Каталог :: Менеджмент

Курсовая: Методика разработки бизнес-плана предприятия

Челябинский институт (филиал)
Московского университета коммерции
кафедра Менеджмента
Курсовая работа
Методика
разработки бизнес-плана
предприятия
Челябинск
2003
Содержание:
Введение.   3
1.Общие замечания: назначение, типология бизнес-плана.     6
2. Разделы бизнес-плана.     8
2.1. Резюме.      8
2.2. Анализ состояния отрасли.     9
2.3. Виды товаров (услуг).   9
2.4. Анализ рынка.      12
2.5. План маркетинга.   14
2.6. Производственный план.  21
2.7. Организационный план.   22
2.8. Правовое обеспечение деятельности фирмы.  23
2.9. Оценка риска и страхование.   23
2.10. Финансовый план.  24
2.11. Предложения, выдвигаемые фирмой.   26
Заключение. 26
Литература. 29
Приложение 1. Пример бизнес-плана «Создание и развитие парикмахерской «Шарм»
30
Приложение 2. Требования к бизнес-плану и рекомендации по его составлению
57
ВВЕДЕНИЕ.
« ..Люди всегда хотят начать самостоятельное дело. Даже если им никогда не
удастся заработать больше, чем несколько тысяч долларов в год, все же есть
что-то привлекательное в возможности строить собственные планы и выполнять
разнообразные задачи, к каждодневному решению которых мелкий предприниматель
имеет склонность», - писал знаменитый американский экономист Пол Самуэльсон.
Но, к сожалению, одного желания мало. Каждый предприниматель, начиная свою
деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в
материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники  их
возможного получения, а также уметь четко определить эффективность
использования ресурсов в процессе работы фирмы. Все эти задачи помогает
решить бизнес-план, который является основой предпринимательской деятельности
и представляет собой всестороннее исследование различных сторон работы любой
фирмы.
Бизнес-план является рабочим инструментом, описывает процесс функционирования
фирмы (под фирмой в дальнейшем будет подразумеваться и любая организация, и
любое предприятие), каким образом ее руководители собираются решить задачи:
повышение прибыльности работы;  определение конкретных направлений и области
деятельности фирмы, целевых рынков и место фирмы на этих рынках; выбор
состава и определение качественных показателей товаров и услуг; оценка
производственных и торговых издержек по созданию и реализации товаров; оценка
соответствия кадров фирмы и условий мотивации их труда требованиям по
достижению намеченных целей; определение состава маркетинговых мероприятий по
изучению рынка, ценообразованию, стимулированию продаж, рекламе и каналам
сбыта; оценка финансового и материального положения фирмы и соответствия
материальных и финансовых ресурсов достижению намеченных целей.
В нашей стране, бизнес-план пережил своеобразную эволюцию. Вначале и
практически до конца 90-х годов он рассматривался лишь как документ, при
наличии которого можно получить денежные средства из какого-либо
государственного источника или от иностранного инвестора. По словам
специалистов консалтинговых фирм «Агентство развития бизнеса», «Стратум
консалтинг» говорят, что обычно клиенты приходили к ним со словами: «Нам
нужны деньги, а не бизнес-план». Таково отношение отечественного
предпринимателя к бизнес-плану. Отношение, взращенное на почве, с одной
стороны, отрицания старого, директивного планирования, а с другой – прочной
убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так
иностранный инвестор. Понятно, что инвестор думает совсем наоборот: во-
первых, он никому ничего не должен, а во-вторых, он отчетливо понимает, что
если предприниматель не может сделать нормальный бизнес план, то решить
поставленные в бизнес-плане задачи он тем более он не сможет.
Сейчас же все чаще и чаще, а так и должно быть, бизнес-план считается
продуктом внутренней управленческой деятельности, который необходим для
решения многих вопросов функционирования фирмы, не связанных с привлечением
внешних инвестиций. Это вопросы открытия нового дела и определение профиля
фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности; перепрофилирования
существующей фирмы, а также выбора новых видов и способов осуществления
коммерческих операций.
Даже, когда бизнес несложный и все, кажется, заранее известно и посчитано,
вполне может быть, что на фирму сваливается какая-нибудь неприятность, надо
принять решение, а на основании чего его принимать? Именно бизнес-план
позволяет без проведения конкретных реальных шагов просчитать все возможные
варианты конечного результата и выбрать оптимальный. Таким образом, бизнес-
план не командует, а на базе его анализа принимаются решения, в то время как
обычна текучка, работа без плана на самом деле такого выбора лишает.
К тому же, достаточно отгораживаться от международных стандартов ведения
бизнеса, т.к. нельзя  рассчитывать на сколько-нибудь долгое существование
некоей особой российской системы менеджмента, т.к. фирмам приходится иметь
дело с иностранными инвесторами, которые имеют совершенно другую методологию
организации учета, планирования и т.д. Для успешного развития дальнейших
отношений необходимо иметь «общий язык», который должен основываться на
международных стандартах.[11, с. 60]
Состав и структура бизнес-плана могут значительно варьироваться в зависимости
от назначения, требований инвестора. К примеру, методические рекомендации
[13], в соответствии требованиями которых принимает проекты для
инвестирование Государственное учреждение «Соцуголь», более напоминает
технико-экономическое обоснование с добавлением элементов присущих бизнес-
плану. Напротив, «Требования к бизнес-плану и рекомендации по его
составлению» - методические рекомендации Федерального фонда поддержки малого
предпринимательства подготовлены в соответствии с требованиями UNIDO. В
качестве примера эти требования, в которых представлены математические основы
расчёта экономической эффективности проектов, приведены в приложении 2.
Следует отметить, что представленный в приложении 1 бизнес-план создания и
развития парикмахерской подготовлен в соответствии с этими требованиями.
Однако, зачастую для успешной реализации проекта требуется ясное понимание
как, в какой последовательности будет реализовываться проект, в какой
нормативной среде действует предприятие или будет осуществляться проект. Для
этого некоторые инвесторы требуют выделить отдельными разделами
«Организационный план», «Правовое обеспечение деятельности предприятия» и
некоторые другие.
О разделах бизнес-плана, принятых в мировой практике, об особенностях его
составления в российских условиях и пойдет речь в настоящей работе.
1. Общие замечания: назначение, типология бизнес-плана.
Бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко
применяемый практически во всех областях современной рыночной экономики
независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы
собственности.
Задача бизнес-плана дать целостную, системную оценку перспектив
инвестиционного проекта. С этой точки зрения он выступает, как форма
предварительного технико-экономического обоснования крупных и средних
проектов в деловом планировании, реализация которых обеспечивает поддержание
высокой деловой активности компании. Применительно к малым предприятиям,
промышленным и бизнес-проектам он может являться документом, представляющим
результаты полного проекта.
Бизнес план используется:
Персоналом управление фирмой:
-     для определения круга проблем, с которыми встретится предприятие, при
реализации своих намеченных целей;
-     оценке финансового положения и конкурентоспособности предприятия на
существующем и новом рынке товаров и услуг;
-     формулировки и обеспечения решения этих проблем.
Потенциальным инвесторам и партнёрам:
-     для оценки экономической эффективности намечаемых фирмой бизнес-
проектов, реальности получаемой прибыли;
-     возврата кредиторам вложенных в проект средств
Существует несколько целей составления бизнес-плана. В соответствии с этими
целями принято выделять следующие типы бизнес-планов:
1.    Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта –
изложение для потенциального партнера или инвестора результатов
маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка,
предполагаемых финансовых результатов.
2. Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта –
основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения
степени его заинтересованности или возможного вовлечения в проект.
3. Бизнес-план компании (группы) – изложение перспектив развития компании на
предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров
с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для
обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.
4. Бизнес-план структурного подразделения – изложение перед высшим
руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной)
деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности
централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в
распоряжении подразделения прибыли.
5. Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе
заемных средств от организации-кредитора.
6. Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из государственного
бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-
политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или
общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.
6. Бизнес-план развития региона – обоснование перспектив социально-
экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих
программ для органов с бюджетными полномочиями.
Понятно, что при составлении бизнес-планов каждого вида должно быть больше
уделено внимания определенным вопросам, связанным с целью его составления.
Бизнес-план должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним,
потенциальные инвесторы и кредиторы смогли получить полное представление о
предлагаемом проекте и его целях. Состав бизнес-плана и степень его
детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он
относится. Например, одно дело – открыть небольшую парикмахерскую или
мастерскую по ремонту швейных машин, совсем другое – организовать
производство ткацких станков. В одном случае бизнес-план не требует большой
объемной проработки, и поэтому часть его разделов может отсутствовать. Во
втором случае бизнес-план необходимо разработать в более полном объеме, для
чего следует провести достаточно трудоемкие и сложные маркетинговые
исследования.
Здесь уже идет речь о структуре бизнес-плана. Специалисты при этом обращают
внимание на два предубеждения. Первое – это то, что существует якобы одна
«правильная» структура. Это утверждение верно только в том смысле, что когда
речь идет о привлечении внешних инвестиций, то приходится подстраиваться под
требования инвестора. Второе – это то, что структура бизнес-плана и
последовательность его разработки – одно и тоже. Иными словами,
предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней – позиция номер
один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение подтверждается
существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают
определённую последовательность работы. Здравый смысл подсказывает, что это
не так. Поэтому не важно, с чего начать, все равно придется пройти все
разделы, и сделать это не один раз.
Теперь конкретно о самих разделах бизнес-плана, об особенностях их составления
2. Разделы бизнес-плана.
2.1. Резюме.
Многие кредиторы и инвесторы любят читать краткое содержание бизнес-плана,
объем которого не превышает двух листов. Это дает им возможность увидеть
важные особенности и преимущества данного проекта перед другими. По
содержанию резюме инвестор часто судит о том,  стоит ли ему терять свое время
и читать бизнес-план до конца, поэтому необходимо четко и весьма убедительно
изложить основные положения предлагаемого проекта, чтобы кредиторы и
инвесторы смогли получить ответы на вопросы: «Что они получат в случае
успешной реализации этого бизнес-плана?» и «Каков риск потери ими денег?»
Т.е. схема (см. рис. 1.) того, что должно показать резюме бизнес-плана,
выглядит следующим образом [11, с. 58]:
Для ответа на эти вопросы в этом разделе бизнес-плана определяются все
направления  и сферы деятельности фирмы. Границами сфер деятельности могут
служить производимые товары, существующие сегменты рынка и технологические
возможности самой фирмы. После определения сфер и направлений деятельности по
каждому их них фирма устанавливает цели, к которым стремиться фирма. Этими
целями могут быть увеличение доли фирмы на сложившихся рынках до определенной
величины или повышение общего объема продаж в несколько раз, увеличение роста
чистого дохода, увеличение доли сервисных услуг или повышение качества
продукции, а также снижение срока освоения новых видов продукции,
проникновения на рынки и вытеснение старых товаров. [2, с. 8]
Каждая цель должна иметь стратегию своего достижения, а на основе стратегии
разрабатывается перечень определенных мероприятий с их сроком выполнения и
конкретными исполнителями, ответственными за проведение этих мероприятий.
Часто в резюме включают основные данные о фирме: дата создания и регистрации,
форма собственности, контактные телефоны руководства фирмы, краткое описание
сферы, в которой уже действует фирма, или в которую она собирается войти.
Последняя страница резюме должна быть посвящена финансовым результатам,
которые ожидаются от проекта в будущем. Надо отметить, что резюме
составляется после составления бизнес-плана.
2.2. Анализ состояния отрасли.
В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего
проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося
на определенный момент состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать
глубокое понимание соответствия состояний предприятия или фирмы и той
отрасли, в которой оно предположительно будет функционировать.
Кроме этого в этом разделе рекомендуется дать справку по новым продуктам и
достижениям в этой отрасли, описать новые рынки и покупателей, новые
потребности этих рынков, новые компании и социально-политические тенденции и
факторы, которые смогут оказать позитивное или негативное влияние на
реализацию проекта.
2.3. Виды товаров (услуг).
С этого раздела начинается основная часть бизнес-плана. В нем описываются те
товары (услуги), которые собирается предложить фирма будущим покупателям и
ради производства которых задумывался весь проект. При спаде производства
разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает те товары (услуги),
производство которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны и
где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материала. С учетом
быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирмы не могут
полагаться на существующие товары, т.к. потребитель ждет новых
усовершенствованных товаров.
Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. Наиболее
логичной стартовой площадкой в поиске идей являются потребители, а другим
источником являются ученые, поскольку они могут изобрести или отыскать новые
материалы или свойства, которые могут привести к созданию новинок. Затем
происходит отбор идей, цель которого как можно раньше выявить и отсеять
непригодные идеи. Уцелевшие от отбора идеи надо превратить в замыслы товара.
Замысел товара – проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для
потребителя понятиями. Проверка замысла предусматривает опробование его на
соответствующей группе целевых потребителей, которым представляют
проработанные варианты всех отобранных идей. [7, с. 329]
Затем от уровня «товар по замыслу» фирма при разработке товара переходит к
уровню «товар в реальном исполнении». Товар в реальном исполнении может
обладать 5 характеристиками: уровнем качества, набором свойств, специфическим
оформлением, специфической упаковкой и марочным названием. Поэтому на этом
уровне предприниматель должен решить вопрос относительно марки товара.
Представление товара в качестве марочного может повысить его ценностную
значимость, и поэтому данное решение является очень важным аспектом товарной
политики, однако фирме необходимо помнить, что использование марки указывает
на определенный уровень качества товара (сюда входят как долговечность
товара, его надежность, точность, так и простота эксплуатации, ремонта и
прочие ценные свойства).
После этого производитель должен решить вопрос относительно упаковки товара.
Разработка эффективной упаковки для нового товара требует большого числа
решений: определить, какой в принципе должна быть упаковка и какую роль она
должна будет сыграть для конкретного товара, принять решение о размерах,
форме, цвете, текстовом оформлении упаковки, подвергнуть упаковку серии
испытаний,  для того чтобы удостовериться, что разработанная упаковка
отвечает требованиям нормальной эксплуатации.
Следующий уровень разработки товара – товар с сопровождением. На этом уровне
определяются необходимый монтаж, гарантия, послепродажное обслуживание,
поставка и кредитование. Каждому предпринимателю, решившему предоставлять
определенные дополнительные услуги потребителям, следует помнить, что
потребителя интересуют не только определенные услуги сами по себе, но и их
объем и качество. Поэтому фирме необходимо следить за тем, насколько уровень
ее собственных услуг отвечает ожиданиям заказчиков.
Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью – обеспечение
его устойчивой конкурентоспособности на рынке. Современная теория
конкурентоспособности выделяет 3 типа конкурентных преимуществ:
1. Более низкие издержки. Под этим следует понимать способность фирмы
разрабатывать, производить и реализовать товар при меньших затратах, чем
конкуренты.
2) Дифференциация. Под этим понимают способность фирмы выделяться в толпе
конкурентов, предлагая товар, заметно отличающийся или высоким уровнем
качества, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
3) Фокусирование. Под этим понимают ориентацию усилий фирмы на какую-то
группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции или на
специфический географический рынок.
В любой момент времени предприниматель может строить свою стратегию
обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из 3 вышеприведенных
конкурентных преимуществ, но совмещать все виды этих преимуществ нельзя –
такая попытка приведет фирму к неудаче, что доказано множеством примеров.
Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает
предприниматель. Например, если на его фирме стоит устаревшее оборудование,
невысокая квалификация работников, и вместе с этим невелики и затраты на
производство, то она может производить недорогие товары невысокого качества,
предназначенные для менее обеспеченной (но обычно многочисленной) группы
покупателей. Другой случай, когда сырье и материалы обходятся дорого, на
фирме есть хорошее оборудование, работники обладают высокой квалификацией.
При этом фирма может достичь конкурентоспособности путем организации выпуска
уникальных или высококачественных товаров, что окупит у покупателей их
высокую цену.
Естественно, что предприниматель не обязан на протяжении всего периода своей
деятельности придерживаться только одной выбранной стратегии. Выбор наиболее
приемлемого и оптимального конкурентного преимущества товара необходимо
осуществлять в зависимости от условий, в которых находится предприниматель,
т.к. это позволяет получать прибыль на всех этапах нахождения товара на
рынке. [8, с.18]
Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент- наглядное
изображение предлагаемого товара. Очень трудно бывает получить деньги под
идею, которая еще не реализована хотя бы в одном экземпляре нового товара.
Поэтому для успеха бизнес-плана надо обязательно включить в него фотографию
или очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нем достаточно
четкое представление[8,c.21]
2.4. Анализ рынка.
Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех фирм. Самые
гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих
покупателей. Поэтому данный раздел бизнес-плана является наиболее трудным для
написания. Необходимо убедить инвесторов и кредиторов в существовании рынка
для товара и показать, что предприниматель может продать свою продукцию на
нем.
Анализ рынков сбыта осуществляется на основе маркетинговых исследованиях и
происходит в несколько этапов:
1. Сегментирование. Под этим подразумевается разбивка рынка на четкие группы
покупателей по определенным принципам (географическому, психографическому,
поведенческому, демографическому).
2) Решение об охвате сегментов рынка. После отбора нескольких сегментов рынка
перед фирмой стоит вопрос: ”Сколько сегментов следует охватить и как
определить самые выгодные сегменты?”. Фирма может пренебречь различиями в
сегментах и обратится ко всему рынку в целом с одним и тем же предложением
(недифференцированный маркетинг), вступить в несколько сегментов и для
каждого из них разработать отдельное предложение (дифференцированный
маркетинг) или сконцентрировать усилия на большой доле одного или нескольких
субрынках (концентрированный маркетинг). Какую бы стратегию маркетинга фирма
не выбрала ей необходимо учитывать свои ресурсы (при ограниченности ресурсов
рациональной является стратегия концентрированного маркетинга), степень
однородности продукции (для единообразных товаров подходит
недифференцированный маркетинг, а для отличающихся друг от друга товаров
больше подходит стратегия дифференцированного или концентрированного
маркетинга), степень однородности рынка.[7, с. 275]
3) Выбор наиболее привлекательных сегментов. Здесь фирме необходимо собрать
информацию обо всех сегментах: об объемах продаж в денежном выражении,
прогнозируемых размерах прибыли, ожидаемых темпах роста сбыта. Наиболее
выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими
темпами роста, высокой нормой прибыли. Однако редко на практике один сегмент
отвечает все этим требованиям, поэтому фирме приходится идти на компромисс и
выбирать наиболее значимые для нее сегменты с точки зрения установленных
целей.
4) Оценка емкости сегмента. Этот показатель характеризует возможные объемы
сбыта товаров (услуг) и определяется количеством реализованных или
потенциально реализуемых товаров (услуг) в течение определенного периода.
5) Оценка потенциальной суммы продаж, т.е. той доли рынка, которую фирма
надеется захватить, и значит, той максимальной суммы продаж, на которую она
может рассчитывать при своих возможностях.
6) Оценка реального объема продаж, т.е. необходимо оценить, сколько реально
сможет продать фирма в конкретных условиях деятельности, при затратах на
рекламу, а главное – как этот показатель может изменяться месяц за месяцем,
квартал за кварталом и т.д.
Для российского предпринимателя составление этого раздела затрудняется тем,
что очень сложно найти достоверную информацию о сегменте рынка, хотя уже
появляются первые специализированные фирмы, занимающиеся сбором подобной
информации для своих клиентов.
Любой бизнес, даже обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции,
рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому в данном разделе
необходимо собрать следующую информацию о своих конкурентах: является ли
область деятельности фирмы новой и быстро меняющейся или давно существующей,
какова конкурентоспособность товара (услуги) на рынке, много ли внимания
конкуренты уделяют рекламе своих товаров, каков уровень цен на товары
(услуги) конкурентов, каков имидж фирм – конкурентов, какой рыночной
стратегии придерживаются конкуренты в данный момент времени, каких действий
можно ожидать от них в дальнейшем.
Если на выбранном фирмой сегменте рынка существует конкуренция, то необходимо
определить, на какое место она может претендовать. У нее есть 2 возможных
пути: позиционировать себя рядом с существующими конкурентами и начать борьбу
за долю рынка (это возможно, если фирма располагает большими, чем у
конкурента, ресурсами и рынок достаточно велик, чтобы вместить двух
конкурентов) и разработать такой товар, которого еще нет на рынке. Однако при
принятии второго решения фирма должна быть уверена в том, что у нее имеются
достаточные технические, экономические возможности для создания принципиально
нового товара и найдется достаточное число покупателей данного товара.
Проводя подобный анализ конкурентов, предприниматель должен всеми силами
удержаться от страшной ошибки при составлении бизнес-плана – лакировки
действительности. Т.е. здесь нужно провести реалистичную оценку сильных и
слабых сторон конкурентов, поскольку даже если ему и удастся ввести в
заблуждение инвесторов и это в последствии обнаружится, то за
предпринимателем закрепится репутация недобросовестного бизнесмена или, может
быть даже, обманщика. И тогда о получении следующих кредитов не может быть и
речи.
Анализ сегментов рынка, на которых собирается работать фирма, и решение о ее
конкурентоспособности в свою очередь позволяет фирме приступить к детальному
планированию комплекса (плана) маркетинга.
2.6. План маркетинга.
Данный раздел призван объяснить своим потенциальным инвесторам и партнерам
основные элементы своего маркетинга, т.е. для каждого товара (услуги)
необходимо разработать свои собственные планы маркетинга. В данный раздел
бизнес-плана любой предприниматель обязательно включает такие пункты, как
цели и стратегии маркетинга, ценообразование, схема распространения товаров,
методы стимулирования сбыта, организация послепродажного обслуживания
клиентов, формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.
ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА.
При рассмотрении данного пункта бизнес-плана необходимо детализировать цели
маркетинга по продаже конкретных товаров (услуг) в отдельности или в
ассортименте, по проникновению на конкретные рынки, по выпуску новых товаров
(услуг), по конкурентной борьбе на рынках сбыта и т.д. Целесообразно также
определить, будет ли товар (услуги) первоначально внедряться на
международном, общегосударственном или местном уровнях. После этого
необходимо определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каждой
из поставленных целей.  Существует 5 возможных концепций  по определению
стратегии маркетинга:
1.    концепция совершенствования производства, которая утверждает, что
товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и
доступны по цене;
2.    концепция совершенствования товара, утверждающая, что найдут сбыт те
товары (услуги), которые отличаются наилучшим качеством, лучшими
характеристиками;
3.    концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что товары
(услуги) найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия и
средства на сферу сбыта и стимулирования продаж;
4.    концепция маркетинга, утверждающая, что товары (услуги) найдут сбыт,
если фирма верно определит нужды и потребности выбранного ею сегмента рынка и
удовлетворит их более эффективно, чем конкуренты;
5.    концепция социально-этичного маркетинга состоит в применении концепции
маркетинга с учетом одновременного выполнения потребностей не только
потребителей товара, но и общества в целом.
В соответствии с этим фирма на основе целей маркетинга выбирает определенные
стратегии маркетинга, определяет сроки их реализации и ответственных за
проведение этих стратегий.
По сути дела маркетингом фирма начинает заниматься уже с момента выбора
товара (услуги), с которым она будет выходить на рынок. Хотя вопросы
сегментирования рынка, позиционирования товара должны прорабатываться в
предыдущих разделах, но для полной картины этого плана рекомендуется включать
эти вопросы в общий список задач, находящийся в этом разделе.
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ.
Процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары включает как минимум
семь этапов: постановку задач ценообразования, определение спроса, оценку
издержек, проведение анализа цен и товаров конкурентов, выбор метода
установления цен, определение окончательной цены и правил ее будущих
изменений, учет мер государственного регулирования цен.
Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразования необходимо
осознать, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка. Экономисты
выделяют 4 типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в области
ценообразования: на рынке чистой (совершенной) конкуренции продавцы не тратят
много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль
маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирования сбыта
минимальна; на рынке монополистической конкуренции продавцы, чтобы выделиться
чем-то, помимо цены, широко  пользуются практикой присвоения товарам марочных
названий, рекламой и методами личной продажи; на олигополистическом рынке
продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг
друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что может
добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены; а на
рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчетом на
покрытие издержек и получения хороших доходов, или любую другую.
Вопрос о типе рынка, на который собирается выходить предприниматель уже
решается в разделе 4 «Анализ рынка сбыта» и соответственно накладывает
отпечаток на все последующие решения.
Постановка задач ценообразования.
Постановка задач ценообразования является по сути дела попыткой
предпринимателя ответить на вопрос: чего желательно добиться с помощью
политики цен на свои товары? Самыми распространенными ответами на этот вопрос
являются: обеспечение выживаемости (эта цель ставится, когда на рынке царит
очень острая конкуренция и чтобы обеспечить работу фирмы и сбыт товара, она
должна устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную
реакцию потребителей); максимизация текущей прибыли (такая потребность
вызывается необходимостью быстро вернуть заимствованные средства, поэтому
фирма устанавливает цены с высокой долей прибыли в них, если можно надеяться
на  сбыт товаров даже при такой цене); завоевание лидерства по показателям
доли рынка (при этом фирмы идут на максимально возможное снижение цен);
завоевание лидерства по показателям качества товара (обычно фирма
устанавливает высокую цену, чтобы покрыть издержки на достижение высокого
качества и проведения НИОКР).]
(2) Определение спроса.
В принципе здесь речь идет об определении эластичности спроса на товар по
цене, по который фирма намеревается его продавать. Спрос будет менее
эластичным, когда товару нет замены или отсутствуют конкуренты, покупатели не
сразу замечают повышение цен, медленно меняют свои привычки и не торопятся
искать дешевые товары или покупатели считают, что повышенная цена оправдана
повышением качества товара. Если спрос можно считать эластичным, то продавцам
стоит задуматься о снижении издержек, поскольку сниженная цена принесет
больший объем общего дохода.
Точная оценка фирмы кривой спроса – дело довольно сложное и дорогостоящее,
требующее привлечения специалистов. Но без нее обойтись нельзя. Поэтому если
у фирмы нет средств на проведение таких исследований или привлечения
маркетологов, то такую оценку проводят на основе экспертных оценок
специалистов по торговле товарами, которые аналогичны тем, которые собирается
производить фирма.
На основе такой информации предприниматель может построить кривую валового
дохода реализации (рис.1, кривая 1), которая показывает, как при данном
состоянии рынка выручка будет меняться по мере роста объемов производства.
(3) Оценка издержек.
Определившись со спросом, можно перейти к третьему этапу рыночного
ценообразования – оценке издержек. Оценка издержек, а затем поиск путей их
снижения – этап, обязательный для любого предпринимателя. Одной из причин,
оправдывающих необходимость такого анализа является то, что от вида издержек
зависит вид кривой предложения фирмы. Используя график рыночного равновесия
предприниматель может смоделировать различные варианты своей коммерческой
стратегии: чем ниже цена, по которой предполагается продавать товар, тем
более пологой будет кривая предложения, и в этом случае фирма теряет в
прибыли с единицы товара, но выигрывает в общей ее массе. И наоборот, когда
кривая предложения будет более крутой, абсолютное количество проданных
товаров уменьшится, хотя прибыль с каждой единицы будет достаточна велика.
Какую из этих стратегий выбрать – дело предпринимателя. Но нельзя забывать,
что в бизнес-плане необходимо обосновать причины этого выбора и показать, чем
он выгоден для инвесторов и кредиторов.
Еще одной предпосылкой анализа издержек является то, что издержки в
краткосрочном периоде времени делятся на постоянные (не зависящие от
количества выпускаемой продукции) и переменные (зависящие от количества
произведенных товаров). Сумма переменных и постоянных издержек дает валовые
издержки, кривая которых изображена на рис. 2. (кривая 2).
Как видно из графика, кривая вначале резко идет вверх, затем выравнивается
или даже  снижается, а затем снова поднимается. Причина этих изгибов в том,
что в начале выпуска продукции производственная деятельность еще не отлажена,
низка производительность труда и высок уровень брака. Поэтому на начальном
этапе фирму ожидает временное снижение прибыльности производства, что требует
финансовой подстраховки. И об этом необходимо упомянуть в бизнес-плане,
поскольку это прямо влияет на общий размер финансовых потребностей фирмы в
том периоде, на который составляется бизнес-план.
На основе кривых валового дохода и кривой валовых издержек фирма может
определить для себя график прибыльности [8, с. 41].
Зона прибыльности
Валовые издержки (2)
А
Валовый доход (1)
Количество выпускаемой продукции
Рис. 2. График прибыльности.
Как видно, эти кривые пересекаются в точке А, которую называют точкой
безубыточности производства. Она отражает порог между убыточностью и
прибыльностью коммерческого предприятия, и, естественно, надо стремиться к ее
быстрому достижению. Хотя построение графика прибыльности необходимо делать
при подготовке раздела бизнес-плана, посвященного маркетингу, приводить этот
график лучше в разделе, который посвящен финансовым аспектам проекта.
(4) Анализ цен и товаров конкурентов.
Хотя максимальная цена определяется спросом, а минимальная – издержками, на
установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов. Фирме
необходимо знать цены и качество товаров своих конкурентов. Изучение товаров
и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель – определить так
называемую цену безразличия, по которой покупателю будет безразлично, чей
товар купить. Если фирма собирается выпускать товар, аналогичный товару
конкурента,  то она будет вынуждена назначить цену, близкую к цене
конкурента. Если товар ниже по качеству, чем у конкурента, фирма не сможет
запросить за него такую же цену.
(5) Выбор метода установления цен.
Зная кривую спроса, сумму издержек и цены конкурентов, фирма готова
приступить к выбору цены собственного товара. Самыми известными и популярными
методами являются: начисление определенной наценки на себестоимость товара
(но применять его можно, если на рынке нет конкурентов и фирма не опасается
их появления); «глупое следование за конкурентом» (фирма назначает цену на
товар такую же как и цена его конкурентов, не обращая внимание на показатели
собственных издержек или спроса; он удобен и приемлем для фирм, которым не по
карману проводить собственные маркетинговые исследования); метод установления
цен на основе ощущаемой ценности товара (основным фактором при этом считают
не издержки, а покупательское восприятие товара, и цена в этом случае
призвана соответствовать ощутимой ценностной значимости товара); метод
установления цены на основе закрытых торгов (фирма отталкивается от ожидаемых
ценовых предложений конкурентов, а не от взаимосвязи между ценой и издержками
или спросом).
(6)Определение окончательной цены.
Цель всех предыдущих методик – сузить диапазон цен, в рамках которого будет
выбрана окончательная цена товара. Этап установления окончательных размеров
цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с покупателями, но
готовится к нему надо заранее. На этом этапе предстоит решить две главные
задачи:
1. создать собственную систему скидок для покупателей и научиться ею
пользоваться. Все скидки преследуют одну цель – привлечь покупателя,
предложив ему наиболее заманчивые условия покупки товара. Самая простая
скидка – скидка за платеж наличными, хотя также широко распространены скидки
за превышение стандартного размера закупаемой партии, иногда используются
скидки за закупку товаров до начала очередного сезона.
2) определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни
товара. Необходимо помнить, что товар имеет свой жизненный цикл, и в
зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение
или увеличение цен (на стадии выпуска товара и на этапе уменьшения спроса
необходимо снижать цены, а на стадии зрелости и увеличения спроса на него –
поднимать цену).
Определившись с окончательной ценой на товар, предприниматель может теперь
подумать об их сбыте.
СХЕМА РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТОВАРОВ (УСЛУГ).
Под этим подразумевается организация каналов сбыта, т.е. путей по которому
товары движутся от производителя к потребителю. Участники каналов сбыта
выполняют определенные функции, основными из которых являются:
-сбор необходимой для организации и планирования сбыта информации;
-создание и распространение информации о товаре, которая способствовала бы
его приобретению потребителем, а также стимулированию оптовых покупок;
-налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями;
-предпродажное приспособление товара к требованиям потребителей;
-согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или
владения товаром;
-транспортировка и складирование товара; изыскание средств для покрытия
издержек по функционированию каналов сбыта;
-принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта.
Эти функции могут быть выполнены различными участниками канала сбыта, что
позволяет сэкономить ресурсы. Канал сбыта может быть охарактеризован по числу
составляющих его уровней (уровень канала сбыта – любой посредник, который
выполняет ту или иную работу по приближению товара к конечному потребителю).
Например, при одноуровневом канале сбыта посредниками на рынке  обычно бывают
розничный торговец, агент по сбыту или брокер. Для любого предпринимателя
эффективное решение данного вопроса состоит не в том, чтобы отдать
предпочтение какому-то одному каналу сбыта, а в выборе наилучшей комбинации
нескольких каналов.
МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА.
Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества
разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип
рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными средствами
стимулирования сбыта являются образцы (предложение товара потребителям на
пробу или бесплатно), купоны (дают право на обговоренную экономию при покупке
конкретного товара), премии (товар, предлагаемый по довольно низкой цене или
бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара), экспозиции и
демонстрации товара в местах продажи, стимулирование сферы торговли
(предоставление скидки с определенного количества проданных товаров в
определенный отрезок времени, нескольких бесплатных дополнительных товаров
посреднику, купившему у фирмы определенное количество товара и т.д.),
профессиональные встречи и специализированные выставки (производитель
выявляет на выставках новых потенциальных покупателей, поддерживает контакты
с клиентурой, знакомится с новыми заказчиками), конкурсы, лотереи и игры (они
предоставляют возможность удачливым и усердным потребителям выиграть какие-то
призы). Какой вид стимулирования выбрать – задача предпринимателя. Но в
бизнес-плане он должен показать, как осуществлялся выбор и оценка различных
методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранных методов
способствует повышению сбыта товаров (услуг). [5, с. 19]
Надо отметить, что сейчас очень много фирм уделяет большое внимание
стимулированию сбыта. Но следует помнить, что оно эффективно на стадии
зрелости товара и лишь не намного увеличивает доход предприятия в том случае,
когда объем покупок товара стал снижаться.
Что касается рекламы, то к вопросам, которые необходимо решить в этом
разделе, относятся разработка стратегии рекламы, определение конкретных
рекламоносителей, объем рекламы и т.д. Конечно же, при разработке данных
вопросов лучше всего обратится к специальным рекламным агентствам, которые
профессионально занимаются всеми этими вопросами. Но если руководитель
предприятия уверен в своих силах и знаниях, то можно и самой фирме
разработать рекламную компанию. Единственное, что хотелось бы подчеркнуть,
что реклама должна быть направлена на тех людей, на которых рассчитан товар.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСЛЕПРОДАЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ.
Здесь необходимо осветить вопросы, связанные с условиями гарантийного и
послегарантийного обслуживания клиентов, с предоставлением круга услуг в
каждом из этих видов обслуживания, структурой и месторасположением сервисных
подразделений. В итоге фирма решает: соответствует ли ассортимент и качество
послепродажных услуг запросам потребителей? Оптимально ли по отношению к
потребителю расположены сервисные пункты и склады запасных частей? Как
организован гарантийный ремонт? Какова частота использования отдельных
деталей и узлов? Каково среднее время устранения неисправностей в сравнении с
конкурентами? Какова средняя стоимость ремонта и запчастей в сравнении с
ценами конкурентов? Обладают ли необходимой квалификацией и
коммуникабельностью работники сервиса фирмы?
2.7. Производственный план.
Данный раздел готовится только теми предпринимателями, которые собираются
заниматься производством товаров. Главная задача здесь – доказать
потенциальным партнерам, что фирма будет реально в состоянии производить
нужное количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.
Но перед написанием этого раздела предприниматель должен собрать
предварительную производственную информацию. Здесь ему надо установить
перечень всех базовых операций по обработке и сборке; составить список всех
видов сырья и материалов; установить названия фирм-поставщиков, их
ориентировочные цены; составить спецификацию всего необходимого оборудования
и по каждой единицы оборудования выяснить, можно ли его арендовать или нужно
покупать; определить потребность в производственных площадях, возможности
аренды помещений, их покупки; определить ориентировочно расходы на покупку
инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за
электроэнергию и другие муниципальные услуги и т.д. [12, с. 164]
На основе этой информации предприниматель уже конкретно для своей фирмы при
составлении бизнес-плана решает вопросы, связанные с помещениями, их
расположением, оборудованием, персоналом. Кроме этого необходимо описать, как
организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над
производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные
элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и
материалов), как будет размещено оборудование. По всем операциям необходимо
дать схему производственных потоков: показать, откуда и как будут поступать
все виды сырья и комплектующих изделий с указанием поставщиков, в каких цехах
и как они будут перерабатываться, чтобы получить продукцию, каким образом и
куда эта продукция будет поставляться с предприятия, какое оборудование может
понадобится в будущем. Выбор оптимального объема производства,
максимизирующего прибыль, в соответствии с теорией выбирается на основе
оценки издержек, кривой спроса и тем типом рынка, на котором действует фирма
(см. раздел “План маркетинга”).
Для отечественных предпринимателей это сегодня самый трудный раздел,
поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и
невозможность получить качественные комплектующие и материалы для
собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у
самых стойких. Надо помнить, что внешние инвесторы обычно рассматривают
бизнес-план с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема,
обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов,
а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.
2.8. Организационный план.
После ответа на вопрос, как будут изготавливаться товары, важно решить
проблему набора сотрудников и планирования их работы, если фирма только
создается или меняет направление работы, для чего необходимо набрать новый
штат. Поэтому следующий раздел бизнес-плана – «Организационный план». Команда
управления является ключом к внедрению хороших идей в успешный бизнес.
Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей,
сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки.
В первую очередь, в этом разделе рассматриваются вопросы руководства и
управления фирмой. Объясняется, каким образом организована руководящая
группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие
биографические данные о всех членах директоров (возраст, образование),
анализируются знания и квалификация всей команды в целом. В идеальном случае
таланты и умение каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все
функциональные области бизнеса (маркетинг, финансы, производственный
процесс). Также в этом же разделе должны быть представлены данные о
руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их
обязанностях; освещается механизм поддержки и мотивации ведущих
руководителей, т.е. каким образом они будут заинтересованы в достижении
намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого
руководителя.
Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой
оговариваются  принципы отбора сотрудников, принципы найма, создание системы
планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и
переподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества работы
сотрудников, система продвижения работников по службе.
По сути дела этими вопросами занимается менеджмент, и желательно, чтобы этот
раздел составлял человек, хорошо разбирающийся в этой дисциплине.
Таким образом, ознакомившись с организационным планом, потенциальный инвестор
должен получить представление о том, кто именно будет осуществлять
руководство фирмой и каким образом будут складываться отношения между членами
руководства на практике, какова система расстановки кадров и какова кадровая
политика фирмы.
2.9. Правовое обеспечение деятельности фирмы.
Этот раздел иногда называют «Юридическим планом». Он особенно важен для тех
фирм, которым необходимо определить форму ведения своего будущего дела.
Практически речь идет о форме собственности и правовом статусе организации:
частное владение, кооператив, государственное владение, открытая или закрытая
акционерная компания, совместное предприятие и т.д. Конкретное наполнение
этого раздела зависит от выбранной формы организации. Одно дело, если у
предпринимателя государственное предприятие и необходимо разъяснить систему
подчиненности и границы вмешательства регулирующих органов в хозяйственную
деятельность, а другое – акционерное общество и необходимо установить будущее
распределение акционерного капитала. Но главное необходимо обосновать причины
выбора той или иной формы собственности, наметить возможные перспективы
изменения этих форм и объяснить, почему данная стратегия является наилучшей.
В этом разделе указывают не только дату создания и регистрации фирмы, где и
кем она зарегистрирована, форму собственности и наиболее значительных
пайщиков, но и определяют какие аспекты деятельности фирмы подлежать
государственному регулированию, есть ли лицензии на виды деятельности,
являющиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане, какие изменения в
законодательстве могут оказать влияние на деятельность фирмы  и другие
документы (патенты, контракты, торговые марки и знаки).
2.10. Оценка риска и страхование.
Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными
трудностями, которые угрожают ее существованию. Для любого предпринимателя
очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать
стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те
проблемы, с которыми может столкнуться фирма.
Открытие возникших негативных факторов перед потенциальными инвесторами может
подорвать кредит доверия к проекту и лишить его финансирования. С другой
стороны, определение и обсуждение риска в проекте демонстрируют квалификацию
разработчиков и поднимают доверие инвесторов. Поэтому определение и
обсуждение главных проблем и рискованных моментов служат развитию проекта.
Оно включает описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и
финансировании начального этапа проекта.
Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области
маркетинга и производственной политики, ошибки в подборе руководящих кадров,
кроме этого к рискам относятся пожары и землетрясения, забастовки и
межнациональные конфликты. Чем глубже предприниматель проработает эту
проблему, тем проще и спокойнее ему будет исполнять бизнес-план.
При написании данного раздела предприниматель должен привести перечень
возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба
от них; указать организационные меры по профилактике и нейтрализации
указанных рисков. Даже если ни один из этих факторов реальной угрозы для
фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на них остановится и
обосновать, почему не стоит беспокоится на этот счет.
2.11. Финансовый план.
Финансовый план составляется на срок реализации проекта и включает в себя:
1.    план доходов и расходов;
2.    план денежных поступлений и выплат;
3.    анализ состояния потока реальных денег (наличности);
4.    балансовый план;
ПРОГНОЗ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ.
Этот прогноз составляется, по крайней мере, на первые три года, причем данные
за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие
показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и
различные статьи расходов.
Поскольку основным источником доходов большинства фирм являются продажи,
составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж. Для
составления планов доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать
объемы продаж по месяцам. Для составления прогноза используются такие методы,
как опросы потребителей, опрос торговых работников, консультации с экспертами
и т.д. Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастают постепенно, а
себестоимость реализованной продукции может «скакать» и в некоторые месяцы
быть несоизмеримо высокой или низкой. Все будет зависеть от ситуации,
складывающейся в тот или иной момент на рынке.
План расходов и доходов должен содержать также оценки всех статей косвенных
(накладных, общефирменных) расходов по месяцам первого года. Расходы на
заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их
специальностей (эти данные берутся из организационного плана). В плане
доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной
платы работающим сотрудникам. Необходимо также помнить, что в первые месяцы
освоения рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты
комиссионных, представительские работы. С ростом фирмы возрастают расходы на
страхование, на рекламу (если она предусмотрена планом маркетинга), на аренду
дополнительных складских помещений. Все это должно найти отражение в плане
доходов и расходов.
Помимо этих планов в разбивке по месяцам первого года, планы должны содержать
прогнозные данные на конец второго и третьего года. При прогнозировании
эксплуатационных расходов на второй и третий год рекомендуется начать с тех
статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы
по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги, аренда
и т.д. нетрудно подсчитать исходя из объема продаж на второй и третий год.
ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ.
Этот план, как и план доходов и расходов, строится на определенных
предположениях, которые представляются реалистическими на момент составления
прогноза, но со временем могут и не подтвердится. В этом случае в планы
необходимо внести соответствующие коррективы. Все предложения и допущения
должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный
инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра. Если для какого-то
месяца окажется, что выплаты превышают поступления, предприниматель должен
заранее позаботится и взять на этот период деньги в долг. Если в другом
месяце поступления превысят выплаты, то лишние деньги можно отдать в
краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда
выплаты вновь будут превышать поступления.
ПРОГНОЗ ПОТОКА РЕАЛЬНЫХ ДЕНЕГ (НАЛИЧНОСТИ).
Такой прогноз строится на основании плана денежных поступлений и выплат. Он
составляется  на три года, с месячной разбивкой данных по первому году.
Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потребностей в
денежной наличности является важным моментом, особенно для первого года.
Доходы могут различаться из месяца в месяц, да и деньги, вырученные от
продаж, поступают на банковский счет фирмы не мгновенно, поэтому даже если
продукция расходится хорошо, может возникнуть необходимость в краткосрочных
займах для покрытия постоянных затрат, например, для выплаты заработной платы
или за коммунальные услуги. Именно прогноз потока наличности  и выявляет эти
условия.
БАЛАНСОВЫЙ ПЛАН.
В этом разделе отражаются активы и пассивы фирмы, средства, вложенные в
развитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и
нераспределенная прибыль. К составлению балансового плана на конец первого
года приступают, когда составлены план доходов и расходов и план денежных
поступлений их выплат. Балансовый план представляет собой счет активов
(денежные средства, оборудование, здания, сооружения, земля и др.) и пассивов
(обязательства перед кредиторами), разность которых представляет собой
собственный капитал предприятия, к которому относятся средства, вложенные
партнерами, и прибыль, остающаяся после вычета налогов. Теперь, после анализа
финансового состояния фирмы, можно приступить к составлению последнего
раздела бизнес-плана.
2.12. Предложения, выдвигаемые фирмой.
В этом разделе бизнес-плана необходимо определить необходимый объем средств
на разработку проектов (указать, если возможно, какие суммы будут
направляться на конструирование, маркетинг и общие производственные нужды),
виды и размеры гарантий, предоставляемых инвесторам, перспективы увеличения
капитала, срок окупаемости проекта, а также изложить план получения средств.
Дается формулировка этих целей, подкрепляя их финансовыми предложениями, что
может стать первым шагом на переговорах с потенциальными инвесторами.
Практически речь здесь должна идти о том, какую долю необходимых средств
можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого
капитала. Соотношение этих двух источников финансирования – задача, не
имеющая однозначного решения.
Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов, связанных с
расширением производства на уже действующих предприятиях, а для проектов,
которые связаны с созданием нового предприятия или реализацией технического
новшества, предпочтительным источником финансирования может служить паевой
или акционерный капитал.
Заключение.
Таким образом, как видно из предыдущего раздела, что составление бизнес-плана
– очень трудоемкое и ответственное дело. Необходимость соблюдения взаимосвязи
между разделами, которые очевидны даже при кратком ознакомлении с разделами
ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот
документ. (Примером такой взаимосвязи может быть решение относительно
маркировки товара, которое должно приниматься с учетом того, что, с одной
стороны, это требует дополнительных затрат, а с другой – дает возможность
установления более высокой цены, конечно, если это позволяет сделать тот тип
рынка, который выбран в разделе «План маркетинга», и анализ конкуренции на
нем. Сюда же можно отнести и учет взаимосвязи между все тем же типом рынка и
стратегией маркетинга. Примером взаимосвязи может также служить и учет
определенной в разделе «Анализ рынка сбыта» эластичности спроса в разделе
«План маркетинга» при установлении цены на товар. Это далеко не полный
перечень всех факторов, которые надо учитывать при составлении бизнес-плана).
Многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются
рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что
бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, а
руководителем лишь подписан. Это объясняется тем, что инвестор отчетливо
понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать
бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. При этом включаясь
в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую деятельность,
проверяя на крепость и сам замысел, и себя – хватит ли у него сил довести
дело до  успеха и двигаться дальше. Конечно же, это не означает, что надо
отказываться от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма
приветствуется инвесторами.
В настоящее время появились специальные компьютерные программы для разработки
бизнес-плана. Среди них можно выделить несколько наиболее удачных: Success,
разработанная компанией Pynamic Pathways,  Project Expert, Альт-инвест.
Success – это пакет интерактивного программного обеспечения, которое
позволяет путем диалога типа «вопрос – ответ» составить привлекательный и
продуманный бизнес-план.
Серия программ Project Expert for Windows (в настоящее время разработана 7
версия этой программы.). Данный пакет разрабатывается с 1992 г., что отрадно,
российской компанией PRO-INVEST-CONSULTING. При этом данная программа
наиболее подходит для российских условий (позволяет учитывать инфляцию,
изменение ставок налогооблажения и введение новых налогов). В последних
модификациях (6 и 7 версии) дополнительно учтена возможность моделирования
бизнес-процессов с учетом случайных колебаний различных параметров: цены и
объема сбыта, стоимости комплектующих, сырья и некоторых других.
«Альт-инвест» – разработка санкт-петербургской консалтинговой компании
«Альт». – добротная программа, разработан на основе электронных таблиц Exel,
позволяет готовить красочные диаграммы, графики, таблицы. К достоинству этого
продукта можно отнести возможность задания собственных формул изменения
параметров расчёта.
Представленная схема подачи материала и подготовки бизнес-плана не является
универсальной и общепринятой. Практически каждый инвестиционный институт
разрабатывает собственные требования к бизнес-плану и его структуре. В
приложении 1 к настоящему курсовому представлены требования и рекомендации
Федерального фонда поддержки малого предпринимательства, г. Москва (далее
ФФПМП) по составлению бизнес-плана. Ниже в разделе 2 представлен пример
бизнес-плана развития парикмахерской, подготовленный с учетом требований
ФФПМП.
Литература.
1. Бизнес-план: Методические материалы/ Под ред. Проф. Маниловского Р.Г.- М.:
Финансы и статистика, 1995.- 80 с.
2. Буров В.П., Мирошкин О.К., Новиков О.К. Бизнес-план. Методика составления.
Реальный пример.- м.: Изд-во ЦИПКК АП – Отраслевая библиотека «Технический
прогресс и повышение квалификации кадров в авиационной промышленности»,
1995.- 88 с.
3. Васильева Н.Э., Козлова Л.И. Формирование цены в рыночных условиях.- М.:
АО «Бизнес- Школа «Интел – Синтез», 1995.- 64 с.
4. Дейян А., Анни и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте
продажи. Пер. с франц. Общ. Ред. Загашвили В.С.- М.: А/О Издательская группа
«Прогресс», «Универс», 1994.- 190 с.
5. Дейян А. Реклама. Пер. с франц. / Общ. Ред. Загашвили В.С. – М.: А/О
Издательская группа «Прогресс», 1993.- 176 с.
6. Котлер Ф. Основа маркетинга: Пер. с англ./ Общ. Ред. И вступ. Ст.
Пеньковой Е.М.- М.: Прогресс, 1990.- 736 с.
7. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. Изд. 2-е, перераб. И
дополненное.- М.: «Дело ЛТД», 1995.- 112 с.
8. Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха.- М.: Машиностроение, 1993.- 80 с.
9. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика: Сокр. Пер. с англ./ Науч. ред.:
Борисович В.Т., Полтерович В.М., Данилов В.И. и др.- М.: «Экономика», «Дело»,
1992.- 510 с.
10. Ценообразование и рынок. Под. Ред. Пунина Е.И., Рычкова С.Б.- М.:
Прогресс, 1992.- 80 с.
11. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. Со 2-го изд.-
М.: «Дело ЛТД», 1993.- 864 с.
12. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами .- СПб.; «Два ТрИ", 1996.- 610 с.
13. Методические рекомендации по разработке предпроектной и проектной
документации по созданию новых рабочих мест в рамках программ местного
развития и обеспечения занятости для шахтерских городов (поселков)./ Под
общей редакцией к.э.н. А.А. Рожкова.- М., 2001 г. –108 с.
Приложение 1.
Пример бизнес-плана ООО «Шарм»
«Создание и развитие парикмахерской «Шарм»
Общие замечания
Примером проведения всего комплекса работ по разработке модели развития
предприятия может служит представленный ниже бизнес-план развития небольшой
реально несуществующей парикмахерской. Это некая модель призванная
иллюстрировать каким образом заемщик грамотно на современном языке может
изложить свои требования потенциальному инвестору по привлечению финансовых
ресурсов последнего в свой бизнес. Далее представлен бизнес-план
парикмахерской «Шарм». Последовательность его изложения проводиться в
соответствии с требованиями Федерального фонда поддержки малого
предпринимательства.
Существует различные учреждения в таком объеме осуществляющие кредитование
малого бизнеса: банки, инвестиционные фонды, международные кредитные линии
поддержки малого предпринимательства: линия Европейского банка реконструкции
и развития (в Челябинске по этой линии ранее работал «Инкомбанк», в настоящее
время выдачу кредитов осуществляют Калининский и Курчатовский филиалы
Челябинского Сбербанка России) и линия американского правительства,
реализуемая через программы  USAID  поддержки рыночного развития в России. В
Уральском регионе проводником этих средств является «Уралвнешторгбанк», а на
территории города Челябинска кредитования малого бизнеса осуществляет его
Челябинский филиал, расположенный на Комсомольском проспекте.
Однако обычная практика многих малых предприятий, каким является наша
модельная парикмахерская, такова, что получить финансовые ресурсы от
указанных кредитных учреждений практически невозможно. Банки в любой стране
неохотно выдают денежные средства малым предприятиям: сложности оформления,
проведения проверки кредитоспособности такие же практически как и при работе
со средними и крупными предприятиями, риски чаще выше, а абсолютное значение
маржи много меньше. В развитых государствах существуют различные финансовые
посредники: фонды, кредитные кооперативы и союзы, различные агентства –
играющие роль посредников между банками и малыми предприятиями. Эти
финансовые посредники или напрямую проводят кредитование субъектов малого
предпринимательства или различными способами способствуют получению
предприятием кредита в банке. Для этого отработаны различные схемы
предоставления залога, погашения банку части процентной ставки за счет
средств финансового посредника, предоставления гарантий, выдачи кредита в
складчину и т.д.
Однако российская действительность процесса кредитования малых предприятий
довольно далека от сложившейся системы финансовой поддержки малого
предпринимательства. Банки требуют залог зачастую в 1,5.2 раза превышающий
объем запрашиваемых финансовых средств, что невозможно сделать практически
для всех предпринимателей начинающих свой бизнес. Заём по линии EBRD получают
финансово устойчивые предприятия, имеющие в течение заемного срока прибыль
(без привлечения этого займа), которой достаточно для погашения задолженности
тела кредита и процентов по нему. Такие предприятия, как правил существуют не
один год, их в городе Челябинске небольшой процент от общего количества
субъектов малого бизнеса. Парикмахерская «Шарм» не может претендовать на
получение денежных средств по линиям EBRD и USAID финансирования малого
бизнеса. Также невозможно получить кредит из-за отсутствия залога в любом из
банков города Челябинска.
Поэтому с учетом вышесказанного вероятным инвестором парикмахерской «Шанс»
может быть Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства (ФФПМП),
созданный в 1995 году по распоряжению Правительства Российской Федерации.
Ниже представленный бизнес план подготовлен в соответствии с требованиями
ФФПМП.
ООО «Шарм»
Бизнес-план
«Создание и развитие
парикмахерской «Шарм»
Руководитель проекта: Иванова И.Л.
Разработчик проекта:   Иванова И.Л.
г. Челябинск
2002 год
Содержание
1.    Обзорный раздел (резюме)     33
2.     Описание предприятия   34
3.    Описание продукции      35
4.    Анализ рынка      37
5.    Производственный план   42
6.    План сбыта  44
7.    Финансовый план   46
8.    Анализ чувствительности проекта    47
Приложения  49
1 Обзорный раздел (резюме)
Вниманию инвестора предлагается проект развития парикмахерской «Шарм». Проект
предполагает привлечение кредитных ресурсов под 15 процентов годовых сроком
на один год. К настоящему моменту времени фирмой ООО «Шарм» проведена
следующая работа:
-     приобретены две квартиры, двух и трехкомнатные;
-     квартиры переведены из жилого в нежилое;
-     в них проведена перепланировка, сделан ремонт;
-     в части комнат установлена мебель и оборудование для работы
парикмахерской.
Часть помещений пустует, из-за отсутствия свободных денежных средств,
позволяющих в необходимом количестве установить в парикмахерской оборудование
и мебель. Тем нем менее, ООО «Шарм» не имеет бюджетной и других
задолженностей, своевременно расплачивается с персоналом. Парикмахерская
«Шарм» на хорошем счету у клиентов. Ситуация по спросу благоприятная, в
парикмахерской часто бывают очереди, многие клиенты уходят не имея времени
дождаться, когда их обслужат.
Для дальнейшего развития парикмахерской и удовлетворения  избыточного спроса
предполагается закупить мебель, установить несколько единиц оборудования,
провести небольшой косметический ремонт и дизайн помещений. На эти
мероприятия требуется 120 тысяч рублей, сроком на один год, под небольшие
проценты (15-20% годовых). Объектом залога может быть помещение
парикмахерской. Рыночная стоимость этого помещения свыше 700-800 тысяч рублей
(помещение легко может быть реализовано фирмам, открывающим на первых этажах
магазины).
Основные интегральные показатели по оптимальному варианту реализации проекта
представлены в табл.  1.1
Таблица 1.1 Основные интегральные проекта
Показатель Ед.
изм.  Значение показателя
Ставка дисконтирования  %     0,0
Период окупаемости      мес.  9
Чистый приведенный доход     руб.  76 784
Индекс прибыльности          1,66
Внутренняя норма рентабельности    %     170
Детально проведенное, представленное ниже обоснование привлечения инвестиций
позволяет с уверенностью говорит, что кредит и проценты по нему будут
возвращены кредитору своевременно и в полном объеме
2 Описание предприятия
Парикмахерская «Шарм», как юридическое лицо, было создана двумя подругами
Ивановой Ириной Леонидовной и Петровой Надеждой Сергеевной в марте 2001 года.
Надежда Сергеевна владеет трехкомнатной квартирой расположенной по адресу ул.
Университетская набережная 28- 117. Квартира расположена на первом этаже в
большом жилом массиве, так называемом спальном районе города Челябинска. В
этом жилом комплексе, состоящем в основном из крупных домов высотной
застройки, проживает около 28 тысяч человек. Единственная парикмахерская
расположена по адресу ул. Ворошилова, 96. Она по наблюдениям подруг явно не
справлялась с обслуживаем клиентов. Пользуясь  часто её услугами подруги
обратили внимание, что многие посетителю при виде очереди из 4-5 и более
человек уходят из парикмахерской и не становятся её клиентами. Это навело их
на мысль открыть свою парикмахерскую. Тем более обстоятельства этому
способствовали. Надежда Сергеевна имела трехкомнатную квартиру на первом
этаже в этом спальном районе, состоятельные родители Ирины Леонидовны готовы
были выделить достаточную сумму для того, чтобы дочь могла попробовать себя в
бизнесе. Среди знакомых подруг имелись две женщины, ранее работавшие в
парикмахерских, но к тому времени оставшиеся без работы. Они выразили
готовность стать работниками новой «брадобрейной мастерской», как подруги
между собой называли свое детище. Предполагалось также принять дополнительно
к этим знакомым ещё несколько сотрудников. По расчёту парикмахерская должна
была работать с шестью рабочими местами без выходных и перерыва по 12 часов в
день.
На 400 тысяч рублей выделенных родителями Ивановой И.Л. (примерно в такую
сумму была оценена трехкомнатная квартира Петровой Н.С.) была приобретена
смежная двухкомнатная квартира.
Подруги организовали фирму: общество с ограниченной ответственностью «Шарм» с
уставным капиталом 800 тысяч рублей.
На согласование при переводе из жилого в нежилое помещение двух смежных
квартир, их перепланировку и ремонт ушло 8 месяцев. Все эти мероприятия
поглотили 340 тысяч рублей. На оставшиеся деньги удалось приобрести немного
мебели и два рабочих места для одного женского зала. Тем не менее, в конце
октября 2001 года парикмахерская после небольшой местной рекламной компании
была открыта и приступила к работе. Бизнес родителей Ивановой к этому моменту
времени стал испытывать трудности, от дальнейшего финансирования начинания
дочери они отказались. Парикмахерская с двумя рабочими местами работала с
полной загрузкой. Многие клиенты уходили, не желая стоять в длинной очереди.
Так фирма проработала до марта 2002 года. Получаемый доход едва покрывал
расходы, не давал подругам удовлетворения и возможности саморазвития
предприятия. Перед подругами встал вопрос привлечения дополнительных
финансовых ресурсов для приобретения мебели и рабочих мест для оборудования и
вовлечения в оборот пустых комнат парикмахерской.
Личные обстоятельства Петровой (она вышла замуж) привели к необходимости
переезда в Москву, где проживал её супруг. Подруги договорились, что Надежда
Сергеевна выйдет из бизнеса, не будет продавать свою трехкомнатную квартиру,
а сдаст её в аренду Ирине Леонидовне. Согласилась также дать её в залог для
получения кредита при условии проведения грамотного обоснования возможности
его возврата. Таким обоснованием, они решили, будет бизнес-план. Для
получения кредита Ирина Леонидовна обращалась в различные кредитные
организации. Было решено остановиться на ФФПМП: кредитная ставка в пределах
от 50% до 100% от ставки рефинансирования, срок кредита до 2 лет, возможность
Надежды Сергеевны оказать содействие в Москве в получении кредита – вот
аргументы, повлиявшие в пользу этого решения. В соответствии с требованиями
этого фонда и был подготовлен настоящий бизнес-план.
В настоящее время фирма работает с 9 до 18 часов с двумя выходными днями в
неделю: в воскресенье и понедельник.
Баланс фирмы на 31 марта 2002 года представлен в табл. 2.1
Таблица 2.1 Стартовый баланс
Строка      Сумма, руб.
Денежные средства    12 000
Сырье, материалы и комплектующие 3 340
Суммарные текущие активы     15 340
Основные средства    790 000
Остаточная стоимость основных средств:   790 000
Здания и сооружения  700 000
Оборудование   90 000
СУММАРНЫЙ АКТИВ   805 340
Уставной капитал  800 000
Добавочный капитал   5 340
Суммарный собственный капитал 805 340
СУММАРНЫЙ ПАССИВ  805 340
3 Описание продукции (услуг)
В настоящее время парикмахерская «Шарм» представляет своим клиентам одну
услугу – стрижка женщин. Сотрудники предприятия (два мастера достаточно
высокой квалификации) осуществляют практически все виды женских стрижек,
которые заказывают выполнить клиентки. Список наиболее часто заказываемых
стрижек, их цена и основные и прямые расходы на их проведение представлены в
табл. 3.1.
Таблица 3.1
Стоимость услуги парикмахерской «Шарм»
№ п/п Наименование стрижки    Цена по прейскуранту    Стоимость расходных
материалов      Сдельная
заработная плата
1           Сессо 120   12    44
2           Молодежная  90    10    40
3           Каре  150   17    50
4           Елена 180   45    60
5           Лиза  210   54    80
В табл. 3.1. не отражены расходы на электроэнергию. Это связано с тем, что
затраты электроэнергии на проведении стрижек достаточно индивидуальны,
зависят от типа и длинны волос, а также от настроения клиентов и мастерства
парикмахеров. Поэтому учет затрат на электроэнергии и воду ведётся в целом на
весь салон и «разбрасывается» по стрижкам пропорционально объемам их
реализации.
Так как услуги предоставляемые фирмой «Шанс» трудно отделить от состояния
помещения, отношения мастеров к клиентам, состояния сервиса в целом, то для
понимания собственного положения на рынке был проведен опрос среди
собственных клиентов, посещающих также и другие парикмахерские.
В общем виде сравнительная характеристика услуг и парикмахерских представлена
в табл. 3.3  (пункты 2,3,4,6,7,8,9 оцениваются по 10-бальной шкале).
Таблица 3.3.
Оценка конкурентоспособности парикмахерской «Шарм»
№ п/п Характеристика услуг    «Шарм»      «Натали»    «Глория»
1     Уровень цен Средний     Средний     Высокий
2     Качество обслуживания   10    9     7
3     Разнообразие услуг      5     8     9
4     Качество услуг    10    10    9
5     Отделка помещения 8     7     10
6     Быстрота разрешения  конфликтов    9     10    8
7     Быстрота обслуживания   10    9     8
Парикмахерская  «Глория» располагается по проспекту Ленина в центральной
части города. Часть клиенток «Шарма» иногда посещает её по пути с работы. Тем
не менее,  они чаще отдают предпочтение парикмахерской «Шарм» за более низкие
цены при достаточно близких  остальных параметрах.
С приобретением дополнительных единиц оборудования и установки его в
пустующих комнатах парикмахерской планируется увеличить ассортимент
оказываемых услуг. Открыть один зал для проведения мужских стрижек. Список
дополнительно оказываемых услуг и стрижек представлен в табл. 3.2. В таблице
3.2. стоимость расходных материалов определяется исходя из нормативов их
расхода на указанные услуги. Сдельная заработная плата определена по
согласованию с работницами парикмахерской «Шарм».
Таблица 3.2
Стоимость вводимых услуг парикмахерской «Шарм»
№ п/п Наименование стрижки    Цена по прейскуранту    Стоимость расходных
материалов      Сдельная
заработная плата
1           Макияж      120   34    30
2           Покраска волос    80    15    40
3           Восстановление волос    180   45    50
4           Стрижка «Супермодельная»     220   45    60
5           Мужская стрижка № 1     60    5     15
6           Мужская стрижка № 2     80    10    20
7           Мужская стрижка № 1     100   15    30
4 Анализ рынка
Рынок оказываемых услуг является локальным. Услугами действующей уже в
течение 6 месяцев парикмахерской пользуются в основном женщины, проживающие в
домах, находящихся на расстоянии 10-15 минут ходьбы или те кто может за это
же время достигнуть парикмахерской на общественном транспорте. Работниц фирмы
многих своих клиенток знают в лицо, с некоторыми из них уже сложились
доверительные отношения.
Тем не менее, расширение объемов и  ассортимента оказываемых услуг требует
проведения всестороннего анализа потенциального спроса на «продукцию» фирмы
«Шарм».
Как заметили хозяйки салона Иванова И.Л. и Петрова Н.С., периодичность
посещения парикмахерской постоянными клиентками (таких уже насчитывается
свыше 80 человек) составляет один раз в 1-1,5 месяца, иногда это бывает чаще
(это бывает по случаю каких-либо праздников, памятных дней). В этом случае
клиентки просят сделать им что-нибудь «особенное». Другие клиентки, не
перешедшие в разряд постоянных, посещают парикмахерскую один в два-четыре
месяца. По-видимому, они посещают и другие салоны. По результатам наблюдений
за работой парикмахерской «Натали», находящейся по адресу Ворошилова, 96 в
день её посещают примерно 15-20 мужчин, ещё 10-15 человек заглядывают в
помещение парикмахерской, но увидев очередь, выходят из неё. Периодически
проводимые наблюдения показали, что мужчины-клиенты «Натали» посещают её
примерно один раз в 1,5 месяца. Частота посещений позволяет оценить рынок
услуг в районе расположения парикмахерской «Шанс».
Прежде всего, известно, что в микрорайоне, где располагается парикмахерская
«Шанс», проживает 28 тысяч человек. Микрорайон  почти полностью совпадает с
территорией комитета территориального общественного самоуправления
«Ворошиловский» (КТОС № 8 Калининского района «Ворошиловский», поэтому в
дальнейшем микрорайон обитания парикмахерской «Шарм» называется
«Ворошиловским».) Среди них 80% жителей возраста от 10 лет и старше – это
люди того возраста, на которых ориентируется в своей работе фирма «Шанс». То
есть потенциальных клиентов 22400 человек. С достаточной для оценки точностью
можно сказать, что половина (11200 человек) из них мужчины и половина (11200
человек) женщины. При частоте посещения парикмахерской женщинами в среднем
один раз в 1,25 месяца и мужчинами один раз 1,5 месяца объем посещений
парикмахерских женщинами составляет 107000 посещений в год, 8960 в месяц. Для
мужчин эти показатели следующие: число посещений в год 89600 и 7500 за месяц.
Считая средней ценой стрижки для мужчин 70 рулей и 100-120 для женщин,
получаем потенциальную емкость рынка микрорайона вокруг парикмахерской в
размере 525 тыс. рублей по услугам для мужчин и 896 – 1070 тыс. рублей для
женщин в месяц. То есть всего 1420 – 1620 тыс. руб./мес. Это скорее верхняя
оценка емкости рынка.
Такая оценка емкости рынка является безусловно приблизительной. Но наблюдения
за работой собственной парикмахерской и парикмахерской «Натали» показали, что
спрос на услуги в описываемом микрорайоне превышает существующее предложение.
Обе парикмахерские не успевают обслуживать потенциальных клиентов. Следует
сделать ещё одно замечание к данной выше оценке. Парикмахерская в силу
специфики психологии людей не может обслуживать все социальные слои
населения. Очевидно, что нужно сегментировать рынок по социальным слоям
населения. Этот выбор фирмой «Шарм» уже сделан в пользу двух групп жителей
микрорайона: средне обеспеченных слоёв населения и примыкающего к ним
социального слоя с немногим более высоким уровнем дохода.
Попробуем дать нижнюю оценку емкости рынка в микрорайоне «Ворошиловский». Для
этого был провёден «отраслевой» анализ рынка парикмахерских услуг. Этот рынок
в г. Челябинске в данный момент времени, а в особенности в последние год -
два очень бурно развивается. На рис. 4.1. представлена диаграмма роста числа
парикмахерских в городе в период с 1996 по 2001 годы.
Существует на данный момент множество парикмахерских, различающихся как по
уровню цен, так и по качеству обслуживания.
Данные для сегментации были получены как из вторичных источников (данные
Государственного Комитета Статистики), так и из первичных (проведенное
маркетинговое исследование – см. анкету в приложении).
Анкетирование проводилось методом личного опроса, выборочная совокупность
составила 100 человек, эти данные распространили на генеральную совокупность
(число жителей микрорайона).
Потребителей по уровню дохода можно разделить на следующие группы людей
(табл. 4.1 и рис. 4.2).
Таблица 4.1
Основные группы населения – потенциальных клиентов
в микрорайоне «Ворошиловский» Калининского района г. Челябинска.
Примерный уровень дохода     Доля населения, % Число, человек
ниже 1 тыс. руб. в мес. на человека 39,3% 11000
от 1000 до 2000 руб. в мес. на человека  41,4% 11600
Выше 2 тыс. руб. в мес. на человека 19,3% 5400
Итого:      100%  28000
Для эффективной работы и  успешного развития для нашей парикмахерской наиболее
привлекательным является сегмент людей с доходом выше 2000 рублей в месяц на
человека, т.е. потенциальное количество потребителей – 5400 человек. Но данную
величину необходимо скорректировать на величину пожилых людей (>65 лет,
23%), не посещающих парикмахерскую (по данным проведенного маркетингового
исследования, см. рис. 4.3).
Итак, с учетом коррекции получаем потенциальную величину посетителей 5400 -
5400*0,23=4158 ≈ 4200 человек.
Емкость этого рынка составляет (расчет сделан аналогично проделанному выше в
этом разделе, но средняя цена мужской стрижки принята 90 рублей, а женской
160, так мы ориентируемся на более обеспеченных клиентов) 395 тысяч рублей.
Эта группа населения является более мобильной. Замечено, что примерно 10 %
клиентов являются «иностранцами», то есть не проживают на территории
микрорайона «Ворошиловский». В этой оценке учитывалась только одна услуга –
женские и мужские стрижки. Из наблюдений установлено, что другие услуги
составляют примерно 20 % от общего объема стрижек.  Таким образом, нижняя
оценка емкости рынка с учетом его сегментирования – 500.530 тыс. руб./мес.
Очевидно, эта вторая оценка является оценкой емкости рынка «снизу». Реально,
с учетом оказания и других услуг (кроме стрижки) можно рассчитывать на объем
продаж 200..300 тысяч рублей в месяц. Что будет соответствовать 15.20 % рынка
от общего объема рынка и 37...56 % от нижней оценки емкости рынка. За такое
количество клиентов «Шарм» готов вступить в борьбу и имеет серьёзные шансы на
успех. Поэтому рассмотрим ниже конкурентов фирмы «Шанс».
Анализ конкурентов можно представить с помощью следующей таблицы (табл. 4.2).
Таблица 4.2
Основные конкуренты и их характеристика
№ п/п Характеристика
фирмы ООО
«Шанс»      Конкуренты
1     2     3     4
1     Средняя цена одной стрижки, руб.   120   100   80    70    100
2     Качество продукции      10*
9     7     9     6
3     Престиж парикмахерской  8     10    9     7     9
4     Перечень предлагаемых услуг  7     7     8     8     3
5     Конкурентные преимущества    Качество    Качество    Цена  цена  Качество
Где 1 парикмахерская– “Валерия”, 2 – парикмахерская “Натали”, 3
парикмахерская – “Линда”, 4 парикмахерская – “Неон”. В пунктах 2 и 3
показатели оцениваются по 10-ти бальной шкале. Из указанных парикмахерских в
табл. 4.2 только «Шарм» и «Натали» находятся в микрорайоне «Ворошиловский».
Что касается других услуг фирмы, кроме стрижки, для женщин, то их в
достаточном количестве для района парикмахерская «Натали» пока не в состоянии
оказывать. Стало известно, что собственники планируют расширить возможности
«Натали» за счет приобретения новых одной-двух квартир на первых этажах. В
случае открытия новой парикмахерской часть потенциальных клиентов фирмы
«Шарм» может надолго уйти к новым подразделения «Натали». Для оперативного
развития необходимо получить кредит, установить дополнительные рабочие места.
Тем не менее, у «Шарма» имеются следующие преимущества:
-     операция по переводу жилого помещения в нежилое проведена в 2001 году;
-     имеются свободные площади;
-     проведён ремонт помещений парикмахерской
среди населения сформировался свой круг клиентов. Есть большая уверенность,
что женщины-клиенты «Шарма» приведут сюда своих мужей, детей, порекомендуют
эту парикмахерскую своим родственникам и знакомым. Беседы на эту тему с
постоянными клиентами уже проводились.
5 Производственный план
Начать реализацию проекта планируется с первого августа 2002 года. В первые
два месяца проекта будет закуплено и установлено новое оборудование (рабочие
места), а также новая мебель для размещения на незанятых пока площадях.
Список этапов инвестиционной деятельности представлен табл. 5.1
Таблица 5.1
Список этапов и их стоимость
Название    Длительность      Дата
начала     Дата
окончания  Стоимость,
руб.
Приобретение мебели     18    13.09.2002  01.10.2002  30000
Работа по дизайну помещений  23    02.08.2002  25.08.2002  40000
Приобретение рабочих мест    16    25.08.2002  10.09.2002  50000
Пусконаладочные и заключительные оформительские работы     20    11.09.2002
01.10.2002  15000
Итого 60    01.08.2002  01.10.2002  135000
Инвестиционный период будет состоят из двух этапов. В течение двух месяцев
планируется приобрести мебель, рабочие места, провести дополнительную отделку
и дизайн помещений. Список оборудования (рабочих мест) представлен в табл.
5.2.
Таблица 5.2
Список приобретаемого оборудования
№ п/п Наименование оборудования    Стоимость,
руб. Кол-во,
шт.   Сумма,
руб.
1.          Рабочее место «Цитрон-2» (двухтумбовое)  5250  3     15750
2.          Мойка с креслом «Елена» (раковина и смеситель итальянского
производства)    9800      2     19600
3.          Кресло «Клеопатра» (гидравлика, пятилучье, хромированное)  4900
3     14700
Итого             50050
Перед установкой оборудования будет проведена работа по оформлению интерьера
пустующих комнат, дизайн помещений в едином стиле, подготовлены места для
установки и подключения оборудования. Для того чтобы не прерывать текущую
работу парикмахерской, будут приняты меры по изолированию рабочих комнат от
помещений, где проводятся подготовительные и пусконаладочные работы.
Стоимость этих работ составляет 55 тысяч рублей (40 - дизайн и оформление, 15
– транспортировка оборудования пусконаладочные работы).
В этот же  период времени будет проведен конкурсный отбор специалистов для
работы в парикмахерской «Шарм». Планируемый уровень зарплаты мастеров по
стрижке и оказанию других услуг 5000 –6000 рублей, позволит отобрать
высококвалифицированных работников, дополнительного обучения персонала не
потребуется. Другой важной фигурой при реализации проекта является
маркетолог. В его обязанности входит по плану развития парикмахерской
подготовка рекламных материалов и рекламных компаний, в более широком смысле
постоянная PR-работа населением и клиентами.
Бухгалтер в настоящее время работает на полставки с оплатой в среднем 1000
рублей в месяц. С началом работы по проекту планируется увеличить её
заработную плату вдвое. Общий план по персоналу представлен в табл. 5.3
Таблица 5.3
План по персоналу
Должность   Кол-во      Зарплата,
Руб.  Платежи
Директор    1     5 000 Ежемесячно, весь проект
Бухгалтер   1     2 000 Ежемесячно, весь проект
Маркетолог  1     5 % от объема сбыта     Ежемесячно, весь проект
Мастер      2     5000-6000   Ежемесячно, весь проект
Мастера парикмахеры и косметологи  10    5000-6000   Начиная 3 месяца по
окончании срока проекта
Вторым важным этапом определяющим успех реализации проекта будет его
«раскрутка». В «раскрутке» проекта ключевую роль будут играть директор фирмы
Иванова И.Л. и маркетолог. В это период планируется изготовить рекламные щиты
и эстампы, подготовить презентацию открытия парикмахерской, проводить
периодически рекламные компании в период, которых будет осуществляться
обслуживание клиентов бесплатно и со скидкой. Стоимость этих мероприятий и их
время реализации представлены в табл. 5.4.
Таблица 5.4
Общие издержки на реализацию проекта
Название    Сумма,
руб.  Платежи
Управление
Услуги связи      2000  Ежемесячно, весь проект
Производство
Оплата электроэнергии   1600  По сложной схеме
Оплата тепловой энергии и коммунальных услуг   200   Ежемесячно, весь проект
Аренда помещения  4000  Ежемесячно, весь проект
Маркетинг
Презентация открытия    20000 Ежемесячно, с 3 по 3 мес.
Изготовление рекламных проспектов  1000  Ежемесячно, с 2 по 2 мес.
Изготовление и установка вывесок   5000  Ежемесячно, с 2 по 2 мес.
Проведение первой рекламной компании     15000 Ежемесячно, с 4 по 4 мес.
Проведение второй рекламной компании     15000 Ежемесячно, с 9 по 9 мес.
Прямые затраты на оказанию услуг представлены табл. 5.5. Следует отметить,
что статья «материалы» завышена примерно на 30-40% в сравнении с теми
материалами, которые используются в настоящее время и получают хорошие отзывы
клиентов. Это позволит значительно улучшить качество обслуживания клиентов.
Однако это ухудшает условия реализации проекта и делает финансовую оценку
деятельности предприятия более жесткой, учитывает возможность неожиданного
повышения цен, как это бывает в российской действительности, с другой стороны
дает возможность для манёвра.
6 План сбыта
Указанные в предыдущем разделе мероприятия позволят привлечь клиентов,
обеспечить достаточный поток клиентов. Ожидаемый объем реализации услуг
представлен табл. 6.1
Таблица 6.1
Планируемый объём реализации услуг парикмахерской « Шарм»
Продукт     Ед. изм.    8.2002      9.2002      10.
2002  11.
2002  12.
2002  1.2003      2.2003      3.2003      4.2003      5.2003      6.2003
7.2003
Сессо шт.   160   160   180   200   200   160   180   200   220   220   220
220
Молодежная  шт.   160   160   180   200   200   160   180   200   220   220
220   220
Каре  шт.   160   180   200   240   240   200   220   220   250   250   250
250
Елена шт.   120   120   150   150   150   150   150   150   150   150   150
150
Лиза  шт.   120   120   150   150   150   150   150   150   150   150   150
150
Мужская стрижка 1 шт.   0     0     100   100   100   100   100   100   100
100   100   100
Мужская стрижка 2 шт.   0     0     100   100   100   100   100   100   100
100   100   100
Мужская стрижка 3 шт.   0     0     100   100   100   100   100   100   100
100   100   100
Макияж      шт.   0     0     100   100   100   100   100   100   100   100
100   100
Покраска волос    шт.   0     0     50    50    50    50    50    50    50
50    50    50
Востановление волос     шт.   0     0     100   100   100   100   100   100
100   100   100      100
Стрижка «Супермодельная»     шт.   0     0     100   100   100   100   100
100   100   100      100   100
7. Финансовый план
Финансовый анализ реализации проекта проводился при следующих допущениях:
1.    Налоговое окружение представлено в табл. 7.1
Таблица 7.1
Налоговое окружение проекта
Название налога   База  Период      Ставка
Налог на прибыль  Прибыль     Месяц  24 %
НДС   Добав. стоим.     Месяц  20 %
Налог на имущество      Имущество   Квартал      0.5 %
Единый социальный налог Зарплата    Месяц  38.6 %
Налог на польз. автодорог    Объем продаж      Месяц  2.5 %
2.    Инфляция по всем статья составляет 10% годовых (см. табл. 7.2)
Таблица 7.2
Инфляция (в % годовых) по статьям затрат и сбыту
Объект      1 год
Сбыт  10,0
Прямые издержки   10,0
Общие издержки    10,0
Зарплата    10,0
Недвижимость      10,0
3.    Кредит выделяется двумя траншами (см. табл. 7.3)
Таблица 7.3.
Условия предоставления кредита
Название    Дата  Сумма,
Руб.  Срок  Ставка,
% годовых   Начало платеже по кредиту и %
Транш № 1   01.08.2002  80 000      11 мес.     15,00 С 3месяца проекта
Транш № 2   01.09.2002  40 000      10 мес.     15,00 С 4 месяца проекта
4. Список продуктов и начало их продаж представлен в табл. 7.4
Таблица 7.4
Список услуг
№
п/п   Наименование      Ед. изм.    Начало
продаж
1.          Восстановление волос    шт.   01.10.2002
2.          Стрижка «Елена»   шт.   01.08.2002
3.          Стрижка «Каре»    шт.   01.08.2002
4.          Стрижка «Лиза»    шт.   01.08.2002
5.          Макияж      шт.   01.10.2002
6.          Молодежная  шт.   01.08.2002
7.          Мужская стрижка 1 шт.   01.10.2002
8.          Мужская стрижка 2 шт.   01.10.2002
9.          Мужская стрижка 3 шт.   01.10.2002
10.         Покраска волос    шт.   01.10.2002
11.         Стрижка «Сессо»   шт.   01.08.2002
12.         Стрижка «Супермодельная»     шт.   01.10.2002
При этих оптимальных (в какой-то мере  жестких, например, по материалам)
условиях получены следующие интегральные показатели по проекту (см. табл.
7.5).
Таблица 7.5
Основные интегральные проекта
Показатель Ед.
изм.  Значение показателя
Ставка дисконтирования  %     0,0
Период окупаемости      мес.  9
Чистый приведенный доход     руб.  76 784
Индекс прибыльности          1,66
Внутренняя норма рентабельности    %     170
Из анализа видно, что при достаточно высокой стоимости материалов  (на 30-40%
выше, чем в настоящее время применяемые) устойчивость проекта по цене сбыта
достаточно проблематичной. При снижении цены на 10 процентов от расчетной
проект становиться убыточным. Критической становиться снижение на 5 % от цены
прейскуранта. Тем не менее, имеется полная уверенность в успехе оптимального
варианта, так как:
-     прейскурантная цена уже по части услуг апробирована и не вызывает
беспокойства клиентов;
-     уровень цен на вновь вводимые услуги совпадает с аналогичными услугами
в других парикмахерских
-     в себестоимость заложен большой запас прочности по применяемым материалам.
-     в проект заложены значительные финансовые ресурсы на рекламу и работу с
населением, что в настоящее время не делают руководители основной
конкурирующей фирмы парикмахерской «Натали».
Результаты финансового анализа (поток наличности, помесячный баланс,
финансовые показатели проекта по оптимальному варианту и вариантам с
уменьшением объема и цены сбыта) представлены в приложении № 1 к настоящему
проекту.
8. Анализ чувствительности проекта
Анализ чувствительности основных показателей оптимального варианта проекта
представлен табл. 8.1 – 8.3
Таблица 8.1
Анализ чувствительности (PI)
Параметр    -20%  -15%  -10%  -5%   0%    5%    10%   15%   20%
Зарплата персонала      1,90  1,85  1,80  1,75  1,70  1,66  1,61  1,56  1,52
Объем сбыта 0,96  1,14  1,32  1,51  1,70  1,91  2,13  2,37  2,61
Цена сбыта  0,00  0,06  0,45  1,02  1,70  2,52  3,51  4,73  6,28
Прямые издержки   4,58  3,70  2,94  2,28  1,70  1,19  0,73  0,36  0,07
Общие издержки    1,89  1,84  1,79  1,75  1,70  1,66  1,62  1,57  1,53
Таблица 8.2
Анализ чувствительности  (PB)
Параметр    -20%  -15%  -10%  -5%   0%    5%    10%   15%   20%
Зарплата персонала      8,00  8,00  8,00  9,00  9,00  10,00 10,00 10,00 10,00
Объем сбыта -1,00 12,00 11,00 10,00 9,00  8,00  8,00  7,00  7,00
Цена сбыта  -1,00 -1,00 -1,00 12,00 9,00  7,00  5,00  5,00  4,00
Прямые издержки   5,00  5,00  6,00  7,00  9,00  11,00 -1,00 -1,00 -1,00
Общие издержки    8,00  8,00  8,00  9,00  9,00  10,00 10,00 10,00 10,00
Таблица 8.3
Анализ чувствительности (IRR)
Параметр    -20%  -15%  -10%  -5%   0%    5%    10%   15%   20%
Зарплата персонала      255,5 235,2 216,1 198,0 180,9 164,7 149,4 134,8 121,1
Объем сбыта 0,0   25,9  66,2  117,1 180,9 261,2 362,2 489,7 651,0
Цена сбыта  0,0   0,0   0,0   2,8   180,9 582,6 1498,0      3678,0      9261,
Прямые издержки   3254  1724  895,5 437,3 180,9 37,6  0,0   0,0   0,0
Общие издержки    256   235,4 216,1 197,9 180,9 164,9 149,8 135,7 122,4
В приложении 2 представлено поведение интегральных показателей при изменении
объемов сбыта и стоимости закупаемых материалов.
Приложение 1
к бизнес плану«Создание и развитие парикмахерской «Шарм»
Показатели реализации проекта
Таблица П.1
Прибыли-убытки. Оптимальный вариант, руб.
Строка      8.2002      9.2002      10.2002     11.2002     12.2002
1.2003      2.2003      3.2003      4.2003      5.2003      6.2003
7.2003
Валовый объем продаж 87 000      90 214      174 669     184 767     186 241
175 240      182 930     188 089     197 314     198 887     200 473     202
072
Налоги с продаж      2 610 2 706 5 240 5 543 5 587 5 257 5 488 5 643 5 919 5
967 6 014 6 062
Чистый объем продаж     84 390      87 507      169 429     179 224     180
653     169 982      177 442     182 446     191 395     192 921     194 459
196 010
Материалы и комплектующие 15 657      15 482      34 443      35 644      35
927      34 860   35 822      36 495      37 629      37 927      38 230
38 535
Сдельная зарплата    44 352      45 823      82 520      87 436      88 134
82 491      86 347      89 087      93 637      94 384      95 136      95
895
Суммарные прямые издержки    60 009      61 305      116 964     123 080
124 060     117 351   122 169     125 581     131 266     132 311     133 366
134 429
Валовая прибыль   24 381      26 202      52 466      56 144      56 593
52 631      55 273   56 865      60 129      60 610      61 093      61 580
Налог на имущество      347   367   386   385   384   383   382   381   380
379   378   377
Административные издержки 1 667 1 680 1 693 1 707 1 720 1 734 1 748 1 762 1
776 1 790 1 804      1 819
Производственные издержки 3 384 3 410 3 554 3 624 3 652 3 680 3 708 3 737 3
736 3 741 3 743      3 772
Маркетинговые издержки          5 040 16 934      12 801
13 320
Зарплата административного персонала  9 702 9 779 9 857 9 936 10 015      10
095      10 176   10 257      10 338      10 421      10 504      10 588
Зарплата маркетингового персонала     6 029 6 252 12 105      12 804      12
906      12 144   12 677      13 035      13 674      13 783      13 893
14 004
Суммарные постоянные издержки 20 782      26 161      44 143      40 873
28 294      27 653   28 309      28 790      42 844      29 735      29 944
30 182
Амортизация    1 333 1 667 2 083 2 461 2 461 2 461 2 461 2 461 2 461 2 461 2
461 2 461
Проценты по кредитам                  3 875 4 137 3 748 3 359 2 970 2 581 2
192 1 804
Суммарные непроизводственные издержки    1 333 1 667 2 083 6 336 6 598 6 209
5 820 5 432 5 043      4 654 4 265 2 461
Убытки предыдущих периодов            1 992
Прибыль до выплаты налога    1 920 -1 992      3 861 8 549 21 316      18 385
20 761      22 262      11 862      25 842      26 506      28 560
Налогооблагаемая прибыль     1 920 -1 992      3 861 8 549 21 316      18 385
20 761      22 262      11 862      25 842      26 506      28 560
Налог на прибыль     461         927   2 052 5 116 4 412 4 983 5 343 2 847 6
202 6 361 6 854
Чистая прибыль    1 459 -1 992      2 934 6 498 16 200      13 973      15
778      16 919      9 015 19 640      20 144      21 705
Таблица П.2
Кэш-фло. Оптимальный вариант, руб.
Строка      8.2002      9.2002      10.2002     11.2002     12.2002
1.2003      2.2003      3.2003      4.2003      5.2003      6.2003
7.2003
Поступления от продаж   104 400     108 256     209 603     221 721     223
489     210 287      219 516     225 706     236 777     238 665     240 568
242 486
Затраты на материалы и комплектующие  18 404      18 676      45 883      43
068      43 180   41 577      43 217      43 955      45 427      45 585
45 948      46 315
Затраты на сдельную заработную плату  32 000      33 062      59 538      63
085      63 588   59 517      62 299      64 276      67 559      68 098
68 641      69 188
Суммарные прямые издержки    50 404      51 737      105 421     106 153
106 769     101 094   105 516     108 231     112 986     113 683     114 589
115 503
Общие издержки 6 011 12 156      26 517      21 759      6 447 6 497 6 548 6
599 22 598      6 638 6 657 6 709
Затраты на персонал  11 350      11 567      15 846      16 407      16 538
16 046      16 488      16 805      17 325      17 463      17 602      17
743
Суммарные постоянные издержки 17 361      23 722      42 363      38 166
22 985      22 543   23 036      23 403      39 923      24 101      24 259
24 451
Налоги   16 733      33 620      45 422      59 701      64 673      70 003
67 117      70 059      74 090      69 918      76 532      78 396
Кэш-фло от операционной деятельности     19 902      -823  16 397      17 700
29 062      16 647      23 846      24 012      9 778 30 963      25 187
24 136
Затраты на приобретение активов 90 000      45 359
Кэш-фло от инвестиционной деятельности   -90 000     -45 359
Займы    80 000      40 000
Выплаты в погашение займов            8 000 12 444      12 444      12 444
12 444      12 444      12 444      12 444      12 444      12 444
Выплаты процентов по займам                       3 875 4 137 3 748 3 359 2
970 2 581 2 192      1 804
Кэш-фло от финансовой деятельности 80 000      40 000      -8 000      -16
319     -16 581      -16 192     -15 804     -15 415     -15 026     -14 637
-14 248     -12 444
Баланс наличности на начало периода   12 000      21 902      15 720      24
118      25 498   37 979      38 434      46 476      55 074      49 827
66 153      77 092
Баланс наличности на конец периода 21 902      15 720      24 118      25 498
37 979      38 434      46 476      55 074      49 827      66 153      77
092      88 784
Таблица П.3
Баланс. Оптимальный вариант, руб.
Строка      8.2002      9.2002      10.2002     11.2002     12.2002
1.2003      2.2003      3.2003      4.2003      5.2003      6.2003
7.2003
Денежные средства    21 902      15 720      24 118      25 498      37 979
38 434      46 476      55 074      49 827      66 153      77 092      88
784
Сырье, материалы и комплектующие 3 020 3 101 6 894 7 140 7 197 6 984 7 176 7
310 7 537 7 597      7 658 7 719
Суммарные текущие активы     24 922      18 822      31 011      32 638
45 176      45 417   53 652      62 384      57 364      73 750      84 751
96 503
Основные средства    830 000     880 000     925 359     925 359     925 359
925 359      925 359     925 359     925 359     925 359     925 359     925
359
Накопленная амортизация   1 333 3 000 5 083 7 545 10 006      12 467      14
929      17 390   19 851      22 313      24 774      27 235
Остаточная стоимость основных средств:   828 667     877 000     920 276
917 814     915 353   912 892     910 430     907 969     905 508     903 046
900 585     898 124
Здания и сооружения  699 417     698 833     698 250     697 667     697 083
696 500      695 917     695 333     694 750     694 167     693 583     693
000
Оборудование   129 250     178 167     222 026     220 148     218 270
216 392     214 514   212 636     210 758     208 880     207 002     205 124
Инвестиции в основные фонды  50 000      45 359
СУММАРНЫЙ АКТИВ   903 589     941 180     951 287     950 452     960 529
958 309     964 082   970 353     962 871     976 797     985 335     994 626
Отсроченные налоговые платежи   16 740      16 324      29 404      34 516
40 836      37 088      39 528      41 325      37 272      44 002      44
841      44 871
Краткосрочные займы  80 000      120 000     112 000     99 556      87 111
74 667      62 222      49 778      37 333      24 889      12 444
Счета к оплате 50    50    150   150   150   150   150   150   150   150
150   150
Суммарные краткосрочные обязательства    96 790      136 374     141 554
134 221     128 097   111 905     101 900     91 252      74 755      69 041
57 435      45 021
Капитал внесенный сверх номинала 800 000     800 000     800 000     800 000
800 000      800 000     800 000     800 000     800 000     800 000     800
000     800 000
Добавочный капитал   5 340 5 340 5 340 5 340 5 340 5 340 5 340 5 340 5 340 5
340 5 340 5 340
Нераспределенная прибыль  1 459 -533  4 393 10 891      27 091      41 064
56 842      73 761      82 776      102 416     122 560     144 265
Суммарный собственный капитал 806 799     804 807     809 733     816 231
832 431     846 404   862 182     879 101     888 116     907 756     927 900
949 605
СУММАРНЫЙ ПАССИВ  903 589     941 180     951 287     950 452     960 529
958 309     964 082   970 353     962 871     976 797     985 335     994 626
Таблица П.4
Финансовые показатели. Оптимальный вариант
Строка      8.2002      9.2002      10.2002     11.2002     12.2002
1.2003      2.2003      3.2003      4.2003      5.2003      6.2003
7.2003
Коэффициент текущей ликвидности (CR), %  26    14    22    24    35    41
53    68    77      107   148   214
Коэффициент срочной ликвидности (QR), %  23    12    17    19    30    34
46    60    67      96    134   197
Чистый оборотный капитал (NWC), руб.     -71 868     -117 552    -110 542
-101 583    -82 922   -66 488     -48 248     -28 868     -17 392     4 709
27 315      51 482
Чистый оборотный капитал (NWC), $ US     -4 228      -6 915      -6 502
-5 975      -4 878   -3 911      -2 838      -1 698      -1 023      277   1
607 3 028
Коэфф. оборачиваем. запасов (ST)   238   237   204   207   207   202   204
206   209   209      209   209
Коэфф. оборачиваем. кредиторской задолж. (CPR) 0     0     0     0     0
0     0     0      0     0     0     0
Коэфф. оборачиваем. рабочего капитала (NCT)    -14   -9    -18   -21   -26
-31   -44   -76      -132  492   85    46
Коэфф. оборачиваем. основных средств (FAT)     1     1     2     2     2
2     2     2      3     3     3     3
Коэфф. оборачиваем. активов (TAT)  1     1     2     2     2     2     2
2     2     2      2     2
Суммарные обязательства к активам (TD/TA), %   11    14    15    14    13
12    11    9      8     7     6     5
Суммарные обязательства к собств. кап. (TD/EQ), %    12    17    17    16
15    13    12      10    8     8     6     5
Коэффициент покрытия процентов (TIE), раз                        3     6
6     7     8      6     13    16
Коэфф. рентабельности валовой прибыли (GPM), % 29    30    31    31    31
31    31    31      31    31    31    31
Коэфф. рентабельности операц. прибыли (OPM), % 2     -2    2     5     12
11    12    12      6     13    14    15
Коэфф. рентабельности чистой прибыли (NPM), %  2     -2    2     4     9
8     9     9      5     10    10    11
Рентабельность оборотных активов (RCA), %      70    -127  114   239   430
369   353   325      189   320   285   270
Рентабельность внеоборотных активов (RFA), %   2     -3    4     8     21
18    21    22      12    26    27    29
Рентабельность инвестиций (ROI), % 2     -3    4     8     20    17    20
21    11    24      25    26
Рентабельность собственного капитала (ROE), %  2     -3    4     10    23
20    22    23      12    26    26    27
Таблица П.5
Кэш-фло. Цена сбыта 95 % от оптимального варианта, руб.
Строка      8.2002      9.2002      10.2002     11.2002     12.2002
1.2003      2.2003      3.2003      4.2003      5.2003      6.2003
7.2003
Поступления от продаж   99 280      102 954     199 342     210 885     212
567     199 986      208 776     214 669     225 215     227 011     228 821
230 646
Затраты на материалы и комплектующие  18 404      18 676      45 883      43
068      43 180   41 577      43 217      43 955      45 427      45 585
45 948      46 315
Затраты на сдельную заработную плату  32 000      33 062      59 538      63
085      63 588   59 517      62 299      64 276      67 559      68 098
68 641      69 188
Суммарные прямые издержки    50 404      51 737      105 421     106 153
106 769     101 094   105 516     108 231     112 986     113 683     114 589
115 503
Общие издержки 6 011 12 156      26 517      21 759      6 447 6 497 6 548 6
599 22 598      6 638 6 657 6 709
Затраты на персонал  11 137      11 346      15 418      15 956      16 083
15 616      16 041      16 345      16 843      16 977      17 113      17
249
Суммарные постоянные издержки 17 148      23 501      41 935      37 714
22 530      22 113   22 588      22 944      39 441      23 615      23 770
23 958
Налоги   16 651      32 092      44 241      56 634      60 368      63 538
63 114      65 889      69 800      65 432      72 010      73 838
Кэш-фло от операционной
деятельности     15 078      -4 376      7 744 10 384      22 900      13 240
17 557      17 606      2 988 24 281      18 452      17 346
Затраты на приобретение активов 90 000      45 359
Кэш-фло от инвестиционной
деятельности      -90 000     -45 359
Займы    80 000      40 000
Выплаты в погашение займов            8 000 12 444      12 444      12 444
12 444      12 444      12 444      12 444      12 444      12 444
Выплаты процентов по займам                       3 875 4 137 3 748 3 359 2
970 2 581 2 192      1 804
Кэш-фло от финансовой
деятельности      80 000      40 000      -8 000      -16 319     -16 581
-16 192     -15 804   -15 415     -15 026     -14 637     -14 248     -12 444
Баланс наличности
на начало периода 12 000      17 078      7 342 7 087 1 151 7 470 4 518 6 271
8 462 -3 576      6 068 10 272
Баланс наличности на конец периода 17 078      7 342 7 087 1 151 7 470 4 518
6 271 8 462 -3 576   6 068 10 272      15 174
Таблица П.5
Кэш-фло. Объем сбыта 90 % от оптимального варианта, руб.
Строка      8.2002      9.2002      10.2002     11.2002     12.2002
1.2003      2.2003      3.2003      4.2003      5.2003      6.2003
7.2003
Поступления от продаж   106 050     106 896     188 216     200 163     201
759     188 385      197 438     203 453     214 346     216 055     217 778
219 515
Затраты на материалы и комплектующие  19 658      19 318      40 723      38
854      38 932   37 295      38 901      39 605      41 042      41 165
41 493      41 824
Затраты на сдельную заработную плату  32 400      32 658      53 442      56
941      57 395   53 274      56 006      57 933      61 166      61 653
62 145      62 640
Суммарные прямые издержки    52 058      51 976      94 165      95 795
96 327      90 569   94 908      97 538      102 207     102 818     103 638
104 464
Общие издержки 6 011 12 156      26 517      21 759      6 447 6 497 6 548 6
599 22 598      6 638 6 657 6 709
Затраты на персонал  11 419      11 510      14 954      15 509      15 633
15 133      15 568      15 877      16 390      16 521      16 653      16
786
Суммарные постоянные издержки 17 430      23 666      41 472      37 268
22 080      21 630   22 116      22 476      38 988      23 159      23 310
23 494
Налоги   16 914      33 505      42 357      52 817      57 190      62 778
59 835      62 719      66 690      62 460      69 015      70 818
Кэш-фло от операционной деятельности     19 648      -2 251      10 222
14 284      26 162   13 408      20 580      20 720      6 460 27 618      21
816      20 738
Затраты на приобретение активов 90 000      45 359
Кэш-фло от инвестиционной деятельности   -90 000     -45 359
Займы    80 000      40 000
Выплаты в погашение займов            8 000 12 444      12 444      12 444
12 444      12 444      12 444      12 444      12 444      12 444
Выплаты процентов по займам                       3 875 4 137 3 748 3 359 2
970 2 581 2 192      1 804
Кэш-фло от финансовой деятельности 80 000      40 000      -8 000      -16
319     -16 581      -16 192     -15 804     -15 415     -15 026     -14 637
-14 248     -12 444
Баланс наличности на начало периода   12 000      21 648      14 039      16
261      14 225   23 806      21 021      25 797      31 102      22 537
35 518      43 086
Баланс наличности на конец периода 21 648      14 039      16 261      14 225
23 806      21 021      25 797      31 102      22 537      35 518      43
086      51 379
График окупаемости (NPV), руб.
Баланс наличности, руб.
Зарплата персонала, руб.
Объем продаж и валовая прибыль, руб.
Приложение 2
Требования к бизнес-плану и рекомендации по его составлению
Общие положения
Настоящие требования подготовлены ФФПМП с целью помочь объектам малого
предпринимательства при обращении за  финансированием. Хотя в России каждый
активный участник инвестиционного процесса имеет собственный  опыт подготовки
и использования соответствующих  документов, состояние  разработки
методического обеспечения нельзя признать удовлетворительным, в особенности,
что касается  субъектов малого предпринимательства.
Никоим образом не умаляя достоинств уже имеющихся систем  документационного и
программного обеспечения инвестиционной деятельности, ФФПМП начинает выпуск
серии методических материалов, обобщающих уже накопленный в стране опыт
применительно к малому бизнесу.
В каждом проекте есть свои  элементы риска производственного, сбытового,
финансового или правового. ФФПМП должен  оценить  потенциальные риски до
принятия обязательств о выделении средств на проект, а также понять, каким
образом можно  смягчить и/или поделить эти риски с другими заинтересованными
сторонами.
Бизнес-план является  как инструментом для привлечения инвестиций, так и
основой внутрифирменного планирования. Последовательность составления и
принципы детализации бизнес-плана для разных компаний и проектов не
совпадают. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что это всегда
итерационный процесс, подразумевающий внесение изменений на основе вновь
полученной информации и применения различных сценариев. В то же время
существует внутренняя логика структуры бизнес-плана и общепризнанные принципы
его разработки.
Рекомендуемая структура бизнес-плана с краткими рекомендациями по его
разработке приведена ниже. Предлагаемая схема составления бизнес-плана не
является обязательной. ФФПМП будет рассматривать бизнес-планы написанные и в
другой форме    (при условии освещения всех ключевых вопросов). Форма
представления бизнес-плана в большой степени будет зависеть от тех вопросов,
которые являются наиболее значимыми для предприятия и необходимости
привлечения средств иностранных  компаний, фондов и др. кредиторов. В
последнем случае от бизнес-плана  требуется соответствие общепринятым в
международной деловой практике требованиям.
Следуя требованиям сценарного подхода имеет смысл разработать несколько
альтернативных прогнозов изменения значения исходных   данных,
соответствующих пессимистичному и оптимистичному  вариантам развития проекта.
В целях единства экономических подходов к составлению, оценке и контролю за
бизнес-планом, а также для обеспечения возможности компьютерной обработки,
ключевая информация бизнес-плана должна быть представлена в виде,
соответствующем  указанному в Приложении 1.
СТРУКТУРА  БИЗНЕС-ПЛАНА
1. ОБЗОРНЫЙ  РАЗДЕЛ (РЕЗЮМЕ )
2. ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
3. ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ ( УСЛУГ )
4. АНАЛИЗ РЫНКА
5. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН
6. ПЛАН СБЫТА
7. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
8. АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА
9. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ И НОРМАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
1.ОБЗОРНЫЙ РАЗДЕЛ ( РЕЗЮМЕ )
Резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана. Резюме должно включать
следующую информацию:
-наименование проекта;
-Характеристика организации, обращающейся за  предоставлением средств:
.наименование
.организационно-правовая форма
.форма собственности
.среднесписочная численность
.уставной фонд
.оборот за последний год
.точный почтовый адрес, телефон
.банковские реквизиты (в т.ч. рублевый, валютный, депозитный счета )
.фамилия, имя, отчество, возраст и квалификация руководителя проекта.
-описание проекта, особо выделив, идет ли речь о начале работы  “с нуля” или
о расширении существующего дела;
-описание предприятия, его специфических черт, основные этапы в его развитии;
-краткие сведения о квалификации управленческого персонала, какими
особенностями, применительно к настоящему проекту, обладает управленческий
персонал, каковы доли участия управленческого персонала в капитале
предприятия;
-описание ситуации на рынке (отечественном и зарубежном) и в отрасли;
-преимущество продукции или  услуг предприятия, собственные ресурсы компании
и ее текущее состояние;
-долгосрочные и краткосрочные цели проекта, какого роста можно ожидать, какие
доходы предполагается получить, за какой период времени;
-тактический план, краткое изложение того, как будут достигаться поставленные
цели;
-степень согласования проекта с федеральными, региональными и отраслевыми
приоритетами;
-потребность в инвестициях , направления их использования, предполагаемые
источники финансирования, как они будут возвращаться (погашаться) инвесторам;
-если заявитель является физическим лицом, то ФФПМП должен знать, каким
имуществом он владеет;
-наличие лицензий, сертификатов, разрешений и т. д.;
-ключевые экономические показатели эффективности проекта;
-возможные риски и система страховок.
В случае необходимости ( возможности ) привлечения иностранных инвесторов
резюме составляется как на русском, так и на английском языках. В резюме
также отражается степень конфиденциальности изложенной в бизнес-плане
информации.
2.    ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
В этом разделе необходимо охарактеризовать предприятие, обратив внимание на
его отличия от других компаний, присутствующих на рынке:
-цели и задачи на ближайший период и на перспективу;
-перечень основных владельцев, роль каждого из них в основании и деятельности
предприятия;
-события, повлиявшие на развитие предприятия;
-финансирование предприятия в прошлом и в настоящее время;
-организационная структура и кадровый состав;
-тенденции в сбыте продукции (услуг) в ближайшее время и в перспективе;
-основные достижения предприятия;
-показатели финансовой эффективности предприятия за последние три года;
-каковы преимущества предприятия;
-какие потребности заказчиков обеспечивает предприятие;
-объем рынка продукции или услуг, предоставляемых предприятием;
-какова доля предприятия на рынке и каковы тенденции;
-каковы возможности рекламы;
-сезонность;
-как увеличить долю предприятия на рынке;
-используемые ноу-хау;
-территориальное расположение клиентов;
-основные конкуренты и их сильные стороны;
-уровень технологии;
- анализ издержек;
-с какими проблемами сталкивается предприятие;
-анализ сильных и слабых сторон предприятия ( качество продукции и услуг,.
возможности сбыта, уровень производственных издержек, квалификация, опыт
персонала, уровень технологии, условия поставок материалов или комплектующих,
уровень менеджмента );
-географическое положение предприятия;
-ближайшие транспортные магистрали.
3.ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ ( УСЛУГ )
В этом разделе приводится подробная характеристика производимой предприятием
продукции или услуг, производится сравнение ее с продукцией конкурентов,
анализируются планы развития производства.
Характеристика продукции:
-функциональное назначение продукции. для каких целей она предназначена;
-примеры использования продукции;
-стоимость в зависимости от объемов производства;
-технологичность;
-универсальность;
-соответствие продукции принятым стандартам;
-на какой стадии находится продукт в настоящее время (идея, рабочий проект,
опытный образец , серийное производство и т. п.);
-требования к контролю качества;
-требования к подготовке пользователей;
-требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;
-имеются ли возможности  для дальнейшего развития продукта;
-патентно-лицензионная защита.
Анализ продукции конкурентов, имеющейся на рынке:
-описание функциональных и потребительских свойств конкурирующих продуктов;
-почему продукты конкурентов   пользуются  определенным спросом;
-принципы ценообразования конкурентов;
-способы стимулирования сбыта, используемые конкурентами;
Исследования и разработки:
-цели и описание планируемых НИОКР;
-существующие технологические риски;
-технологическое состояние конкурентов, возможность их технологических
достижений влиять или повлиять в будущем на деятельность предприятия;
-описание концепции развития продукта следующих поколений.
Финансирование:
-принятая концепция ценообразования;
-оптимальные размеры заказов и формы оплаты;
-условия приобретения  сырья, материалов и комплектующих;
-уровень запасов;
-производственная кооперация.
4.АНАЛИЗ РЫНКА
В этом разделе должно быть показано, что продукция или услуги имеют рынок
сбыта, а также возможность предприятия  добиться успеха на  этом  рынке;
необходимо показать затраты в связи с выходом   на рынок и возможные риски.
Характеристика рынка:
-размеры рынка(регион, РФ, СНГ, мировой  рынок);
-уровень  и тенденции развития рынка;
-динамика цен на рынке за последние 5 лет;
-специфические особенности рынка, например, трудности доступа  к операциям на
рынке;
-независимые прогнозы относительно развития рынка в будущем;
-предполагаемая доля  рынка, которую займет продукция предприятия;
-планы относительно зарубежных рынков; экспортный потенциал;
-особые цели на рынке.
Характеристика потребителей продукции:
-тип потребителя (покупатели, производители, единичные самостоятельные
потребители и т.п.);
-их географическое расположение;
-их  мнение о продукции;
Стратегия продвижения продукции на рынке:
-расчет и обоснованные цены, ценовая политика;
-система  распределения (продаж) в настоящее  время и в перспективе;
-реклама;
-стимулирование сбыта;
-сервисное и  гарантийное обслуживание;
-связи с общественностью.
Характеристика конкурентов:
-перечень предприятий - основных конкурентов;
-их сильные и слабые стороны;
-их финансовое положение;
-уровень технологии;
-удельный вес в обороте рынка;
-используемые конкурентами стратегии маркетинга;
-возможная реакция конкурентов.
5.ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН.
Этот раздел должен подробным образом описывать путь, посредством которого
предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и
поставлять их потребителю. Необходимо отразить все этапы подготовительного
периода в календарном плане(сетевом графике).Календарный план  выполнения
работ в рамках  проекта должен включать прогноз сроков действий(мероприятий)
и потребности в финансовых ресурсах для его реализации.
Описание технологического процесса должно  отразить:
-обеспеченность сырьем, оборудованием, комплектующими, энергией;
-потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования;
-потребность в участках земли, зданиях и сооружениях, коммуникациях;
-потребность и условия поставки сырья, материалов, комплектующих,
производственных услуг, контроль качества и дисциплины поставок;
-требования к источникам энергии и их доступность;
-требования к подготовке производства;
-возможности совершенствования технологии  производства;
-требования к контролю качества на всех  этапах производства продукции.
Требования к квалификации и наличие необходимого персонала:
-административный персонал;
-инженерно-технический персонал;
-производственный персонал;
-условия оплаты и стимулирования;
-условия труда;
-структура и состав подразделений;
-обучение персонала;
-предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия.
6.ПЛАН СБЫТА
План сбыта должен отражать стратегию продаж компании в  различные временные
периоды и показывать:
-цену продукции;
-методы ценообразования  и установления гарантийного  срока;
-схему реализации продукции(с авансом, в кредит, на экспорт);
-размеры скидок;
-время на сбыт;
-уровень запасов;
-процент потерь ;
-условия оплаты( с предоплатой, в кредит);
-время задержки платежа.
7.ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
Этот   раздел бизнес-плана должен дать возможность  оценить способность
проекта обеспечивать поступление   денежных средств в объеме, достаточном для
обслуживания    долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об участии в
капитале фирмы).
Следует подробным образом описать потребность в финансовых  ресурсах,
предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и
систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию  текущего и
прогнозируемого состояния окружающей экономической среды. Должны быть
отражены трудно прогнозируемые факторы, их альтернативные  значения для
различных вариантов развития событий.
Требуется четкая разбивка расходов по проекту и использования средств,
особенно использования средств ФФПМП.
Должны быть описаны условия всех остальных относящихся  к проекту или уже
находящихся на балансе кредитов.
Необходимо четко показать, как  и кем (самим предприятием или независимым
подрядчиком) составлялась  смета расходов; предполагаемая степень четкости
сметы.
Должны быть описаны условия, оценки и предположения, базируясь на которых,
рассчитывались финансовые результаты проекта. Обязательно следует включить
затраты на обеспечение и страхование.
Необходимо отразить(помесячно, поквартально, по годам):
-изменение курса рубля к доллару;
-перечень и ставки налогов;
-рублевую инфляцию (возможен различный %,в зависимости от  объекта);
-формирование капитала за счет  собственных  средств, кредитов выпуска акций
и т.д.
-порядок выплаты займов, процентов по ним и т.д.
-каким образом, по мнению предприятия, ФФПМП сможет изъять капитал, если оно
или предприятие не заинтересованы в участии ФФПМП в акционерном капитале на
постоянной основе.
Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами:
-отчетом о прибылях и убытках(показывает операционную деятельность
предприятия по периодам); (форма отчета  приведена в Приложении 1-1).
-планом продвижения денежных средств (кэш-фло), (форма отчета о движении
денежных средств приведена в Приложении 1-2).
-балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный
момент времени); (форма балансовой ведомости приведена в Приложении 1-3).
При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты
процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных
посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.
В дополнении к этому прилагаются расчеты основных показателей
платежеспособности и ликвидности, а также  прогнозируемые показатели
эффективности проекта:
Сроки прогнозов должны совпадать (как минимум) со сроками кредита/инвестиций,
которые запрашиваются по проекту.
Показатели платежеспособности и ликвидности:
Коэффициент текущей ликвидности
Рекомендуемое значение
текущий оборотный  капитал
К1   =   ———————————-
к1=(1,0 - 3,0)
кредиторская  задолженность
Коэффициент немедленной ликвидности
Денежные запасы + Дебиторская задолженность
К2    =   —————————————————————-           к2=(0,5 - 1,0)
Кредиторская задолженность
Коэффициент абсолютной ликвидности
Денежные запасы
К3   =   —————————
к3=(0,2-0,7)
Кредиторская задолженность
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности
к4=Д3/К3
Соотношение материально-производственных запасов и оборотного капитала
Соотношение кредиторской задолженности и материально-
производственных запасов.
При необходимости приводятся также показатели структуры капитала
Показатели эффективности проекта
•     Чистый дисконтированный доход (ЧДД); другие названия: чистая
приведенная стоимость, чистый приведенный доход,, Net Present Value (NPV).
•     Индекс доходности (ИД); другие названия: индекс прибыльности,
Profitabily Index (PI).
•     Внутренняя норма доходности (ВНД); другие названия : внутренняя норма
рентабельности, возврата инвестиций Internal Rate of Return  (IRR).
•     Срок окупаемости (Discounted payback period ;  (PBP) мес.).
•     Ставка дисконтирования.
Все расчеты показателей эффективности рекомендуется выполнять с
дисконтированными денежными потоками, представляющими потоки поступления
денежных средств (П(t)) и оттоки или выплаты денежных средств (О(t)) в каждом
периоде (t) реализации проекта.
Дисконтирование служит для приведения  разновременных экономических
показателей к какому—либо одному моменту времени; обычно к начальному
периоду.
Сумма поступлений (П(t)), используемая в процессе расчетов по критериям кэш-
фло, формируется путем суммирования следующих статей:
•     Поступления от сбыта продукции (услуг);
•     Поступления от других видов деятельности;
•     Поступления от реализации активов;
•     Доходы по банковским вкладам.
Сумма выплат (О(t)) формируется аналогичным образом и включает в себя:
•     Прямые производственные издержки
•     Затраты на заработную плату
•     Выплаты на другие виды деятельности
•     Общие издержки
•     Налоги
•     Затраты на приобретение активов
•     Другие издержки подготовительного  периода
•     Выплаты по займам
•     Банковские вклады
Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде (t)
называется потоком реальных денег Ф(t)  или кэш-фло  ( Cash Flow ).
Значения П(t) и О(t) для каждого месяца делятся на соответствующий
коэффициент дисконтироваия Емес. :
12____________________
Е мес =  √    1+ (Егод/100)
Е год - годовая ставка дисконтирования в %
Продисконтированные П(t) (DП(t)) и О(t) (DО(t)) для конкретного периода
(месяца) вычисляются по формулам:
1
D П(t)  = П(t) ————
Е мес
1
DО(t) = О(t)    ——
Е мес
где: t - порядковый номер месяца проекта.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов
за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение
интегральных результатов над интегральными затратами.
Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:
т             т
ЧДД=Финт=  DП(t)—DО(t)
t=0                        t=0
где DП(t)  -продисконтированные поступления, получаемые на t-м шаге расчета,
DО(t) - продисконтированные затраты, осуществляемые на том же шаге,
Т - горизонт расчета (число прогнозов).
Эффект, достигаемый на  t-м шаге:
Ф(t) = П(t)  - О(t)
Если ЧДД проекта положителен, проект является эффективным ( при данной норме
дисконта ). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
Индекс доходности (ИД) представляет собой  отношение суммы приведенных
эффектов к величине капиталовложений. Если ИД 1 , проект эффективен.
Если ИД 1 - неэффективен.
T
 DП(t)
РI =       t=0___________
T
 DО(t)
t=0
Где DП(t) - продисконтированные поступления, получаемые на  t-м шаге расчета.
DO(t) - затраты, осуществляемые на том же шаге:
Т - горизонт расчета ( число прогнозов ).
Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн),
при которой величина приведенных эффектов равна приведенным
капиталовложениям. Полученная в процессе расчета ВНД сравнивается с требуемой
инвестором нормой дохода на капитал. Она должна быть больше, чем в случае
безрискового вложения капитала.
Внутренняя норма доходности является решением уравнения:
T                             T
    П(t) -        O(t)__  =0
t=0      (1+EBH)'      t=0       (1+EBH)'
где: Евн - ставка дисконтирования, при которой будет выполнено указанное
равенство.
Срок окупаемости - минимальный временной интервал, за пределами которого
интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иначе
- это период ( в месяцах, кварталaх, годах ), начиная с которого вложения и
затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными
результатами его осуществления.
Срок окупаемости с учетом дисконтирования рассчитывается при условии
выполнения равенства:
T                T
Dt) - DO(t)=0
t=0              t=0
Ставка дисконтирования обычно принимается на уровне доходов, которые могут
быть получены в результате практически безрискового вложения капитала.
8.АНАЛИЗ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ ПРОЕКТА
Необходимо проанализировать устойчивость проекта к возможным изменениям как
экономической ситуации в целом ( изменение структуры и темпов инфляции,
увеличении сроков задержки платежей ), так и внутренних показателей проекта (
изменение объемов сбыта. цены продукции ).
9.ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ И НОРМАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
ФФПМП  должен содействовать всей своей деятельностью  экологически здоровому
и устойчивому развитию. Поэтому  в бизнес-плане должно содержаться достаточно
сведений относительно экологических аспектов проекта, чтобы можно было
оценить его экологические  последствия, в т. ч. :
-местонахождение объектов проекта;
-использование земли отведенной под объект в прошлом и в настоящее время;
-описание строительных работ или физических изменений, связанных с проектом;
-предлагаемые меры по смягчению воздействия на окружающую среду или ее
улучшение;
-заявление о распределении обязанностей при любом загрязнении и/или
ответственности за него;
-размеры штрафов за загрязнение окружающей среды;
-любые заявления предприятия об его экологической политике.
Следует дать описание распространяющихся на проект общегосударственных,
региональных и местных требований, связанных с защитой окружающей среды,
охраной здоровья персонала и обеспечением техники безопасности.
ФФПМП должен оценить нормативную базу реализации предполагаемого проекта .
Необходимо осветить следующие аспекты:
-какие правительственные лицензии или разрешения потребуются для  выполнения
проекта;
каким образом предприятие намеревается их получить и сколько на это
потребуется времени;
-каков характер ввозных тарифов и квот;
-наличие ограничений на импорт на рынках сбыта за рубежом;
-структура тарифов на коммунальные услуги;
-специфические аспекты ценообразования;
ПРИЛОЖЕНИЯ
В приложения включаются документы, которые могут служить подтверждением или
более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К числу
обязательных относятся  следующие:
-биографии руководителей предприятия или проекта, подтверждающие их
компетенцию и опыт работы;
-результаты маркетинговых исследований;
-заключения аудиторов( включая аналитическую часть ) ;
-подробные технические характеристики продукции;
-гарантийные письма или контракты с поставщиками и потребителями продукции;
-договоры аренды, найма , лицензионные соглашения;
-заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и
безопасности,  санитар- но-эпидемиологических служб ;
-статьи из журналов и газет о деятельности предприятия ;
-отзывы авторитетных организаций.
Возможно также предоставление в качестве приложения к бизнес-плану :
-фотографий или видеоролика образцов продукции ;
-копий авторских свидетельств , патентов ;
-плана предприятия ;
-сертификатов ( ТУ и т. п. ) на продукцию ;
Приложение 1-1
ФОРМЫ ДОКУМЕНТОВ , ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ ФИНАНСЫ БИЗНЕС-ПЛАНА
Внимание: Значения всех исходных данных в денежном выражении должны быть
приведены к дате начала проекта.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА
Рассчитано для периода:                       мес.
Ставка дисконтирования:            %
Чистый дисконтированный доход:           руб./USD
Индекс доходности:
Внутренняя норма доходности:                  %
Срок окупаемости:                              мес.
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
Наименование статьи
с —по
с — по
с—по
с—по
1     Валовой объем реализации
2     Потери и налоги с продаж
3     Чистый объем продаж (с.1-с.2)
4     Сырье и материалы
5     Комплектующие изделия
6     Заработная плата
7     Другие прямые издержки
8     Суммарные прямые издержки (сумма с.4-с.7)
9     ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ с.3-с. 8
10    Налоги с дохода и на активы
11    Оперативные издержки
12    Торговые издержки
13    Административные издержки
14    Суммарные постоянные издержки ( сумма с.11-с.13 )
15    Амортизация
16    Проценты по кредитам
17    Суммарные калькуляционные изд.с.15-с.16
18    Другие доходы
19    Другие затраты
20    ПРИБЫЛЬ ДО ВЫПЛАТЫ НАЛОГА с.9-с.10-сю14-c.17-с.19-с.18
21    Налог на прибыль
22    ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ с.20-с.21
Приложение 1-2
ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Наименование статьи  с—по с— по
1     Поступления от сбыта продукции/услуг
2     Прямые производственные издержки
3     Затраты на заработную плату
4     Поступления от других видов деятельности
5     Выплаты на другие виды деятельности
6     Общие (постоянные) издержки
7     Налоги
8     Кэш-фло от оперативной деятельности с.1-с.2-с.3-с4-с.5-с.6-с.7
9     Затраты на приобретение активов
10    Др. издержки подготовительного пер.
11    Поступления от реализации активов
12    Кэш-фло от инвестиционной деятельности с.11-с.9-c.10
13    Собственный ( акционерный ) капитал
14    Займы
15    Выплаты в погашение займов
16    Выплаты % по займам
17    Банковские займы
18    Доходы по банковским вкладам
19    Выплаты дивидендов
20    Кэш-фло от финансовой деятельности с.13-с.14-с.16-с.17-с18
21    Баланс на начало периода
22    Баланс на конец периода с.8-с.12-с.20-с.21
                                                     Приложение 1-3
БАЛАНС
Наименование статьи   с_ по       с _по
1     Средства на счете
2     Счета к получению
3     Товарно-материальные запасы
4     Предоплаченные расходы
5     Ценные бумаги
6     Суммарные текущие активы (сумма с.1-с.5 )
7     Земля
8     Здания и сооружения
9     Оборудование
10    Другие активы
11    Незавершенное производство ( инвестиции)
12    СУММАРНЫЙ АКТИВ с.6-сумма ( с.7-с.11)
13    Отсроченные налоговые платежи
14    Счета к оплате
15    Краткосрочные кредиты
16    Полученные  авансы
17    Суммарные краткосрочные обязательства (сумма с.13-с.16)
18    Долгосрочные займы
19    Акционерный капитал
20    Нераспределенная прибыль
21    Суммарный собственный капитал с.19-с.20
22    СУММАРНЫЙ ПАССИВ с.17-с.18-с.21
Рекомендуется также представление информации, изложенной в отчете о прибылях
и убытках, балансовой ведомости и в плане продвижения денежных средств (кэш-
фло) в виде графиков.