Каталог :: Психология

Курсовая: Этический анализ делового конфликта

                  СИЛЛАМЯЭСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ                  
     

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа на тему «Этический анализ делового конфликта» Руководитель: Ю.Таммару, Студентка 3 курса, дневного отделения Марина Грибкова Силламяэ 2004 г. Содержание. 1. Введение. 3 2. Теоретическая часть конфликтов. 4 2.1. Что такое конфликт. 4 2.2. Виды конфликтов. 4 2.3. Динамика и классификация конфликтов. 5 2.3.1. Динамика конфликтов. 5 2.3.2. Классификация конфликтов. 7 2.3.3. Стратегии поведения в конфликте. 9 2.4. Функции конфликтов. 11 3. Менеджмент и конфликты. 12 3.1. Конфликты в деятельности менеджера. 12 3.1.1. Причины конфликтов. 13 3.1.2. Последствия конфликтов. 14 3.2. Техники и технологии управления конфликтами. 15 3.2.1. Разрешение конфликтов. 16 4. Практическая часть разрешения конфликта на примере поликлиники. 18 4.1. Описание события. 19 4.2. Существенные факты. 20 4.3. Заинтересованные стороны. 21 4.4. Постановка проблемы. 21 4.5. Анализ проблемы на разных основаниях. 21 4.5.1. Юридический анализ. 21 4.5.2. Использование вспомогательных руководств. 22 4.6. Разрешение конфликта. 22 5. Заключение. 22 6. Список литературы: 23

1. Введение.

Человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение с людьми не только в социальной сфере, но и в бизнесе, зависит социальная комфортность и результативность нашей деятельности. Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. В разрешении конфликта главную роль играет этика менеджмента. И в рамках современного менеджмента сегодня уже существует специальная наука – конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений, указывает пути выхода из той или иной ситуации.

2. Теоретическая часть конфликтов.

2.1. Что такое конфликт.

Понятие конфликта используется чрезвычайно широко и в разных контекстах- идёт ли речь о вооружённых столкновениях, служебных разногласиях или семейной ссоре. При всём различии этих ситуаций у них, есть нечто общее, позволяющее рассматривать их как конфликтные. Прежде всего, в конфликте всегда присутствует противоречие, столкновение позиций, различие интересов, ценностных или нормативных представлений сторон. Когда эти противоречия нарушают нормальные взаимодействия, наносят ущерб сторонам (или одной из них) и они (одна из них) начинаю видеть источник возникшей проблемы с позиции другой стороны, возникает конфликтная ситуация. Участники конфликта оказываются перед необходимостью во имя их общих интересов или интересов одной из сторон преодолеть разногласия- добиться принятия одной стороной точки зрения другой, пойти на взаимные уступки и прийти к компромиссу или найти какой-то иной, устраивающий обе стороны вариант решения проблемы. В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления. Как утверждает Гришина, в своей книге: «Значимость затрагиваемых в конфликте проблем приводит к тому, что всё связанное с конфликтной ситуацией приобретает для её участников эмоциональную окраску и эмоционально ими переживается»[1]. Для конфликта характерен особый вид взаимодействия- конфликтное взаимодействие- развиваемый его участниками. Конфликтующие стороны предпринимают усилия, направленные на достижения своих целей- ведут борьбу, пытаются усилить свою позицию, переубедить партнёра, вступают в переговоры и т.д. Именно этот компонент конфликтной ситуации решающим образом влияет на исход конфликта.

2.2. Виды конфликтов.

При всём различии конкретных обстоятельств отдельных конфликтных ситуаций их возникновению можно дать общее объяснение. Любая ситуация взаимодействия людей может быть описана с помощью нескольких её характеристик. · Ценности взаимодействия. Суть: какое содержание люди вкладывают в то, что они называют для себя смыслом- и может быть названа ценностями, в данном случае ценностями взаимодействия. Если речь идёт о работе, ценностью будет то, в чём человек видит для себя основной смысл своей работы. Ценностная сторона взаимодействия людей ставит перед ними вопрос «зачем» или «ради чего». · Интересы участников взаимодействия. Относительная лёгкость протекания работы при одинаковых целях и интересах в ней. · Средства (способы, пути) реализации целей. Наличие определённых целей предполагает и наличие или поиск соответствующих средств, способов, путей их достижения. Не зависимо от того идёт ли речь об общих целях взаимодействия или об индивидуальных целях, которые преследуют люди, в любом случае необходимо выбрать те или иные пути их достижения. · Потенциал участников взаимодействия. Успешное решение задач взаимодействия предполагает, что его участники имеют уровень компетентности, сумму знаний, набор навыков (пусть самых простейших), физические возможности, необходимые для его осуществления, то есть их потенциал соответствует комплексу требований, предъявляемых взаимодействием. · Правила взаимодействия. Предполагаемый вклад каждого участника в общее взаимодействие, их ролевые обязанности, степень возможного участия каждого в принятии общих решений, правила «поведения» друг по отношению к другу. По каждому из этих параметров взаимодействия могут возникать противоречия и конфликтные ситуации.

2.3. Динамика и классификация конфликтов.

2.3.1. Динамика конфликтов.

Процесс протекания конфликтов состоит из четырёх этапов (рис.1), которые непосредственно связаны друг с другом. Рис.1. Динамика конфликтов

1. Созревание конфликта

Динамика конфликтов описана в таблице кратко. Для понятия данного раздела, рассмотрим её подробнее.
  1. Явному проявлению конфликта предшествует период открытого его созревания, в процессе которого происходит формирование готовности к конфликту как минимум у одного из его будущих участников.
  2. Переход к реализации конфликта. Этот этап чётко очерчен во времени. Это момент, когда происходит инцидент: кто-то из участников берёт на себя инициативу конфликтных действий.
  3. Реализация, развитие конфликта. Для него характерны 3 основные варианта течения.
а) Логическое, развитие. Конфликт развивается спокойно, последовательно. При таком развитии в поведении участников прослеживается определённая логика. Развитие происходит по этапам. б) Бурное развитие. Конфликт стремительно набирает силу, сметая преграды на своём пути. Конфликт сопровождается новыми обстоятельствами, упрёками, угрозами, оскорблениями, не говоря уже о разрастающемся реальном ущербе, причиняемом сторонами друг другу. в) Взрывное развитие. Наступает после значительного накопления энергии на первом этапе. Субъект долго сдерживается и накапливает энергию, в конце концов даёт волю своим эмоциям. Конфликт достигает максимума. 4. Исход конфликта. Завершение конфликта имеет четыре основных вариантах исхода: а) Полное разрешение. Исход конфликта- победа одного и поражение другого участника либо компромисс между ними. «Если к тому же противники по завершении конфликта «разойдутся, как в море корабли»[2] , то конфликт действительно будет исчерпан. б) Возврат к состоянию готовности к конфликту. Конфликтные действия прекращаются, внутреннее напряжение идёт на убыль, но если желание высказаться поостынет, то не исключено, что никто из участников конфликта не возьмёт на себя инициативу его продолжения. в) Мнимый выход из конфликта. При мнимой выходе одного из конфликантов у другого может не быть на этот счёт никаких иллюзий, он ясно видит, что проблема не решена, и готовится к возобновлению противоборства. г) Спад, переход в хроническое состоянии. Можно сказать, горение переходит в тление. Разумеется, с опасностью новых вспышек, которые нередко производят впечатление отдельных, самостоятельных конфликтов.

2.3.2. Классификация конфликтов.

Как любое многообразие и динамическое явление, конфликты невозможно изучать, а тем более манипулировать без внесения в их стихию некой системы, т.е. без классификации. Классификаций таких может быть предложено велико множество в зависимости от того, какие ставить перед ними задачи и что взять в качестве критерия систематизации. К примеру в литературе[3] и в обиходе зачастую конфликты группируют: · по количеству действующих лиц (массовые и парные); · по длительности (кратковременные и затяжные); · по объёму (глобальные, когда в конфликт вовлечены все, кто мог бы принять в нём участие и парциальные, когда конфликтуют лишь некоторые субъекты, тогда как другие в него не включаются); · по соотношению статусов конфликантов (вертикальные и горизонтальные); · по характеру проявления (деловые с преобладанием внимания предмету конфликта, и эмоциональные, когда предмет «тонет» в упрёках, обидах, амбициях сторон). Эти и многие подобные им другие парные группировки не требуют особых пояснений. Они хотя и отражают определённые характеристики конфликтов, но мало что добавляют к пониманию их природы. Существуют классификации и другого типа (табл. 1). Таблица 1. виды конфликтов в зависимости от субъектов.

Локализация взаимодействия.

Субъекты конфликта.

Личность

Группа

Внутрисубъективный (интрасубъективный)

Внутренний (в том числе у участника конфликта между личностью и группой или у члена конфликтующей группы)

Внутригрупповой (в том числе в группе, конфликтующей с другой группой или личностью)

Межсубъективный (интерсубъективный)

Межличностный (в том числе между членами одной из конфликтующих групп)

Межгрупповой

Личностно- групповой
Данная таблица показывает классификацию, отражающую зависимость возникновения и течения конфликта от того, кто в нём участвует. По этому критерию разделяются конфликты на внутрисубъективные (интрасубъективные) и межсубъективные (интерсубъективные). Первую из этих групп в зависимости от того, что представляет из себя субъект, можно в свою очередь разделить ещё на две : внутренний конфликт (если субъект- личность) и внутригрупповой (если субъект- группа как малая контактная, так и большая, относящаяся к макросоциальному уровню. Говоря же о классификации конфликтов по их субъективной характеристике, внутригрупповой конфликт в большой группе, как правило, является одновременно конфликтом между малыми группами, а значит, если считать эти малые группы противоборствующими субъектами, то интрасубъективный конфликт для большой группы является интерсубъективным для малых. Точно также конфликт в малой группе (моносубъектный)– это не что иное, как межличностный (полисубъектный) крнфликт между её членами. И наоборот, каждый участник межсубъектного конфликта может нести в себе конфликт внутрисубъектный, связанный так или иначе с межсубъектным. В результате один конфликт оказывается включенным в другой и так далее наподобие матрёшек. Например: Так, при обсуждении стратегии и тактики в международном конфликте (т.е. между двумя большими группами) не так уж редко сталкиваются фракции в парламенте (малые группы), а внутри каждой из них может разразится межличностный конфликт при выработке позиций по отношению к другим фракциям. Интересная классификация форм поведения в конфликте в зависимости от соотношения учёта своих и чужих интересов, предложенная К. Томасом и Р. Килменном [4]. Если воспользоваться прямоугольной системой координат и на абсциссе фиксировать уровень учёта интересов оппонента, а на орднате- собственных интересов субъекта, то можно выделить пять основных вариантов поведения (табл. 2).

2.3.3. Стратегии поведения в конфликте.

В конфликтной ситуации участники оказываются перед необходимостью выбора одной из трёх возможностей своих действий в данной ситуации:
  1. Путь борьбы, направленный на достижения своей цели любыми доступными средствами;
  2. Уход от конфликта;
  3. Ведение переговоров с целью найти приемлемое решение возникшей проблемы.
Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта, см. таблицу 2. Такой, используемый в конфликтологии, подход берёт за основу степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнёра. Таблица 2. Стратегии поведения в конфликте.
Ориентация на удовлетворение собственных интересов Доминирование, Сотрудничество соперничество Компромисс Избегание, Приспособление, уход уступчивость

Ориентация на интересы другого При слабой мотивации для участия в конфликте, когда выигрыш представляется субъекту не очень привлекательным, малореальным или требует слишком больших усилий и одновременно он не видит смысла пойти навстречу оппоненту, проще всего попытаться избежать решения проблемы. Уступчивость предполагает отказ человека от своих интересов и готовность пойти навстречу партнёру. Эта стратегия считается рациональной, если человек не высоко оценивает значимость предмета разногласий, чтобы вступить из-за него в конфликт. Доминирование – это стратеги, направленная исключительно на реализацию своих интересов, при полном игнорировании партнёра и его позиций. Участник конфликта ведёт «мягкую» или «жёсткую» борьбу, используя все доступные ему возможности, чтобы разрешить возникшую проблему. Проявив готовность идти навстречу интересам партнёра, субъект существенно снижает риск проигрыша, получая частичное, компромиссное решение проблемы. Для этого приходится действовать расчётливо, осмотрительно, проявлять большое терпение, выдержку, настойчивость и изобретательность. Последний же вариант поведения- сотрудничество. Оно предполагает одновременную ориентацию участника конфликтной ситуации на максимальную реализацию как своих интересов, так и интересов партнёра. Важным условием такого поведения является высокий уровень мотивации, включающей достижение какой- либо общей цели, а также доверительность, открытость отношений, основанная на безупречной репутации партнёров. Нередко путь к сотрудничеству лежит через компромисс.

2.4. Функции конфликтов.

Будучи конкретным динамическим выражением каких-то противоречий, конфликты выполняют те или иные функции в жизни общества, групп, отдельных личностей. Таблица 4. Функции конфликта.
ОблигатныеФакультативные

Деструктивная

Конструктивная

Информационные:

- сигнальная

- диагностическая

Учебно- воспитательная

Защитная

Развлекательная

Привычка, потребность, пристрастие
Поясним изображённые в таблице 5 функции конфликта. Некоторые функции реализуются сами собой независимо от воли, внимания участников конфликта, это облигатные функции. Но есть и такие, которые выполняются при определённых условиях (желание субъекта и его умение воспользоваться открывающимися возможностями). Это факультативные функции. К облигатным относятся 2 противоположные взаимодополняющие функции:
  • деструктивная, состоит из разрушенных систем отношений, моральных и материальных ценностей, случайных вопросjв, непродуктивном расходовании ресурсов, ухудшении психологического климата;
  • конструктивная, способствующая мобилизации сил, дополнительных ресурсов, укреплению существующих структур. Эта функция благоприятствует сплочению коллектива, повышению уровня компетентности конфликантов.
В отличии от облигатных факультативные функции, срабатывают лишь в том случае, если среди участников конфликта или причастных к нему лиц есть кто-то готовый и способный распорядится теми возможностями, которые несёт в себе конфликт. Такова информационная функция, благодаря которой конфликт превращается в источник полезных сведений, поскольку в нём проступают многие явления и свойства, ускользающие от наблюдения при спокойном ходе событий. В практическом приложении информационная функция распадается на сигнальную и диагностическую. Первая состоит в том, что случайный на первый взгляд конфликт является сигналом какого-то неблагополучия в системе, с которой так или иначе связаны конфликты. Суть диагностической функции в том, что в конфликтных обстоятельствах значительно ярче, нагляднее и достовернее проявляются свойства личности. Диагностическая функция конфликта соединяется с другой факультативной функцией- учебно-воспитательной. «Освободившись» от участия в конфликте, можно постараться отвлечься и поскорее забыть неприятность, при этом из неё следует извлечь максимальную пользу, превратив её в учебный материал [5]. Следующая факультативная функция конфликта- защитная. Она состоит в том, что человек, имеющий значительное внутренне напряжение, получает возможность для его разрядки, вступая в конфликт. Это защита от стресса и его последствий. Последняя факультативная функция, заслуживающая внимания- развлекательная. В реальной жизни конфликты рассеивают скуку, обыденность, доставляют острые ощущения. Вспомните, как быстро малейший скандал в общественном месте обрастает толпой зевак.

3. Менеджмент и конфликты.

3.1. Конфликты в деятельности менеджера.

Теорию и практику менеджмента можно рассматривать с различных сторон. При этом общим является понимание деятельности менеджера как деятельности по организации взаимодействия между людьми. Из этого следует, что важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления является поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты, поэтому существует необходимость работы с конфликтом. Менеджер- организатор совместной деятельности людей. Кроме того, он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов. Менеджер с неизбежностью вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами является то, что всякая организация в своём развитии проходит рад внутренних разногласий и напряжений. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты:
  • между менеджерским персоналом и подчинёнными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей (вертикальные);
  • между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой труда и т.д. (горизонтальные);
  • между самими управленцами при распределении целей, способов и направлений совместной деятельности.
Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.

3.1.1. Причины конфликтов.

Вообще трудно дать исчерпывающую классификацию причин конфликтов- сколько школ, авторов, столько и подходов. Приведённая ниже классификация претендует на больший охват оснований и приближение непосредственно к самому явлению конфликта в его практической обусловленности. Итак, основными причинами конфликтов, которые находятся в поле зрения менеджера, являются:
  • ограниченность ресурсов- их качественное и количественное измерение;
  • взаимозависимость заданий;
  • различия в целях;
  • различия в представлениях и ценностях;
  • различия в манере поведения и жизненном опыте;
  • неудовлетворительные коммуникации.
Из данного перечня источников видно, что они имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер способен анализировать всю эту пёструю картину напряжённых отношений, проводить обобщения и делать выводы.

3.1.2. Последствия конфликтов.

В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) или дисфункциональными (отрицательными). Положительные (функциональные) последствия конфликтов состоят в следующем:
  • возможность сотрудничества в других сферах деятельности;
  • принятие лучшего решения путём учёта большего количества мнений;
  • временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций;
  • обращение внимания на другие стороны проблемы, нуждающиеся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке.
К отрицательным (дисфункциональным) последствиям конфликтов относят:
  • текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворённость отношениями, действиями руководства;
  • подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщённости, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности;
  • достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта;
  • углубление и расширение конфликта.
Менеджеру для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специальными знаниями, навыками.

3.2. Техники и технологии управления конфликтами.

В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравновесных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных техник и технологий. Технологии (стратегии или совокупность принципов)- это объединение отдельных техник (приёмов, методик, тактик), предполагающее определённую их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления. Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях: 1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы. 2. Использование координационных и интеграционных механизмов: · Установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия); · Установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков; · Использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями. 3. Постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые). 4. Установление содержания системы вознаграждений. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всех организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют. 5. Устранение реального источника конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. 6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.

3.2.1. Разрешение конфликтов.

Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов всё настойчивее заявляют о себе новые технологии, например, в конфликтологии медиация[6], направленные на регулирование конфликтов. Считается, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырёх правил:
  1. Признание конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
  2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.
  3. Чёткое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое представление интересов не позволяет сосредоточится на урегулировании конфликта).
  4. Подготовка сторон к принятию определённых общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит или поддерживание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в следующем.
Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать: кто участвует в конфликте, что лежит в основе конфликта, на какой стадии находится конфликт, каковы различия между проблемами, интересами в конкретной ситуации. Все эти вопросы выясняются до начала переговоров, после такой, предварительной, оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трёх возможных этапов:
  1. Подготовка переговоров:
- встреча с каждой стороной; - предварительная оценка конфликта; - разработка повестки дня переговоров; - проверка готовности участников к переговорам. 2. Ведение переговоров: - привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию; - обсуждение повестки дня переговоров; - принятие соглашения по процедурным вопросам; - поочерёдное слушание каждой стороны; - вычленение интересов, проблем, предложений; - раздельное слушание сторон; - расчленение проблемы; - подведение к первому предложению; - выдвижение альтернатив; - работа с эмоциональной стороной конфликта; - поиск подходов к соглашению, формулирование предложений; - выработка уступок. 3. Завершение переговоров: - выработка соглашения, его проверка на реальность принятие и подписание; - принятие мер по предотвращению «послеконфликта». Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов- это явление, в основе которых лежит общение в сложных условиях, то менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера, как медиатора, осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Ниже рассмотрены некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают конструктивность переговоров:
  • Конфликтующие стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.
  • Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлечённым в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
  • Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.
  • Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
  • В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему, Стороны принимают решение под его руководством.
  • Менеджер помогает интегрировать информацию (объединить) информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.
Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым авторитет и достигая успеха. Учитывая отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).

4. Практическая часть разрешения конфликта на примере поликлиники.

При анализе, какого-либо случая, необходимо выделить существенные факторы, определить круг заинтересованных людей, выделить этические проблемы и, возможно, предложить свой путь для решения конфликта. Для того, чтобы выдержать логический подход в процессе анализа конфликтной ситуации, можно воспользоваться схемой 1[7] . Схема 1. Уравновешенный этический анализ.

4.1. Описание события.

Этот случай произошёл в отделе персонала городской больницы. В существующем коллективе медсестёр была одна работница, Лидия, которая выделялась, не только своим опытом и знаниями, но и по психологическим критериям, в частности у неё преобладали лидерские качества. Через какие-то время именно эту медсестру назначили заведующей персоналом медсестёр. Следовательно, у неё поменялись обязанности и немного изменился график работы. Лидия, как заведующая, очень строго следила за работой своих подчинённых: их отношение к работе, к клиентам, к взаимоотношению между коллективом, чтобы не возникало никаких конфликтных ситуаций. Следила также за тем, чтобы работники приходили и уходили в свой положенный срок. При этом, если кто-нибудь из персонала попросит уйти по раньше по какой- то причине, Лидия не отпускала, если только эта причина на её взгляд была очень, очень важная. Спустя несколько месяцев и на протяжении остального времени, медперсонал начал замечать, что Лидия частенько приходит не вовремя на работу, иногда уходит раньше положенного срока, бывало и так, что она отлучалась на некоторое время по средине рабочего дня. Недовольство медсестёр этим накопилось, вследствие чего начала возникать конфликтная ситуация.

4.2. Существенные факты.

Факты со стороны медсестёр: 1. Почему заведующей назначили именно эту медсестру, а не любую другую? 2. Заведующая следит за их рабочим графиком очень строго, в то же время нарушает своё расписание; 3. Лидия отпускает сотрудницу до завершения смены, если сама считает, что это серьёзная причина. Факты со стороны заведующей: 1. Повышение по службе «придумала» не сама Лидия, а её назначили на эту должность, значит были какие- то на то причины: широкий кругозор знаний в области медицины, большой опыт работы в больнице, выделение из коллектива своими лидерскими качествами. 2. Заведующая не обязана отчитываться перед своими подчинёнными о том, почему она нарушает расписание рабочего времени. Возможно, что она отлучается по решению, каких- либо вопросов, касающихся больницы. 3. Работа предусматривает высокую ответственность, тем более, если это касается лечения больных. Если заведующая отпустит работника раньше её окончания смены работы и в этот момент у больного что-либо случится, а помощь ушедшей медсестры была бы очень кстати, то в первую очередь начальство будет отчитывать за эту ситуацию того кто отпустил медсестру. Выговор от начальства не каждому приятно выслушивать.

4.3. Заинтересованные стороны.

Следующая часть анализа посвящена заинтересованным сторонам конфликта (прямые участники конфликта; косвенные, которые по той или иной причины были замешаны в конфликте). А также люди, чьи интересы данный вопрос затрагивает. В данном случае заинтересованными сторонами являются:
  • Медсёстры;
  • Заведующая;
  • Начальство;
  • Клиенты (больные).

4.4. Постановка проблемы.

Очень часто наряду с главной проблемой возникают ещё и побочные (косвенные) проблемы. Сказанное можно представить в виде клубка нитей: с появлением новой косвенной проблемой, клубок становится больше. В данном примере главной проблемой является не соблюдение заведующей графика рабочего времени. К косвенным можно отнести такие причины, как непонимание персонала, почему именно Лидию назначили заведующей и невозможность уйти раньше окончания рабочей смены медперсонала.

4.5. Анализ проблемы на разных основаниях.

4.5.1. Юридический анализ.

В отношении законности, конфликт имеет три варианта: 1. Этичный и законный случай. Заведующая отлучается с места работы по причине решения каких- то вопросов вне больницы. 2. Неэтичный, но законный случай. Из-за того, что она решает эти вопросы в рабочее время, отлучаясь при этом из больницы, она даёт повод разговорам о её неправильному отношению к работе. 3. Неэтичный, но незаконный случай. Возможно заведующая в действительности отлучается с работы по своим личным вопросам. На самом деле конфликт будет исчерпан, если сумеют определить, какому и вышеприведённых вариантов соответствует данный конфликт. Это можно сделать с помощью проверки начальством, какие именно вопросы решала заведующая вне больницы в рабочее время. Тогда случай будет соответствовать первому варианту. 4.5.2. Использование вспомогательных руководств[8]. Этот случай относится к формальному. При выяснении вопросов, решаемых Лидией вне больницы, будет ясно видно, что она не нарушает своих должностных обязанностей, профессиональной этики. Её деятельность приносит пользу: · больнице (решение внешних вопросов); · начальству (строгое наблюдение за коллективом, полный его контроль); · больным (возможность получения своевременной помощи от медсестёр).

4.6. Разрешение конфликта.

Для предотвращения конфликта всё таки стоит огласить (возможно некоторые) решившиеся или решающиеся вопросы вне больницы, для погашения конфликтной ситуации. Тем самым внутри медперсонала прекратятся разговоры о правильности и этичности поступков заведующей и время, отведённое на рабочую смену, будет использоваться по назначению. Возможно внедрение этического кодекса для развития профессионального сообщества. В нём следует рассмотреть этические нормы и правила поведения для всего медицинского штата медперсонала.

5. Заключение.

Соблюдение общих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственностью. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях - уважение, социальная помощь, поддержка. Важно во время понять, что возникшая ситуация является конфликтом и тогда с помощью договорённости между сторонами или переговоров с участием третьей стороны, попытаться решить проблему.

6. Список литературы:

  1. Н.В. Гришина «Давайте договоримся», С-Пб
  2. Э.Э. Линчевский «Контакты и конфликты», Москва, 2000
  3. Учебник «Психология менеджмента», С-Пб, 2000
  4. А.Я. Кибанова «Управление персоналом организации», Москва, 1997
Интернет: http://www.zone.ee/jtammaru/be/text/titul.htm http://www.km.ru/education/ref_show.asp?id=7F458800D4B111D3A92000C0F0494FCA
[1] «Давайте договоримся», Н.В. Гришина, С-Пб., стр. 8. [2] «Контакты и конфликты», Э.Э. Линчевский, Москва, 2000, стр. 84. [3] «Контакты и конфликты», Э.Э. Линчевский, Москва, 2000, Стр. 92-95 [4] Цит. по «Управление персоналом организации», А.Я. Кибанова, Москва, 1997 [5] «Контакты и конфликты», Э.Э. Линчевский, Москва, 2000, стр.108. [6] Медиация- процесс, при котором нейтральный квалифицированный специалист- посредник, владеющий специальной технологией, помогает сторонам, вовлечённым в конфликт, достичь взаимоприемлемого урегулирования спора путём переговоров. [7] http://www.zone.ee/jtammaru/be/text/3_1.htm [8] Вспомогательные руководства подробно описаны в материале, находящемся по Интернет-адресу http://www.zone.ee/jtammaru/be/text/3_1.htm