Каталог :: Банковское дело

Статья: Мотивация труда банковских работников

МОТИВАЦИЯ  ТРУДА  БАНКОВСКИХ  СПЕЦИАЛИСТОВ
В основных разделах банковского менеджмента - экономическом, организационном,
социальном, психологическом, правовом - мотивация трудовой деятельности
персонала банка становится все более и белее актуальной.
. В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения
конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы,
которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать
предпосылки для развития и процветания в будущем.
Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых
результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших
функций современного руководителя. В связи с ростом интенсивности работы в
банковской сфере, а также с внедрением новых банковских технологий и
возрастанием уровня сложности работ решение производственных задач все
сильнее увязывается с человеческим фактором, с отношением персонала к работе,
личной заинтересованностью в повышении качества работ, готовностью творчески
подходить к решению задач. В данной ситуации для достижения целей организации
руководитель все больше должен ориентироваться на внутренние побудительные
факторы -  потребности и ценностные ориентации работника.
Имевшая место в начале 90-х  эйфория в связи со снятием ограничений на
материальное стимулирование  и надежда на то, что хорошая зарплата решает все
вопросы с мотивацией, привела к увеличению перекоса  в пользу внешних
побудительных факторов, которые еще во времена советской экономики
доминировали над внутренними.
Очевидно, что в условиях рыночной экономики методы мотивации, в первую
очередь система денежных поощрений и штрафов позволяет существенно уменьшить
субъективизм в работе с персоналом. Однако, сейчас каждый руководитель видит
какие изменения произошли в сотрудниках за последние несколько лет, как
поменялись их запросы и приоритеты. К тому же ситуация на финансовых рынках
заставляет изыскивать подходы к сокращению издержек, в том числе за счет
фондов материального стимулирования. Поэтому необходимо восстановить (а где
его не было - найти) разумный баланс между внутренними и внешними
побудительными факторами.
Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их
подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и
предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной
Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость
для работников «базовых мотивов», таких как  зарплата, безопасность,
надежность и недооценивают внутренние стимулы к работе - самостоятельность,
творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти
основных факторов  удовлетворенности работой их подчиненных руководители на
первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места,
возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами
работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое
признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная
работа.
Проведенный опрос руководителей подразделений Московского банка Сбербанка
России показал идентичность результатов, т.е. наши руководители, также как и
их зарубежные коллеги недооценивают внутренние потребности работников в
отношении к труду. Интересно отметить, когда руководители сами отвечают за
себя, что их побуждает к эффективной деятельности, то они, как и работники,
приоритет отдают второй группе факторов.
Более дифференцированный анализ мотивов к труду выявил, что существуют
принципиальные отличия у работников мужчин и женщин , а также у разных
возрастных групп работников Сбербанка.  Для мужчин наиболее значимым мотивом
является содержание и характер труда. Для молодых специалистов Сбербанка
большое значение имеет возможность совмещать учебу и работу. Для женщин,
имеющих семью, значимой является возможность проводить организованно семейный
досуг, отдых совместно с детьми.
Руководители (как наши, так и зарубежные) часто недооценивают такие стимулы к
труду, как: четкая постановка задач и организация работы, положительный
результат в работе, своевременная информированность, хорошая психологическая
атмосфера в коллективе, а также факторы, дестимулирующие работников к труду:
необоснованную критику, отсутствие признания, некомпетентность руководителя,
перегруженность или недогруженность работой, неясность функций, целей.
Известный японский менеджер А.Морита обращал внимание руководителей на
необходимость учитывать внутренние мотивы работников к труду:»Людям нужны
деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею».
Сотрудник должен обладать известной свободой действий, иметь возможность
самостоятельного выбора путей решения задачи, и, в то же время, должен жестко
вписываться в существующие технологии, при этом хорошо понимая не только цели
своей деятельности, но и цели своего подразделения ,а также цели и приоритеты
банка в целом.
Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих
современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.
У каждого руководителя( в особенности если у него достаточный стаж работы в
руководящей должности) имеются свои представления об эффективных методах
мотивации. Как правило, это недостаточно систематизированные знания ,
почерпнутые из книг по руководству персоналом, из различного рода
«внутрифирменных» памяток и положений, из опыта общения с другими
руководителями. Кроме того, эти знания подкрепляются представлениями  о
«наиболее работающих» методах, доказавших свою эффективность в практике
повседневного руководства персоналом.
В силу вышеизложеннных причин, а также вследствие практического отсутствия у
современного руководителя банка резервов свободного времени имеются
ограничения в реализации традиционных подходов к обучению руководителей.
Необходима особая система подготовки руководителей,удовлетворяющая
требованиям и условиям сегодняшней ситуации.
С  нашей точки зрения, система подготовки руководителей должна
соответствовать следующим основным принципам:
n   опора на имеющиеся у руководителей теоретические знания и практический опыт;
n   опора на конкретный «материал» (специфика деятельности и особенности
персонала ) организации;
n   применение активных методов обучения;
n   обеспечение необходимой результативности за минимальное время.
ОПОРА НА ИМЕЮЩИЕСЯ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ:
В большинстве случаев (за исключением вновь назначенных руководителей, а
также лиц, состоящих в резерве на руководящие должности) нет необходимости в
базовом курсе по основам менеджмента или управлению персоналом, т.к.
большинство руководителей банка достаточно хорошо информированы по этому
поводу.   Вместе с тем, для поддержания достигнутого уровня, а также с целью
углубления знаний по отдельным разделам менеджмента необходима периодическая
«информационная подпитка» в виде памяток,  выдержек  из внешних публикаций,
аналитических обзоров по материалам внутрибанковских исследований.
КОНКРЕТНЫЙ МАТЕРИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Каждая организация имеет свою специфику, и это касается не только
особенностей организационной культуры ( нормы, традиции, корпоративный дух),
но и структурных характеристик человеческих ресурсов ( структурирование может
проводиться по различным основаниям - возраст, образование, пол, стаж работы
в организации и т.п.).
Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой (
коллективной ) мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой
мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что
различные категории сотрудников отличаются по своим  предпочтениям в
ценностных ориентациях . Значимость различных побудительных факторов к труду
изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.
.
Управление персонала Московского Сбербанка регулярно проводит исследование
мотивов и ценностных ориентаций сотрудников  подразделений банка. При этом
отдельно анализируются результаты по различным группам персонала данного
подразделения. Данные материалы периодически сообщаются руководству банка, а
также используются в ходе проведения активных форм обучения ».
АКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ  .
Обычно руководителя подразделений банка бывает трудно оторвать от работы
более чем на два - три дня. Поэтому работа с данной категорией персонала
должна быть максимально насыщенной и уплотненной. Этим требованиям в
наибольшей степени соответствуют различные формы активного обучения -
тренинги, круглые столы, оргдеятельностные игры, практические семинары и т.п.
Обучение проводится в малых группах, что позволяет вовлечь в совместную
работу всех участников, активно задействуются социально-психологические
механизмы мотивации и коллективного творческого процесса.
Тема мотивации прорабатывается не изолированно , а «проигрывается» в
контексте достижения поставленных перед участниками организационной цели.
Обычно это происходит в ходе разработки конкретных проектов развития
перспективных направлений банковской деятельности, при этом одна из подгрупп
прорабатывает задачу обеспечения мотивации и стимулирования сотрудников в
ходе реализации разработанного проекта. Такой подход с нашей точки зрения
имеет ряд преимуществ:
n   в центре обсуждения находится не абстрактный раздел  менеджмента, а
конкретная практическая задача;
n   опосредованность практической задачей других, обеспечивающих ее решение
управленческих мероприятий , позволяет наглядно продемонстрировать
целостность и взаимосвязь основных составляющих современного менеджмента;
n   проекты разрабатываются для конкретных подразделений, с учетом специфики
их деятельности и особенностей персонала.
При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются
следующие критерии:
Комплексность:
Деятельность человека  побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и
неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в
противоречии.  Сумма векторов разнонаправленных тенденций  в конечном счете
определяет направленность активности. Для стимулирования труда  очень важно
создать баланс  внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и
«моральные»  (духовные) стимулы к труду.
Определенность:
Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть
однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны
четко понимать, какие их действия являются желательными для организации,
какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно
понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что
наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.
Объективность:
Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно
оцениваться .  Поощрение или взыскание должно носить персональный и
конкретный характер. При этом очень важно, чтобы  справедливым было не только
наказание , но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще
больше, чем незаслуженное наказание .  Поощряться должен каждый конкретный
заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в
целом, это носит меньший стимулирующий эффект.
«Неотвратимость» стимулирования:
Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в
том, что их «правильное» или «неправильное» поведение неизбежно приведет к
поощрению или наказанию.  Вместе с тем, эффективно работающий руководитель
хорошо знает, что иногда лучше «не заметить» упущения в работе, чем никак не
отреагировать на достижения.
Своевременность:
То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою
актуальность.  О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать
и смирился, говорят: «он пережил свои желания». Система стимулирования должна
работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять «неправильное»
поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с
интересами организации.
В некоторых случаях список выделенных критериев может быть дополнен  в ходе
группового обсуждения с участием руководителей , если этого требует специфика
подразделения, для которого вырабатывается  система мотивации.
В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и
разного качества .  Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от
возможностей группы.  В одних случаях мы можем ограничиться простым обменом
мнениями по заданной теме, в других добиться согласования позиций и выработки
общих точек зрения.  В качестве наиболее привлекательной цели мы видим
создание положения о системе мотивации, которое стало бы затем нормативным
документом, определяющим деятельность руководителей в данной сфере. Для
внедрения системы мотивации особенно важно то, что ей будут пользоваться
руководители, которые сами ее разрабатывали.
Таковы в общем виде наши представления о том, каким образом могут углублять
свои знания в области управления персоналом руководители банка. Разумеется,
все эти мероприятия  проводятся на фоне существующей организационной
культуры ,сложившихся в организации традиций и норм, и это необходимо
учитывать при работе с руководителями..
Наш опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия
для  обмена опытом , активизации интеллектуальных и  творческих ресурсов
руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем
стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с
материальными эффективно используются социально-психологические  стимулы:
- создание в коллективе положительной психологической атмосферы,
способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных
производственных задач;
-формирование  у работников клиентоориентированной направленности  в работе,
выделение приоритетов качественного обслуживания клиентов;
-закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной
инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед
коллективом задач.