Каталог :: Педагогика

Реферат: Как ужиться в коллективе

                        Министерство образования Украины                        
                      Криворожский технический университет                      
                          Кафедра инженерной педагогики                          
                                 Реферат на тему                                 
                        «Как ужиться в коллективе»                        
                          (опыт американских компаний)                          
                                                                            Сдал
                                                         Студент группы СУА-00-1
                                                                  Китица Алексей
                                   Кривой Рог                                   
                                     2001г.                                     
                           УМЕНИЕ УЖИТЬСЯ В КОЛЛЕКТИВЕ                           
По данным «Уолл-Стрит джорнел», 80% работающих американцев не справляются со
своей работой. Дэвид Берч приводит данные о том, что 20 млн. американцев
ежегодно оставляют свои рабочие места, причем половина из них — добровольно.
Еще 10 млн. меняют свою карьеру. Но все это большей частью потому, что им
приходится слышать от своего начальника те же самые сло­ва, что Л. Якокка
слышал от Генри Форда, а именно; «Ты мне не нравишься!». Для американца этого
уже достаточно, чтобы задуматься о смене работы, даже если в действительности
ему ничто еще не угрожает. Удовлетворение от работы многие ставят выше
заработка. По этому поводу Поль Хаукен замечает также: «Примерно 37% мужчин и
50% женщин, работающих по найму, хотят или собираются начать свой собственный
бизнес. Будущее американского бизнеса — стоять у порога нового начинания, а
не просиживать штаны в комнате для заседаний совета директоров». Вступая в
90-е годы, можно с уверенностью говорить, что в любом случае американцы ждут
от своей компании много большего, нежели просто возможности заработать.
Проблемы мотивации работника в быстрорастущей компании (работника, а не
руководителя) поэтому не менее важны, чем верная рыночная стратегия или
удачный продукт.
     Принцип «производительность от человека» четко усвоен большинством
преуспевающих фирм. Всемерное акцентирование внимания на успехе каждого
работника, на предоставлении ему лишней возможности с гордостью заявить: «Я
сделал это сам!» — вот что необходимо знать и иметь в виду в первую очередь
предпринимателю, начавшему новое дело.
Недаром один из руководителей быстрорастущих компаний говорил: «Что вы, черт
вас побрал, имеете в виду под понятием «управляющий человеческими ресурсами?»
Если вы понимаете под этим непосредственную работу с людьми, то мы все здесь
занимаемся этим!».
     Запомните, что лишь очень немногие управляющие быстрорастущих компаний
говорят о своих подчиненных как о кадрах, персонале или работниках. Обычно они
просто называют их «люди».
В некоторых компаниях даже выдумывают новые наименования для своих
работников. Например, в компании «Аналог дивайсиз», обороты которой выросли с
60млн. до 400млн. дол. с 1972 г. по настоящее время, ведущих инженеров и
специалистов называют не иначе как «ребята корпорации». (Как в любой
наукоемкой компании США, инженерно-технические работники здесь составляют
более половины занятых.) За всю историю в этой компании не было массовых
увольнений. А руководство компании свято верит в еще не до конца раскрытый
творческий потенциал своих рабочих и служащих. Гарри Квадраччи, основатель и
президент «Квад графикс» в Пивоки (шт. Висконсин), делит своих работников на
«студентов», «спонсоров» и «менторов». Здесь вы не услышите слово «персонал»
и не увидите таблички «отдел кадров» или «департамент человеческих ресурсов».
Это полиграфическое предприятие увеличило свои обороты с 11 млн. дол. в 1977
г. до 261 млн. дол. в 1986 г., а число занятых — со 140 до 2200 человек за то
же время. Как это ему удалось сделать? «Любой мог бы купить те же самые
печатные машины, прессы и здания, но никто не смог бы с точностью
воспроизвести породу людей, которые сделали продукцию «Квад графике»
уникальным произведением искусства»,— говорит Квадраччи. Его планы — достичь
оборота в один миллиард долларов для своего предприятия. При сохранении
нынешних темпов сделает он это через четыре года. Каковы же сегодня основные
стимулы? Что нужно людям, чтобы добросовестно трудиться?
     Люди хотят внимания и признания. Конечно, в «Федерал экспресс» об этом
были прекрасно уведомлены, почему и стали классическим образцом для теории Т.
Питерса и Р. Уотермена, названной «управление путем хождения повсюду». В
разговоре о его опыте работы в качестве главного руководителя в 70-е годы, в
период быстрого роста «Федерал экспресс». Пит Уиллмотт сказал: «Мы гораздо
больше узнали и поняли, что же принесет вам успех, когда опускались на самый
нижний уровень управления, общались с нашими механиками в ремонтных ангарах,
нежели просиживая у себя в конторе и вникая в отчеты и доклады. Мы настаивали
на том, чтобы наши управляющие постоянно выбирались из своих кабинетов,
встречались с людьми, которые куда больше знают о том, что действительно
происходит в бизнесе и как его следует вести, чем наши бухгалтеры». Поначалу,
конечно, механики компании были немало удивлены, когда Пит впервые
снизошел к ним с корпоративных небес. Но затем уже все прекрасно узнали его и
звали только по имени. Карсон Пири Скот, специалист по транспортировке и
безопасности грузов на новом предприятии «Федерал экспресс» в Чикаго, отмечает,
что П. Уиллмотт, пробыв в Чикаго очень короткое время, тем не менее уже лично
знал едва ли не всех работников предприятия. Обычный работник «Федерал
экспресс», естественно, очень тронут тем вниманием, которое ему оказывает
руководство в лице П. Уиллмотта или Фреда Смита, основателя компании. И это
подчеркнутое внимание — часть специальной программы фирмы по «гарантированию
прекрасного отношения к работникам». Действительно, за всю историю фирмы, в
которой сегодня занято более 30 тыс. человек, здесь не было ни одного локаута,
как бы ни складывалась экономическая конъюнктура.
Конечно, важно также не забывать и о других формах поощрения. В компании
«Гарден уэй», в период ее стремительного роста с оборота в 30 млн. дол. в
начале 70-х годов до 130 млн. в начале 80-х, все ключевые исполнители
получали солидные премии. Не было ничего необычного в том, чтобы хороший
торговый работник, добившийся значительного прироста в реализации продукции,
получал в конце года премию в размере. 25% от годового оклада. В то же время
любой работник компании получал по итогам года премии в размере от трех- до
пятинедельного жалованья. Кроме того, на них распространялась политика в
определении отпусков по принципу «две за одну», что означало предоставление
двухнедельного оплачиваемого отпуска каждому, кто уже заработал право на
отпуск продолжительностью в одну неделю. Философия компании была проста:
«Если вы не можете заработать все эти поощрения, вам просто здесь не место».
Сэм Уолтон, превративший «Уолмарт» в одно из ведущих предприятий розничной
торговли в США с оборотом 5 млрд. дол., свято верит в разного рода системы
участия работников в прибыли. В компании участие работников в прибыли
осуществляется в форме выдачи им в виде премий по итогам года акций своего
предприятия. Общая стоимость акций, принадлежащих работникам и выданных им в
виде премий за все время действия программ по участию в прибыли, возросла с
4,4 млн. дол. в 1977 г. до 158,3 млн. в 1984 г. В среднем размер годовых
премий, выплачивае­мых работникам в форме акций, составляет 8,4% от всех
выплат работнику за год.
     Многие компании уделяют особое внимание премированию своих торговых
работников за высокие результаты, прежде всего за увеличение объемов продаж
продукции компании. Лиман Вуд не устает повторять своим рабочим и служащим,
что такой подход вещь абсолютно необходимая и никому из них не стоит обижаться,
если какой-то торговый работник получит крупное вознаграждение. «Ничего не
случится, пока что-то не будет продано» — этот принцип помогает Буду
преодолевать порой сильное сопротивление внутри компании его политике в
отношении работников сбытовых и торговых подразделений.
В «Коллморген», быстрорастущей и сильно диверсифицированной корпорации,
занимающейся производством электроники в Стэмфорде (шт. Коннектикут), с
числом занятых 5 тыс. человек и объемом продаж 250 млн. дол., руководство
премирует своих работников за личный или коллективный вклад в создание
продукта, над которым они работают. В случае, если продукт имел коммерческий
успех и обеспечил прибыль (определенную по величине условно чистой прибыли,
то есть до уплаты налогов), то все, кто участвовал в создании этого изделия,
получают премию в размере до 33% от величины условно чистой прибыли,
полученной фирмой при реализации продукта.
Иллюстрацией важности грамотной системы премирования работников за достижение
конечных результатов работы всего предприятия является опыт компании
«Ремингтон», сумевшей под руководством Виктора Кайма утроить за 1979—1985 гг.
свой объем продаж и вдвое увеличить дол.ю рынка. Как же В. Кайму удалось
сделать это? По его словам, главным фактором успеха стали участие в прибыли и
привлечение работников к управлению. В зависимости от роста
производительности труда (число занятых в «Ремингтоне» не увеличилось,
несмотря на рост объема продаж) размер заработка работника мог возрасти до
40% за счет премий. В. Кайм создал также специальный фонд в 25 тыс. дол. для
немедленного премирования работников, добившихся наилучших результатов в
труде, как только их непосредственные руководители информируют его об этом.
В. Кайм вызывает таких работников прямо к себе в кабинет и вручает им чеки на
200—500 дол.. Естественно, что не только сами по себе деньги стимулируют
рабочих и служащих фирмы к высокопроизводительному труду, но и та форма, в
которой это премирование производится. Каждому лестно получить признание
своих заслуг непосредственно от президента компании.
     Помимо признания людям необходимо постоянно ощущать доверие руководства к
себе. И не пытайтесь их при этом обманывать. Люди прекрасно чувствуют,
когда им действительно доверяют, а когда нет. Не надо делать вид, что вы
всецело полагаетесь на своих работников, а сама только и делаете, что
контролируете каждый их шаг. Так, в компании «Доннелли», выпускающей
комплектующие, изделия для автомобилей, был ликвидирован почасовой график
работы, и все рабочие и служащие стали получать фиксированное вознаграждение,
независимо от количества человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте.
Все работники в «Доннелли» разбиты на бригады по 10 человек в каждой. Им
доверено вести весь учет и контроль за состоянием дел на своих рабочих местах,
но при; этом каждый член бригады полностью отвечает за действия всех остальных.
Если вы пришли на работу слишком поздно из-за того, что кто-то в вашей семье
заболел, вашу работу дол.жен обязательно выполнить другой член бригады.
Подобный подход приносит свои плоды. Объем, продаж «Доннелли» вырос с 3 млн.
дол.. в 1965 г. до, 75 млн. в середине 80-х.
     Людям также нравятся низкие расходы на управление и высокая
производительность труда. Люди, непосредственно занятые на производстве,
первыми чувствуют, когда начальников или конторских служащих над ними
становится слишком много. Наиболее преуспевающие фирмы поэтому стремятся вообще
избегать какого бы то ни было секретарского персонала, обеспечивая каждого, кто
нуждается, персональным компьютером с текстовым процессором. Таким образом, им
предоставляются дополнительные возможности по реальному самоуправлению. В
широко известной сегодня компании «Тэнди» каждый управляющий или специалист,
например, сам поднимает трубку и отвечает по телефону. Здесь не существует, к
примеру, такой вещи, как составление секретаршами списков позвонивших тому или
иному управляющему. В компании «Эппл» вам не удастся найти машинисток. |Даже
руководители печатают свои письма и деловые бумаги на своих персональных
компьютерах марки «Эппл». |Не в этой ли особенности организации управления
причина того, что «Эппл» столь быстро перепрыгнула из |списка «500» наиболее
быстрорастущих компаний США журнала «Инк.» в список «500» крупнейших
американских корпораций журнала «Форчун» менее чем за пять лет.
     Люди любят получать удовольствие. Об этом также нужно помнить тем, кто
мечтает об успехе в бизнесе. В 1977 г. компания «Дрейер айскрим», расположенная
в Окленде (шт. Калифорния) и изготовляющая мороженое, имела оборот 6 млн. дол.
После того как ее купили Гарри Роджерс и Уильям Кронк, началась рекламная
программа особого рода. Ребятишки, живущие по соседству, могли лакомиться
банановым мороженым «Дрейер» (лучшей маркой фирмы) только в павильоне,
расположенном на первом этаже штаб-квартиры компании. Работники компании каждую
среду здесь же могли есть это же мороженое бесплатно. Спустя несколько лет
«Дрейер» с легкостью перешагнула рубеж 100 млн. дол. в объеме продаж. Вот что
значит доставить людям и их детям истинное удовольствие. Лучшей рекламы,
пожалуй, и не придумаешь.
В рекламном агентстве «Барнетт» тоже существует незамысловатая традиция,
обеспечивающая тем не менее успех компании. Всем работникам компании каждый
день просто дарят по яблоку. Столь примитивный на первый взгляд способ тем не
менее привел к тому, что компания, по существу, не знает, что такое текучесть
кадров.
     Людям все больше и больше нравится работать в хороших условиях и в хорошем
месте. Все большее число преуспевающих фирм поэтому размещают свои
предприятия и конторы в тех местах, где людям просто нравится бывать. Людям
нравится, чтобы вокруг их места работы была красивая природа, чудный воздух,
отсутствие бедствий мегалополисов с их толпами народа перед началом и после
окончания работы, автомобильными «пробками» и прочими «прелестями».
Моррис Сигел, основатель компании «Селестиал сизонинг», выбрал для своего
предприятия местечко Боулдер (шт. Колорадо) только потому, что, как он
выразился, люди, которые будут жить и работать здесь, могут быть по-
настоящему счастливы. Теперь это место привлекает многие фирмы, включая
«Неодэйта», «Спектрум калор» и др. «Селестиал сизонинг» присущи и другие
атрибуты грамотной системы мотивации людей. Каждый работник по случаю своего
дня рождения получает чек на 25 дол., по праздникам все получают по 50—100
дол. Здесь также, как и в «Доннелли», нет почасового графика работы.
     Другой аспект этой же проблемы — организация рабочего места. Компания
«Херман Миллер» из.Холланда (шт. Мичиган) в свое время была пионером в
разработке так называемой ландшафтной планировки конторских помещений.
Неудивительно поэтому, что штаб-квартира самой компании также организована по
ландшафтному принципу. Все конторские помещения здесь размещены просторно,
открыто и доступно каждому. Здесь нет дверей. Только воздух, свет и простор.
Все, что есть, должно работать прямо на «Херман Миллер». Обороты компании
выросли с 40 до 400 млн. дол. спустя 10 лет после внедрения ландшафтной
планировки конторских помещений.
     Люди также любят волнующую атмосферу на своем рабочем месте. Ощущение
всеобщей приподнятости, порыва, движения, действия. Дон Дион так говорит о
своей компании «Паттен»: «Это просто вливает в вас дополнительную энергию,
новые силы, когда вы ощущаете себя частью молодой агрессивной компании,
растущей динамичными темпами. Мы сделаем 120 млн. дол. в этом году, а это
означает огромные возможности для каждого человека в компании». Также поступают
и в «Федерал экспресс». Работа здесь не рутина, ей постоянно присущ дух
приключений, связанный с быстрыми изменениями, происходящими в компании по мере
ее стремительного роста. Люди здесь работают очень усердно и неизменно горды
этим.
     Людям нравится ощущать себя частью единой семьи. В крупной компании
добиться на работе семейной атмосферы чрезвычайно трудно, если она не разделена
на небольшие самостоятельные и независимые в хозяйственном отношении
подразделения. Размер таких подразделений, где люди могут чувствовать себя
достаточно свободно и независимо в своих решениях и поступках, меняется от
компании к компании и зависит от специфики ее коммерческой деятельности. В
одних компаниях наиболее оптимальным может быть бригада из 10 человек, в другой
— подразделение со 150 занятыми. В корпорации «Тайм», например, с начала 70-х
годов применяют такой подход к организации производства, который представляет
собой разделение всех операций по принципу формирования мелкого бизнеса внутри
корпорации. Подразделение с объемом продаж от одного до 10 млн. дол. получает
хозяйственную самостоятельность в рамках компании.
Главным преимуществом атмосферы единой семьи в компании является постоянная
готовность работников прийти на помощь друг другу, чувство взаимовыручки. Но
,  как показывает опыт «Гарден уэй», «Холлмарк» и других быстрорастущих
компаний, ставших крупными корпорациями, без соответствующих изменений в
организации хозяйственной деятельности, без формирования мелких фирм внутри
крупных не обойтись.
     Люди любят дополнительные дни отдыха. В сущности, современные тенденции в
организации и стимулировании труда характеризуются направленностью на
увеличение доли свободного времени у работников. Так, фиксирован­ная оплата
труда, не зависящая от времени, проведенно­го на своем рабочем месте, в
сочетании с премиями по итогам работы всего предприятия за полгода или за год,
гибкий график работы и прочее стимулируют работников к экономии прежде всего
рабочего времени, причем в са­мых разных формах — от времени технологической
обра­ботки деталей (за счет повышения скорости технологиче­ских процессов,
сроков переналадки, убыстрения матери­альных потоков и т. п.) до сроков
доставки готовой про­дукции потребителю (за счет лучшей организации и
размещения производства).
Многие быстрорастущие и преуспевающие компан­ии США уже давно восприняли эту
идею, стремясь так по­строить производственный процесс и организацию труда,
чтобы непосредственно заинтересовать своих работников в экономии рабочего
времени и тем самым в получении дополнительных выходных.
При этом вариантов сокращенной рабочей не­дели, сокращенного рабочего дня
(особенно на­кануне обычных выходных и праздничных дней) здесь множество.
На предприятии издательства «Ридерс дайджест» в Плизантвиле (шт. Нью-Йорк)
несколь­ко десятилетий назад была введена система, по которой в летнее время
третьим выходным днем в неделю становилась пятница. В «Гарден уэй» в течение
всего года по пятницам продолжительность рабочего дня сокращена наполовину.
На заводах и в штаб-квартире компании «Гролиер», находящейся в Денбюри (шт.
Коннектикут) вве­ден 10-часовой рабочий день, а пятница объяв­лена третьим
выходным днем в неделю. В «Мэрион лэбораториз» (Канзас-сити, шт. Миссури)
существует сокращенный рабочий день по пятни­цам в летние месяцы. Вместо
обычного рабочего дня с 7.00 до 15.30 по пятницам люди работают с 6.00 до
12.15. По все эти выгоды обязательно должны быть отработаны (как правило, за
счет повышения производительности). Так, в «Мэрион» объем продаж с 1980 по
1984 г. удвоился и продолжает расти быстрыми темпами.
     Люди любят получать такое вознаграждение, какое обычно сами себе они
позволить не могут. Существует множество вариантов поощрения хороших
работников подобным образом. Например, приглашение работника вместе с семьей
отобедать в лучшем или самом дорогом ресторане за счет 100-долларового
сертификата, выдан­ного на эти цели компанией. Многие работники не в со­стоянии
позволить себе такую роскошь никогда в жизни, хотя бы им этого и очень
хотелось. Руководство компа­нии СИБАР, изготовляющей программное обеспечение
для ЭВМ с элементами искусственного интеллекта (Вильямстаун, шт. Массачусетс),
приглашает весь свой персо­нал на праздники в загородный отель. Помимо еды и
раз­ных развлечений за счет фирмы, желающие могут остать­ся в отеле еще на одну
ночь. В «Квад графике» все управляющие, занимающие ключевые посты в компании,
имеют право каждый год совершить полностью оплачен­ную компанией поездку в
Нью-Йорк на двоих. Их селят на 57-й улице Нью-Йорка, рядом с местным
представи­тельством компании. И помимо чисто развлекательных мероприятий,
данная поездка предоставляет управляю­щим фирмы прекрасную возможность
познакомиться по­ближе с главными потребителями продукции фирмы.
В компании «Норман косметикс» (шт. Кали­форния), выпускающей косметику и
увеличив­шей свои обороты за 1978—1983гг., с 30 до 90 млн. дол., все
работники каждый день получают питание стоимостью 25 дол. за счет фирмы.
Мно­гие компании куда более практичны в своих ме­роприятиях такого рода.
Например, многие пред­приятия практикуют организованную доставку работников
от места жительства на работу и об­ратно. Иногда, как в случае с «Ридерс
дайджест», речь может идти о доставке нескольких тысяч людей на расстояние в
несколько десятков миль. Подобное транспортное обслуживание не бесплат­ное.
Не то что отдельному работнику, не каждой группе людей по карману собственный
микроав­тобус. Поэтому не так давно в «Ридерс дайджест» внедрили такую
систему транспортного обслуживания своих рабочих и служащих. Для перевозки
пассажиров используются 104 микроавтобуса, плата за которые вычитается у
работников компании из заработной платы. А спустя три года, живущие по
соседству сотрудники издательства становятся совладельцами микроавтобуса.
На предприятиях «Макдональдс» в штате Флорида также организована доставка
работников автобусом фирмы. Некоторых перевозят на расстояние до 75 миль. При
этом началом рабочего дня у всех считается время посадки в автобус.
     Важное значение в быстрорастущих компаниях уделяется подбору кадров. Это
особенно важно для новых, начинающих предприятий. Крупный предприниматель и
владелец венчурного капитала Уильям Янгер на конфе­ренции по
предпринимательству в Стэнфордском университете говорил, что для создания
эффективной команды управляющих и специалистов на новом предприятии нужно
придерживаться следующих правил:
     1) нанимайте только людей, имеющих опыт работы;
     2) подбирайте только самых квалифи­цированных работников, особенно в тех
случаях, когда им самим придется впоследствии принимать на работу других людей;
     3) постарайтесь выяснить, соответствует ли подготовка принимаемых на работу
сотрудников организационной культуре, системе ценностей вашей компании;
     4) постарайтесь отыскать людей, с ко­торыми вы уже работали в прошлом;
     5) старайтесь, чтобы ваша управленческая команда была как можно меньше;
     6) считайте получше деньги, ведь прибыль — цель любого предприятия.
Следует заметить, что эти советы исходят от человека, который участвовал в
ряде выдающихся проектов по созданию новых предприятий или давал средства на
их осуществление. Многое в его оценках и суждениях базиру­ется на личном
опыте, на том, что ему пришлось наблюдать лично.
Джек Райнхарт, президент компании «Америкен компьютер профешионелз»
(Колумбия, шт. Юж. Каролина), рассказывал, что самой острой проблемой при
создании их предприятия было объединение в одну команду, в од­но целое
управляющих и торговых работников, сбытовой персонал. Особенно тяжело было
сделать единомышлен­никами руководства компании торговый персонал. «На­чать
дело,— продолжает Райнхарт,— без организации лю­дей, которых вы знаете и
понимаете, которым доверяете, делает реализацию любого плана действий
чрезвычайно трудным делом. В итоге вы должны быть готовы к тому, что будете
сталкиваться с высокой текучестью кадров до тех пор, пока не сумеете должным
образом организовать, объединить в одно целое даже самые блестящие таланты,
какие сможете привлечь к себе на службу». Фирма Райнхарта, занимающаяся
консультированием по проблемам компьютерного обслуживания, достигла объема
продаж в 6 млн. дол.
     Высокая текучесть кадров — проблема, с которой в пер­вые дни своей
деятельности сталкиваются многие быстро­растущие компании. Некоторые
компании теряют от  
до  тех работников,
с которыми начинали свой бизнес, по мере того как уточнялись цели и направления
деятельно­сти предприятий, подбирались новые люди, способные обес­печить их
достижение, достигалась нужная слаженность в работе кадров управляющих и
специалистов. Одной из серьезнейших причин высокой текучести кадров в первое
время существования предприятия было отсутствие или нехватка у части работников
видения перспектив разви­тия нового предприятия, его потенциальных
возможностей, а значит, и собственных перспектив роста (служебного или
профессионального) у самих работников. В случае со спе­циалистами и
управляющими этот фактор особенно важен. Позднее, когда цели и задачи
становились яснее, подобные проблемы не были уже столь острыми. В новой
быстрора­стущей компании, потерявшей в первый год половину сво­их служащих, к
концу третьего года текучесть кадров обычно снижается до 25%, пятого года — до
10%. Впослед­ствии же из каждых 35 человек лишь по одному в год те­ряет
компания.
Конечно, проблема организации хорошей команды уп­равляющих не исчерпывается
на старте. По мере роста предприятия роль подготовки и переподготовки кадров
ру­ководителей и специалистов постоянно возрастает.
     Помните: большинство быстрорасту­щих компаний следуют правилу: лучше провести
переподготовку и профессио­нальную переориентацию собственных кадров, чем
нанимать их со стороны, из других компаний.
Многие фирмы в обязательном порядке проводят пере­подготовку 99% своих служащих.
Сочетание молодых и опытных кадров на среднем уров­не управления обычно
достигается следующим образом.
     Молодым управляющим поручают здесь ключевые должности, а старые руководители,
с большим опытом рабо­ты, выполняют при них функции консультантов,
коорди­наторов конкретных проектов, учителей-наставников и т. п.
     Молодые руководители получают возможность посто­янно учиться у более опытных
управляющих, не испыты­вая при этом жесткой зависимости от них. Молодое
поко­ление целиком и полностью самостоятельно в принятии решений, входящих в
сферу его компетенции.
Рональд Дотт, глава компании «Уотт руп» (Кливленд, шт. Огайо), говорит по
этому поводу:
     «Если вы хотите, чтобы ваша фирма бы­стро росла и развивалась, то рецепт
успеха здесь прост. Подберите хороших лю­дей и дайте им возможность поработать
на вас, не мешайте им делать это, не водите их на коротком поводке. Будьте
готовы оказать поддержку, будьте внимательны, будьте учителем и советчиком, но
заставь­те их почувствовать себя свободными в своих словах и поступках, дайте
им понять, что они вольны говорить вам в лицо все, что считают нужным,
разрешите им делать то, что они умеют».
Это обращение может быть адресовано высшему руко­водству любой компании,
которая хочет расти и преуспевать, независимо от ее профиля, размера или вида
хозяй­ственной деятельности.
     Предприниматели рождаются с чувством неиссякаемо­го оптимизма. В противном
случае они обречены на провал. Вести бизнес в современном очень сложном
мире, где уро­вень конкуренции чрезвычайно высок, а в новых отраслях
усиливается еще больше, действительно непросто. Тем бо­лее внимательным должен
быть предприниматель к тем факторам, от которых сегодня в первую очередь
зависит конкурентоспособность фирмы.
     Прежде всего, надо думать о поддержа­нии качества своей продукции и уровня
обслуживания потребителей.
Президент «Эдвансед инпут дивайсиз» Джон Оверби полагает, и не без оснований,
что основными проблемами в создании преуспевающего предприятия является вовсе
не способность подобрать за несколько месяцев несколько сот работников или
создать хороший продукт.
     Помните: главное в бизнесе—сохранять и поддерживать качество вашей продук­ции
и одновременно увеличивать прибыль своего предприятия.
     Если же быстрый рост для вас являет­ся самоцелью — берегитесь!
     Помните, что чаще всего бурный рост—­первый признак появления раковой
опу­холи в организме.
     Только тогда, когда вы в состоянии одно­временно добиваться высокого качества
и снижения цен на вашу продукцию—быст­рый рост объемов продаж вашего
предпри­ятия будет признаком его действитель­ного, а не показного здоровья и
благопо­лучия.
     Помните, что нет ничего опаснее, как ид­ти па крупные капиталовложения в
раз­витие производства в неподходящее время.
Это вдвойне опасно, если вы слабо представляете себе, кому будет
предназначаться продукция с новых производ­ственных мощностей, не вообще
потребителю, а конкрет­ным людям, которые действительно ждут ваших изделий
или услуг.
Особенно острой для быстрорастущих компаний явля­ется проблема диверсификации
производства по мере уве­личения его масштабов. Как показывает опыт, правило
здесь всегда должно быть одно: ориентируйтесь на ваших постоянных клиентов
или на тех новых потребителей, ко­торых вам удалось привлечь.
     Начинайте выпуск только тех новых для вашего пред­приятия изделий, которые с
готовностью приобретут пот­ребители вашей традиционной продукции.
     Помните: внедрение на непривычный для своего предприятия рынок или в
совер­шенно незнакомую отрасль, создание сов­местных предприятий с теми
компаниями, о деятельности которых вы, в действитель­ности мало что знаете и в
технологии которых не разбираетесь, неизбежно обречены на катастрофу.
На собственном опыте многие предприниматели уже убедились, что надлежит
заниматься только какой-то од­ной сферой бизнеса и не пытаться одновременно
проникать во вторую или даже третью сферу. Специализация коммер­ческой
деятельности и концентрация на ключевых направ­лениях вашей хозяйственной
деятельности — вот ключ к долгосрочному успеху. Недаром президент «Ориджинел
копи сентерз» говорит, что ключевым фактором долгосроч­ного успеха и, как ни
странно, быстрого роста ее компании была постоянная концентрация на своей
нише рынка и нежелание ее покинуть.
Заключение: тема, описанная в этом реферате, как мне кажется, может быть
интересна любому человеку. По-моему, те, кто собирается начать свое дело,
будут заинтересованы. Также это полезно всем для общего развития.