Каталог :: Теория организации

Реферат: Организация - функция управления

            ЮЖНО-САХАЛИНСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ПРАВА И ИНФОРМАТИКИ            
                                                                  Кафедра        
                                                         менеджмента и экономики
                            КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА                            
                   По дисциплине: «Теория организации».                   
     На темы: «Организация как функция управления»
     «Принципы динамической организации: прямоточности, 
     ритмичности, синхронности, пропорциональности».
                      Выполнила: студентка 3 курса,                      
Заочного факультета, группы МО-11(3)
Направление «Менеджмент организации»
     Проверил:  Хан Р.В.
                                 Южно-Сахалинск                                 
                                     2003 г.                                     
     Содержание:
Введение................................3
I. Организация как функция управления...................4
1. Состав, структура и особенности...................4
     

2. Организация функциональной подготовки...............7

2.1 Приоритеты функционального и структурного подхода.........7 2.2 Функциональное содержание организации..............10 2.3 Формирование функциональной структуры управления.......14 2.4. Принципы формирования типового функционального звена управления..........21 II. Принципы динамической организации.................29 Заключение.............................36 Список литературы.........................39 Введение Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления (СУ) организации, ее изучение и совершенствование — постоянная задача руководителя. Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе управления организации в целях ее совершенствования, СУ представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникации между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления. Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе касаются структуры и содержания системы управления. Так, ООО «Ударновская», успешно реализующая свой многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации организации, считает, что СУ базируется на трех основных составляющих: • информационной поддержке процессов разработки и реализации решений; • наборе типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач; • системе активизации персонала.

I. Организация как функция управления

1. Состав, структура и особенности Оптимизация данных составляющих и является, по мнению корпорации, основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некоторый этап состояния СУ, место СУ показано на рис. 1.,
Социальная система
Организация
Система управления
Производствомуправленческой деятельностью
Рис. 1 Место системы управления в социальной системе и, по нашему мнению, отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элементы развития, в том числе методологическую (управленческую) поддержку при разработке и реализации решений. Анализ существующих подходов к СУ позволил сформировать для нее общее определение: Система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникации между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. СУ — это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации. Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления. Рис. 1.1 Методология управления включает: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности. Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Система управления

П о д с и с т е м ы

Методологи Процесс Структура Техника управления управления управления управления

Элементы системы управления

Цели, задачи Коммуникации Функ. структуры Компьютерная и оргтехника Законы и принципы Схема процесса схема орг. отношений Офисная мебель Методы Функции Разработка и реализация Организационные Сети связи решений структуры Технология и Информационное Профессионализм Система Практика обеспечение персонала документоборота управления
Управленческая деятельность Механизм управления Рис. 1.1 Структура элементов системы управления организации Структура управления включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала, Техника управления включает: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа 1мете1), систему документооборота. В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техник управления — механизм управления. Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом. в целом. Основная задача системы управления — формирование профессиональной управленческой деятельности (ПУД), которая может рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс ПУД — это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД - это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые правила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды в стандартах для ПУД, так как это существенно снижает гибкость (быструю перестройку) элементов системы управления. В теории управления ПУД рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука — это прагматизм, а искусство — творчество, В результате преобладания в практической управленческой деятельности (менеджменте) искусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В теории управления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С нашей точки зрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной процесс или явление в ПУД рис. 1.2

Управленческие технологии Интуиция. Опыт Функции и структуры ? Здравый смысл Законы, закономерности Озарение

Наука Искусство Рис. 1.2 Наука и искусство ПУД Формализация многих процессов и явлений в системе управления организации несомненно будет идти — это неизбежный процесс развития науки. С другой стороны, общественное сознание не приемлет жесткой системы стандартизации в деятельности социальной системы. Таким образом, этот процесс будет идти весьма сложно.

2. Организация функциональной подготовки

2.1 Приоритеты функционального и структурного подхода

Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключевые подразделения и должности табл. № 1. Табл. № 1 Взаимодействие функций и структуры

Организация Функции Структура
Создается новая Основа На базе функций
Действующая На базе структуры Основа

Новые организации

Собственники (учредители) новых организаций (в основном это общества с ограниченной ответственностью или товарищества) после завершения организационного марафона по их регистрации сталкиваются с новой проблемой: как создать эффективное управление? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно — и по пути создания «под себя» (под конкретного учредителя и организации) приемов и методов управления, используя известные разработанные методики. Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на следующий день можно создать подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномочиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хорошо работает. Но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется второй вариант, который предусматривает профессиональный подход. Учредители могут либо сами реализовать достаточно простые методики формирования механизма управления, либо воспользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов: Первый. Формирование временной группы по созданию организации. Второй. Составление набора необходимых функций управления и производства. Третий. Проверка набора функций управления по методике функционально- стоимостного анализа. Четвертый. Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потенциальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реализацию текущих программ собственника, тормозящие — это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную позитивную роль); потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей (уже пенсионеров или инвалидов) в организации и дают им посильные виды работ, может быть, и ненужных для организации). Пятый. Создание функциональной структуры управления. Шестой. Создание организационной структуры управления на базе функциональной.

Действующие организации

В основном это акционерные общества открытого или закрытого типа, которые вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции (диверсификация производства). Собственниками таких организаций выступают физические, юридические лица и, возможно, государство в лице Фонда имущества. За долгие годы существования таких организаций в них появились новые и продолжают существовать лишние, отжившие свое время функции управления, к которым привыкли за годы работы. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к усложнению линейных и функциональных связей в системе управления. Энтузиазм новых собственников часто подталкивает руководителей организаций к быстрым решениям по реорганизации системы управления, которые часто сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и созданию нового механизма управления организацией и отношений с внешней средой. И обычно эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения) в результате наступает функциональный кризис, т. е. несогласованность функций управления между собой. На практике часто сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя активизирующие. Но парадокс заключается в том, что оставленный набор активизирующих функций начинает со временем перераспределяться на перечисленные выше четыре группы. И от первоначальных активизирующих функций остается существенно меньше. Благие намерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилизацией в работе организации. Все перечисленные группы функций должны присутствовать в общем наборе функций процветающей организации, при этом важны их пропорции. Профессиональный подход в действующих организациях заключается в реализации следующих восьми этапов: 1. Создание группы развития организации на конкурсной основе. 2. Составление набора необходимых функций управления и производства. 3. Проверка набора функций управления по методике функционально-стоимостного анализа. 4. Распределение этого набора по четырем группам и его анализ. 5. Составление функциональной структуры управления. 6. Сравнение этой структуры с существующей. 7 . Внесение корректив в набор функций. 8 . Внесение корректив в структуру управления организацией.

2.2 Функциональное содержание организации

В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости — товара ли, труда ли» (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204). Полезность, необходимость функции должна служить критерием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы (рис. 2.): • производственные, • управление производственными функциями, • управление управленческой деятельностью. Рис. 2 Взаимодействия функций в организации

К производственным относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Например, производство токарных станков модели 1М62, производство станин для вертикальных сверлильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопроизводство по внешнеэкономической деятельности и др. К функциям управления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников» занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др.

К функциям управления управленческой деятельностью относятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари) референты, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления производственными функциями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами. Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями в реальной организации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разных групп приведенные ниже. В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из одной группы (управление управленческой деятельностью), а в малых — из двух или даже из трех групп. Символ «?» показывает на возможность, как наличия, так и отсутствия функций соответствующей группы в деятельности руководителя. Табл. 2.1 Распределение функций управления
КатегорииФункции
Управление управленческой деятельностьюУправление производственными функциямиПроизводственные функции
Руководители ++?-?
Менеджеры-++?
Специалисты--+
В системе управления организаций нас интересуют две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью, которые в дальнейшем будем именовать как функции управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций управления необходимо получить задание или его сформулировать; провести информационную работу; подготовить варианты решений, принять, согласовать и утвердить решение; организовать и контролировать его выполнение; сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор операций. Например, подготовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, проведение совещаний и т.д. Таким образом, образуется следующая иерархия: конкретные функции управления, общие функции управления, типовые процедуры, набор операций. Отсутствие какой-либо процедуры или операции может привести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведения информационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной информации) дальнейшая работа будет затруднена. Процесс специализации и кооперации управленческой деятельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция «разработка плана снабжения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах. Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, средний и высокий. Уровень определяется характером выполняемых операций. Напомним, что низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень — преобладанием логических операций; высокий — преобладанием творческой деятельности, включающей действия, основанные на принятии нестандартных решений. При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения. Таким образом, мы можем ввести численный эквивалент уровня сложности функции: высокий — 3, средний — 2, низкий — 1, нулевой — 0. Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций — планирование (П), организация (О), активизация (А) и контроль (К) — основные из них, и других общих функций — прогнозирования, координации, информирования и т.д., которые также играют важную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как методика анализа при этом не меняется. Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур: подготовка, согласование, принятие, утверждение и организация выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательности их исполнения. В рамках этого необходимо выделить административные, технологические и патронажные ФУ. Функция считается административной, если среди составляющих ее процедур приоритетна процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической — наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовка решения», «Согласование» или «Организации выполнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная ФУ. Наличие административной общей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус. Взаимосвязь между функциями выражается следующими соотношениями: Ткфу = Тп + То + Та + Тк; Скфу = (Тп x Сп + То x Со + Та x Са + Тк x Ск)/Ткфу, где Тп, То, Та, Тк — трудоемкости, С п, Со, Са, Ск — номера уровней сложности общих функций управления — планирования, организации, активизации и контроля.

2.3 Формирование функциональной структуры управления

Функции — важнейший элемент при построении структуры организации, наборе персонала и т.д. Мы подходим к понятию «единичная самостоятельная функция». Аналогично тому, что здание лучше строить из единичных законченных блоков, чем из кусков или нестандартных блоков, также и в системе формирования функциональных структур использование единичных самостоятельных функций существенно упрощает этот процесс. Это понятие относится как к конкретным, так и к общим функциям управления. С нашей точки зрения, наиболее плодотворный подход к выделению (формированию) единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ) заключается в соблюдении двух условий: · рассмотрение набора КФУ, используемых в большой группе организаций в Российской Федерации (назовем его типовым набором функций), · наличие в каждой КФУ полного набора общих функций управления. Первое условие можно выполнить при рассмотрении группы малых предприятий (МП). Как показывает практика, независимо от сферы деятельности, малые предприятия имеют близкие по трудоемкости и сложности параметры типовых КФУ. Поэтому примем малое предприятие за основу при определении набора ЕСКФУ. По критерию типизации целесообразно выделить четыре набора КФУ для организаций: базовый, отраслевой, групповой и специальный. Базовый набор КФУ входит в состав любого конкретного набора функций организации (рис. 2.3). Рис 2.3.Состав полного наборе КФУ

Базовый набор КФУ составляют: 1) управление производством продукции (товара, услуг, информации и знаний); 2) управление бухгалтерским учетом; 3) управление техническим и социальным развитием; 4) управление техническим и социальным обеспечением; 5) управление технической безопасностью; 6) управление трудом и заработной платой; 7) управление персоналом; 8) управление реализацией; 9) управление маркетингом; 10) управление экономикой; 11) управление финансами; 12) управление рекламой; 13) управление охраной; 14) стратегическое управление; 15) представительская деятельность; 16) консультационная деятельность. Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. В рамках отраслевых функций могут включаться и функции, характерные для подотраслей. Например, для промышленности — функции, характерные для организаций топливно- энергетического и металлургического, машиностроительного, химико-лесного комплексов. Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.), например, управление ценными бумагами для акционерных обществ, управление внешним и внутренним аудитом для финансово-промышленных групп. К типовому набору могут присоединяться специфические функции управления, например, управление внешнеэкономической деятельностью, управление подсобным хозяйством. Второе условие (наличие полного набора общих функций) может быть выполнено путем соблюдения следующего соотношения: КФУ Î (набор всех общих функций) (символ Î означает включение). Любая конкретная функция управления должна содержать весь набор ненулевых по трудоемкости общих функций. Каждая из КФУ имеет свою трудоемкость. Таким образом, паспорт (стандарт) на каждую ЕСКФУ должен включать: название функции, трудоемкость (Тс) и уровень сложности (Сс) функции. С учетом соотношения (2.1) условия выделения функции с параметрами (Тс , Сс) в ранг ЕСКФУ будут следующими: Ткфу = Те; Скфу = Сс, (2.2) где Тп, То, Та, Тк, Сп, Со, Са, Ск не имеют нулевых значений. Исходя из значения трудоемкости ЕСКФУ можно предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкости КФУ для конкретного МП: 1,5 5 Тс < Ткфу — высокий уровень; 0,8 5Тс < 7 кфу < 1,2 5 Тс— нормативный уровень; (2.3) 7 кфу < 0,5 5 Тс— низкий уровень. КФУ с высоким уровнем трудоемкости свидетельствует об элементах непрофессионализма в управленческой деятельности, т.е. работники выполняют порученные функции дольше, чем положено. КФУ с низким уровнем трудоемкости свидетельствует либо о широком использовании современных информационных технологий при сохранении прежнего штата работников, либо об элементах непрофессионализма в управленческой деятельности, т. е. работники выполняют функции быстрее, чем положено, либо в силу их чрезмерного профессионализма, либо в силу поверхностного отношения к ним. Взаимосвязь между трудоемкостью (Трф) и уровнем сложности (Соф), общей функцией и процедурами будет выражаться следующими соотношениями: Тоф = Тпо + Тос+ Тпро + Тут + Тор; Соф = (Тпопо + Тсосо + Тпрпр + Тутут + Торор) / Тоф, (2.4) где Тпо, Тсо, Тпр, Тут, Тор , Спо, Ссо, Спр, Сут, Сор — трудоемкости и уровни сложности соответствующих процедур. В качестве стандартов на общие функции предлагается их набор, составляющий соответствующую ЕСКФУ. Таким образом, паспорт (стандарт) на единичную самостоятельную общую функцию управления (ЕСОФУ) включает: название функции, трудоемкость (ТОс) и уровень сложности (СОс) функции. С учетом соотношений (2.4), условиями выделения общей функции с параметрами (7^ Соф) в ранг ЕСОФУ будут: Тоф = ТОс; Соф = СОс, (2.5) Тпо, Тсо, Тпр, Тут, Тор, Спо, Ссо, Спр, Сут, Сор не имеют нулевых значений. По стандартам трудоемкости можно предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкости ОФУ: 1,5 5ТОс < Тоф — высокий уровень, 0.8 5 ТОс, < Тоф < 1,2 х ТОс, - нормативный уровень, (2.6) Тоф < 0,5 х ТОс — низкий уровень. Соотношение (2.6) играет важнейшую роль при анализе функций в организации. Добиваясь получения требуемых пропорций в параметрах ОФУ (трудоемкости н уровне сложности), можно привести КФУ к требуемому стандарту. Результатом приведенной выше аналитической работы является таблица отчетности по используемым функциям управления (см. табл. 2.5). Таким образом, выделяются два понятия — общая функция и единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ). Последняя служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция — ЕСОФУ. Между собой ЕСОФУ связаны процедурами (аналогично с общими функциями). В рамках одной функции процедуры могут быть внутренними и внешними, могут формировать линейные или функциональные связи (табл. 2.3). Табл. № 2.3Классификация процедур

Направленность

Связи

ВнутренняяВнешняяЛинейнаяФункциональные
ПР, ПО, ОРУТ, СОПО-УТ, ПР-ПРПР-ПО, ПР-ОР, СО-ОР
Примечание: ПР — принятие решения, ПО — подготовка решения, ОР — организация выполнения, УТ — утверждение, СО — согласование Приведенная в табл. 2.3 классификация позволяет сформировать схему и условное обозначение типового функционального звена (рис. 2.3). Процедуры принятия, подготовки решения и организаций его выполнения являются внутренними для типового звена, а согласование и утверждение — внешними. В типовом звене процедуры утверждения и согласования могут разветвляться на несколько звеньев структуры. а) УТ Входной воздействие СО Внешние
Процедуры
ПО ПР ОР Внутренние
Выходной воздействие б) (УТ) <-------> (ПР) <=====> ЕСОФУ =======> (ПР) (СО) <--------> Рис. 2.3. Схема (а) и условное обозначение (б) типового, функционального звена ЕСОФУ Входное воздействие (рис.2.3.1) поступает от другого типового звена и в зависимости от направленности формирует линейную или функциональную связь. а) б)
ПО-ПР-ОР ПО-ПР-ОР
УТ СО УТ СО ПО-ПР-ОР ПО-ПР-ОР — ПО-ПР-ОР а) сосредоточенное, б) распределенное Рис. 2.3.1. Варианты схем взаимодействия типовых звеньев С процедурами ПО и ОР образуются функциональные связи, а с ПР— линейные. Обычно входное воздействие направлено на процедуру принятия решения. Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев предлагается следующая метаморфоза процедур: • процедура «Утверждение» переходит на другое звено (обычно вышестоящее) в процедуру «Готовит решение», • процедура «Согласование» — в процедуру «Организация выполнения»; • процедура «Принимает решение» переходит на нижестоящий уровень в одноименную процедуру. Данная метаморфоза вытекает из приведенного выше определения функции как совокупности действий, направленных на достижение частной цели, которая подчинена общей цели управления. С учетом этого схема взаимодействия типовых звеньев, изображенных на рис 2.3.1 На рис. связи между типовыми звеньями конкретизируются связями между процедурами звеньев. Типовое звено содержит внутри себя и организует при взаимодействии с другими звеньями линейные и функциональные связи. Поэтому при объединении нескольких звеньев очень естественно формировать

линейные, линейно-функциональные и функциональные структуры, а также все другие сводящиеся к ним. Рис. 2.3.2 Уточненные схемы взаимодействия типовых звеньев: а) сосредоточенное, б) распределенное Однако типовое звено нельзя ассоциировать со звеном управления. Звено управления — это ячейка с определенным набором процедур, а не функций. Причем процедуры могут лишь частично представлять одну или несколько функций управления. Жесткой связи между функцией и звеном управления нет. Как правило, звено управления соответствует должности работника аппарата управления (например, звено «главный инженер», «главный экономист») либо названию подразделения аппарата упрааления (например, звено «отдел кадров», «бухгалтерия»). Типовое звено соответствует только одной единичной самостоятельной общей функции управления. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы типового звена и звена управления в общем случае не совпадают. Таким образом, совокупность типовых звеньев — функциональная структура — может служить базой для формирования организационной структуры управления. 2.4. Принципы формирования типового функционального звена управления Принципы или правила составления типового функционального звена — это первый шаг при практической организации проектирования функциональной структуры организации. Рассмотрим основные принципы: однозначность, детерминированность, стабильность, ограниченность, согласованность, необходимую детализацию и совершенствование. Принцип однозначности: каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию. Принцип детерминированности: в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воздействия. Границы этих воздействий должны быть определены правами, компетентностью и ответственностью. Принцип стабильности: изменение трудоемкости функций в заданном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями. Данный принцип отражен в соотношении (2.6). Принцип ограниченности: в типовом звене процедура принятая решения должна быть только одна. Это определено содержанием единичной самостоятельной обшей функции управления. Принцип согласованности: типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления. Принцип необходимой детализации: типовое звено должно реализовать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения. Если параметры реального типового звена не соответствуют принципу ограниченности, то звено необходимо разделить на более мелкие либо укрупнить. Принцип совершенствования: в типовом звене должны быть заложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения (например, при внедрении современных компьютеров в процессе информационного обеспечения управления).

2.5. Построение функциональной структуры управления

Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает. Поэтому для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). Таким образом, мы подходим к понятию звена ЕСКФУ. На основании соотношения (2.3) и статуса типового звена звено ЕСКФУ представляет сочетание типовых звеньев, реализующих общие функции управления. Еще раз отметим, что планирование играет ведущую роль среди общих функций управления. Схема взаимодействия ТИПОБЬ[Х звеньев в рамках эвена ЕСКФУ с учетом преобразования процедур приведена на рис. 2.9. Она замыкает внутри себя большую часть связей и в конечном счете приводится к рассмотренному выше виду типового эвена (рис. 2.6). Поясним этот процесс более подробно. Процедура принятия решения в звене «П»(планирование) является исходной для функционирования остальных звеньев. Процедуры утверждения решения (УТ) и согласования (СО) в звеньях «0»(организация), «А»(активизация) и «К»(контроль) входят в состав процедур подготовки решения (ПО) и организации выполнения решения (ОР) соответственно. С учетом схем типового звена (рис. 2.3) и их взаимодействия составим условное обозначение звена ЕСКФУ (рис. 2.5.1). Звено ЕСКФУ Рис. 2.5. Схема взаимодействия типовых фумсционатных звеньев при образовании звена ЕСКФУ (П, О, А, К - типовые звенья, реализующие общие функции - планирование, организацию, активизацию и контроль) Рис. 2.5.1 Условное обозначение эвена ЕСКФУ Общий вид звена ЕСКФУ идентичен звену ЕСОФУ. Таким образом, все наши рассуждения привели к однообразию в представлении однотипных понятий. Понятие звена ЕСКФУ также отличается от понятия звена управления или элемента структуры управления. Звено ЕСКФУ отражает только соответствующий набор единичных самостоятельных общих функций управления. Для малого предприятия, выполняющего принятый ранее набор конкретных функций управления, функциональная схема управления (ФСУ) будет иметь следующий вид (рис. 2.5.2). Взаимосвязь звеньев ЕСКФУ в рамках организации образует функциональную структуру управления (ФСУ) более высокого уровня, чем ФСУ общих Рис. 2.5.2 Схема взаимодействия ЕСКФУ при образовании ФСУ МП 99 функций. ФСУ, составленная из ЕСКФУ, является базой для формирования организационных структур управления (ОСУ) организаций. Набор ЕСКФУ в рамках малого предприятия (рис. 2.5.2) формирует единичную самостоятельную функциональную структуру управления (ЕСФСУ). Исходя из изложенного общая схема составляющих функциональной структуры управления любой организации может быть представлена в следующем виде (рис. 2.6). Рис. 2.13 Составляющие общей ФСУ организации Однако только в случае составления ФСУ организации из ЕСФСУ полностью реализуется важнейший закон организации (композиции пропорциональности), рассмотренный в гл. 4. Он формулируется так: «Каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданном подчинении (пропорции)». Например, организация ООО «Риэлтер-2» состоит из четырех человек и занимается посредническими операциями с жилыми помещениями. Анализ этой организации показал, что состав его ФСУ является неполным для МП, а функция бухгалтерского учета занимает существенно больше времени, чем положено. Следовательно, существует весомая причина для совершенствования системы управления организации. Выше мы рассмотрели содержание двух параметров функций: трудоемкость и сложность, В практике организации функциональной подготовки организаций важное значение имеет еще один параметр — совместимость. По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым относятся функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (например 20 брокеров на одной товарной бирже). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам (технологиям), но относящиеся к одной сфере деятельности (к экономике, технике и т.д.). Например, в бухгалтерии крупной организации работают специалисты по учету заработной платы, налогам и др.). К разнотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности. Например, в подчинении генерального директора имеются: заместитель по кадрам, главный инженер, главный бухгалтер, заместитель по социальной сфере. Возможны несколько вариантов распределения функций, процедур или операций (в дальнейшем просто функций) среди работников. 1. Работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников определяются только сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников — с другой. 2. Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц, квартал или год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации: А. Все функции одинаковые. Б. Функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения. Ситуация А сводится к первому варианту и имеет хорошо разработанные методы реализации. Ситуация Б — самая типовая в управленческой деятельности и менее всего разработана. Совместимость функций зависит от однородности соответствующих им процедур или операций. Однородность дает возможность усилить процесс кооперации управленческого труда и тем самым уменьшить аппарат управления. Кроме того, выделение однородных процедур или операций и их объединение позволяют упростить функциональную структуру управления аналогично приведению подобных членов в алгебраическом уравнении. Рассмотрим признаки отнесения функций к группам совместимости с учетом особенностей ЕСКФУ. К группе одинаковых относятся: · функции в рамках одной ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объекты управления. Например, функции координации деятельности 10 валютных дилеров; · функции в рамках нескольких одинаковых ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объекты управления. Например, функции планирования деятельности четырех филиалов магазина «Автозапчасти». К группе однотипных относятся: · различные функции в рамках одной ЕСКФУ. Например, планирование и организация управления персоналом; · одинаковые функции в разных ЕСКФУ. Например, контроль управленческой деятельности по персоналу, финансам, экономике. К группе разнотипных функций относятся: · различные функции в разных ЕСКФУ. Например, активизация и контроль в управлении маркетингом и техническим развитием; · различные ЕСКФУ в целом. Например, бухгалтерский учет, управление персоналом. Количество функций «N», которое может выполнять работник, можно рассчитывать по формуле: где N — количество функций, К1фi, — уровень сложности функции (К2фi, = 1- 3), К1р ,— максимальный уровень сложности функций, которые профессионально выполняет работник, К2i - коэффициент совместимости функции (К 2i = 1- 3), Тi — трудоемкость функции i, Т н - норматив рабочего времени работника. С учетом коэффициентов сложности и совместимости функций максимальное количество выполняемых одним человеком функций можно оценить по табл. 2.5. Таблица 2.5. Ограничения на количество выполняемых функций
Коэффициент сложности функции123
Коэффициент совмести- мости функции123123123
Максимальное количество функций241712171291296
Таким образом, один человек, например, может выполнять шесть разнотипных функций 3-й сложности (творческая деятельность). В результате к соотношению (2.7) добавляется еще одно: NNmax (2.8) Часто данные, аналогичные приведенным в табл. 2.5, представляются как нормы управляемости. Под этим подразумевается количество людей, которыми руководитель может профессионально управлять. В частном случае это может быть и правильным, если за каждой предыдущей функцией стоит один человек. В результате ситуация Б разрешается с учетом соотношения (2.7) и данных табл. 2.5 — и это может быть проектом стандарта на количество выполняемых функций. По рассмотренной выше методике агрегирования можно осуществить переход на новый уровень объединения функций - в рамках самостоятельной конкретной цели управления. Напомним, что согласно ГОСТ 24525.0-80 цель управления организацией заключается в эффективном и планомерном использовании всех технических, экономических, организационных и социальных возможностей для достижения целей деятельности. Общую логику работы с функциями можно представить схематично (рис. 2.5). Рис. 2.5. Логика работы и функции

II. Принципы динамической организации

Напомним, что организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Для решения своих задач она должна включать ряд важных элементов (рис. 1).

Рис. .1. Схема основных элементов организации Организация как любая материальная система проходит все этапы жизненного цикла или часть их.[1] Этапы можно объединить в две группы: статическую и динамическую. Статическая группа (табл. 1) включает: порог нечувстви­тельности и ликвидации (утилизации). Организацию, находя­щуюся в статической группе, Таблица 1. Соответствие группы организации этапам жизненного цикла

называют статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рас­сматриваются в отрыве от их развития. Это довольно плодотвор­ный метод при подготовке документов, регистрации, физиче­ского создания организации, создания, реорганизации и ликви­дации организаций. Например, производство и ремонт радиоап­паратуры лучше производить в отключенном от сети состоянии. Динамическая группа включает: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад и крах. Организацию, находящуюся в динами­ческой группе, называют динамической. В такой организации преобладают координирующие действия. Так, отладку радиоаппаратуры лучше проводить в рабочем состоянии (on line power). Специалисты консультационных фирм предпочитают работать со статическими организациями, а руководителям приходится рабо­тать с динамическими организациями. Для работы с динамически­ми организациями разработано несколько консультационных тех­нологий, например, технология «прорыв», рассмотренная выше, и ее модификации. Рассматриваемые далее принципы входят в состав механизма реализации законов организации и законов для организаций. Принципы статической и динамической организации

Принципы приоритета

Принцип приоритета цели: в системе цель—задача—функция наивысший приоритет имеет цель, затем задача и далее функция (рис. 2а). Функции (подфункции) — виды конкретных работ. Например, из цели «поднять производительность труда» вытека­ет ряд конкретных задач, в частности, заменить станок А на ста­нок Б. Из этой задачи вытекает набор функций (или поруче­ний), например, экономисту Иванову К.В. за три дня составить калькуляцию затрат на замену станка, рабочему Петрова А.Н. на четвертый день заменить станок, электрику Сидорову В. К. под­ключить силовой кабель к станку и т.д. Если какая-либо задача из набора нереализуема (технически, экономически и т.д.), то приоритет переходит к ней (рис. 2б), при этом цель 1 должна быть скорректирована до цели 2 и далее вновь приоритет переходит к цели. Если какая-либо функция из набора нереализуема, то приоритет переходит к ней (рис. 2в), при этом должна быть скорректирована соответствующая задача из прежнего набора и сама цель до цели 3, далее вновь приори­тет переходит к цели.

Рис. 2. Схема приоритетов в системе цель-задача-функция: а) штатная схема, б) нереализуемость задачи, в) нереализуемость функции • Принцип приоритета функций над структурой при создании организаций: создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализу­ется набором задач. Затем эти задачи группируются по общно­сти и для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц (рис. 3). Рис. 3. Взаимосвязь целей, задач, функций и структур Если невозможно сформировать набор структурных единиц, адекватных набору функций, то вновь рассматриваются вариан­ты по принципу приоритета цели. • Принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях: в реально действующих организациях со вре­менем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие постепенно появляются. Создается уникальная для каждой организации аура взаимодействия. Для сохранения этой ауры имеется очень не­ большой диапазон изменения структуры в виде ликвидации, расширения или создания отдельных звеньев; увольнения или приема отдельных людей в рамках сокращения или увеличения выполняемых функций. При превышении этого диапазона орга­низация может не справиться с новыми функциями. Например, оборонное предприятие по производству танков не получает государственного заказа и простаивает. Руководите­лю предлагают два варианта плана конверсии: первый — пере­ход на выпуск изделий ширпотреба: ложек, вилок, кроватей и т.д., а второй — переход на выпуск автомобилей для инвали­дов. Первый вариант на бумаге более выгоден, однако реально осуществить его будет практически невозможно без полной ре­организации. А на это уйдет много лет. Второй вариант более приемлем и окажется более прибыльным, так как уже сущест­вующие звенья и налаженная система коммуникаций при небольших изменениях могут сразу включиться в слаженную рабо­ту. Таким образом, у действующей организации небольшой вы­бор среди новых наборов функций. • Принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании организации собственник или учредители должны подбирать «под себя» персонал, выпускаемую продукцию, местоположение органи­зации. Особое внимание должно уделяться персоналу, личност­ным и профессиональным характеристикам работникам. На стадии создания должны быть заложены основы комфортной рабо­ты. В этом случае хорошо работает система номенклатурного назначения, т. е. приглашение на управленческую должность людей, ранее работавших с собственниками организации либо по рекомендации (табл. 2). Табл. 5.2 Особенности номенклатурных назначений

Положительные аспекты

Отрицательные аспекты

Сохранение профессионализма в управлен­ческом труде

При перемещениях человек имеет больше возможности найти интересную работу Появляются новые идеи управления и новые кадры

При назначении на новую должность чело­век всегда испытывает прилив энергии

Расширяются связи за счет новых контактов

Быстрое освобождение очередного руководящего поста для продвижения кадров

Механистический под­ход к человеку (без уче­та личных качеств)

Надежда на слабую от­ветственность

Слабый профессио­нальный уровень на начальном этапе работы

Принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих организаций: руководители и главные специали­сты организации должны подбираться под конкретные структур­ные подразделения с учетом их совместимости. Например, глав­ный бухгалтер организации ушел на пенсию. Коллектив бухгал­терии вправе рассчитывать, что новый руководитель будет не хуже прежнего. Поэтому задачей руководства будет поиск либо из состава бухгалтерии, либо со стороны адекватной замены. Хотя бывает И по-другому, когда номенклатурный работник по­степенно начинает менять состав звена, обычно это плохо кон­чается. Принципы соответствия

Принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач . Учитывая, что задачи конкретизируются набором функций, необходимо, чтобы они были материализованы с учетом необходимого резерва. В Рис. 4. Схема взаимовлияния функции и цели противном случае одна или несколько функций не будут реализованы, а стоящие за ними задачи и цель также не будут выполнены (рис. 4). • Принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных. Не допускается ситуации, ко­гда подчиненный по другим каналам является линейным руко­водителем своего руководителя (начальник своего начальника). У президента акционерного общества открытого типа линейным руководителем выступает собрание акционеров, которое может даже снять его с должности, однако снять с должности человека, находящегося на более низкой ступени управления, собрание не имеет права, а может только поручить президенту ОАО решить этот вопрос. Даже у президента страны должен быть линейный руководи­тель, который представлен в виде коллективного органа: кон­гресс, парламент и т.д. • Принцип соответствия эффективности производства и экономичности: для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами. Приоритет в большинстве случаев принадлежит эффективности. Так, увели­чение эффективности всегда связано с увеличением качества изделий, а это в свою очередь приводит к увеличению затрат, и это оправдано. Известный политический лозунг бывшего СССР периода застоя: «Экономика должна быть экономной» не соот­ветствует данному принципу. • Принцип оптимального сочетания централизации и децентра­лизации производства и управления. Как показывает практика, очень маленькие и очень большие организации работают менее эф­фективно, нем их промежуточные по размеру аналоги. Многие ру­ководители не замечают, что их организации постепенно пре­вращаются в больших монстров с нарастающими трудностями производства и управления. Вовремя произвести объединение или разъединение организаций на филиалы — это важная задача руководителей. Критерии проведения этой работы — снижение спроса на товары, рост незапланированных увольнений персо­нала, рост затрат на управленческий аппарат. • Принцип прямоточности: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.Принцип ритмичности: производственные и информацион­ные процессы должны идти равномерно по заранее заданным временным интервалам. Например, равномерная подготовка рабочих к сдаче экзаменам по техники безопасности. • Принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затоваривания.Принцип синхронизации (системный принцип): среди произ­водственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна подстраиваться работа других подразделений.

Заключение

• Система управления (СУ) представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Она состоит из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления. • Методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления — механизм управления. • СУ организации рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука — это прагматизм, а искусство — творчество. При создании новой организации функции служат основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. В общем виде функция - это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы: производственные функции, функции управления производственными функциями и функции управления управленческой деятельностью. К функциям управления управленческой деятельностью относятся: стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Образуется следующая иерархия: конкретные функции управления, общие функции управления, типовые процедуры, набор операций. Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур: подготовку, согласование, принятие, утверждение и организацию выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательности их исполнения. По критерию типизации целесообразно выделить три набора КФУ для организаций; базовый, отраслевой и групповой. Базовый набор состоит из функций, выполняемых в любой организации либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций, например, консультационных фирм. Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОДО, ЗАО и др.). К типовому набору могут присоединяться и специфические функции управления. Единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ) служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция — ЕСОФУ. Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев используется следующая метаморфоза процедур: • процедура «Утверждение» переходит в процедуру «Готовит решение»; • процедура «Согласование» — в процедуру «Организация выполнения»; процедура «Принимает решение» переходит на нижестоящий уровень в одноименную процедуру. Типовое звено соответствует только одной единичной самостоятельной общей функции управления. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы типового эвена и звена управления в общем случае не совпадают. Основные принципы формирования типового функционального звена управления: однозначность, детерминированность, стабильность, ограниченность, согласованность, необходимая детализация, совершенствование. Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает. Для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). В практике организации функциональной подготовки организаций важное значение имеет совместимость. Возможные варианты распределения функций, процедур или операций среди работников: 1. Работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников определяются сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников — с другой. 2. Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц, квартал, год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации: а) все функции одинаковые; б) функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения. Список литературы: 2. Э.А. Смирнов. Основы теории организации. Учеб. пособие для вузов. - М.: Аудит «Юнити» 1998. 3. Доблаев В.Л. Теория организации. – М.: Институт молодежи. 1995. 4. Радченко Я.В. Теория организации. Ч. 1 (конспект лекций) – М.: Изд-во ГАУ, 1998. 5. Кабаков В., Порховник Ю., Зубов И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - Л., 1990. 6. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Дека, 1996. 7. Мельничук А.П. Деловое администрирование. - М.: ЭКМОС, 1998. 8. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. - М.: Политиздат, 1983.
[1] См.: Э.А. Смирнов. Основы теории организации. М. «Юнити» 1998. С. 175.