Каталог :: Менеджмент

Реферат: Теории лидерства

Содержание
Введение..........................3
1.     Характеристики лидера...................3
2.     Определение лидерства...................4
3.     Теории лидерства....................4
3.1.Теория врожденного величия.............4
3.2.Бихевиоризм и лидерство.................5
3.3.Теория «икс» и Теория «игрек».............5
3.4.Теория случайностей и ситуационное лидерство.....6
3.5. Теория «зет»....................7
4. Типология лидерства..................7
4.1.Авторитаризм, демократизм и попустительство......7
4.2.Лидер – организатор.................8
4.3.Лидер – реформатор..................8
5. Выдающиеся лидеры индустрии гостеприимства.......10
6.В чем разница между лидером и менеджментом.......12
7. Менеджмент........................14
7.1. Умения и навыки руководителя............14
8. Этика.........................15
8.1. Этические проблемы индустрии гостеприимства.....17
8.2. Социальная ответственность и бизнес............17
Выводы.............................18
Список использованной литературы...............18
                              Лидеры превращают потенциальное в реальное.
                                                              Кейт Дэйвис
                                                                Введение.
На лидеров был всегда спрос. Однако в последнее время они нужны, может быть,
больше, чем когда-либо, потому что во всех отраслях экономики, в том числе и
в индустрии туризма и гостеприимства, развернулась борьба, за качество в
условиях жесткой конкуренции. Лидеры много могут сделать в такой ситуации, и
зачастую делают это.
Один человек, работая в одиночку, может достичь очень немногого. Именно
поэтому для достижения крупных целей создаются различные группы и общества.
Но группа без личности, способной вести ее к достижению цели, так же
беспомощна, как и один человек. Вождь, или лидер, может оказывать, и часто
оказывает, огромное влияние на  группу людей и на их совместную деятельность
по достижению общих целей.
Влияние вождей на судьбы людей может быть и положительным, и отрицательным.
Например, Гитлер. Из простого капрала он стал диктатором, который, пусть и
недолго, но управлял народами почти всей Европы, заставив их, вступить друг с
другом в кровавую бойню. Понимая, какой большой вклад в развитие общества
могут сделать талантливые лидеры, очень важно понять, откуда они берутся, и
что делает их столь могущественными.
                        1. Характеристики лидера.                        
Лидера можно узнать по некоторым чертам характера:
·        уверенность в себе
·        мужество
·        решительность
·        выносливость
·        инициативность
·        цельность характера
·        здравый смысл
·        чувство справедливости
·        тактичность
Вдобавок к ярко выраженным лидерским чертам в самом поведении лидера можно
уловить определенные закономерности:
Ø    Бросает вызов любым трудностям; склонен к эксперименту и риску;
во всем занимает активную, а не пассивную позицию.
Ø    Вдохновляет на подвиг: изобретает цель, ставит ее перед людьми,
объединяет их для ее реализации.
Ø    Ничего не делает один; создает мотивацию к действию у других;
делает других сильными; организует взаимодействие.
Ø    Моделирует путь; составляет план, подает пример; расставляет вехи.
Ø    Поощряет храбрых; признает вклад каждого; празднует общую победу.
                        2. Определение лидерства.                        
В связи со сложностью самого понятия «лидер», существованием разных типов
лидерства и разным отношением к тем, кто воплощает в себе это понятие, есть
несколько определений, что такое лидерство. В чем – то они похожи, а чем-то
различаются. Для  индустрии гостеприимства наиболее актуально звучит
следующее:
               Лидерство – это процесс, посредством которого люди с идеями
способны давать желаемое направление деятельности других людей.
Лидеры знают. Что они хотят и почему они хотят этого, и они способны передать
это другим и добиться их сотрудничества и поддержки.
Если смотреть на историю ХХ в. как на историю замены одних лидеров другими, в
ней можно увидеть четыре периода:
Ø     1900 – 1945: влияние теории, согласно которой историей управляют
великие личности;
Ø     1930 – 1970: влияние теории бихевиоризма: лидер как образец и
организатор определенного поведения.
Ø     1970 – 1980: влияние теории случайностей – ситуационное лидерство;
Ø     1990-е: лидер – менеджер.
                           3. Теории лидерства.                           
     3.1. Теория врожденного величия.
Научное изучение лидерства начинается трактатом «Государь», написанным в
1517г. Н. Макиавелли. В 1869г. Френсис Гэлтон предложил свою теорию, согласно
которой черты величия являются врожденными. Всю первую половину ХХ в.
историки акцентировали «черты величия», анализируя поступки известных
политических лидеров. Считалось само собой разумеющимся, что для достижения
успеха необходимо иметь черты характера, общие для всех великих людей. В
дополнение к умственным и физическим способностям, подчеркивались личностные
характеристики, такие, как самоуверенность, жажда власти, потребность в
успехе, в самореализации, потребность доминировать. Приводились примеры
великих людей прошлого, обладающих этими характеристиками:
·        Королева Елизавета 1
·        Махатма Ганди
·        Наполеон Бонапарт
·        Франклин Д. Рузвельт
·        Джордж Вашингтон
·        Мао Дзедун
·        Абрахам Линкольн
·        Голда Меир
·        Уинстон Черчилль
·        Мартин Лютер Кинг
·        Адольф Гитлер и т.д.
     3.2. Бихевиоризм и лидерство.
Теория врожденного величия доминировала в исследованиях по психологии
лидерства до тех пор, пока работы Стогдилла не доказали, что никаких четких
закономерностей проявления «черт величия» в личности всех известных науке
людей нет. Другие исследователи пришли к заключению, что все характеристики,
ассоциирующиеся с «величием», являются приобретенными, а не врожденными.
Поэтому изучение психологии лидерства сместилось на изучение поведения
лидеров.
С 1945 по 1960-е годы бихевиористский подход к лидерству подчеркивал
межличностные отношения. Абрахам Маслоу, известный своими работами по
психологии потребностей, объяснял поведение людей стремлением удовлетворять
пять фундаментальных потребностей: от более насущных к менее насущным.
Наиболее насущными Маслоу считает психологические потребности, за ними
следуют в порядке убывания их значимости для человека потребность
самосохранения, потребность в обществе, потребность в признании и потребность
в самовыражении.
Приоритетное удовлетворение этих потребностей обычно совпадают с жизненными
циклами человека: в первые годы жизни самыми главными являются
психологические  потребности, годы юности и молодости посвящается в основном
потребности в обществе других людей и любви, зрелость и старость –
удовлетворению потребности в самовыражении и призвании.
     3.3. Теория «икс» и Теория «игрек.
Дуглас Макгрегор – автор теории человеческих отношений в плане их
эффективности и научного контроля.
     Теория «икс» исходит из предпосылок:
1.     Средний человек изначально не любит работать и поэтому всегда пытается
увильнуть от нее.
2.     большинство людей по причине их врожденного отвращения к труду надо
постоянно уговаривать, контролировать, направлять или угрожать наказанием,
прежде чем они предпримут какие-либо действия, направленные на выполнение
целей, стоящих перед коллективом.
3.     Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, стремится избегать
ответственности, практически лишен честолюбия и считает покой – прежде всего.
     Теория «игрек» исходит из предпосылок:
1.     Физические и умственные усилия для человека так же естественны, как
игра и отдых. Средний человек не имеет врожденного отвращения к работе.
2.     внешний контроль и угрозы наказания – не единственные способы
направлять усилия коллектива на выполнение общих целей. Люди способны на
самоуправление и самоконтроль, служа цели, за достижение которой они
чувствуют свою ответственность.
3.     Ответственность за поставленную цель является закономерной
предпосылкой чувства радости, связанного с достижением ее. Самое большое
удовлетворение – удовлетворение потребности в самовыражении – может быть
прямым следствием усилий, направленных на достижение общей цели.
4.     Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия и стремление к
самосохранению – не врожденные свойства человека. При определенных условиях
человек учится не только увиливать от ответственности, но и принимать ее на
себя.
5.     Воображение, творческий подход, изобретательность и способность
использовать, эти свойства на благо своей организации широко распространены
среды людей.
Приверженцы теории «игрек» считают, что мудрое руководство не имеет других
задач, кроме следующих.
1. Экономически целесообразная организация элементов рентабельного
предприятия – деньги, материалы, оборудование и работники.
2. Поскольку у людей есть мотивация к труду, саморазвитию и принятию на себя
ответственности, руководство должно лишь помогать им реализовать эти
потенциалы.
3. главная задача руководства – организация производства таким образом, чтобы
работа людей, направленная на решение задач компании, совпадала с их личными
целями.
В противоположность сторонникам теории «икс», считающими своей главной
обязанностью управлять служащими, сторонники теории «игрек» стремятся
помогать служащим овладеть навыками самоуправления.
     3.4. Теория случайностей и ситуационное лидерство.
Теория случайностей привязывает лидерство к требованиям момента, т.е.
управленческий стиль лидера должен соответствовать определенной ситуации. В
некоторых случаях, таких, как кризисная ситуация, лидер должен брать на себя
командования и отдавать беспрекословные приказы. Такие ситуации, как пожар,
паника, стихийный бунт, обычно требуют немедленного принятия решений, и
поэтому лидер действует по методикам теории «икс». Однако, когда кризис
миновал, он должен уметь переключиться на теорию «игрек», иначе коллективу
грозит застой. Успех коллективной работы зависит от способностей лидера
приспосабливать стиль руководства к ситуации. Неумение лидера делать это
чревато неприятностями, как для него самого, так и для коллектива.
     3.5. Теория «зет».
Теория «зет» была предложена в 1981г. Уильямом Уши и часто называется
японским стилем руководства, фокусирующим внимание на формирование и
поддержке взаимоотношений между руководством и служащими. Этот подход
действительно основывается на традициях японской экономики, и У. Уши
рекомендовал его как обещающий более приятные и более стойкие отношения между
членами рабочего коллектива. Механизм такого руководства сводится к
вовлечению служащих в управленческий процесс делегированием им полномочий
принимать решения методом консенсуса. Фактически это квинтэссенция того, что
принято считать демократическим стилем. Многие американские предприятия
индустрии гостеприимства приняли на вооружение эту теорию, считая ее
оптимальной для специфики бизнеса.
Теория «зет» включает в себя следующие принципы:
1. Новый подход к трудовым ресурсам: гарантия занятости на родном предприятии
и возможность служебного роста – стимул для коллективной ответственности за
выполнение производственных целей и задач.
2. Использование групповой динамики: вовлечение всех работников в
коллективный труд, широкое использование моделей К. Левина и А. Маслоу для
коллективного решения задач и японских кружков качества.
3. Активное расширение рынка: разработка товара и умелое манипулирование
ценами в ключевом направлении (например, в качестве таких направлений японцы
избрали автомобили, телевизоры и компьютеры).
4. Адаптация методов менеджмента к законам природы: во многих странах растет
популярность японской жизненной философии с ее ценностями, нормами и целями,
проистекающими из требований самой природы. Теория «зет» пытается увязать
новые технологии и менеджмент с традиционной японской культурой.
                          4. Типология лидеров.                          
     4.1. Авторитаризм, демократизм и попустительство.
В специальных работах, посвященных проблеме лидерства, можно найти много
детальных описаний различных типов руководства, из которых наиболее
распространенными являются три: авторитарное, демократическое и
попустительское.
     Авторитарный лидер сам принимает все решения относительно деятельности
группы. Такой тип руководства ориентирован на производство. Демократичный 
лидер доверяет принятие решений по многим вопросам членам группы. Такой тип
руководства ориентирован не сколько на производство, сколько на
производственные отношения. Некоторые лидеры вообще снимают с себя все
полномочия, в том числе и обязанность руководить производственными отношениями.
В такой группе никто не принимает никаких решений. Для ссылки на такой тип
лидерства часто используется французский термин лассэ-фер, который можно
перевести как «попустительство»
     4.2. Лидер – организатор.
Лидерство часто рассматривается как процесс, посредством которого
руководитель вызывает нужные действия членов группы, пользуясь системой
поощрений и наказаний. Суть отношений между лидером и группой можно описать
как заключение трансакции (сделки) с каждым из членов группы. Поэтому такой
организаторский стиль часто называют трансакционным. Генеральный менеджер
отеля, организующий работников ресторана на испытание какой-нибудь новой
технологии обещанием щедрых премий,  - пример такого стиля руководства.
     4.3. Лидер – реформатор.
Всякое лидерство направлено на то, чтобы изменить поведение членов группы.
Некоторые изменения не столь значительны и приносят немедленную пользу. Для
того чтобы их вызвать, нужен лидер-организатор. Но коллектив не может
существовать только за счет реализации таких целей. Нужны и более масштабные,
хотя и не сулящие немедленной выгоды. Для их организации нужен лидер другого
типа. Это лидер-реформатор, способный вдохновить людей на совершение
действий, прежде считавшихся невозможными. Часто это называется подвигом. На
подвиг людей можно вдохновить лишь в том случае, если они сами чувствуют свою
ответственность за достижение общей цели.
Лидеры – реформаторы обычно обладают провидческим даром, они философы, но не
столько теоретики, сколько практики. Практики не в том смысле, что делают
практическую работу за людей, которыми руководят, а практики в хорошем смысле
– люди, практически воплощающие свою мечту, лично убеждая своих
последователей в достижимости этой мечты. Лидер –реформатор должен обладать
тремя характеристиками:
·        харизмой
·        страстностью натуры
·        высоким интеллектом
Типичным лидером-реформатором харизматического типа был Мартил Лютер Кинг,
лауреат Нобелевской премии мира, посвятивший всю свою жизнь борьбе за
гражданские права черного населения Америки. Его мечту о том, каким должно
быть устройство человеческого общества будущего, разделяли миллионы
американцев.
Харизматические лидеры нужны не только в мире политики. Одним из лидеров-
реформаторов индустрии гостеприимства был Уэйн Кэллоуэй, исполнительный
директор компании Pepsico. У него была мечта сделать свою компанию лучшим
производителем пищевой продукции в мире, делающей покупку жаренного
цыпленка, пиццы и тако таким же простым делом, как покупку пакетика с
попкорном и хрустящим картофелем. С этой мечтой он приступил к реформированию
всей системы производства и сбыта на предприятиях, входящих в компанию.
Сейчас их продукцию можно купить на футбольных стадионах, в спортзалах,
школьных кафетериях и даже в аэропортах. На лотках реализуется вдвое больше
продукции, чем в ресторанах, входящих в сеть.
Другой лидер-реформатор – Херб Келлехер, президент компании Southwest
Airlines. Он сумел поставить перед  компанией такие цели и так организовать
деятельность своих последователей, что сейчас Southwest Airlines  занимает
совершенно уникальное положение среди всех авиакомпаний страны и мира.
Келлехер знает, что авиакомпании существуют не для удовлетворения тщеславия
членов правления, а для того чтобы перевозить пассажиров и приносить доход. И
для этого он сам работает засучив рукава. Каллехера часто можно видеть в
самолетах его компании, совершающих регулярные рейсы, но не в кресле первого
класса, а, скорее, разносящим напитки, беседующим с пассажирами. Секрет
успеха компании Southwest Airlines заключается в том, что ее президенту
удалось увязать корпоративные интересы с личными интересами каждого
работника, так что они смотрят на себя как членов одной огромной семьи.
Еще пример выдающегося лидера ресторанной индустрии – Рэй Крок, основатель
компании McDonald’s, дела которого красноречивее всяких слов.   Рассказывают,
что однажды, возвращаясь с какого-то важного банкета, он попросил шофера
притормозить у одного из ресторанов его фирмы, заметив мусор на автостоянке
для гостей. Из ближайшего телефона-автомата он позвонил в офис этого
ресторана и попросил менеджера немедленно прибыть на автостоянку. Через
десять минут можно было видеть поучительное зрелище: владелец крупнейшей в
мире сети ресторанов быстрого обслуживания в безукоризненном вечернем костюме
и менеджер одного из его ресторанов на четвереньках ползают по автостоянке,
собирая разбросанные бумажки.. Этот случай рассказывался сотни раз, когда
оратор хотел обратить внимание слушателей на вопросы чистоты и порядка.
В своей интересной книге, озаглавленной «Уроки лидерства: перспективы для
индустрии гостеприимства», Билл Фишер, исполнительный вице-президент
Национальной ассоциации ресторанов, и Чарлз Берстайн, редактор журнала,
приводят свои результаты опроса более чем сотни руководителей по поводу
качеств, необходимых лидеру. Ричард Мэйер, бывший председатель правления
компании Kentucky Fried Chicken и президент General Foods Corporation,
сказал: «Опыт – плохой учитель. Сначала он дает контрольную работу, а уж
потом – урок». Он считает, что руководителю надо иметь:
·        четко выраженные личные цели
·        честолюбие, необходимое для достижения этих целей, закаленное и
усиленное цельностью характера
·        доказанные аналитические и коммуникационные способности
·        выдающиеся способности общения
·        чувство юмора
·        понимание того, что белый свет не сошелся клином на его бизнесе
·        восприимчивость к идеям, от кого бы они не исходили
·        искреннюю заинтересованность в том, чтоб его бизнес развивался и
приносил доход
Фердинанд Метц, профессиональный повар и президент Американского института
кулинарии, считает главной чертой хорошего руководителя справедливость, и
«что еще более важно, он должен быть настоящим дипломатом, общаясь с людьми».
Конечно, одних этих качеств мало, для того чтобы добиться успеха. Нужно также
быть настоящим экспертом в той отрасли экономики, в которой работаешь. Эти
знания, помноженные на личные качества, позво­лят сделать значительный вклад
в избранную профессию.
Джозеф Макинерни, президент компании Forte Hotels, недав­но провозглашенный
лучшим работником гостиничной индуст­рии, говорит, что руководитель не должен
быть «временщиком» в своем кабинете, что он должен принадлежать своему
коллективу и душой и телом. Макинерни, о ком подчиненные отзываются как о
выдающемся лидере с ярко выраженным демократическим сти­лем руководства,
создает мотивацию через образовательные и со­циальные программы. Будучи
председателем комиссии по про­фессиональному обучению при Американкой
ассоциации отелей и мотелей и активно занимаясь общественной работой, он
являет­ся образцом для подражания многих.
Джеймс Ирвин — президент Emco Foodservice Systems, круп­ной дистрибьюторской
фирмы с центром в Питгсбурге. По по­воду успеха он говорит:«Многие не хотят
платить за свой успех, не понимая, что при этом получаешь больше, чем
отдаешь. Многие идут по пути наименьшего сопротивления, значительно
ограничивая этим возможности полной реализации своего по­тенциала». Успехом
он называет «выдающиеся результаты на долговременной основе» и считает, что
человек, достигший под­линного успеха, не будет «идти на компромисс с
совестью во имя достижения материального благосостояния».
Каждый человек определяет успех по-своему, но в контексте этой книги наиболее
актуально звучит определение успеха как гармоничного сочетания личных
интересов, стремлений и меч­таний с интересами деловой или профессиональной
карьеры.
              5. Выдающиеся лидеры индустрии гостеприимства.              
     Изадор Шарп, основатель, президент и исполнительный дирек­тор канадской
компании Four Seasons Hotels and Resorts, был выбран из длинного списка
руководителей, составляющих золотой фонд канадской индустрии, и провозглашен
лучшим испол­нительным директором 1992 г. за выдающиеся успехи его кор­порации
на мировом рынке. Всего за 30 лет он превратил обыч­ный отель на Джарвис-стрит
в центре Торонто в штаб-квартиру престижной международной сети отелей.
По профессии архитектор, работавший в бизнесе своего от­ца, Изадор Шарп
замыслил этот уникальный проект — сеть элегантных, гостеприимных «домов вдали
от дома» для отды­хающих и командированных — и реализовал свою мечту,
по­строив 40 фешенебельных отелей в 17 странах. Свой успех он объясняет тем,
что ему удалось сплотить прекрасный коллектив единомышленников. Он занимается
общественной и благотво­рительной деятельностью, поддерживая онкологический
науч­ный центр в память о своем сыне, умершем от этой страшной болезни. Он
учредил «Марафон надежды Терри Фокса», являю­щийся крупнейшим фондом,
собравшим весной 1993 г. $35 млн.
     Джон Мартин, президент и исполнительный директор Тасо Bell Corporation,
начал свою карьеру в 1983 г., когда эта фирма была незначительной
провинциальной сетью закусочных. Сей­час в эту сеть входит более 3300
ресторанов, приносящих еже­годно до $2,6 млрд. Тасо Bell контролирует около 70%
рестора­нов быстрого обслуживания с ориентацией на мексиканскую кухню. К 2000
г. он планирует поднять количество торговых то­чек до 10000, а доходы — до $30
млрд. Джон Мартин хочет ви­деть свою фирменную продукцию не только в
ресторанах, но и в больницах, школах, аэропортах и даже супермаркетах.
Джон Мартин повышает престиж индустрии не только за счет качества продукции,
которую он предлагает, и уровня сер­виса в его заведениях, но и
рационализации самого бизнеса. Он упростил управленческую структуру, сделав
положение менед­жера более независимым, повысил материальное стимулирова­ние.
Генеральный менеджер предприятия сам нанимает своих заместителей, отдает
распоряжения о закупке продуктов и при­нимает сам многие из решений, прежде
согласовываемых в высших инстанциях.
Система управления, разработанная в корпорации, позволяет ме­неджеру получать
ежедневно счет прибылей и убытков. Почти пол­ная автоматизация
производственного процесса (приготовление и фасовка 1200 единиц продукции в
час) позволяет менеджеру ос­вобождать до 15 часов в неделю на обучение
персонала и общение с посетителями. «Ресторанная система — это тысячи
маленьких фабрик, разбросанных по всей стране, где изо дня в день
повто­ряется один и тот же процесс», — говорит Джон Мартин.
Свою рабочую биографию Ван Юрэ начала еще в Северной Ка­ролине в школьные
годы, подрабатывая официанткой в ресторане The Angus Barn, принадлежавшим ее
отцу (ресторан имел лицензию от фирмы Beefeater's Heaven). После окончания
колледжа Ван Юрэ пять лет преподавала английский язык в Кении (Африка), а
потом вернулась в отцовский бизнес. В 1984 г. она была назначена старшим
менеджером, а после смерти отца стала руководить рестораном вме­сте с
матерью, Элис Юрэ. Сейчас ресторан может принимать до 600 посетителей сразу и
в нем работает 180 человек.
Ван Юрэ — имя широко известное в индустрии гостеприим­ства, потому что она
работает во многих ассоциациях как член правления, таких, как Knights of the
Vine, La Chaine des Rotisseurs, North Carolina Citizens of Business and
Industry, Public Service Company of North Carolina, Theatre in the Park, The
Fifty Group (местная организация, в которую входят самые популяр­ные
руководители предприятий), The Foundation of Hope (исследовательский центр
для лечения душевнобольных). Имеет почетные титулы и награды.
        6.          В чем разница между лидерством и менеджментом.        
Лидерство — нестареющая тема. Присутствуя почти в каждом слу­чае
межличностных отношений, оно является более широким по­нятием, чем менеджмент
с его сосредоточенностью на выполнении конкретных целей предприятия.
Современный менеджмент поя­вился на свет около ста лет назад, чтобы помочь
людям, чьи имена стали почти легендой, сделать качественный рывок в
промышлен-ности. Без менеджмента гигантские сталелитейные и автомобиль­ные
корпорации, развивающиеся как единый организм, превраща­лись бы в хаос и
просто не могли быть созданы.
     Менеджмент — это процесс, благодаря которому предпри­ятие реализует свои
цели, организуя усилия своих работников. Лидерство — это процесс,
благодаря которому человек с идеями может оказывать нужное воздействие на
поведение других. Хотя менеджеры обладают властью в силу своего положения,
компа­нии стремятся назначать менеджерами лидеров, которые бы воз­действовали
на подчиненных силой личности, опытом и т.д.
Разницу между менеджментом и лидерством можно показать, сравнивая между собой
черты идеального менеджера и идеаль­ного лидера:
     Менеджер                                               Лидер
Копия                                                      Оригинал
Администрирует                                    Творит
Поддерживает                                         Развивает
Сфокусирован на системе                     Сфокусирован на людях
Уповает на контроль                             Внушает доверие
Близорук                                                  Дальнозорок
Спрашивает «как» и «когда»                  Спрашивает «что» и «почему»
Смотрит в гросс-бух                                Смотрит на горизонт
Инициирует                                               Порождает
Поддерживает статус-кво                         Бросает вызов
Делает так, как надо                                  Делает то, что надо
Лидер сфокусирован на стиле и идеях, тогда как менеджер — на методе и
процессе. Лидер — вождь, и он стремится не к ак­куратности и порядку, а к
движению. Он стремится вести лю­дей, а не управлять ими. Лидерство начинается
там, где конча­ется менеджмент, где система поощрений и наказаний, учета и
контроля дает дорогу мужеству убеждений, яркой индивидуаль­ности и
новаторству.
Рынок, потребители, технологии и конкуренты меняются постоянно. Истинный
лидер предвидит эти изменения и, произведя подгонку предприятия под новые
условия, ведет ее дальше избранном пути:
• репозиционируя товар / услуги, чтобы получить преиму­щество в конкурентной
борьбе
• выдвигая талантливых людей на руководство новыми технологиями
• добывая ресурсы для обеспечения новых технологий
Если есть что общее у эффективных лидеров, так это искусство общаться с
подчиненными. Если вы хотите стать лидером, не просто менеджером, следуйте этим
рекомендациям:
1. Будь решителен: менеджеру приходится принимать сотни решений в день.
Ты начальник и принимай такие решения, которые лучше всего соответствуют твоим
целям и не проти­воречат твоей этике. А потом обнародуй свои решения.
2. Будь обязателен: никогда не обещай того, чего не смо­жешь сделать,
никогда не сей ложных надежд. Разбитые надежды служащего — трещина в репутации
босса.
3. Бери в свою команду лучших: начальника делают его под­чиненные, и
если, ты хочешь быть хорошим начальником, окружай себя хорошими специалистами,
на суждение ко­торых ты всегда сможешь положиться. Не торопись за­крывать
вакансии: изучай анкеты, проводи собеседования, отсевай даже квалифицированных
работников, которые не имеют требуемых личностных качеств.
4. Вселяй в подчиненных уверенность: дай им возможность про­явить себя в
работе, почувствовать свою незаменимость. Чем выше их самоуважение, тем лучше
они работают.
5. Помогай людям расти. Большинство работников хотят по­вышать
квалификацию, и хороший начальник должен предоставлять им эту возможность. Но
после того как компания потратит время и средства на обучение работ­ника, его
могут переманить конкуренты. Чтобы этого не происходило, надо обеспечивать
хорошим работникам по­стоянное продвижение по служебной лестнице внутри фирмы.
6. Заручайся поддержкой. Индустрия гостеприимства меняет­ся каждый божий
день — от типа предлагаемых услуг до способов их предложения. И в зависимости
от того, на­сколько умело новшества встраиваются в сложившуюся систему,
служащие могут сопротивляться им или поддер­живать. Поэтому прежде чем
производить какие-либо из­менения, способные затронуть интересы твоих
подчинен­ных, всегда старайся заручиться поддержкой твоих подчи­ненных.
7. Не будь всезнайкой: начальник, который боится признать­ся, что
чего-то не знает, который считает, что у него есть ответы на все вопросы, не
имеет никаких шансов высоко подняться по служебной лестнице.
8. Не лезь напролом: поначалу люди могут с перепугу выпол­нить твои
требования, но когда такие наскоки становятся регулярными, страх сменяется
раздражением. Если хо­чешь, чтобы люди подчинялись твоим приказам по доб­рой
воле, создавай в них мотивацию к действию на их ус­ловиях, а не на твоих. Все
это значит, что надо проявлять чуткость, общаясь с подчиненными.
9. Не играй в политику. Некоторые менеджеры закладывают свое будущее,
чтобы хорошо выглядеть сейчас. Знать нужных людей и уметь добиться от них
поддержки — это хороший способ обеспечить будущее, но в какой-то мо­мент можно
переиграть и поставить под угрозу и свою карьеру, и судьбу компании.
     10. Не расстреливай гонца с плохими новостями — этим ты не
изменишь их на хорошие. Расстрелять гонца можно и не пулями, а просто
обвинениями на собрании всего коллек­тива в «очернительстве», в том, что он
стоит на пути прогресса и вообще нехороший человек.
Так что стать хорошим начальником очень просто. Все рас­суждения на эту тему
рано или поздно возвращаются к одному: к взаимоотношениями между вами и
людьми, работающими под вашим началом. Другими словами, обращайтесь с другими
так, как вам бы хотелось, чтобы другие обращались с вами.
                            7.    Менеджмент.                            
     Менеджмент включает в себя прогнозирование, планирование, организацию,
мотивацию и контроль за деятельностью группы по достижению поставленных целей.
Менеджмент устанавливает направление, в котором предстоит развиваться
предприятию. Исследовательская работа, на основании которой выбирается это
направление, может быть проведена специалистами самого предприятия или
приглашенными консультантами. Менеджеры получают нужные ресурсы для выполнения
заданий и просле­живают все стадии работы до самого завершения, осуществляя
надзор и контроль.
Руководители высшего звена, такие, как президент и совет директоров,
ответственны за предприятие в целом и поэтому занимаются вопросами его
стратегии и высших целей (миссии). Они также организуют и контролируют работу
разных подразде­лений корпорации. Большинство руководителей высшего звена не
занимаются производственными аспектами. Эти обязанности возлагаются на
исполнительных руководителей среднего звена. Другими словами, Биллу Марриотгу
не пристало составлять график работы барменов ресторана одного из его отелей.
Хотя он, без сомнения, знает, как это делается, но его знания и опыт должны
использоваться компанией в других целях. Таким обра­зом, хотя старший бармен и
Билл Марриотт оба являются ме­неджерами, но разного звена, и для эффективной
работы на ка­ждом из этих руководящих уровней требуются разные умения и
навыки.
     7.1. Умения и навыки руководителя.
В дополнение к чисто менеджерским обязанностям прогнозирования, планирования,
организации, мотивации и контроля руководитель должен также обладать еще кое-
какими умениями и навыками, которые можно разделить на три группы:
концептуальные, межличностные и технические. Концептуальные умения и навыки
позволяют руководителю видеть предприятие как единое целое и ВТО же время
понимать, каким образом в нем осуществляются отдельные операции по достижению
специфических целей.
Функции руководителя заключаются в том, чтобы организо­вывать, воздействовать,
натаскивать и оценивать. Все эти уме­ния и навыки составляют среднее звено в
отношениях между начальником и подчиненными. Способность собрать команду и
работать с каждым из ее членов — умения построить межлично­стные 
отношения, которыми должен владеть каждый менеджер.
Руководителям надо также иметь представления о производст­венных процессах,
обслуживанием которых они руководят: о техно­логии, методах, оборудовании и
процедурах. Владеть этими умения­ми и навыками требуется на разных уровнях для
разного уровня ру­ководителей. По мере того как руководитель подымается по
служеб­ной лестнице, знание технической стороны дела становится для
него менее актуальным, зато важность знания концептуальной стороны
бизнеса пропорционально возрастает
                               8.    Этика.                               
     Этика - это набор нравственных принципов и ценностей, по­зволяющих людям
делать различия между добром и злом. Этот раздел философии можно также
определить как изучение общей природы нравственности и нравственного выбора,
встающего перед личностью при общении с другими личностями.
Индивидуальная интерпретация этических проблем в основ­ном основана на
собственных системах ценностей. Откуда бе­рутся эти ценности? Что происходит,
когда системы ценностей разных людей не совпадают? К счастью, по наиболее
фундамен­тальным принципам существует договоренность между людьми в виде
религиозных, культурных и социальных доктрин. В основе всех моральных
принципов лежит убеждение, что главная цен­ность — права человека, которые ни
в коем случае не должны попираться. Этот принцип должен быть главным в
цивилизо­ванном обществе: без него наступает хаос.
В предисловии к книге «Этика управления индустрией гос­теприимства» проф.
Роберт А. Бек ставит вечные, как сама ин­дустрия гостеприимства, вопросы:
«Этично ли оформлять резер­вирование на большее количество комнат, чем
имеется в отеле? Как сочетаются в работе управляющего гостиницы официаль­ный
закон и моральный кодекс? Какую зарплату можно считать справедливой или
разумной, оценивая труд работника этой ин­дустрии? Что такое «разумный доход
от инвестирования» при­менительно к этой индустрии? Этично ли недоплачивать
слу­жащим, чтобы повышать доходы инвесторов?»
Когда вопросы такого типа поднимаются в английском суде общего права, они
решаются с позиции здравого смысла. Судья обычно задает такой вопрос,
обращаясь к присяжным заседате­лям: «Было ли это деяние совершено человеком
здравомысля­щим?» В других странах за основу могут браться другие крите­рии.
То, что считается вполне этичным в одной стране, может считаться
безнравственным в другой. Например, в некоторых странах считается нормальным
торговаться по поводу цены за номер, в других такое и в голову не может
придти.
Морально-этические нормы должны пронизывать деятель­ность предприятий индустрии
гостеприимства, от равных воз­можностей при найме служащих до правил описания
блюд в меню и расчета с посетителями. Многие предприятия разработа­ли
собственные моральные кодексы, являющиеся основой для принятия каких-либо
решений, способных ущемить чьи-либо интересы. Стивен С. Дж. Холл — пионер в
изучении моральных аспектов деятельности индустрии гостеприимства. Он учредил
ежегодный конкурс на лучшую научную работу по этой темати­ке. Ему принадлежит
разработка морального кодекса работника
     индустрии, которым пользуются многие корпорации в стране. Кодекс включает
11 тезисов:
1.   Мы считаем этику и мораль неотъемлемыми элементами нашего бизнеса и
обязуемся проверять каждое решение с точки зрения высших стандартов
честности, законности, справедливости и сознательности.
2.   Наше поведение, индивидуальное и коллективное, будет способствовать
поднятию престижа всей индустрии гос­теприимства и туризма.
3.   Мы посвятим свое время, энергию и ресурсы делу со­вершенствования товара
и услуг, и мы не очерним своих конкурентов клеветой во имя собственного
успеха.
4.   Мы будем принимать своих гостей одинаково радушно, безотносительно к их
расе, религии, национальности, ве­рованиям и полу.
5.   Мы будем стремиться к поддержанию стандартов качест­ва товара и услуг на
высоком уровне.
6.   Мы будем всегда содержать наше заведение в образцовом санитарном состоянии.
7.   Мы будем постоянно стремиться своими словами, дейст­виями и поступками
поддерживать высокий уровень до­верия и понимания между служащими и гостями.
8.   Мы будем стараться, чтобы каждый служащий получал необходимые знания,
обучение, оборудование и мотива­цию, необходимые для выполнения рабочих
заданий на самом высоком профессиональном уровне.
9.   Мы гарантируем, что каждый служащий будет получать равные возможности
осуществлять свои профессиональ­ные обязанности и одинаково объективную
оценку своей работы со стороны руководства.
10. Мы будем активно и сознательно стремиться к сохране­нию и защите
природной среды от возможных вредных последствий нашей деятельности.
11. Мы будем стремиться к получению честных и справедли­вых доходов, получая
ни больше, ни меньше того, что за­работали.
Лозунг «Поступай с другими так, как ты хотел бы, чтобы другие поступали с
тобой» древен, как мир, уходя в греческую и китайскую культуры. Пожалуй,
нет таких культур, которые не были бы согласны с ним. Компания Forte Hotels
International считает, что для индустрии гостеприимства этот лозунг необы­чайно
злободневен: предоставлять своим гостям такое обслужи­вание, какое хотели бы
получить сами в качестве гостей.
Роберт Хэсс, исполнительный директор Levi Strauss Co, справедливо заметил:
«Когда-нибудь все фирмы проснутся и за­метят с удивлением, что они — не
только товары на полках, а еще и поведение.» Что касается его собственной
фирмы, она уже давно «проснулась»: каждый служащий проходит так назы­ваемое
базовое обучение — серию учебных программ, посвя­щенных ценностям, этическим
нормам, полномочиям и терпи­мости.
     8.1. Этические проблемы индустрии гостеприимства.
В старые времена на некоторые поступки служащих, в общем-то, не очень
этичные, руководство обычно закрывало глаза. Сейчас требования по части
морали несколько ужесточились. Вот три довольно типичных сценария из жизни
типичных предприятий индустрии. Что вы можете сказать по их поводу?
1.   Вы работаете в качестве менеджера отдела, осуществляю­щего обслуживание
банкетов, и в вашу функцию входит заказ цветов. Вы можете тратить на это
$15000 в месяц. Цветочник предлагает 15%-ную скидку. Примете ли вы это
предложение? Если да, то' с кем поделитесь барышом?
2.   Вы работаете агентом по снабжению и должны закупать на регулярной основе
скоропортящиеся продукты для се­ти ресторанов на сумму до $5 млн. Некий
поставщик предлагает вам взятку в виде дома, который будет приоб­ретен на
другое имя, но вы сможете в нем жить до тех пор, пока вы закупаете эти
продукты у него. Качество продуктов не хуже и не лучше, чем у других
поставщи­ков. Примете ли вы это предложение?
3.   Руководством отеля принято постановление, что резервиро­вание номеров
для представителей некой страны разрешает­ся только через посольство этой
страны, поскольку отель буквально лихорадит, когда гости из этой страны
останавливаются в нем. Например, недавно один из них послал своего слугу в
лес за дровами, которые затем были использованы для того, чтобы развести в
номере костер для приготовления пищи... Вы — администратор отеля. К вам
подходит группа прилично одетых людей и говорят с акцентом, присущим жителям
этой страны, что их босс — весьма выдающаяся личность, хочет остановиться в
вашем отеле на неопреде­ленный период и вручают чемодан, полный
стодолларовыми банкнотами, в качестве залога его хорошего поведения. Вы
отказываете им, говоря, что в отеле нет мест, хотя это не так. А как надо
было поступить?
Эти, как и многие другие типичные ситуации, постоянно ставят служащих перед
нравственной дилеммой. И прежде чем решить, что делать в таких ситуациях,
задайте себе следующие вопросы:
1.   Это законно? Не будут ли мои действия нарушать закон или противоречить
политике предприятия?
2.   Хорошо ли это? Честно ли это будет по отношению к те­кущим и
перспективным планам всех заинтересованных лиц? Не пострадает ли кто-нибудь
от моих действий?
3.   Как я себя буду чувствовать потом? Будут ли у меня ос­нования гордиться
своим поступком? И как бы я отнесся к тому, если бы об этом написали в
газетах? Как мне это понравится, если моя семья узнает об этом?
     8.2. Социальная ответственность и бизнес.
Этика отвечает на вопросы, как люди и предприятия поступают или должны
поступать по отношению к другим. Повсюду сейчас говорят о падении
нравственности, о постоянных нарушениях принятых в обществе этических норм. В
чем дело? Какая бо­лезнь поразила бизнес, общество, правительство?
За последнее время в обществе вроде бы повысилась ответст­венность за
некоторые аспекты жизни, прежде бывшие в загоне. Взять, например, движение
«зеленых», под влиянием которого значительно уменьшилось производство опасных
химикатов, включая пестициды. Сохранение и защита природной среды сейчас
волнует больше людей, чем когда-либо прежде.
Однако социальная ответственность не исчерпывается защитой природной среды от
химикатов и даже от неразлагающихся контейнеров пищевых продуктов. Общество
должно защищать себя от неэтического поведения людей, особенно в таких
сферах, как индустрия гостеприимства. Гостеприимство по определению не может
быть аморальным.
     Выводы:
Итак, лидерство определяется как процесс, посредством которого человек
способен оказывать воздействие на поведение других людей в нужном для него
направлении. Среди наиболее известных подходов к изучению лидерства – теория
врожденного величия, теория лидерства как поведенческой деятельности и теории
«иск», «игрек» и «зет».
Научные подходы к изучению включают теорию случайностей, ситуационную теорию,
типологию лидеров (авторитаризм, демократизм, попустительство, лидер –
организатор и лидер – реформатор).
Менеджмент – это процесс, благодаря которому предприятие реализует свои цели,
организуя усилия своих работников, лидерство – это процесс, благодаря
которому человек может оказывать влияние на поведение других. Менеджеры
прогнозируют, планируют и контролируют усилия группы, для того чтобы
реализовать поставленные цели. Они должны владеть умениями и навыками
концептуального, межличностного и технического характера.
В вопросах найма, рекламы, резервирования номеров и прочих актуальных
вопросах этика и мораль становится частью индустрии гостеприимства.
Социальная ответственность проявляется в индустрии гостеприимства в повышении
внимания к вопросам сохранения и защиты окружающей среды от продуктов ее
жизнедеятельности.
     Список используемой литературы:
1.         Менеджмент Туризма: Основы менеджмента, - М.: «Финансы и
статистика», 2003;
2.         Д. Уокер, Введение в гостеприимство, - М.:Изд. «ЮНИТИ», 1999;
3.         Менеджмент Туризма: Туризм как вид деятельности, - М.: «Финансы и
статистика», 2001.