, активную работу с
почтой, привлечение работников к изданию печатных материалов. Достоинством
этого средства коммуникации является его относительная дешевизна. Ключевое
условие – необходимая и интересная сотрудникам информация.
Печатные публикации могут быть выполнены в форме настенной печати,
информационного бюллетеня (листка новостей), газеты или журнала, отчёта.
Выбор формы зависит от нескольких факторов. Это – финансирование,
предполагаемый тираж, периодичность, способы распространения, особенности
целевой аудитории.  Для всех форм печатных публикаций нужны специалисты с
журналистским образованием, фотографы.
Листки новостей - самое доступное и дешёвое средство. Это небольшая,
периодично выпускаемая листовка (обычно 1 лист формата А4 с двух сторон). Они
могут быть тематическими, могут иметь рубрики. Распространяются на проходных,
адресно.
Ежегодные отчёты несут  информацию о деятельности компании за год, самых
значительных событиях. Типичный отчёт включает в себя:
·         Обращение высшего руководства;
·         Описание компании;
·         Обсуждение текущих задач;
·         Отчёт об использовании фондов;
·         Финансовое положение;
·         Социальная ответственность;
·         Материалы, акцентирующие внимание на человеческом факторе,
показывающие значимость людей для организации.
Чтобы газета стала действенным каналом общения, важно, чтобы как можно больше
сотрудников выражали в ней своё отношение к волнующим их вопросам.
Доски объявлений тоже могут выполнять ПР функции.  Они должны  визуально
привлекать внимание, находиться в интенсивно посещаемом месте. Доску следует
регулярно обновлять, каждое сообщение должно быть оформлено на отдельных
листках.
     Внутреннее видео, радио - более дорогостоящие и трудоёмкие средства
внутренней коммуникации. Они требуют большой технологической базы, но их
преимущества очевидны:
·        Комбинирование звука, света, цвета, движения повышают воздействие;
·        Обеспечивается повышенное внимание;
·        Появляется возможность использования компьютерной графики.
Проблемой является только организация коммуникативного акта с помощью средств
видео и радио. Передавать программы можно во время работы, однако это
отвлекает сотрудников от текущих дел, к тому же не все сотрудники могут
находиться в одном месте. Иногда в дома к сотрудникам проводят специальное
проводное радио предприятия. Часто для прослушивания обращений руководителя
прерывают работу на всём предприятии.
Любые средства внутренней коммуникации дополняют, а не заменяют прямое
персональное общение, необходимое для успешных деловых взаимоотношений.
Справочник, газета или буклет не станут для нового сотрудника заменой
дружеского рукопожатия.
            1.3  Непосредственные коммуникации с руководством            
При непосредственных формах коммуникации руководство компании и сотрудники
общаются без посредников. Практика показывает, что руководство компании – это
самый предпочтительный для сотрудников источник информации. Достоинствами
непосредственных коммуникаций являются также двусторонность связи, диалог,
более широкие возможности для обратной связи. Это демонстрирует открытость
компании, организации. Преодолевается обезличенность руководства.
Существует много форм непосредственного общения руководства и персонала, все
они обладают своими особенностями применения.
            Конференции. Они проводятся не часто, 1-2 раза в год.
Требуют значительных финансовых вложений. Для участия в них обеим сторонам
приходится затрачивать большое количество своего личного или рабочего времени.
Обычно конференции проводятся среди менеджмента или сотрудников крупных
компаний, разбросанных по разным областям, состоящим из многих филиалов. Такие
конференции часто носят характер обмена опытом, знакомства с новой важной
информацией, обсуждения принципиально важных или дискуссионных вопросов
развития компании. Для участия в них оформляются командировки, заказываются
гостиницы, экскурсионная программа и т.д.
     Собрания и брифинги. Эти формы непосредственного коммуникативного
общения по целям и задачами сходны с конференцией. Главное различие в
масштабах. Собрания и брифинги – более локальные мероприятия. Уже временные и
тематические рамки. Соответственно они требуют меньших финансовых и
организационных затрат.
     Встречи “перепрыгивания уровней”. Особенностью этой формы
непосредственных коммуникаций является то, что они предполагают прямое общение
сотрудников, обладающих различными уровнями ответственности. Ключевые задачи
этой формы – снятие конфликта между управленцами и управляемыми, налаживание
здорового корпоративного духа, создание позитивного облика руководства.
     Совещания. Собирая людей вместе на совещания, организаторы
предполагают придти к конкретному результату в виде принятого решения. Они
ориентированы на решение конкретных задач. Совещания и собрания требуют
постановки целей, планирования, опытного управления. Они требуют очень
продуманного состава участников.    Особое место в жизни предприятий занимают
годовые собрания акционеров или учредителей.
     Совместные отдых. Это форма неформальных непосредственных
коммуникаций. Для того, чтобы сплотить коллектив и пропитать его всё тем же
корпоративным духом, используют различные корпоративные события, каждое из
которых при умном подходе можно превратить в ПР- акцию. Это могут быть:
q       Торжественные события, совместное проведение внутри корпоративных,
государственных, национальных и других праздников;
q       Специальные награды, приветствия, проводы на пенсию, годовщины,
юбилеи, памятные даты;
q       Коллективные обеды, ужины, банкеты, фуршеты, пикники, выезды на природу;
q       Танцевальные вечера, дискотеки, балы;
q       Туристические походы, лыжные прогулки, старты;
q       Коллективное посещение концертов, театральных представлений.
Недостаток неформального общения в любой организации обычно отражается на
производительности и качестве работы. Неформальное общение даёт возможность
сплотить сотрудников, пропагандировать разделяемые ценности. Важно – не
выпустить “руль” из рук и не пустить празднование на самотёк. Даже совместный
отдых должен иметь сценарий, но очень важно не акцентировать на нём внимание,
сделать его незаметным.
Важным  элементом внутрикорпоративного пиара является ПР отдельных личностей
– основателей бизнеса, нынешних ключевых собственников, топ менеджеров или
просто результативных сотрудников. Его основная цель – дать коллективу
героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы
принятой корпоративной культуры. Персональный ПР, как правило, предполагает
создание легенд о “героизируемых” лицах, где описываются идеальные модели
поведения в типичных или нестандартных ситуациях. Эти лица становятся
лидерами мнения, объектами для подражания, примерами деловитости и
активности. Формируются модели поведения. Примером такого рода мероприятий
может служить награждение победителей различных конкурсов из разряда “Лучший
по профессии”.
Правильное использование инструментов внутрикорпоративного ПР позволяет
обеспечить компании внутреннюю устойчивость за счёт пропаганды четко
определённых идеологических установок. Однако следует избегать крайностей.
Слишком разительный контраст между внутренней и внешней информацией приводит
к демотивации сотрудников.
2. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРЕННЕЙ КОММУНИКАЦИИ
НА КОАО “АЗОТ”.
Внутренний ПР – весомое направление в работе КОАО АЗОТ. Вопросами внутренних
коммуникаций и корпоративной культуры занимается множество ведомств.
На предприятии часто ведётся работа, не носящая планового, координированного
характера, отдельные элементы которой могут быть квалифицированы как ПР –
действия, направленные на цели внутреннего ПР. Этой ПР работой занимаются:
q       Профсоюзная организация КОАО АЗОТ;
q       Совет молодых специалистов;
q       Бюро рационализаторства и изобретательства;
q       Центр обучения кадров;
q       Музей Трудовой Славы;
q       Отдел кадров КОАО АЗОТ.
Непосредственной ПР работой на предприятии занимаются помощник генерального
директора по связям с общественностью и редакция СМИ. Редакция СМИ находится
под контролем помощника генерального директора.
Помощник генерального директора по связям с общественностью занимается, в
основном, контактами с внешними аудиториями.  Его должностная инструкция
определяет следующие направления работы:
q       Готовить, продвигать материалы об “Азоте” в СМИ;
q       Налаживать контакты с представителями СМИ;
q       После размещения материалов предоставлять копии генеральному директору;
q       Осуществлять постоянный мониторинг СМИ по вопросам, касающимся
предприятия;
q       Планировать и проводить мероприятия для СМИ;
q       Консультировать руководство по вопросам контактов со СМИ;
q       Контролировать работу редакции СМИ “АЗОТА”;
q       Вносить  в первоначальные макеты газеты “За большую химию” необходимые
изменения, утверждать их.[5]
В составе редакции СМИ - редактор, корреспондент, оператор ЭВМ,
фотокорреспондент и специалист по связям с общественностью. Редакция ставит
целью  информирование трудящихся КОАО “Азот” о реализации планов экономического
и социального развития, задачах, направлениях и результатах деятельности
предприятия и головной компании. Эта цель реализуется посредством выполнения
двух задач: 1) Планирование, подготовка и издание многотиражной газеты
предприятия “За большую химию” с периодичностью 2 раза в месяц (15 и последнее
число каждого месяца), объёмом не менее 12 полос формата А4;   2) Планирование,
подготовка и запись выпусков передач заводского радио “Химик” с периодичностью
2 раза в неделю (выход в эфир вторник и пятница каждой недели) и хронометражем
не менее 20 минут.[6]
Редактор редакции СМИ, согласно должностной инструкции обязан:
- разрабатывать планы-макеты номеров газеты;
- распределять материалы для подготовки между сотрудниками редакции;
- готовить собственные материалы;
- выполнять отдельные поручения, соответствующие профилю работу в случае
производственной необходимости;
- контролировать все процессы подготовки номеров газеты;
- принимать непосредственное участие в выпуске программ заводского радио
“Химик”;
- осуществлять оценку эффективности процесса, исходя из критерия
своевременности.[7]
Фотокорреспондент готовит фотоматериалы, согласуя выбор объектов с лицами,
предоставляющими информацию.
Оператор ЭВМ осуществляет перенос текстовых и фотоматериалов с первичных
материалов, технических носителей на ПК, осуществляет вёрстку, составляет
оригинал-макет номера.
Корреспондент готовит материалы номера. [8]
Специалист по связям с общественностью осуществляет имиджевую работу, занимается
организацией поздравлений сотрудников со знаменательными событиями, юбилеями
(путём рассылки поздравительной корреспонденции, вручения цветов, открыток,
сувениров и иной продукции). Также специалист по ПР занимается составлением и
обновлением соответствующей базы данных о сотрудниках.
[9]
Структуру редакции можно представить следующим образом:[10]
     

Таким образом, редакция СМИ занимается работой основных средств внутриорганизационных коммуникаций – изданием газеты и записью передач заводского радио “Химик”. Непосредственные коммуникации осуществляются между руководством предприятия и сотрудниками и между сотрудниками непосредственно на рабочих местах, в производственных цехах. Цех представляет из себя микро коллектив предприятия. Рабочие цеха объединены многолетними, как правило, дружескими связями. Непосредственные коммуникации возникают на плановых собраниях членов цеха, производства, собрании акционеров, при совместном отдыхе и на торжественных мероприятиях в ДК “Азот”. Всё коммуникационное взаимодействие внутри компании служит главной цели – построению высокой корпоративной культуры предприятия, находящей выражение в отношении и мотивации к труду, устойчивых моделях поведения, единстве интересов руководства и сотрудников предприятия. ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА КОАО “АЗОТ”. Документа, который бы определял философию компании, у Азота нет, но определённая корпоративная идеология прослеживается в деятельности предприятия, в её политике. Идеологию фирмы вполне можно сформулировать в форме следующих принципов: · единство руководства предприятия и его сотрудников в достижении главной цели - эффективной работы предприятия; · максимальная забота о рабочих предприятия, создание комфортных условий для труда и отдыха, создание системы мотивации хорошо, самоотверженно трудиться; · уважение, преданность и любовь к своему предприятию; · ориентация на высшие, европейские стандарты качества в работе. Все эти положения можно объединить в трёх очень характерных заголовках статей газеты “За большую химию” – “Азот – мой дом, моя семья”, “Самое большое мужество – мужество труда”, “Необходимость перемен диктует время”. В обращениях генерального директора В. А. Смоляго всегда подчёркивается, что “Азот”, это не просто предприятие с его технической оснасткой, это люди, их жизнь и судьбы. Успех предприятия – это успех каждого отдельного труженика. “ Мы увеличили объём производства на 5,5%. И это значит достижение всего трудового коллектива.. Мы стали первыми в России .. кто одновременно получил сертификаты российского и международного стандартов.. Всё положительное – плод совместных усилий всего трудового коллектива. Мы сумели преодолеть все трудности и проблемы. Осознание целостности коллектива, каждодневный, добросовестный труд и ответственность каждого аппаратчика, инженера, руководителя за результаты своей работы вселяют в нас уверенность в завтрашнем дне”.[11] Или, например, поздравление с днём рождения предприятия: “Огромное спасибо всем за доблестный труд, за взаимопомощь и поддержку. Желаем вам и вашим близким крепкого здоровья, счастья, благополучия, а в делах родного предприятия – стабильности и процветания”[12]. На первый взгляд, эти слова кажутся традиционной для крупного советского предприятия патетикой. И это было бы так, если бы эти слова не подтверждались конкретной деятельностью. КОАО “Азот” - крупнейшее в Кузбассе химическое предприятие. Оно занимает значительную территорию на окраине города Кемерово. К центральной проходной предприятия примыкает площадь. На неё своими фасадами выходят монументальное здание заводоуправления и пищевой производственный комбинат. Общий вид площади дополняет многометровая вышка с флагом предприятия и монумент В.И. Ленину. В центре площади расположены информационные стенды о работе предприятия, успехах и текущей деятельности. На боковом фасаде заводоуправления - масштабное изображение символики предприятия, представляющей из себя изображение химической колбы с происходящими внутри химическими процессами и символом “N” . По обеим сторонам колбы - зелёные надписи “Азот” на русском и английском языках. Флаг предприятия - белое полотно в пропорции 4 на 6 с изображением в центре символики завода. Символика завода располагается на производствах “Азота”, на спецодежде рабочих. Существует гимн “Азота” на слова С. Колгановой –“Песня Юбилейная”. Гимн завода исполняется на торжественных собраниях, по заводскому радио. Большое внимание в последние годы уделяется условиям труда и отдыха рабочих. По словам директора по производству КОАО “Азот” А.А.Щербак, очень важно, в каких условиях работают люди на предприятии. “Я абсолютно уверен в том, что если они стоят на своём рабочем месте по колено в грязи, то просто бессмысленно ждать от них ответственного и качественного труда. За последние годы с территории объединения и площадок завода были вывезены сотни тонн мусора, металлолома и другого хлама. Сейчас по территории завода приятно пройти и проехать, что отмечают не только наши работники, но и гости. В цехах всё вычищается, подкрашивается и ремонтируется. За прошлый год, имея скромные средства, многие начальники производств и цехов произвели хороший ремонт в бытовых помещениях, ЦПУ, комнатах приёма пищи, туалетах”[13] . Особо отметил Анатолий Алексеевич производство капролактама. Здесь силами рабочих в короткие сроки открыта сауна оздоровительного комплекса “Золотистое чудо”, выложенная целебным осиновым деревом, построен бассейн. Вспоминает Ю.А. Нешин, заведующий комплексом на общественных началах: “Орудовали отбойным молотком. Рыли все – механики, слесари, аппаратчики. Вручную вытаскивали грунт из помещения”[14]. Сегодня здесь настоящий бассейн с подсветкой, мощным лечебным водопадом. В комплекс входят циркулярный душ, беговая дорожка, тренажёры, буфет. Еженедельно здесь оздоравливается более 100 человек. Сейчас вынашиваются планы оборудования зубоврачебного кабинета. Здоровый труд объявлен первоочередной задачей администрации и профсоюзного комитета. Существует медсанчасть с оборудованными палатами повышенной комфортности. Комбинат питания включает в себя два производства в главном здании и 5 филиалов на территории предприятия. Ежедневно комбинат обслуживает более 5 тысяч человек. Регулярно проводятся конкурсы профессионального мастерства поваров, дни национальных кухонь, ежеквартальные потребительские конференции. На территории предприятия летом высаживают клумбы, подстригают деревья. Полувековую историю предприятия гиганта можно проследить в Музее Трудовой Славы “Азота”, находящемся на территории Центра переподготовки кадров. К 60- летию Победы там готовится специальная выставка об участниках войны. Музей завода – обязательный пункт для посещения делегациями партнёров предприятия, учащихся окрестных школ. На “Азоте” идёт работа по налаживанию современных принципов взаимоотношений руководства и сотрудников предприятия. Значительное место в многотиражной газете занимает пропаганда идеальных моделей поведения тружеников-азотовцев. Рассказываются биографии рабочих, их преданность общему делу. Этим отдаётся к тому же и дань уважения конкретным лицам. Подобные статьи являются одним из факторов мотивации. Подчёркивается важность людей на предприятии. Эта деятельность может быть названа пиаром личностей. Эти лидеры становятся образцами для подражания. Подобные материалы выходят в газете под рубриками –“Твои люди, Азот”, “Доска Почёта”, “Юбилей”, “Победитель соревнования”. Яркий пример – материал в газете “За большую химию” В. Чусовкиной “Один из лучших” [15]. “Александр Николаевич Зазнобин – ас своего дела, профессионал высочайшего класса, очень добросовестный и ответственный. Ведь не секрет, что профессионалов у нас встречается больше, чем добросовестных. Зазнобин относится к последним. 20 лет без травм и аварий. Работать с такой предельной внимательностью и ответственностью может не каждый, необходимо родиться машинистом, надо обладать реакцией космонавта. Это своего рода талант. Вот уже 22 года трудится он на Азоте и ещё ни разу не пожалел об этом. В отделении – чистота и порядок. В цехе работает и его жена, её портрет не сходит с Доски почёта. Квартирный вопрос преследовал семью долгое время. Объединились абсолютно все родственники и помогли купить домик. Домик семья привела в образцовый порядок, имеется огород. Зазнобины устают, но не жалуются. а на досуге Александр любит заниматься фотографией, живописью, резьбой по дереву”. В статье даётся определённая установка не только на работу, но и на жизнь - устают, но не жалуются. Подчёркивается внутренняя порядочность и скромность простых людей. Отдельные выдержки из других материалов конкретизируют модель поведения. “Прошла путь от инженера до начальника цеха. Чесность, принципиальность, ответственность”[16], “в коллективе сразу отметили его техническую грамотность, он подал 35 рацпредложений” [17], “всю душу отдаёт работе., нелегкими путями шла она по жизни, но смогла выстоять”[18]. Портреты передовиков размещаются и в музее на стендах и на Досках почёта отдельных производств. Особое место занимает пиар главного руководителя, лица компании, генерального директора В.А. Смоляго. Он выступает как безоговорочный лидер предприятия, разбирающийся во всех его проблемах и вопросах, справедливый руководитель. Он часто появляется на корпоративных событиях, на страницах газеты, тем самым демонстрируется близость рядовым сотрудникам предприятия. Весной 2003 года Виктор Алексеевич стал депутатом Областного совета. “Став депутатом, я принял на себя высокую ответственность не только перед избирателями, но и перед трудовым коллективом “Азота”. Главной же своей задачей на этом этапе я вижу честность. Тогда не будет стыдно смотреть в глаза” [19]. Событием стало вхождение Смоляго в рейтинг “100 самых профессиональных менеджеров страны”, в котором он занял 48 место. [20] На страницах “За большую химию” часто находит выражение принцип приоритета внутренней коммуникации над внешней. Например, в интервью с генеральным директором “Необходимость перемен диктует время” [21] рабочим заблаговременно разъясняется необходимость непопулярного решения об объединении некоторых цехов с последующим сокращением рабочих и управленческого аппарата. В материале Николая Сенчурова “Цена безответственности”[22] комментируются результаты городской проверки управления рабочего снабжения, которые оказались скандальными. Указывается, что все виновные будут наказаны. Содержится призыв ко всем работникам впредь сообщать о всех фактах нарушений. Газета “За большую химию” является и способом осуществления обратной связи. На страницах газеты рабочие могут поставить волнующие их вопросы, высказать предложения. В статье “Ремонты: парадоксы и факты” В Чусовикиной [23] высказано недовольство по поводу нехватки шлифовальных машинок, приходится стоять в очереди, а это нарушает производственный цикл. Высказана идея создания мобильной ремонтной мастерской. Есть в газете рубрика “Почта номера”. В письме П. Светлаченко “Маневрировали, да не выманеврировали” [24] высказано требование: согласовывать движение городского транспорта и работу железнодорожного переезда, чтобы люди не опаздывали на работу. Очень часто в редакцию приходят благодарственные письма. Своеобразной формой обратной связи можно считать возможность подачи рационализаторских предложений. Существует специальное Бюро рационализаторства и изобретений (БРИЗ), деятельность которого регламентируется специальным положением[25]. В 2004 году было подано 43 рационализаторских предложения, из которых 23 внедрены в производство. Экономия по ним составила около 30 миллионов рублей. Согласно Положению, как рационализаторское рассматривается техническое решение, являющееся новым и полезным для предприятия, предусматривающее изменение конструкции изделия, технологии производства, и применяемой техники, изменение состава материала и т.д. Предложение признаётся полезным, если его использование позволяет получить экономический, технический и иной положительный эффект. Автором может быть только сотрудник “Азота”. К заявлению должны быть приложены обоснование, чертежи, одобрения начальника цеха и производства. Решение об отклонении должно быть мотивированным. Плановый экономический эффект подсчитывается через месяц после начала использования рацпредложения. Автор имеет право на вознаграждение. Общая сумма выплачиваемого вознаграждения должна не превышать 50 тысяч рублей. По предложениям, не дающим экономического эффекта, вознаграждение составляет 150 рублей. Авторское вознаграждение рассчитывается по нижеприведённой таблице в зависимости от суммы годовой экономии.
Сумма годовой экономии (тыс.руб. в год)Авторское вознаграждение (тыс.руб.)
115%
1-510%+0,05
5-507%+0,2
50-1005%+3
100-5004%+4
500-10003,5%+6,5
Более 1000

2,5%+16,5 но не более 50[26]

Ставки вознаграждения, на мой взгляд, должны быть увеличены. За рацпредложения с ежегодным экономическим эффектом в 100000 рублей автор получает единовременно всего 8 тысяч рублей, да и то выплаты могут быть растянуты на 4 месяца. Если ежегодный экономический эффект будет, например, 5 миллионов, то вы в любом случае не получите больше 50 тысяч, то есть всего 1% годовой экономии. В такой ситуации может возникнуть соблазн продать предложение конкурентам. Таким образом, несмотря на наличие механизма подачи рацпредложений и их принятия, экономическая мотивация у сотрудников предприятия недостаточная. На предприятии созданы мотивационные факторы поощрения и наказания. Около 1500 ветеранов предприятия получают ежемесячную надбавку к пенсии в размере 320 рублей. 22 человека, внесших наиболее значительный вклад в развитие завода, получают ежемесячную добавку в размере 1000 рублей. [27] Денежными призами и почётными грамотами заканчиваются конкурсы профмастерства, например, конкурс среди уполномоченных по охране труда [28]. В течение 2004 года на предприятии дважды повышалась заработная плата, реализована новая кадровая политика предприятия, касающаяся ротации управленческих кадров. Всего в прошлом году 68 работников из числа ИТР получили повышение в должности до уровня руководителя среднего и высшего звена, из них большой процент молодых специалистов[29] . Молодые специалисты на заводе чувствует себя нужными. Их интересы защищает Совет молодых специалистов. В строящемся доме для работников завода 5 квартир завизировано для молодых специалистов. На совещаниях Совета молодых специалистов, на которые приглашаются руководители высшего звена, обсуждаются важные проблемы, связанные с адаптацией на рабочем месте, повышения оплаты труда, выделения ссуд на покупку жилья молодым семьям [30]. Совет молодых специалистов занимается организацией досуга заводской молодёжи, проводится ежегодно смотр-конкурс талантов, в котором каждый цех демонстрирует программу, конкурс красоты. Ежегодно проводится конкурс “Лучший молодой специалист ”. Многие по итогам конкурса зачислены в резерв на повышение. Победившие получили денежные премии от 500 до 1500 рублей [31]. Почётные грамоты и дипломы вручаются в День Химика – 23 МАЯ [32]. Работники по положительной характеристике руководства могут получить льготные путёвки на курорты Сибири и России. Так, за прошлый год 200 работников отдохнули на озере Шира, в Белокурихе. В санатории Берёзово, который работает круглый год, ежегодно отдыхает 2500 человек [33]. Центр Обучения кадров – основа для повышения квалификации работников завода. От квалификации прямо зависит твоё положение на служебной лестнице. Многие работающие на заводе выпускники техникумов заочно получают высшее образование. ПУ №3 ежегодно выпускает 120-140 работников для химической промышленности. Разработана модель компетентного специалиста, способного ориентироваться в научно-технической информации. Мотиваторы наказания на заводе – это увольнение или лишение премии, штрафы. На центральной проходной завода ежемесячно обновляется стенд – “Уволены”, где пофамильно значатся уволенные за прогулы, хищения, появление в нетрезвом виде на рабочем месте. В 2003 году было привлечено к уголовной ответственности 21 работник предприятия за хищения[34]. Регулярно проводятся рейды кадровой службы с целью выявления нарушений. Во время одного из них было выявлено 40 опоздавших на работу [35]. ЗАКЛЮЧЕНИЕ . Внутрикорпоративный ПР – важная сфера деятельности современного предприятия. От того, какими будут отношения между сотрудниками и руководством, зависит во многом успех предприятия. Важно чувство психологической комфортности, удовлетворённости людей от своей работы. Средства внутренних коммуникаций, их организация, и сама непосредственная коммуникация не являются самоцелью внутреннего ПР. Его целью является построение внутрикорпоративной культуры, отвечающей современным требованиям. Просто коммуникация может быть пустой, а может быть продуманной и работающей на цели, которые перед ней стоят. КОАО “Азот” успешно работает в направлении формирования корпоративной культуры. Эта деятельность осложняется недостатком средств, гигантскими размерами предприятия. Тем не менее, работа идёт. Рекомендации предприятию: 1. Более широкое использование непосредственных форм коммуникации руководства и сотрудников. 2. Постановка перед многотиражной газетой второй цели – создание широкой обратной связи. 3. Оценка качества газеты не только по критерию своевременности выхода, но и по достижению стоящих перед ней задач. 4. Усиление экономических мотиваторов работы персонала. 5. Выработка и оформление чёткой корпоративной идеологии в виде специального документа. 6. Системная плановая работа по формированию корпоративной культуры. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 1) Алёшина И. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М. 1997.С.115 – 133. 2) Джефкинс Ф. Ядин Д. Паблик Рилейшнз. М. 2003. С.144-154, 198-210. 3) Настольная энциклопедия Public Relations. М. 2003. С.101-112. 4) Невзлин Л.Б. “Паблик Рилейшнз”: кому это нужно? М.1993. С.101-120 5) Паблик Рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса. М. 1999. С.166-210. 6) Тульчинский Г.Л. PR фирмы: технологии и эффективность. СПб. 2001.С.72-87, 181-191. 7) Чумиков А.Н. Связи с общественностью. М. 2001.С.55-80.
[1] Джефкинс Ф. Ядин Д. Паблик Рилейшнз. М. 2003. [2] Тульчинский Г.Л. PR фирмы: технологии и эффективность. СПб.2001. [3] Алёшина И. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М. 1997. [4] Невзлин Л.Б. Паблик Рилейшнз: кому это нужно? М. 1993. [5] Должностные инструкции помощника генерального директора по связям с общественностью. Раздел “Обязанности”. [6] Положение о работе редакции СМИ КОАО “Азот”. С 1-4. [7] Должностные инструкции редактора редакции СМИ. Раздел “Обязанности”. [8] Методологическая инструкция “Организация работы редакции СМИ по подготовке выпусков многотиражной газеты “За большую химию”. С.4. [9] Должностные инструкции специалиста по связям с общественностью редакции СМИ. Раздел: Обязанности. [10] Положение о работе редакции СМИ КОАО “Азот”. С.1. [11] Обращение генерального директора В.А. Смоляго //За большую химию №25, 2003.С.1-2. [12] За большую химию №21, 2003.С.1. [13] За большую химию №2, 2005.С.2. [14] За большую химию №12, 2003. С.7. [15] За большую химию №18, 2003.С.7. [16] Кудрявцева В.И. В творческом содружестве // За большую химию №13, 2003.С.7. [17] Канакова Л. Один из главных // За большую химию №13, 2003.С.7. [18] Краснов А. Всю душу отдаёт работе // Там же [19] Необходимость перемен диктует время. Интервью с В.А.Смоляго // За большую химию №14, 2003.С.1-2. [20] Сообщ ение для СМИ от 29.09.2004 // azot.kuzbass.net. [21] Необходимость перемен диктует время. Интервью с В.А.Смоляго // За большую химию №14, 2003.С.1-2. [22] За большую химию №16, 2003.С.1. [23] За большую химию №14, 2003.С.3. [24] За большую химию №15, 2003.С.12. [25] Положение о рационализаторской деятельности в КОАО “Азот”. Кемерово 2003 [26] Там же. С.5. [27] Сообщение для СМИ от 25.02.2005 // azot.kuzbass.net. [28] Сообщение для СМИ от 10.02.2005 // azot.kuzbass.net. [29] Движение вперёд продолжается. Сообщение для СМИ от 18.01.2005 // azot.kuzbass.net. [30] Чусовикина В. Все задачи решаем вместе // За большую химию №24, 2003.С.5 [31] Подведены итоги конкурса. Сообщение для печати от 28.02.2004 // azot.kuzbass.net. [32] Пугаченко С. Под сводами ДК // За большую химию №11, 2003.С.8. [33] От Берёзово до Сочи. Сообщение для печати от 16.06.2004 // azot.kuzbass.net. [34] Расхитителей к ответу // За большую химию №23, 2003.С.8. [35] Итоги рейда // За большую химию №11, 2003.С.8.