Каталог :: Управление

Билеты: Теория управления

     1. Понятие «управление» и предмет изучения дисциплины «Теория управления».
Управление – сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов
и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять
их действия для получения желаемого результата.
Менеджмент (Теория управления) – управление производством, основанное на
совокупности методов, принципов, средств управления для повышения
эффективности и прибыльности производства.
Теория – совокупность научных положений, система знаний по какому – либо
вопросу.
     2. Сущность управления и основное содержание процесса управления.
Самое простое представление системы управления:
     
     

Субъект управления

Объект управления

К объектам относятся: коллектив, производственный процесс, предприятия. Процесс управления с точки зрения открытых систем.

Информация о внешних воздействиях

Влияние цели на внешнюю среду
Информация об организации
Цель организации
Функции управления
Принципы и методы управл-я
Анализ и принятие решений
Рук-ли организ.
Влияние цели на организацию Организация – это группа лиц, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. С точки зрения управления организации могут быть формальными и неформальными. Признаки, характеризующие организацию: · Наличие цели · Наличие в организации некоторого количества участников · Наличие внутреннего координационного центра · Координация внутренних процессов путём саморегулирования · Обособленность · Организационная культура. Руководители – лица, осуществляющие управленческую деятельность. Для организации это управленческий аппарат. 3. Цели и принципы управления организацией. Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Всегда имеет количественную характеристику. Процесс постановки целей.
Постановка практических целей
Формулировка цели
Оценка внутренних возможностей и внешних воздейст.
Анализ «цели – средства»
Желаемые цели
Классификация целей: - По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические. - По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, политические, социальные, производственые. - По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие. - По измеряемости: количественные и качественные. - По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые. - По иерархии: цели организации и цели подразделений. - По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла. Требования к целям: 1. Направление цели –подразумевает определение сфер деятельности 2. Требования к целям (реальность, детализованность по подразделениям, измеримость, однозначность, непротиворечивость цели). 3. Правила задания целей: цели задаются с учетом объемов работ, сроков исполнения, исполнителей, исходя из имеющихся возможностей. Для целеполагания используется дерево целей. Построение дерева целей состоит из 4 этапов: 1. Определение круга полномочий и обязанностей всех работников организаций 2. Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей. 3. Составление реальных планов достижения поставленных целей. 4. Контроль, оценка работы каждого исполнителя. Принципы – правила руководства. 1. Научность в сочетании с искусством. 2. Целенаправленность управления 3. Оптимальное сочетание целенаправленного управления объектом с его саморегулированием. 4. Последовательность управленческого процесса. 5. Функциональная специализация в сочетании с универсальностью. 6. Учёт личных особенностей работника. 7. Обеспечение прав, обязанностей и ответственности работников. 8. Обеспечение заинтересованности работников в достижении общей цели. 9. Обеспечение состязательности работников управления. 4. Методы управленческого воздействия. 1) Организационные- правильно организованное нормирование, регламентирование, организации – пассивный метод. 2) Административные – методы гласной мотивации – сводятся к открытому принуждению людей к выполнению той или иной работы; условие- однозначность, минимальная самостоятельность исполнителей. 3) Экономические- в их основе лежит матер. заинтересованность исполнителей в результате их работы. 4) Социально-психологические- создание благоприятного морально-псих. климата в коллективе для получения большей от него отдачи; выявление и развитие индивидуальных способностей для достижения максимальной самореализации работников в производственном процессе. 5) Математического моделирования- использование математического аппарата для прогнозирования управленческих процессов. 5. Внешняя и внутренняя среда управления. Внутреннюю среду упр-я определяет след. Факторы: 1. Цели – «ядро» среды 2. Структура 3. Задачи 4. Технология 5. Люди (кадры) Схема внутренней среды упр-я. Внешняя среда управления. Среда прямого воздействия Среда косвенного воздействия
Государство
Экономическая система НТП междунар. отн-я
Политическая система Социальная система Взаимодействие внешней и внутренней среды управления. Экономич. Политич. Социальная Междунар. НТП Система система система отношения

Поставщики Потребители Законодательная Конкуренты Ресурсов база 6. Уровни управления и состав управленческого аппарата.
технич. персонал
специалисты
руководители

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

АППАРАТ

Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и обеспечивающие работу специалистов и руководителей. Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу. Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные принимать управленческие решения. Равнобедренный треугольник: 2
3



3 уровень – технический уровень – занимается оперативным управлением. 2 уровень – средний уровень – управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др. 1 – высший уровень управления – институционный уровень управления: президенты, зам. директоров – стратегическое управление. 7. Функции управления организацией. ü Планирование деятельности предприятия Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено. Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности. 9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову): 1) Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия. 2) Конкурентные преимущества. 3) Организация бизнеса (структурное деление) 4) Продукция предприятия. 5) Ресурсы 6) Ожидаемые изменения в структуре фирмы. 7) Рынки и их границы. 8) Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР. 9) Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д. Экономическая стратегия: 1) Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности. 2) Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала. 3) Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия. Разновидности стратегий предприятия: 1) Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий. 2) Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения. 3) Стратегия концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка. 4) Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа. 5) Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически. 6) Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка. Типы дивесификации: q Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью. q Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности. 7) Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики. 8) Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии. 9) Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии. 10) Стратегия развития в сфере «продукт – рынок». Планирование бывает 2 видов: q Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план. q Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов: 1. Производственные программы 2. Оперативные задания по подразделениям. 3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке. Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы: 1) диспетчеризация. 2) Точного времени 3) «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий. ü Организация – заключается в создании условий, способствующих достижению целей и реализации планов. Функция организации понимается в 2 аспектах: 1) Организационное построение – структура управления. 2) Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность. Преимущества при правильной постановке процесса делегирования: 1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций. 2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника. 3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности. 4. Способствует повышению ответственности исполнителя. ü Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотивация: внешняя (стимулирование) и внутренняя. Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации. Модель мотивации трудового поведения. 10 основополагающих правил мотивации: 1. каждый может мотивировать 2. каждого можно мотивировать 3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать 4. мотивация нуждается в целях 5. мотивация бесконечна 6. мотивация нуждается в признании 7. причастность мотивирует 8. успех мотивирует 9. вызов мотивирует 10. группы мотивируют Функции стимулирования: 1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда. 2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности. 3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника. 4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника. Стимулирование трудовой деятельности: · Материальное 1) Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты. 2) Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д. · Нематериальное 1) Социальное – принятие решений, продвижение по службе 2) Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда 3) Творческое – удовлетворение потребности самовыражения 4) Социально – психологическая - создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе. · Коллективное · Индивидуальное Требования к стимулированию: 1) Комплексность 2) Дифференцированность по результатам 3) Гласность 4) Гибкость и оперативность 5) Участие работников в организации стимулирования. ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: · Содержательные – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд. · Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий. 1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях: - Затраты труда – результаты - Результаты – вознаграждения - Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения. 2. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других. 3. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд. ü Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Процедура контроля включает в себя следующие этапы: 1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор) 2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ) 3. Выявление причин отклонений 4. Принятие необходимых корректирующих действий. Существуют виды контроля: 1) Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер. 2) Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку). 3) Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса . Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов. Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу): 1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами 2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными. 3. Контроль должен быть открытым. 4. Контролируют не только наиболее известный участок работы. 5. Не превращайте контроль в проформу. 6. Не контролируйте из недоверия. 7. Не держите своих выводов при себе. 8. Содержание стратегического управления. Планы: стратегические – высшее звено, текущие (1 год) – среднее звено, оперативные – низшее звено. Стратегия – процесс формулирования долговременных целей и выбор надлежащих направлений деятельности. 9 факторов, которыми определяется стратегия предприятия ( по Карлову): 1. Корпоративная миссия – это чётко сформулированная причина деятельности предприятия. 2. Конкурентные преимущества. 3. Организация бизнеса (структурное деление) 4. Продукция предприятия. 5. Ресурсы 6. Ожидаемые изменения в структуре фирмы. 7. Рынки и их границы. 8. Программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, проведение НИОКР. 9. Культура и компетентность менеджеров предприятия – уровень образования, способность к лидерству и т.д. Экономическая стратегия: 1. Стратегии, реализуемые во внешнюю среду предприятием: товарная стратегия, стратегия ценообразования, стратегия взаимодействия предприятия с рынками ресурсов, стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегия внешнеэкономической деятельности. 2. Стратегии, реализуемые во внутренней среде предприятия: стратегия снижения производственных издержек, стратегия инвестиционной деятельности, стратегия стимулирования персонала. 3. Стратегии предотвращения несостоятельности предприятия. 9. Разновидности стратегий предприятия: 1. Стратегия лидерства по затратам – предприятие старается максимально снизить затраты, связанные с производством продуктов, без ущерба качеству – для крупных предприятий. 2. Стратегия дифференциации – предприятие стремится к такой дифференциации продукта, которая предопределяет его исключительность и оригинальность: стратегия совершенствования, специализации, обеднения, сужения. 3. Стратегии концентрации – удовлетворение спроса определённого круга потребителей за счёт концентрации внимания на выбранном сегменте рынка. 4. Стратегия горизонтальной интеграции – стратегия соединения предприятий путём слияния или выкупа. 5. Стратегия вертикальной интеграции – объединение друг с другом подразделений внутри предприятия, связанных между собой технологически. 6. Стратегия диверсификации. Диверсификация – вхождение фирмы в новые сегменты рынка. Типы дивесификации: q Концентрическая – предприятие развивается в направлении новых продуктов, но сходных с его традиционной деятельностью. q Конгломерационная – вовлечение предприятия в новые сферы деятельности, отличные от его традиционной деятельности. 7. Стратегия сужения поля деятельности – ликвидация низкоэффективных сфер деятельности – применяется в период спадов экономики. 8. Стратегия ликвидации – наименее привлекательна – прекращение какой либо деятельности на предприятии. 9. Стратегия реструктуризации – применяется для «торможения» процесса экономического ухудшения состояния предприятия. 2 вида реструктуризации: предметная – функционирование предприятия; субъективная – преобразование формы собственности на предприятии. 10. Стратегия развития в сфере «продукт – рынок». 10. Текущее и оперативное планирование. Планирование бывает 2 видов: q Текущее планирование – план реализации стратегических перспектив организации. Он включает в себя: план производства; план маркетинга; план по менеджменту; финансовый план. q Оперативное планирование. 3 вида: квартальные, месячные, недельные. Они состоят из следующих элементов: 1. Производственные программы 2. Оперативные задания по подразделениям. 3. Планы графика прохождения продукта по технологической цепочке. Для организации оперативного планирования могут быть использованы следующие системы: 1. Диспетчеризация. 2. Точного времени 3. «Канбан» – система карточек заказов на определённые объёмы деталей для участков и технологических линий. 11. Организационное построение предприятия. Организационное построение предприятия – это структура управления этого предприятия. 12. Устройство организации. Устройство организации – взаимоотношения полномочий, связывающих высшие и низшие уровни организации – позволяет распределить задачи, стоящие перед организацией, и координировать их выполнение. Инструментом для распределения задач и координации их выполнения является делегирование. Делегированию подлежат задачи, полномочия и функциональная ответственность. Преимущества при правильной постановке процесса делегирования: 1. Освобождает руководителя от решения второстепенных вопросов и выполнения рутинных операций. 2. Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудника. 3. Стимулирует развитие способности, инициативы и компетентности. 4. Способствует повышению ответственности исполнителя. 13. Линейные и аппаратные полномочия. Линейные полномочия передаются от начальника к подчинённому как прямая линия. Они упрощают взаимоотношения подчинённых и начальников. Штабные (аппаратные) полномочия ограничены, их виды: 1. Рекомендательные 2. Параллельные – цель – установление системы контроля для уравновешивания власти. 3. Функциональные Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения единоначалия организации. 14. Функция мотивации труда работников. Мотивация – побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотивация: внешняя и внутренняя. Мотивация – процесс формирования внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей и целей организации. Модель мотивации трудового поведения. 10 основополагающих правил мотивации: 1. каждый может мотивировать 2. каждого можно мотивировать 3. только тот, кто мотивирован, может мотивировать 4. мотивация нуждается в целях 5. мотивация бесконечна 6. мотивация нуждается в признании 7. причастность мотивирует 8. успех мотивирует 9. вызов мотивирует 10. группы мотивируют 15. Характеристика стимулов трудовой деятельности. Стимул – заострённая палка, которой в древности погоняли животных. Функции стимулирования: 1. Экономическая – стимулирование направлено на повышение эффективности функционирования организации и труда. 2. Социальная – стимулирование служит основой удовлетворения потребности личности и её способности. 3. Психологическая – стимулирование показывает влияние на формирование внутренних ценностей работника. 4. Воспитательная – стимулирование направлено на формирование нравственных качеств работника. Стимулирование трудовой деятельности: · Материальное 1) Денежное – зарплаты, надбавки, единовременные выплаты. 2) Неденежное – предоставление льготных путёвок, подарков и т. д. · Нематериальное 1) Социальное – принятие решений, продвижение по службе 2) Моральное – возможность удовлетворения потребности в признании труда 3) Творческое – удовлетворение потребности самовыражения 4) Социально – психологическая - создание благоприятного социально – психологического климата в коллективе. · Коллективное · Индивидуальное Требования к стимулированию: 1) Комплексность 2) Дифференцированность по результатам 3) Гласность 4) Гибкость и оперативность 5) Участие работников в организации стимулирования. 16. Содержательные теории мотивации. Содержательные теории – связаны с изучением потребностей и использованием этих потребностей в процессе трудовой деятельности: Маслоу, Герцберг, Мак Клелланд. 17. Процессуальные теории мотивации Процессуальные – работник распределяет свои усилия для достижения конкретных целей и выбирает при этом конкретный вид поведения. Поведение в труде – результат восприятий и ожиданий. 1. Теория ожиданий – базируется на 3 взаимосвязях: - Затраты труда – результаты - Результаты – вознаграждения - Вознаграждения – удовлетворение от вознаграждения. 2. Теория справедливости – индивидуальный доход к индивидуальным затратам равны отношению дохода других к затратам других. 3. Модель мотивации Портера – Лоулера. Тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой труд. 18. Контроль как важнейшая функция управления. Контроль – процесс, с помощью которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Процедура контроля включает в себя следующие этапы: 1. Получение информации о состоянии управляемой системы (сбор) 2. Сравнение фактических данных и плановых показателей, выявление отклонений (анализ) 3. Выявление причин отклонений 4. Принятие необходимых корректирующих действий. Существуют виды контроля: 1. Текущий (контроль процесса) – носит периодический характер. 2. Контроль результата – проводится по выполнении работ или по определённым календарным датам – характер постфактума (нельзя сделать корректировку). 3. Промежуточный контроль – является дополнением контроля процесса . Цель контроля – выявление отклонений и устранение воздействия отрицательных факторов. Правила проведения контроля (по Зигерту и Лангу): 1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами 2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными. 3. Контроль должен быть открытым. 4. Контролируют не только наиболее известный участок работы. 5. Не превращайте контроль в проформу. 6. Не контролируйте из недоверия. 7. Не держите своих выводов при себе. 19. Рационалистическая школа управления. Представители рационалистической школы управления: Тэйлор, Файоль и Вебер. Принципы управления по Тэйлору: 1. Строгое расходование и нормирование материальных ресурсов. 2. Точный учёт рабочего времени и установление трудовых норм путём исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи. 3. Установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости. 4. Дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки. 5. Сочетание власти и ответственности. Недостатки: 1) Отрицание неэкономических стимулов. 2) Неучёт влияния неформальных факторов на эффективность управления. 3) С точки зрения технократического подхода человек рассматривался как винтик большой машины. Файоль – подход администрирования – рассматривает управление организации в целом. Принципы управления: 1. Разделение труда. 2. Дисциплина. 3. Единоначалие. 4. Единство управления. 5. Подчинение индивидуальных интересов общим. 6. Справедливая оплата персонала. 7. Централизация. 8. Иерархия. 9. Порядок. 10. Справедливое отношение к подчинённым. 11. Стабильность персонала. 12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых. 13. Корпоративный дух – дух единой команды. 14. Полномочия и ответственность. Функции управления по Файолю: 1. Предвидение. 2. Планирование. 3. Организация. 4. Руководство. 5. Координирование. 6. Контроль. М. Вебер – автор теории идеальной бюрократии. Принципы идеальной организации: 1. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции. 2. Каждый руководитель наделяется формально закреплённой властью, в построении организации соблюдается иерархичность. 3. Разрабатываются чёткие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации. 4. Чёткое ведение деловой документации. 5. Чёткое определение последовательности действий в отношении внешних организаций. 6. Любой руководитель должен соблюдать необходимую социальную дистанцию. 7. В организации должна существовать определённая кадровая политика, стимулирующая сотрудников организации. Использование рационалистического подхода обеспечивало: 1. Точность и скорость выполнения заданий. 2. Высокий уровень определённости в отношениях между руководителем и подчинённым. 3. Единство руководства и строгое подчинение. 4. Непрерывность управленческих импульсов. 5. Оптимизация трудовых и материальных ресурсов. 20. Принципы управления организацией Анри Файоля. Принципы управления: 1. Разделение труда. 2. Дисциплина. 3. Единоначалие. 4. Единство управления. 5. Подчинение индивидуальных интересов общим. 6. Справедливая оплата персонала. 7. Централизация. 8. Иерархия. 9. Порядок. 10. Справедливое отношение к подчинённым. 11. Стабильность персонала. 12. Инициатива – достаточная свобода подчинённых. 13. Корпоративный дух – дух единой команды. 14. Полномочия и ответственность. Функции управления по Файолю: 1. Предвидение. 2. Планирование. 3. Организация. 4. Руководство. 5. Координирование. 6. Контроль. 21. Развитие поведенческого подхода к управлению. Родоначальник – Элтон Мэйо – основатель школы человеческих отношений. 60- е гг. 20 века – окончательно оформился поведенческий подход к управлению.(Маслоу, Дуглас, Грегор, Блейк). Поведенческий подход внёс следующий вклад в науку управления: 1. Установление приверженности человека межличностному влиянию. 2. Применение приёмов управления межличностными отношениями для получения большей удовлетворённости и повышения производительности труда. 3. Установление зависимости производительности труда и уровня удовлетворённости работника условиями труда. 4. Определение мотивации как решающего элемента управления. 5. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формирование организации таким образом, чтобы каждый сотрудник давал наибольшую отдачу своего потенциала. 22. Количественный подход к управлению организацией. 1950 г. – получил развитие количественный подход. Впервые о нём упомянул Тэйлор. Иначе количественный подход называется исследованием операций – это применение методов научного исследования к операционным процессам организации – применение экономико – математических методов к решению проблем управления. Достоинства количественного подхода: 1. Позволяет представить проблему формально. 2. Точность. 3. Позволяет прогнозировать. 4. Позволяет выбрать наилучший вариант из возможных в решении проблем управления. 5. Скорость обработки информации и принятие управленческих решений. Количественный подход дал толчок развитию теории управления запасами, теории массового обслуживания, теории принятия управленческого решения. 23. Характеристика современных подходов к управлению. 2 подхода: 1. Системный – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему. Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой. 3 условия эффективного функционирования организации как системы: ü Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев. ü Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды. ü Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды. Недостатки: неточное представление процессов управления. 2. Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время. Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией. Положения: 1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления. 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. 4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации. 24. Применение системного подхода к управлению организацией. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению ею – рассматривает процессы управления как систему. Система – совокупность элементов, тесно взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой. 3 условия эффективного функционирования организации как системы: ü Неформальность системы – организация не должна иметь жёстких связей, ограничивающих свободу отдельных звеньев. ü Эволюция организационной структуры – необходима для приспособления системы к изменениям внешней среды. ü Предвидение – способность системы предвидеть изменения внешней среды. Недостатки: неточное представление процессов управления. 25. Положения ситуационного подхода к управлению организацией. Ситуационный – центральным моментом является ситуация, т. е. совокупность обстоятельств, которые значительно влияют на организацию в данное время. Представители: Томпсон, Лоренс, Гелбрайт – не существует единственного пути управления организацией. Положения: 1. Руководитель должен быть знаком с различными методами и приёмами управления. 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия той или иной методики на результаты организации. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. 4. Руководитель должен уметь выбрать наиболее эффективные приёмы и методы для данной конкретной ситуации. 26. Структуризация управленческих функций. 1. По признаку управляемого объекта: ü Предприятие в целом ü Участок цеха. ü Бригада ü Агрегат 2. По области деятельности: ü Техническая ü Научная ü Экономическая ü Технологическая ü Организационная ü Социальная 3. По содержанию труда: ü Управление персоналом ü Управление финансами ü Подготовка производства ü Оперативное управление ü Бухгалтерский учёт и др. 4. По характеру решаемых задач: ü Планирование ü Организация ü Мотивация ü Контроль ü Стимулирование и др. 5. По периодичности решений: ü Стратегические ü Годовые ü Квартальные ü Месячные ü Суточные ü Текущие При правильно сформированной структуре управления в организации возникает синергетический эффект управления, который заключается в следующем: совокупная результативность всех видов деятельности выше, чем простая сумма результатов каждой из них в отдельности. 27. Проектирование организационной структуры управления. Формирование структур управления зависит от типа и размера предприятия. Структуры управления формируются сверху вниз. Впервые эту мысль высказал Чандлер. Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура изменяются под воздействием: ü Изменения стратегии предприятия ü Внешней среды. Все изменения, которые происходят в структуре управления, называются реорганизацией. 3 этапа организационного проектирования: 1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки. Эти блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Принимается решение о том, какие виды деятельности выполняют линейные руководители, а какие – штабные. 2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Руководство формирует цель каждой команды. 3. Определение должностных обязанностей, т. е. совокупностей задач, функций и поручения их конкретному лицу. Норма управляемости – это количество работников, которые могут быть подчинены одному руководителю. Показатели, характеризующие структуры управления: 1. Исходная информация: ü Характеристика объекта управления. ü Информационные связи объекта ü Материальные связи объекта. 2. Влияющие факторы: ü Квалификация персонала ü Внешнее окружение ü Стратегия бизнеса ü Сложившиеся структуры управления 3. Признаки структуризации: ü Функциональное назначение объекта ü Количество подчинённых ü Интервал времени ü Обслуживаемый регион ü Обслуживаемая группа потребителей. 4. Определяемые параметры: ü Число уровней управления ü Распределение подчинённых по норме управляемости ü Количество подразделений ü Степень автоматизации ü Маршруты движения информации ü Распределение обязанностей. 5. Оценочные параметры: ü Напряжённость труда подразделения ü Информационная нагрузка на работающих ü Время обработки информации ü Время реагирования на сбои ü Время реагирования на запросы ü Время на решение задач управления ü Количество ошибок в принятии решений. Итоговые характеристики: ü Прибыль, полученная по результатам деятельности ü Затраты на производство и реализацию продукта 6. Показатели оптимальной структуры: ü Небольшое число уровней руководства ü Наличие в структуре групп высококвалифицированных специалистов ü Быстрая реакция на изменение ü Ориентация графиков работы на потребителя ü Высокая производительность труда ü Низкие затраты. 28. Типы организационных структур: линейная, матричная, дивизионная, адаптивная. Линейная структура. Характерная особенность – единоначалие на всех уровнях. Преимущества: 1. Эффективность использования централизованного аппарата управления. 2. Повышенный контроль 3. Увязка интересов управленческих подразделений. Недостатки: 1. Повышение времени на принятие управленческих решений. 2. Малая инициатива на подчинённых уровнях. 3. Задержка роста квалификации управляющих. Матричная структура. Совмещает в себе структуру дивизионную и единого стратегического бизнеса. При этом для каждого управленческого подразделения вводится 2 руководителя: руководители функциональных служб (а,в,с), руководители производственных служб (А, В, С). Достоинства: 1. Позволяет гибко использовать ограниченные ресурсы. 2. Высокая адаптивность к изменениям внешней среды. 3. Высокий уровень квалификации менеджеров. Недостатки: 1. Сложность разделения вертикальных и горизонтальных полномочий. 2. Возможность возникновения анархии среди сотрудников. Дивизионная структура. Дивизионная структура – разделение организации на блоки и элементы по видам товаров, группам потребителей или регионам, характерна для крупных производств. Преимущества: 1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий. 2. Сближение стратегических и текущих задач управления. 3. Высокая степень координации управленческих действий в рамках одного подразделения. Недостатки: 1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и управляемый персонал 2. Сложность разделения накладных расходов, связанных с производством продукции. 3. Сложность согласования интересов власти и стратегических целей организации. Адаптивная структура. Особенность – быстрая модификация отдельных структур, отсутствие жёстких связей. Создаются подразделения, решающие конкретные проблемы, и расформировываются после решения проблем – это способ существования организации, приспосабливающейся к внешним условиям. 29. Типы организационных структур: функциональная, линейно – штабная, программно – целевая, структура единого стратегического бизнеса. Функциональная структура. Особенность – пересечение взаимосвязей. У каждого подразделения может быть несколько руководителей. Подразделения разделены по функциональному признаку. Преимущества: 1) Высокая специализация персонала. 2) Дифференциация и делегирование текущих управл-х задач. Недостатки: 1) Трудности координации деятельности подразделений. 2) Ограниченные возможности в росте квалификации деятельности. 3) Узкая специализация персонала. Линейно – штабная структура. Основана на линейной структуре. Штабы не имеют нижестоящих подразделений и сами решения не принимают. В их задачу входит анализ вариантов решений и их последствий для конкретного руководителя. Виды штабных групп: 1) Консультативные 2) Обслуживающие 3) Личные Преимущества: 1) Эффективность использования централизованного аппарата управления. 2) Повышенный контроль 3) Увязка интересов управленческих подразделений 4) Оперативность и обоснованность принятия решений. Программно – целевая структура. Программно – целевая структура – временно построенное подразделение подчинённости и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной управленческой проблемы. Структура временная. Для неё характерно: 1) Специфические цели 2) Вытекающий из цели состав предприятия. 3) Сроки функционирования структуры. 4) Ресурсное обеспечение. Преимущества: высокая степень реализации предусмотренной программы. Структура единого стратегического бизнеса. Предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений всеобеспечивающей функции (а, в, с), концентрируется общей структурой при генеральном директоре – управление, ориентированное на общие цели организации, характерна для крупного, поточного производства. 30. Организационные структуры Генри Минцберга. Классификация организационных структур: 1) Простая (линейная) – имеет небольшой штат сотрудников, 1-2 уровня управления. 2) Машинная бюрократия – большое количество уровней управления, жёсткая централизация власти, высокая степень стандартизации процесса управления. 3) Профессиональная бюрократия – небольшое количество уровней управления, сочетание самостоятельности и высокой квалификации работников. 4) Дивизионная структура – объединение квазиавтономных объектов с высокой степенью самостоятельности. 5) Adhoc – кратия – сочетание жёсткой управленческой функциональной и гибкой производственной структур. 31. Бюрократическая структура Макса Вебера. М. Вебер дал характеристику «идеальной» (бюрократической) структуры управления. В организационную структуру должны включаться: 1) Высокая степень разделения труда. 2) Развитая иерархия управления. 3) Регламентированные цепочки команд от высшего до низшего уровня управления. 4) Многочисленные правила и нормы поведения персонала. Недостатки: 1) Неспосбности к нововведению. 2) Недостаточная степень мотивации сотрудников. 3) Преувеличение значимости стандартов и норм. 4) Отсутствие гибкости внутри организации при взаимоотношениях сотрудников. 32. Понятие корпоративной культуры управления. Термин «корпоративная культура управления» был введён в Японии – это образ мысли, образ действия, поведения и существования. Культура – совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом. Организационная культура – это: ü Комплекс разделяемых компанией мнений, эталонов поведения, символов, правил ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. ü Выражение ценностей, которые отражены в организационной структуре управления и кадровой политике компании. Составляющие организационной культуры: 1) Философские положения и идеи, принятые в компании. 2) Принятые церемонии и ритуалы компании. 3) Форма проведения заседаний. 4) Внутренние стандарты и правила. 5) Выдающиеся деятели и примеры для подражания. Формирование организационной культуры можно сформулировать в виде следующих положений: 1) Полное процветание невозможно без процветания ближнего. 2) Время от времени нужно ставить себя выше утилитарного расчёта. 3) Отношения между управляющим и рабочим должны развиваться в диалектической форме. 4) Не нужно делать вид, что начальники и подчинённые находятся в равном положении. 5) Наилучший способ не отстранение, а максимальное привлечение работников к делам фирмы. 6) Нужно всем давать право голоса в управлении компанией и вести постоянный конструктивный диалог. 33. Социально – экономические концепции формирования организационной культуры управления: 1) Концепция рационального человека – теория Х – Тэйлор. Особенности: ü Человек является придатком производства и не имеет самостоятельного значения. ü Средний человек по своей природе ленив. ü Средний человек предпочитает, чтобы им руководили. ü Средний человек проявляет низкий уровень способностей – необходимо максимально упрощать работу на основе разделения труда, чёткой регламентации и подробнейшими инструкциями. Подход создаёт агрессивную среду в организации, делает сотрудников безыдейными и безынициативными. 2) Концепция социального человека – теория Y – МакГрегор. ü Труд – естественная потребность человека. ü Высший контроль и материальное поощрение не являются единственным побудительным средством сотрудника к действиям для достижения цели организации. ü Определяющее значение принадлежит таким мотивам трудовой деятельности, как удовлетворённость трудом, радость успеха, чувство признания. ü Средний человек при соответствующих условиях не только учится принимать на себя ответственность, но и стремится к ней. ü Средний человек имеет сравнительно высокий уровень творческих способностей. ü В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальные способности среднего человека используются только частично. 3) Концепция социального человека как открытой системы – теория Z . ü Вовлечённость человека в организационные структуры является смыслом его жизни. ü Человек стремится к конструктивным действиям, не ожидая указаний. ü Внешний контроль не имеет серьёзного значения: подчинённые сами контролируют свои действия. 34. Содержание организационной культуры управления. Модель содержания орг. Культуры сформулировал Геерте Хофштеде – голландский учёный. Организационную культуру можно описать, используя 4 характеристики: 1. Сопоставление «индивидуализм – коллективизм». 2. Отношение к власти. ü Ориентированные на исключение неравноправия. ü Культуры, где отдельный индивидум осознаёт неравноправие и считает это нормальным положением вещей. 3. Отношение к неопределённости - указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. ü Культура, лишённая восприятия неопределённости. ü Культура, которая характеризуется большой свободой и терпимостью к чужим мнениям. 4. Мужественность – женственность. ü Мужская линия поведения: тщеславие, самоуверенность, стремление к успеху. ü Женская линия поведения: способность к восприятию малого, слабого и медлительного – преобладают качественные характеристики. 35. Организационная культура японской модели управления. 1. Практика пожизненного найма на работу. 2. Постепенная оценка и продвижение кадров. 3. Продвижение по службе как поощрение за преданность фирме. 4. Практика постоянного горизонтального перемещения работников. 5. Практика оплаты труда по результатам работы группы и по служебному стажу. 6. Коллективное управление. 7. Коллективное принятие управленческих решений. 8. Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий всех сотрудников. 36. Корпоративная культура американской модели. 1. Краткосрочный найм на работу. 2. Быстрая оценка и продвижение кадров. 3. Продвижение по службе обуславливается личными результатами. 4. Практика узкой специализации деятельности. 5. Оплата труда по индивидуальным достижениям. 6. Формальные механизмы управления. 7. Принятие решений в узком кругу. 8. Главное качество руководителя – профессионализм и инициатива. 37. Управленческие решения и их классификация. Решение – это выбор альтернатив. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления. Классификация: 1. По цели: q Коммерческие q Некоммерческие 2. По рангу управления: q У. Р. Низшего q У. Р. Среднего q У. Р. Верхнего уровней управления. 3. Масштабность: q Комплексные (охватывают проблему в целом) q Частные (частные стороны вопроса). 4. Продолжительность действия управленческого решения q Стратегические q Текущие q Оперативные 5. Объект действия: q Внутренние q Внешние 6. Сфера действия управленческого решения: q Экономические q Социальные q Политические и др. 7. Методы формализации: q Текстовые q Графические q Математические 8. По формам отражения: q Программа q План q Приказ q Распоряжение q Указание и др. 9. По способам передачи решения: q Письменные q Вербальные (устные) q Электронные 10. По сложности: q Стандартные q Нестандартные 11. Стадии жизненного цикла товаров: q Разработка q Совершенствование q Завершение Учитывая индивидуальные характеристики человека, все решения можно разделить: Ø Уравновешанные – менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своей работе. Ø Импульсивные – люди легко генерируют идеи, но не в состоянии их оценить, проверить и организовать. Ø Инертные – контролирующие и уточняющие действия преобладают над всеми остальными. Ø Рисковые – авторам решений не нужно обоснование решения. Ø Осторожные – тщательность обоснования. 38. Алгоритм принятия управленческого решения. Этапы операции принятия управленческого решения: 1. Выявление управленческой проблемы. 2. Предварительная постановка целей. 3. Сбор исходной информации. 4. Анализ информации. 5. Определение исходных характеристик проблемы с учётом ограничений. 6. Уточнение цели и критерия управления. 7. Обоснование и построение формализованной модели в проблемной ситуации. 8. Разработка альтернативных вариантов решений. 9. Выбор метода решения. 10. Экономическое обоснование вариантов. 11. Согласование вариантов с органами управления и исполнителями. 12. Окончательное утверждение решения. 13. Организация выполнения решения. 14. Стимулирование качества работ, экономии ресурсов и сроков. 15. Контроль выполнения решения. 16. Установление обратной связи и при необходимости корректировка цели. Алгоритм принятия управленческого решения.
Стимулирование выполнения решения
Организация реализации решения
Утверждение решения
Разработка альтернативных вариантов
Построение модели ситуации
Уточнение цели и критериев
Выявление проблемы

Все управленческие процессы делятся на: q Основные – операции, направленные на изменение управленческого предмета труда: принятие управленческого решения, сбор и накопление информации, формирование нормативной и технической документации. q Вспомогательные – процессы, создающие нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение и ремонт средств технического оснащения процесса управления. q Обслуживающие – процессы по накоплению, контролю и передачи предмета управленческого труда: решения, информация, документация. Классификация документов: 1. Уровень иерархии нормативно – методического обеспечения: q Международные q Государственные q Региональные q Сельские q Предприятия 2. Правовой статус документа: q Обязательные к исполнению q Рекомендуемые 3. Содержание документа: q Технические q Экономические q Социальные q Технологическая и т. д. 39. Сопоставимость альтернативных вариантов управленческого решения. Качество управленческого решения – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. Параметры качества решения: 1. Показатель энтропии – количественной неопределённости проблемы. 2. Степень риска. 3. Вероятность реализации решения: по срокам, по затратам, по качеству и т. д. 4. Степень адекватности – точность прогноза параметров проблемы – определяется коэффициентом апроксимации. Основные условия, обеспечивающие качество управленческого решения: 1. Применение при разработке решения научных подходов. 2. Изучение влияния экономических законов на управленческое решение. 3. Обеспечение качественной информации, характеризующей параметры: «вход», «выход», «внешняя среда», «процесс». 4. Применение методов функционально – стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования, экономического обоснования управленческого решения. 5. Структуризация проблемы и построение дерева целей. 6. Обеспечение сопоставимости вариантов решений. 7. Правовая обеспеченность решения. 8. Наличие механизма реализации решения. К сопоставимости варианты решения приводятся по следующим факторам: 1. Фактор времени – решения приводятся к сопоставимости при помощи коэффициента дисконтирования. Кд = (1+a)t t- количество лет приведения. Кд – коэффициент дисконтирования a- процентная ставка. Зпн⋅Кд Зп – приведённые затраты Зн – номинальные затраты 2. Фактор качества объекта. Упн∙Ккα Уп – приведённые по качеству к новому варианту значения функции старого варианта объекта. Кк – коэффициент, учитывающий фактор качества объекта. Ун – номинальное значение функции. α1- коэффициент весомости анализируемого показателя качества. Кк = Пстнов Пнов и Пст – значение полезного показателя качества нового и старого объектов. 3. Фактор масштаба производства. Уп = Ун∙КN Уп – приведённое к новым условиям по масштабу производства значение функции. Ун – номинальное значение функции. КN – коэффициент, учитывающий масштаб производства, для каждого производства индивидуальный. 4. Фактор инфляции. Уп = Ун∙Jn Уп – приведённое к новым условиям по уровню инфляции значение функции. Ун – номинальное значение функции. Jn – индекс инфляции за анализируемый период. 5. Фактор риска и неопределённости. Неопределённость – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта. Неблагоприятные условия, возникающие в ходе реализации решения, называются риском. Виды риска: 1) Риск, связанный с нестабильной экономической ситуацией. 2) Нестабильность экономического законодательства. 3) Внешнеэкономический риск 4) Неточность информации по технико – экономическим показателям деятельности организации. 5) Колебание конъюнктуры, цен и валютных курсов. 6) Неопределённость природно – климатических условий. 7) Неопределённость целей и поведения участников. Правила, обеспечивающие сопоставимость управленческого решения: 1. Количество решений должно быть не менее 3. 2. В качестве базового решения принимается наиболее новый по времени вариант. 3. Формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на базе условий, обеспечивающих качество и эффективность у. р. 4. Для экономии времени рекомендуется использовать современные технические средства и методы. 40. Методы анализа управленческого решения. 41. Экономическое обоснование управленческих решений. Экономическое обоснование – это расчёт полезного эффекта от изменения состояния объекта под воздействием тех или иных мероприятий. Экономический эффект для объекта управления выражается в повышении прибыли. 42. Групповые методы выработки управленческих решений. 1. Мозговой штурм – предложил Осборн – способ работы группы, ориентированный на поиск вариантов решения проблемы. Применяется при: q Разработке новых видов продукции. q Выявлении способов реализации инвестиционного проекта. q Разработке новых технологий. q В тупиковых ситуациях. Этапы: 1) Постановка проблемы руководителем. 2) Генерация идей. 3) Оценка и отбор вариантов решения проблемы. 2. Метод синектики – Гордон – профессиональный мозговой штурм - постоянно действующая группа профессионалов. Этапы: 1) Формулировка проблемы 2) Понимание проблемы. 3) Генерирование идей. 43. Экспертные методы выбора альтернативных вариантов управленческих решений. Экспертиза – принятие решения в слабоформализованной ситуации. Цель: оценка событий, формулирование программы действий. Эксперт – специалист, обладающий знаниями, навыками, опытом работы в данной сфере. Эксперт несёт ответственность за полноту анализа, но не несёт ответственности за последствия решения проблемы. Требования к экспертам: 1) Связь профиля работы эксперта с анализируемой проблемой. 2) Совпадение рекомендаций и фактических результатов с ранее исполняемой работой. 3) Степень согласованности мнения эксперта с другими мнениями. 4) Опыт экспертной деятельности. 5) Профессиональные качества. Метод Дельфи – наиболее распространённый при обработке экспертных данных. Положения: 1) Для выработки удовлетворительного решения должна быть привлечена группа не менее чем из 9 человек. 2) Перед группой ставятся вопросы, исключающие неоднозначность ответа. 3) Исключаются открытые дискуссии. 4) Эксперты могут запросить дополнительную информацию. 5) Исключается влияние руководителя на группу и обратно. 6) Допускается проведение экспертизы в несколько туров. Ранжирование – приём для выявления приоритетов событий или действий. Способы установления рейтинга: 1) Интегральная прямая оценка - объект не раскладывается на элементы, а воспринимается в целом. 2) Параметрическая оценка – оценивают отдельные параметры, и из их оценок определяется интегральная. 3) Оценка достижения цели – объект оценивается по расстоянию до оптимального варианта. 44. Прогнозирование результатов управленческих решений. Прогнозирование – научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем. Принципы прогнозирования: 1) Адресность. 2) Непрерывность 3) Адекватность – вероятность реализации тенденций полученных прогнозов. Условия: корректность данных и использование определённого метода. 4) Управляемость – связана с энтропией. 5) Альтернатива 6) Адаптивность – прогноз должен быть адаптирован в условиях внешней и внутренней среды объекта управления. Методы прогнозирования: 1) Нормативный – высокая точность, до 10 лет. Особенности – наличие качественной нормативной базы. Область применения – эффективность, сроки замены оборудования, запасы ресурсов, насыщенность рынков сбыта. 2) Экспериментальный – достаточная точность, до 10 лет. Особенности – наличие экспериментальной и опытной базы, значительная стоимость экспериментальных работ. Область применения – сроки замены оборудования, НИОКР, освоение новых видов продукции. 3) Параметрический – достаточная точность – до 10 лет. Особенности – наличие качественной нормативной базы, трудоёмкость установления зависимости между факторами, необходимость учёта всех функций объекта и показателей организационно – технического уровня. Область применения – среднесрочные прогнозы полезного эффекта, возможные изменения рынков сбыта для серийного производства. 4) Метод экстраполяции – достаточная точность – до 5 лет. Особенности – количественное определение параметров, предположения, что тенденции развития в будущем периоде будут такими же, как в прошлом. Область применения – отдельные виды ресурсов, полезный эффект для мелкосерийного производства. 5) Индексный – невысокая точность – до 5 лет. Особенности – наличие норм, рентабельность, затраты и т. д., значение параметров в базисном периоде и индекса изменения норматива. Область применения – мощность объекта, укрупнённые затраты ресурсов, эффект. 6) Экспертный – неограниченный срок действия. Особенности – создание высококвалифицированной группы экспертов. Область применения – социальные вопросы, качество. 7) Оценки технических стратегий Особенности – создание группы экспертов, создание нечто принципиально нового. Область применения – качество продукции и техники, формирование целей, средств в стратегической перспективе. 8) Функциональный – срок неограничен. Особенности – потребность определения широкого спектра альтернатив, создание функциональной схемы будущего. Область применения – оптимизация эффекта, затрат и т.д. 9) Комбинированный (?) Особенности – возможность сочетания методов с целью повышения точности прогноза, снижение затрат на прогнозирование. Область применения – все сферы действия полезного эффекта. 45. Риск и неопределённость в управленческих решениях. Риск – это опасность возникновения неопределённых потерь ожидаемой прибыли, дохода и т. д. в связи со случайными изменениями, условиями экономической деятельности организации, неблагоприятными обстоятельствами; это количественная оценка неблагоприятного исхода. Все риски возникают в силу неопределённости. Неопределённость – это недостаточность сведений об условиях, в которых будет протекать экономическая деятельность организации. Классификация рисков: 1. По частоте появления рисков: q Вероятные q Допустимые q Критические q Катастрофические 2. По экономическому содержанию: q Банковские q Валютные q Политические q Процентные q Риск «заразиться». 3. По управлению: q Риск государства q Риск региона q Риск отрасли q Риск предприятия q Риск сделки Правила снижения риска: 1. Разделение риска q Дублирование поставщиков q Дублирование потребителей q Разделение партий при транспортировке ответственного груза q Хранение ответственного материала в двух и более местах. 2. Финансовые риски: q Иметь структуру портфеля капитала следующей: 1/3 акций крупных компаний, 1/3 – средних, 1/3 – мелких. q Номенклатура портфеля акций должна быть как минимум 12 компаний. q Правило «5 пальцев»: 1 акция – потери, 3 акции – достижение целей, 1 акция – полный успех. q Ориентация на среднюю норму прибыли. Для снижения степени риска необходимо: 1) Снизить неопределённость, т. е. повысить уровень информационного обеспечения. 2) Деление риска с партнёрами. 3) Управление риском путём составления алгоритма и его количественных характеристик. 4) Страхование риска. 46. Сущность и принципы кадрового управления. Управление персоналом – комплексное, целенаправленное воздействие на отдельного работника и коллектив в направлении обеспечения условий для творческого сознательного труда с целью достижения высокого конечного результата. Принцип управления персоналом: 1) Руководство путём договорённости о целях. 2) Руководство через доверие и самоконтроль. 3) Руководство через уважение всех сотрудников. 4) Руководство посредством материального и морального поощрения. 5) Руководство посредством квалификации кадров. 6) Руководство посредством информации и коммуникации. 47. Характеристика механизма управления персоналом организации. Механизм управления персоналом – совокупность подходов и инструментов для создания условий эффективного использования кадрового потенциала. На механизм управления персоналом оказывают влияние внешние условия, изменение стратегических целей предприятия, текущие задачи на предприятии – причины динамичности механизма управления персоналом.
Механизм управления персоналом
Информация о персонале
Оценка персонала
Стимулирование и мотивация
Система рук-ва персоналом
Организация управления персоналом
Адаптация персонала
Подбор и расстановка кадров
Планирование потребностей в персонале
Организация труда персонала
Технология и стиль управления
Состав, структура, квалификация персонала
ЭФФЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
48. Подбор и расстановка кадров. Объекты подбора кадров: 1) Набор – привлечение сотрудников, до этого не работающих на предприятии. 2) Выдвижение – назначение уже работающего сотрудника на более высокую должность. 3) Ротация – уровень роста остаётся прежним, но меняется место работы. 4) Резерв – для осуществления 2 и 3. Принципы подбора кадров: 1) Принцип ситуации 2) Принцип сочетания 3) Принцип компенсации – сотрудники должны подбираться таким образом, чтобы отрицательные качества одного сотрудника компенсировались положительными качествами другого. 4) Принцип динамизма – сочетание стабильности м мобильности (плановое движение кадрового потенциала). Модели карьер: 1) «трамплин» 2) «лестница» 3) «змея» 4) «перепутье» Расстановка кадров основывается на: 1) планировании карьеры 2) условиях и оплате труда работников, которые оговариваются в контракте 3) планировании движения кадров предприятия. Исходными документами выступают: 1) КЗОТ 2) Материалы аттестационной комиссии 3) Контракт с работником 4) Штатное расписание 5) Положения об оплате труда 6) Положения о расстановке кадров. 49. Критерии и средства оценки кадрового потенциала организации.
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Особые критерии

Проф. пригодность:

q Специальная

q Личная

Манера разговора:

q Находчивость

q Дикция

q Умение слушать

q Многословность

Интеллектуальные способности:

q Сообразительность

q Уровень суждений

q Умение разговаривать

q Реакция на действия

Целеустремлённость:

q Желание к повышению

q Инициатива

q Усердие

q Стремление к образованию

Образование и практический опыт:

q Ручной и механический труд

q Издержки

q Производительность труда

Поведение:

q Внешний вид

q Управляемость

q Контактность

q Уверенность

Оценка кадрового потенциала реализует 3 цели: 1) Административная – для принятия административных решений. 2) Информационная – каждый работник узнаёт свои слабые и сильные стороны. 3) Мотивационная цель.
Анализ личности
Рабочий эксперимент
Интервью - собеседование
тестирование

Заявление

фотография

автобиография анкета

Технические средства оценки
Личные средства оценки
СРЕДСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Весовые коэффициенты модели рабочих и служащих.
Элементы моделирабочиеслужащие
1. Кадровые данные55
2. Опыт работника75
3. Профессиональные знания1012
4. Профессиональные умения1510
5. Личные качества510
6. Психология личности55
7. Здоровье работника75
8. Уровень квалификации85
9. Служебная карьера310
10. Хобби25
11. Вредные привычки85
12. Организация труда78
13. Оплата труда85
14. Социальные блага55
15. Социальные гарантии55
Сокращённые критерии оценки персонала: 1) Производительность труда. 2) Качество труда. 3) Отношение к работе. 4) Тщательность в работе. 5) Готовность к сотрудничеству. 5 оценок: 1) Отдача недостаточна –1 2) Отдача соответствует требованиям, но не более – 2 3) Отдача соответствует полному объёму требований – 3 4) Отдача превосходит требования – 4 5) Отдача превосходит требования в высшей степени. 50. Основы формирования трудового коллектива. Группа – совокупность людей, объединённых общностью идей, интересов и профессий. Виды групп: 1) Малые 2) Средние 3) Большие Коллектив – средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач при сочетании групповых и индивидуальных интересов. Группы с позиции коллектива бывают формальные (создаются по распоряжению администрации) и неформальные. Формальные группы могут быть: 1) Команда 2) Функциональная 3) Производственная 4) Комитет – группа внутри предприятия, которой делегируется часть конкретных полномочий. Группы по своей работоспособности делятся на: 1) Х – неспособная и нежелающая работать, состав различен по возрасту и квалификации: q Отсутствует неформальный лидер q Рекомендуется авторитарный стиль руководства, жёсткое планирование и контроль q Не выполняют критические и ответственные задания. 2) Y – частично способная к работе, создана без учёта половозрастной и профессиональной структуры. q Отсутствует чёткая постановка задач и ресурсное обеспечение q Действует «уравниловка» q Характерны конфликты и интриги q Стиль руководства – демократический. q Рекомендуется: выявить неформального лидера; пересмотр системы поощрения. 3) Z – полностью способная и желающая работать q Однородный состав q Высокий уровень квалификации q Демократический и либеральный стили управления Признаки вступления людей в коллектив: 1. Принадлежность 2. Помощь 3. Защита 4. Симпатии 5. Общение Стадии развития коллектива: 1) Притирка 2) Переворот – лидер должен подтвердить свои полномочия, иначе происходит смена лидера. 3) Результативность – группа достигает высоких результатов деятельности. 4) Эффективность – группа способна оптимально использовать свой ресурсный потенциал. 5) Мастерство – прочные устойчивые связи членов группы, быстрое разрешение конфликтных ситуаций, отношения носят неформальный характер. 6) Старение – накапливается усталость, преобладание формальных отношений с оглядкой на лидера, группа реагирует на изменение внешних условий. 7) Смерть – реорганизация или ликвидация коллектива. 51. Стили руководства организацией. Стиль руководства – совокупность постоянно применяемых форм и методов руководства. 3 вида: 1) Авторитарный: q Централизация власти q Единоначалие в принятии решений q Ограниченные контакты с подчинёнными q Формы управления: команды и приказы q Новое не воспринимается q Руководитель менее квалифицирован и способен, чем подчинённые 2) Демократический q Коллегиальное решение вопросов q Хорошая реакция на критику q Доверие к членам коллектива q Делегирование полномочий q Систематическая информация подчинённых о состоянии дел. 3) Либеральный q Невмешательство в деятельность коллектива q Полная свобода и возможность творчества q Безынициативность руководителя q Низкая результативность Оценить стиль руководства можно с помощью решётки ГРИД. 52. Информационное обеспечение управления персоналом организации. Информация о персонале – совокупность постоянных, оперативных и изменяющихся данных, необходимых для кадрового обеспечения.
Изменяющиеся данные
Другие
Прогулы
Простои
Тарифная сетка
Переменные
Постоянные
Другие
Другие
Должность
Дата рождения
Пол
Базовые данные
СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ
Информация о персонале имеет свои источники: q Статистические данные (пол, возраст, квалификация, количественный состав) q Штатное расписание q Расходы на оплату труда и социальные нужды q Статистика простоев q Статистика сверхурочной работы q Система социального обеспечения членов коллектива.