Каталог :: Менеджмент

Реферат: Организационные структуры предприятий будущего

     Организационные структуры предприятий будущего: виртуальная корпорации,
                       многомерные организации и т.д.                       
     Корпоративная организация
В данном контексте корпоративная организация, или, проще, — корпорация,
рассматривается как особая система связи между людь­ми в процессе
осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует
отличать от понимания корпорации как субъекта права — юридического лица,
часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорации как
социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с
ограниченным доступом, максимальной централизацией и автори­тарностью
руководства, противопоставляющие себя другим соци­альным общностям на основе
своих узкокорпоративных интересов. Корпорация — это древнейшая форма
человеческого объединения, использовавшаяся еще охотничьими группами до
образования пар­ной семьи. Своего рода корпорациями были семья и род,
обеспечи­вавшие процесс воспроизводства определенных отношений внутри группы.
Корпоративные структуры были достаточно характерны для античного азиатского
общества, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого в большей
или меньшей степени сооб­щества, организованного по профессиональному,
кастовому или Другому принципу. В средневековой Европе они существовали в
виде городских ремесленных цехов и купеческих гильдий. Позже таковы­ми стали
хозяйственные монополистические объединения, профессиональные организации и
политические партии. В России в силу ее специфики корпорации существуют в
хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных
(министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монопо­лии) и
общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.
Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как
форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает
возможность для самого существова­ния и воспроизводства той или иной
социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в
корпоративной организации происходит через их разделение по социальным,
профессиональ­ном, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.
Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в
борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия на
информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать
свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее
внутренней кон­куренции. Поддержка слабых и ограничение сильных — основной
принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда — тен­денция к
уравниловке.
Объединение людей через их разделение и поддержание монопо­лии невозможно в
корпоративной организации, если в ней не доми­нируют иерархические властные
структуры. Так, интересы «разде­ленных» людей согласовываются лидерами
корпораций. Это и явля­ется основным источником их власти. В основе данной
схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».
Важным условием и способом поддержания существования кор­поративной
организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных
ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в
условиях монополии лидерами корпора­ции этого дефицита служит для них еще
одним важным источником
власти.
Из понятия корпорации видно, что субъектом интереса в ней является сама
группа или вся организация. Персонализация индиви­да осуществляется за счет
деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается
приоритет в целях, характери­зуемый преобладанием целей организационных над
индивидуаль­ными. У индивида могут быть свои, отличные от организационных,
личные интересы или цели, но чтобы получить от корпорации усло­вия
поддержания своего существования, он способен на самопожер­твование ради
группы/организации, отождествляя их с собой. Отсю­да — ложная солидарность,
квазипатриотизм, групповщина и про­чая корпоративная атрибутика. Внешне
кажется, что организация выступает как единое целое. Создается обманчивое
впечатление ее Мощи и всесильности. На деле же нередко случается, что это
«колосс
На глиняных ногах».
Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за
человека. Это позволяет ей быть свободной в своих Действиях по отношению к
человеку. Существует суверенитет орга­низации. В результате организация или
все ее члены становятся над каждым отдельным человеком. Такая «коллективная»
ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически его
самостоятельности. Действует принцип «организация всегда
права».
Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства
или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его
уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает
руково­дителя к популистским действиям. Так, например, введенная в ходе
перестройки в СССР выборность руководителей предприятий суще­ственным образом
повлияла на перекачивание денег из прибыли предприятий в фонды заработной
платы и стимулирования в ущерб техническому развитию. Борьба за сторонников в
организации боль­ше развивает политические способности у руководителя, чем
про­фессиональные и деловые навыки и умения.
В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее
деятельности) определяют интересы воспроизводст­ва самого работника.
Создаются условия, в которых работники орга­низации во все большей степени не
способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами* в особенности
информацией. Ин­тересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы
корпора­ции — в «сегодня».
Корпоративной организации соответствует определенная мо­раль. Последняя
выступает как двойная мораль в поведении — мораль индивидуалистская и мораль
корпоративная. Индивидуализм в рам­ках корпоративной идеологии не имеет права
на существование и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто
выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и
законного поведения. Отсюда, например, коррупция и взяточниче­ство.
Корпоративная мораль действует только в тех случаях, когда есть
заинтересованные в ней лица. Многие могут брать взятки. Но если кто-то
попался, то на него изливается гнев всех членов органи­зации. Межличностные
отношения порой опосредствуются антисо­циальными ценностными ориентациями.
В корпоративных структурах доминирует лояльность по отноше­нию к организации,
приветствуются послушание и исполнитель­ность, рождающие в конечном счете
безответственность.
     
Корпоративная организацияИндивидуалистская организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериямСвободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организацииСочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных структур Интересы согласовываются лидерамиГосподство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределениемПоддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса - группа, коллектив или вся организацияСубъект интереса - личность
Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организацииЧеловек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решенийПринцип меньшинства или право вето в принятии решений
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человекаИнтересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Двойная мораль (личная и организации) в поведенииОбщечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Лояльность по отношению к организа­цииЛояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работыРабота для человека
Индивидуалистская организация Противоположным корпоративному является индивидуалист­ский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляю­щих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое й добровольное. Сама организация представляет собой совокупность йди сообщество полуавтономных образований. Например, коллек­тивная собственность в таких организациях — это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Монополия в индивидуалистской организации заменяется соче­танием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структу­рам с «центрами прибыли», эдхократическим предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены ниже. Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демо­кратических процессов. Так, описанные выше процедуры управле­ния по целям и участия в управлении являются эффективными спо­собами сочетания интересов членов организации. Дефицит или ограничение возможностей членов организации в их деятельности заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использова­ния. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутрихозяйственного коммерческого расчета позволяют расширить этот поиск. Субъектом интереса в индивидуалистской организации становит­ся личность. Все в организации начинает строится вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. Действует правило, что не существует решения в организации независимо от рассмотрения качеств индивида. В организациях с индивидуалист­ской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворя­ются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая. В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возника­ет суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе. Эдхократическая организация Какими должны быть организации в будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро расту­щих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации полу­чили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их примени­мость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Эдхократия —это в то же время и управленческий стиль, и орга­низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи­вается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред­ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби­рается успеха. В эдхократичесйой организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи­зации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего. Идея эдхократической среды в организации обычно приписыва­ется американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начав­шей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период спада, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отде­лений (в пределах 1500 человек), что помогает ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы. Эдхократической организации присуща высокая степень свобо­ды в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Клю­чевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие: • работа в областях с высокой или сложной технологией, требую­щая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ); • работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом; • структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи­ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах; • право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; • система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла­де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо­те, вознаграждение носит групповой характер; • отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации. Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютер­но-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-кон­структорская, производство фильмов и т.п. Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Это не организация которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, Вы приходите в конечную точку. В эдхократической орга-

Рост корпорации корпорации Рост индивида низации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качест­вом работников и подготовкой руководителей. Многомерная организация В предыдущей главе рассматривалась двухмерная модель депараментизации или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной органи­заций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные перемен­ные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на кото­рые также могут объединяться работы в организации. При добавле­нии этого третьего измерения появляются многомерные организа­ции. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Основой многомерной организации является автономная рабо­чая группа, одновременно выполняющая три задачи: • обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; • производство для конкретного потребителя, рынка или терри­тории продукта или услуги; • обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник­новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих слу­чаях - они тем или иным образом облагаются корпоративными нало­гами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты­ваются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состо­ит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являю­щейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомер­ная модель не создает подобной проблемы. В многомерной органи­зации отношения членов автономной группы с руководством орга­низации и ее другими подразделениями ничем- не отличаются от отношений с посторонним клиентом. Примером многомерной организации могут быть упомянутые ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Вольво». Эти бригады, состоящие из высококвалифици­рованных и многопрофильных работников, получают индивидуаль­ный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от нача­ла до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и произ­водит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовле­творить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Дан­ный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, аде­кватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образова­ния и жизни. Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». В ней про­водится идея о том, что каждое подразделение в многомерной орга­низации может быть организовано таким же образом, как и органи­зация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подраз­деление или часть организации, тем меньше его штат и больше раз­нообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяй­ственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе де­ятельности. Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие: • отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани­заций с целью изменения приоритетности критериев, использу­емых при проектировании работ. Акценты могут быть измене­ны путем перераспределения ресурсов руководством организа­ции; • подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать без серьезных изменений положения других подраз­делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме­нения в этих частях; • создается максимально благоприятная ситуация для делегиро­вания полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей; • к каждому многомерному образованию применяется унифици­рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффек­тивности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне­ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое ус­ловие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомер­ной организации и ее членов. Партисипативная организация Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и аде­кватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов счита­ют, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии реше­ний, касающихся их работы. Последнее уточнение является прин­ципиальным и отличает в корне организации, построенные на «учас­тии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания орга­нов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешатель­ство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и со­здание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управ­ление предприятием. Лежащее в основе партисипативной организации участие работ­ников всех уровней в управлении предполагает: • участие в принятии решений; • участие в установлении целей; • участие в решении проблем Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия: • выдвижение предложений; • выработка альтернативы; • выбор окончательного решения. Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе­ния структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще ши­роко применяется на предприятиях с централизованным руко­водством. Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появ­ления в организации специальных структур, которые могли бы эф­фективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях). Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что учас­тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове­тов научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руково­дителя более низкого уровня иерархии в организации. Советы имеют следующие функции: • несут ответственность за координацию деятельности подразде­лений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет; • отвечают за интеграцию деятельности подразделений, пред­ставленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоя­щих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует по­ мимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»); • определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчет­ные им подразделения, они принимают решения только относитель­но процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Описанные условия придают структуре организации демократи­ческий характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвра­щает произвол по отношению к любому члену организации со сто­роны любого вышестоящего лица. Партисипативные организации имеют и другие важные преиму­щества. При правильно организованной работе участие в управле­нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль­шего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчи­ненных. У работников появляется чувство собственника, повышает­ся мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совмест­ной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произво­дительность. Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демокра­тическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результа­те происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозя­щей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контроле­ров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные послед­ствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руково­дителя, обладающего своим стилем управления, своим видением си­туации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффек­тивность структур с участием работников в управлении существен­ное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов. Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принад­лежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последо­вательного охвата одного уровня за другим.