Каталог :: Менеджмент

Курсовая: Социально психологические аспекты управления фирмой

Аннотация.

В данной работе рассмотрены вопросы (управления персоналом и производством), изучения приёмов взаимодействия с персоналом, улучшения стиля управленческой деятельности. Говорится о конфликтах и причинах из возникновения. Рассматриваются вопросы этики деловых отношений. Представлен подробный анализ схемы структурного управления предприятия. Разработаны мероприятия по совершенствованию менеджмента на предприятии и рассчитан экономический эффект от их внедрения. Курсовая работа написана на 48 листах, включает 2 рисунка, одну таблицу и 11 схем.

Введение

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В жизни отдельного человека – это превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Как известно, развитие процесса отделение капитала-функции от капитала- собственности привело к тому, что на современном этапе ведущую роль в управлении фирмой играют менеджеры. Принципы управления Анри Файоля, которые я рассмотрю подробнее чуть ниже, достаточно актуальны в сегодняшнем Российском бизнесе. Дело в том, что в условиях полного государственного контроля над производством не возникало необходимости считаться с человеческим фактором в той мере, в которой приходится делать это сейчас при наличии у работника альтернативы государственным предприятиям – частного сектора экономики. Многие люди создали свой бизнес на волне разгосударствления экономики и сейчас, после спада ажиотажа вокруг этого процесса оказались перед выбором: либо создавать свою систему управления персоналом и производством, либо принимать то, что известно и применяется во всем мире. Необходимо создавать высшие и среднеспециальные учебные заведения для обучения руководителей, как среднего, так и самого высокого уровней работе в новых для них условиях. Причем, нельзя бездумно копировать менеджмент, исправно работающий в условиях западной экономики не учитывая специфику, необходимо создать адаптированную концепцию, учитывая специфические исторические и экономические факторы развития экономики в нашем государстве. Точкой отсчета менеджмента в России принято считать создание в августе 1990 года ассоциации менеджеров, положившей начало созданию теории Российского менеджмента. За время существования менеджмента в нашей стране были созданы Университеты и другие учебные заведения, имеющие своей целью разработку программ обучения персонала работе в условиях немонопольной экономики и свободного предпринимательства. Необходимы специалисты, могущие вести разумное управление предприятиями и обеспечивающие оптимальные условия производства. Существует такой метод, как «тренировка чувствительности», который предполагает изучение приёмов взаимодействия с персоналом, улучшения стиля управленческой деятельности. Менеджеры учатся анализировать своё поведение и поведение других членов организации. Руководитель должен уметь выявлять в группе причины нервозной обстановки, скрытой неприязни, отрицательных эмоций. Главная обязанность высших управляющих состоит в организации общего руководства фирмой. Глава 1. 1. 1. Принципы управления Анри Файоля Известны следующие принципы управления Анри Файоля: 1. Разделение труда или специализация. Является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия – право отдавать приказы. Ответственность – ее составная противоположность. Где даются полномочия, там непременно возникает ответственность. 3. Дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее сотрудниками. 4. Единоначалие. Работник должен выполнять приказ только одного человека. 5. Единство направления. Каждая группа работников, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь единого руководителя. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала. Чтобы обеспечить верность и поддержку персонала, они должны получать достойное вознаграждение за свою работу. 8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей, однако степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий труда. Появляется необходимость определения меры, обеспечивающей лучшие возможные результаты. 9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение до руководителя низового звена. 10. Порядок. Должно быть место для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. 13. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает Компании силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Любая команда должна работать вместе. Каждый должен вносить столько, сколько он может. Для чего же создавал Файоль свои принципы, какой цели они призваны служить? Как нетрудно заметить из комментариев, которые я намеренно привела, они направлены на улучшение взаимоотношений управляющего персонала и работников. Для чего же, в свою очередь, необходимо эффективное взаимодействие верхней и нижней частей фирмы, ведь бытует мнение, что легче выгнать неугодного работника, поскольку незаменимых людей не бывает, и на его место придут другие. Дело в том, что практика показывает, что наличие взаимопонимания и стабильность коллектива всегда положительно сказывается на производительности труда, а наличие корпоративного духа и выплата достойного вознаграждения персоналу предотвращают промышленный шпионаж, приносящий гораздо большие убытки. Все это способствует гармоничному развитию фирмы и максимальной эффективности ее работы, а, следовательно, она быстрее других займет нишу рынка и найдет свое "место под солнцем", она придет к вершине успеха и сможет удержаться на ней, что есть цель существования любой фирмы. Существует также множество других принципов управления, я думаю, что не стоит перечислять их все, хотелось бы коснуться только еще одного аспекта управленческой деятельности. В принципах управления Анри Файоля отражены не только экономические принципы управления, но и психологические принципы воздействия на персонал и взаимодействия с ним. В этом аспекте мне показались наиболее интересными 6 основных заповедей Харви Мак Кея, определяющих требования к самому управленцу, при наличии которых он может продуктивно управлять фирмой. 1. Бизнесмен должен всегда быть в форме. 2. Деловая жизнь не терпит остановки. 3. Знание не становится силой, если его не применять. 4. Верь в себя, и Успех придет к тебе. 5. Не верьте тому, кто скажет, что мелочи для менеджера ничего не значат. Мелочи – это все. 6. Вы будете безразличны к людям до тех пор, пока не проявите заботу о них. 1. 2. Составляющие менеджмента Менеджмент, как система управления, имеет несколько составных частей. Каждая из них имеет свои цели и задачи, а также способы их исполнения. Приведу некоторые из них, имеющие целью воздействие на различные факторы производственной деятельности. Первая составляющая менеджмента – маркетинг. Это не только определение вкусов и привычек потребителей, но и управление ими и формирование таковых. Маркетинг – одна из самых важных составляющих коммерческого успеха. Маркетинг – такая организация производственно-сбытовой деятельности фирмы, направленная на поиск и создание товаров и услуг, коммерческое производство которых обеспечит устойчивый и расширяющийся сбыт продукции фирмы, приносящий достаточно высокую прибыль на вложенный капитал. Маркетинг нужен для того, чтобы найти грамотные ответы на самые больные вопросы. Еще одной составляющей менеджмента можно считать анализ. Его функцией является анализ внутренней и внешней среды функционирования и прогноз ее динамики, а также оценка возможных последствий таковой для фирмы. Анализ внутренней ситуации необходим на любой фирме. Без него существование и функционирование фирмы невозможно. Анализ мобильности управленческого персонала, профессионализма сотрудников, кадровой политики, а также психологической обстановки внутри фирмы дает возможность успешно функционировать компании в любых, даже самых сложных политических, экономических и психологических условиях, а их синтез с умелым управлением, своевременным анализом внешней ситуации и прогнозом рынка дает основание надеяться на определенный коммерческий успех. Но все же основной составляющей менеджмента является управление персоналом. 1. 3. Управление персоналом Управление персоналом во многих случаях имеет при прочих равных условиях решающее значение для успешного развития фирмы. Человеческие отношения – основа деятельности менеджера. Управленческое общение – общение с целью осуществления руководства людьми, то есть изменение их действий в определенном направлении, поддержание данного направления или формирование нового направления. Управленческое общение выполняет несколько функций. 1. Выдача распорядительной информации. 2. Получение обратной информации. 3. Выдача оценочной информации. Т.е., выдавая распоряжения, руководитель рассчитывает не только на выполнение, но и на наличие у подчиненного желания это выполнить. Поскольку наличие желания – своего рода залог эффективного исполнения, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными является одной из основных причин некачественной работы. Условия установления взаимопонимания. 1. Общение на едином профессиональном языке. 2. Уровень общей культуры и интеллекта. 3. Полнота информации. 4. Логичность изложения. 5. Сконцентрированность и внимание к рассматриваемой проблеме. Управленческое общение действует по своим законам. I закон управленческого общения. "Понять - не значит принять" Условия принятия чужой позиции. 1. Она не должна противоречить основным взглядам и позициям того, кто воспринимает информацию. 2. Поиск и демонстрация партнеру его личного интереса в данном вопросе. II закон управленческого общения. "При прочих равных условиях люди легче принимают позицию, к которой испытывают эмоционально положительное отношение” Грамотное управленческое общение с персоналом не только создает оптимальный климат на фирме, но и способствует повышению работоспособности персонала, а также помогает проявлению инициативы сотрудниками. Все это вместе дает фирме возможность без лишних трений и проволочек работать наиболее эффективно в выбранной ей нише рынка и, планомерно осуществляя свою стратегию, идти к вершине успеха. 1. 4. Психология как инструмент управления Психология управления как наука продуцирует психологические знания, применяемые при решении проблемы управления деятельностью трудового коллектива. Личность работника изучается рядом психологических дисциплин, таких как общая психология, психология труда, инженерная психология. Вместе с тем рабочая группа или трудовой коллектив изучается социальной и педагогической психологией. Отличительную особенность психологии управления составляет то, что ее объектом является организованная деятельность людей. Организованная деятельность — это не просто совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, это деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации и выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, правовыми, организационными и корпоративными требованиями. Социально-психологические отношения выступают как взаимоотношения людей, опосредованные целями, задачами и ценностями совместной деятельности, т.е. ее реальным содержанием. В социальной психологии отдельный работник выступает как часть, как элемент целого, т.е. социальной группы, вне которой его поведение может быть не понятым. Изучение личности работника в организации, анализ влияния организации на социально-психологическую структуру и развитие коллектива — всё это и многое другое составляют актуальность работы менеджера, подтолкнувшие меня к более тщательному изучению психологии управления. Объект изучения психологии управления составляют люди, входящие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные организации, деятельность которых ориентирована на корпоративно полезные цели. Обобщая все сказанное, можно сделать вывод, что среди специалистов в области психологии управления достигнуто единство в отношении представления о наиболее актуальных для организации психологических проблем. К их числу относят следующие: 1) повышение профессиональной компетентности руководителей (менеджеров) всех уровней, т.е. совершенствование стилей управления, межличностного общения, принятия решений, стратегического планирования и маркетинга, преодоление стрессов и другое; 2) повышение эффективности методов подготовки и переподготовки управленческого персонала; 3) поиск и активизация человеческих ресурсов организации; 4) оценка и подбор (отбор) менеджеров для нужд организации; 5) оценка и улучшение социально-психологического климата, сплочение персонала вокруг целей организации. 1. 5. Психологические закономерности управленческой деятельности Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы, определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений, группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести следующие. Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка — закон зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной конкретной деловой ситуации и как результат — к использованию моделей взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще, ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности. Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений относительно этого человека. Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, сексуального, мотивационно- волевого решения. Более того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к манипулированию людьми. Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает себя достаточно полно. Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает, что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает акцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. Тем не менее, любой человек как частный представитель объектов социальной реальности может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатываются научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких принципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсальной талантливости ("нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим делом"); принцип развития ("способности развиваются в результате изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок"); принцип неисчерпаемости ("ни одна оценка человека при его жизни не может считаться окончательной"). Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человека представляет собой органичное единство, целостность двух компонентов — осознаваемого (логическо - мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или части личности) между собой так, как надводная и подводная части айсберга. Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая информация (постановления, приказы, инструкции, указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны, иносказательными возможностями используемого естественного языка информации, что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой — различиями в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она проходит. Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого обстоятельства. Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях среды к человеку, нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше психологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона, принципы Питера, законы Мерфи и другие. 1. 6. Мотивация как фактор управления личностью Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач. Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежной и отечественной психологии. Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит разумел, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации рабочих, участников производственного процесса, то она А. Смита не интересовала совсем. Этот пробел был восполнен американским теоретиком организации Ф. У. Тейлором. Создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно "приводить в действие" с помощью элементарных стимулов. Он предложил почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы. Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, конечно же, влияли на мотивацию работников. Так продолжалось вплоть до 50—60- х годов 20-го столетия, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Наиболее популярной из теорий мотивации в пособиях и работах по практическому менеджменту является концепция А. Маслоу (1908 — 1970). Он первый предложил классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, построив своеобразную иерархию, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности. Эта иерархия может быть представлена следующей схемой:

5. Самоактуализация:

полная реализация потенциала

творчество

Подпись: 4. Эгоистические потребности:
Внешние:                  Внутренние:    
статус                      самоуважение 
престиж                  уверенность себе
уважение                   свобода

Рис.1 Иерархия потребностей по Маслоу. Данные потребности составляют пять основных уровней. Названия их, а также графическое их изображение могут быть несколько иными, но суть дела от этого не изменится. Таким образом, согласно Маслоу, все потребности образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека. Потребности физиологические, в безопасности, называемые первичными, потребностями нижнего уровня, служат основанием для удовлетворения потребностей высшего порядка — социальных, в успехе, в самовыражении (самоактуализации). Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Наряду с иерархией потребностей, предложенной А. Маслоу, в современных пособиях по менеджменту используются те дополнения, которые сделали к его классификации Маккленнанд и Герцберг. Первый дополнил ее, введя понятия потребностей во власти, успехе и принадлежности к группе; второй выделил гигиенические факторы (размеры оплаты труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей). Кроме этих подходов российскому предпринимателю предлагается руководствоваться также следующими теориями мотивации: процессуальными, теорией ожиданий, справедливости, моделью Портера-Лоулера о справедливом вознаграждении. На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис построили интересную таблицу (табл.6.1), помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения. Полезно сравнить данную таблицу со схемой А. Маслоу (Рис.1). Она как бы продолжает пояснять, почему не дадут желаемого эффекта "главные мотиваторы", если не решено с "регуляторами мотивации", т.е., не удовлетворив потребности низших уровней, как правило, нечего думать о включении в активное состояние высших.

Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда2. Вознаграждение3. Чувство безопасности

Рабочее место

Уровень шума

Фоновое звучание музыки

Эргономика

Столовая

Дизайн

Удобства

Чистота

Физические условия работы

Зарплата и прочие выплаты

Выходные Дополнительные выгоды

Системы медобслуживания Социальные проблемы

Опасение стать лишним Ощущение своей принадлежности к компании

Уважение и одобрение окружающих

Приемлемый стиль управления

Отношения с окружающими Осведомленность о том, как в компании обращаются с работниками

Главные мотиваторы

4. Личностное развитие5. Чувство причастности6. "Интерес и вызов"

Ответственность Экспериментирование Новый опыт

Возможности для обучения

Владение информацией Консультации Совместное принятие решений

Коммуникация Представительство

Интересные проекты Развивающий опыт Возрастающая ответственность

Обратная связь с продвижением к цели

Таблица 6.1 Теперь дадим некоторый комментарий к блокам в таблице Вудкока и Фрэнсиса. 1. Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников. 2. Вознаграждение сейчас обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание и т.п. 3. Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к группе и др. 4. Личностное развитие и рост. Ныне происходит (как уже сказано) эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь — развитию человеческих ресурсов. 5. Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, он хочет ощущать свою "нужность" организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию, иметь отлаженную обратную связь, знать мнение о коренных вопросах производства. 6. "Интерес и вызов". Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался "вызов", которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. Даже чисто исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение. Факторы 1, 2 и 3 могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, факторы 4, 5 и 6 могут увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения. Итак, рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признавали сложность и недостаточную изученность этого феномена. Здесь приведены лишь наиболее устоявшиеся представления о личности, о некоторых способах активизации ее поведения в процессе труда. Но нужно помнить, что личность зачастую не желает ощущать себя объектом чьего бы то ни было влияния, преднамеренного воздействия, что человек обычно стремится быть не пассивным участником совместной деятельности, а сознательным и активным существом, творящим и мир и самого себя. 1. 7. Конфликт и его причины Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. В конфликте одна из сторон требует, ждет изменения поведения, мыслей, либо чувств партнера. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом: люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой-либо проблеме, и это не мешает их слаженной работе. Но противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы, ведут к возникновению конфликта. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственных забот производства на "выяснение отношений", тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. И все же конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их разрешение ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта может также заключаться в росте самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций. Сущность конфликтов, причины их возникновения в деловых сферах и пути улаживания конфликтов относятся к науке управления – менеджменту. Менеджеры даже провели классификацию конфликтов: «конфликты цели, конфликты познания, чувственный конфликт (эмоций)» и разработали методы их разрешения. Причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обуславливающими их факторами — информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением. Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте. Модель конфликта как процесса можно представить следующим образом:

Рис. 2 Модель конфликта На этой схеме видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Исследования подтверждают, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника: "вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств, как принуждение, вознаграждение, обращение к традициям, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие. Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их. Основой разрешения несогласий и конфликтов являются методы переговоров, которые по стратегии разделяются на три типа: мягкий, жесткий и принципиальный. Мягкий метод заключается в стратегии уступок, жесткий – в состязании воли, принципиальный – объединяет и то и другое и решает проблемы по их сути, давая возможность достичь цели в рамках приличия. На результаты переговоров влияет много факторов: восприятие, эмоции, позиции разных сторон и другие. Для решения различных споров очень важным бывает выяснение образа мысли, мышление оппонентов, что очень способствует успешному ведению переговоров. Важным моментом в ведении переговоров имеют также эмоции, которые необходимо подавлять так называемым методом «выпуска пара», что позволяет освободиться от чувства гнева, страха, возникающих в спорах. Кроме того, враждебную ситуацию снимают извинения, выражения сожаления, обмен рукопожатиями, недорогие подарки. Поведение принципиальных переговоров включает в себя два вопроса: как разработать объективные критерии? Как их применять в разговорах. Объективные критерии должны быть законными и практичными, независимо от желания сторон. 1. 8. Этика деловых отношений 1. 8. 1. История формирования этики Этика – это наука об отношениях, существующих между людьми и об обязанностях вытекающих из этих отношений. Этика одна из древнейших наук, возникшая как составная часть философии еще в период рабовладельческого общества. По мнению греческого философа Аристотеля – этика помогает познать, что следует делать, а от чего следует воздержаться. Широк круг людей, проявляющих интерес (научный, деловой, социологический) к упорядочению человеческих отношений. Это и экономист А. Смит – автор теории нравственных чувств, и русский физиолог И. Мечников, изучавший природу человека, английский философ Спенсер – автор теории стресса, нормативов биологических законов. О значении этики в эффективности руководства хозяйством писал еще немецкий философ И. Кант, что без такой общественной науки не мыслимо руководить людьми. В современном мире интерес к этике усилился в связи с проблемой психологического климата в коллективе, влияющего на успех в деятельности предприятий и в бизнесе. Один из специалистов в области этики С. Ф. Анисимов, реанимируя взгляды И. Канта, писал, что «Этика – это наука о правильном (и не правильном) поведении». Вопросами управленческой этики, служебного этикета, этики поведения людей, управлением психологического климата в коллективе занимаются в настоящее время в основном менеджеры. Теории о практики менеджмента посвящены многие работы русских и зарубежных авторов: О. А. Виханский, А.И. Наумов, С. Андерсен, Жаклин, Даккел. 1. 8. 2. Этикет деловой беседы (переговоров) В настоящее время все чаще приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями на производстве, в деловой сфере, в быту, и на более высоком уровне – в государственных учреждениях, международных отношениях. Поэтому актуальной является выработка культуры служебного общения, включающая ряд общих моментов – правил служебного этикета. Несоблюдение этих правил приводит к неприятным последствиям. Так, неумение вести служебный разговор, неумение вести себя коммуникабельно с сослуживцами на работе, кроме потери времени многих людей, приносят массу неприятных моментов. Чтобы избежать этих эксцессов, достаточно бывает на службе соблюдать хотя и формальные, но совершенно обязательные требования: вежливый тон обращения, лаконизм изложения, проявлять тактичность, общительность, естественность, доброжелательность. При возникновении конфликтов все чаще приходится прибегать к переговорам с целью уладить разногласия. 1. 8. 3. Методы ведения переговоров Переговоры фактически происходят каждый день в деловой сфере, в семье и даже в суде, но вести их как следует нелегко. Существуют три метода ведения переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный. Мягкий метод. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, но дело чаще всего кончается тем, что он остается в обиде и чувствует себя ущемленным. Жесткий метод. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получит больше. Он хочет победить, но часто кончается тем, что он вызывает такую же жесткую ситуацию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной. Метод принципиальных переговоров – это третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а скорее объединяющий и то и другое. Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Тавардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан на каких-то справедливых нормах, независимо от воли каждого из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву и остаться при этом в рамках приличия. Этот метод дает возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться во вред вашей честностью. Метод принципиальных переговоров может быть использован для решения одного вопроса или нескольких, в обстоятельствах, предписанных ритуалом, или в условиях непредсказуемой ситуации. Метод принципиальных переговоров является стратегией, предназначенной для достижения всех целей. Кроме принципиального метода, существует метод позиционный, метод позиционных дискуссий, при котором упор делается не на суть спора, а на позиции каждого из сторон. Этот метод не соответствует основным критериям: он не эффективен, не достигает цели, портит отношения между сторонами. Принципиальный метод составляет альтернативу позиционному подходу и предназначен для эффективных и дружеских переговоров и достижения разумного результата. К базовым элементам принципиальных переговоров относятся: 1) разграничение между участниками дискуссий и обсуждаемыми проблемами. Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами. Следует помнить, что участник переговоров прежде всего человек. Основополагающей реальностью переговоров, которые легко забываются в процессе международных и деловых контактов, является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представлениями «другой стороны», а с людьми. Ваши партнеры за столом переговоров обладают эмоциями, глубокой приверженностью к определенным ценностям, различными жизненными взглядами, более того, они непредсказуемые, так же, кстати, как и вы. Достичь соглашение, которое удовлетворило бы насущные интересы, стремится каждый участник переговоров, с этой целью оно и ведется. Отношения обычно увязываются с проблемой. Главное следствие человеческого фактора в переговорах состоит в том, что возникает тенденция отношения между сторонами с дискуссией по существу дела. Иногда замечания, которые делаются, чтобы обозначить проблему, принимаются как личное оскорбление, что ведет к конфликтам. При позиционном торге возникает противоречие между существом проблемы и участниками переговоров. Но решение существа вопроса и поддержка хороших отношений не обязательно должны быть целями, противоречащими друг другу, если стороны решились учитывать оба этих аспекта. Для того чтобы найти путь в джунглях человеческих отношений полезно всегда учитывать три основные категории: восприятие, эмоции и общение, на которых я остановлюсь подробнее. 2) влияние восприятия, эмоций, разности интересов на результаты переговоров. Восприятие. Заключается ли сделка или улаживается спор, разногласия, возникающие при этом, определяются не совпадением хода мысли одного партнера с ходом мысли другого. Понять точку зрения другого человека – это не значит сразу согласиться с ней. Но если вы лучше постигните образ его мышления, то сможете перейти к пересмотру ваших собственных взглядов. Это помогает сузить область конфликта, а также продвинуться вперед в вашей собственной заинтересованности, получившей новый стимул, благодаря полученному знанию. Нельзя делать вывод о намерении людей, исходя из собственных опасений. Подозрительность часто проистекает от предубеждений и мешает достигнуть согласия. Также нельзя перекладывать собственную вину на другого. Очень важно вовлекать в процессе решения спора другую сторону. Эмоции. В переговорах, особенно, если они зашли в тупик, эмоции могут оказаться важнее самой дискуссии. В этом случае стороны больше готовы к борьбе, чем к сотрудничеству по выработке договоренности в отношении общей проблемы. Эмоции с одной стороны вызывают эмоции с другой. Страх может вызвать гнев, а гнев – страх. Эмоции могут быстро завести переговоры в тупик, а то и вообще их прекратить. Поэтому очень важно управлять прежде всего своими эмоциями и следить за эмоциями партнеров. Один из эффективных способов справиться с человеческим гневом, расстройством и другими нервными эмоциями состоит в том, чтобы помочь освободиться от этих чувств. Люди получают психологическое освобождение, если они просто расскажут о своих обидах. Если дать возможность участникам переговоров «выпустить пар», с ними легче разговаривать. Более того, если человек произносит гневную речь и таким образом демонстрирует своим избирателям, что не «мягок», ему могут предоставить большую свободу при переговорах. Даже, если он все-таки присоединится к соглашению, то в дальнейшем, защищая себя от критики, он сможет опираться на свою репутацию жесткого человека. Разрядить эмоции во многих случаях помогают извинения, выражения сомнения, совместная трапеза и т. п. Разность интересов. Разница между позициями и интересами в переговорах заключается в том, что позиция – это нечто, о чем принято решение, а интересы – это нечто, что заставило принять решение. Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон. Интересы являются мотивировкой поведения людей, они являются молчаливой силой на фоне шума из-за позиций. За противоположными позициями, наряду с противоречиями, находятся разделяемые и приемлемые интересы. Разногласия в интересах можно снять, достигнув согласия. Один из наиболее приемлемых способов раскрыть интересы другой стороны – это поставить себя на место противоположной стороны и определить, какое решение, по их мнению, вы должны предложить, а затем спросить себя, почему они сами не приняли такое решение. Почти на всех переговорах каждая из сторон имеет не один, а много интересов. Наиболее сильные интересы – это основные человеческие нужды: безопасность, экономическое состояние, жизнеспособность. Для того чтобы выявить различные интересы каждой из сторон большую помощь может оказать их изложение на бумаге, это поможет разложить интересы в определенном порядке. Вероятность успеха в переговорах возрастает, если о проблемах говорят открыто и перечисляют конкретные детали. Чтобы ваши интересы произвели впечатление на оппонентов необходимо обосновать их законность. Необходимо убедить оппонентов в том, что на вашем месте они чувствовали бы то же самое. Люди лучше слушают, если чувствует, что их поняли. Они склонны считать, что те, кто понимает – знающие и симпатизирующие им люди, к чьему мнению стоит прислушаться. Поэтому, если вы хотите, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, начните с того, что доведите до их сведения об уважении их интересов. Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будите говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Достичь цели в переговорах будет легче, если вы будите тверды в защите своих интересов, но мягки в отношениях с людьми. Людей надо отделить от проблемы, слушать их с уважением, оказывать им любезность, подчеркивать свои стремления понять их нужды. Твердая защита своих интересов на переговорах не означает, что вы отказываетесь понимать точку зрения своих оппонентов. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, что другая сторона прислушается к вашим интересам и обсудит ваши варианты, если вы не будите принимать во внимание ее интересы и не покажите, что вы открыты для их предложений. 3) взаимовыгодные варианты. Ярким примером потерь при решении проблемы взаимовыгодных вариантов является дележ апельсина двумя сестрами. Одной сестре нужна была корка апельсина для теста, другой мякоть для еды. Они разрезали апельсин пополам. Одна сняла корку, а мякоть выкинула, а другая сделала наоборот. Если бы они поделили апельсин по взаимовыгодному варианту, то одна бы получила корку от всего апельсина, а вторая съела бы полный апельсин. Очень часто и в других переговорах спорщики получают половину фрукта, вместо целого. Чтобы избежать таких потерь, необходимо изобретать как можно больше взаимовыгодных вариантов. Одним из решения такой проблемы является поиск взаимной выгоды и желание избежать совместных проблем. Как переговорщик вы стремитесь к таким решениям, которые удовлетворяют и другую сторону. Стоит запомнить три момента, касающихся общих интересов. 1. Общие интересы есть в любых переговорах. 2. Общие интересы есть реальная возможность, а не случай. 3. Наличие общих интересов делает переговоры более гладкими и дружескими. Следует согласовать различные интересы как в случае с сестрами, делившими апельсин. Это действительно поразительно: обычно люди считают, что различия порождают проблему, однако различия могут привести также к взаимовыгодному решению. 4) объективные критерии. Попытки урегулировать различные интересы с помощью позиционного торга, редко приводят к положительным результатам. Поэтому предпочтительно вести переговоры на другой, не зависимо от воли обеих сторон основе, а именно на основе объективных критериев. Подход к позиции объективных критерий состоит в том, что при достижении решений руководствуются принципами, а не давлением. Чем последовательнее вы руководствуетесь в решении той или иной проблемы нормами справедливости, или научными критериями, тем больше шансов, что договоренность будет разумной и справедливой. Проведение принципиальных переговоров заключает в себе два вопроса: как разработать объективные критерии и как применять их в переговорах. 1. Объективный критерий, как минимум, должен быть независимым от желаний сторон, быть законным и практичным. 2. Объективные критерии должны подходить, по крайней мере, теоретически для обеих сторон. Чтобы проверить является ли предлагаемый критерий справедливым и не зависит ли он от желаний каждой из сторон, необходимо проверить его на возможность взаимного использования. Справедливые процедуры. Для того чтобы получить результат, независимо от устремлений сторон, применяются либо справедливые критерии по существу вопроса, либо справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов. Вспомните древний способ поделить пирог между двумя детьми: один его режет, а другой выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться на несправедливость. Другой вариант процедуры справедливого критерия «один режет – другой выбирает» состоит в том, чтобы обе стороны обсудили условия справедливой договоренности, прежде чем они определят свои роли. Так, при разводе, прежде чем решить, кто из родителей будет опекать детей, родители могли бы договориться о праве другого родителя посещать детей. Таким образом, принципиальные переговоры на основе объективных критериев вырабатывают разумные соглашения с дружественным и эффективным результатом. Глава 2. Анализ схемы структуры управления предприятия ЗАО РТП «Сельхозтехника» Структурная схема(см. Приложение) управления типового ЗАО РТП «Сельхозтехника» представляет собой иерархическую линейно-функциональную организацию управления. Ее основу составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. В данной схеме (сх.№1) можно выделить пять уровней: 1. Генеральный директор. 2. Аппарат генерального директора. 3. Заместители директора. 4. Отделы. 5. Подразделения. Каждый из этих уровней рассмотрим более подробно. Генеральный директор связан с аппаратом генерального директора и заместителями вертикальной связью (сх.№2). Аппарат генерального директора состоит из: 1) исполнительного директора; 2) зав. канцелярией; 3) секретаря-референта; 4) юриста-консультанта; 5) водителя; 6) курьера. Аппарат генерального директора связан с заместителями директора вертикальной связью. К заместителям директора относятся: 1) зам. по экономике (главный экономист); 2) зам. по производству; 3) зам. по снабжению; 4) главный инженер (технический директор); 5) зам. по сбыту; 6) главный бухгалтер; 7) зам. по транспорту; 8) начальник ОТК (зам. по качеству); 9) зам. по кадрам. Все они связаны между собой горизонтальными связями. Зам. по экономике (главный экономист) (сх.№3) связан с планово-экономическим отделом и отделом труда и заработной платы, а также с производственными и вспомогательными подразделениями вертикальной связью. Планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы связаны друг с другом горизонтальной связью, а с производственными и вспомогательными подразделениями – вертикальной двусторонней связью. Планово-экономический отдел состоит из: 1) начальника отдела; 2) старшего инженера-экономиста; 3) экономиста. Отдел труда и заработной платы состоит из: 1) начальника отдела; 2) старшего инженера по нормированию; 3) экономиста по труду; 4) инженера-программиста; 5) техника-нормировщика. Зам. по производству (зам. по общим вопросам) (сх.№4) связан с техническим отделом и подразделениями (СТОА, СТОТ, СТОЖ, Стройцех, ЦШП, ЛМУ) вертикальной связью. К техническому отделу относятся: 1) начальник технического одела; 2) старший инженер-технолог; 3) инженер-технолог; 4) инженер-конструктор; 5) инженер по метрологии и стандартизации. Технический отдел связан с подразделениями вертикальной связью. К СТОА относятся: 1) начальник СТОА; 2) механик; 3) старший мастер; 4) бухгалтер СТОА и СТОТ, а также рабочие СТОА. К СТОТ относятся: 1) начальник СТОТ; 2) инженер-механик по ТО; 3) механик, а также рабочие СТОТ. К СТОЖ относятся: 1) начальник цеха; 2) техник-строитель; 3) мастер, а также рабочие СЦ. К ЦШП относятся: 1) начальник цеха; 2) технолог; 3) старший мастер; 4) бухгалтер СЦ и ЦШП, а также рабочие ЦШП. К ЛМУ относятся: 1) начальник ЛМУ; 2) старший мастер; 3) мастер; 4) мастер, а также рабочие ЛМУ. Все эти подразделения связаны между собой горизонтальными связями. Зам. по снабжению (сх.№5) связан с отделом материально-технического обеспечения и с производственными и вспомогательными подразделениями вертикальной связью. Отдел материально-технического обеспечения включает: 1) начальника отдела МТО; 2) старшего инженера по МТО; 3) инженера по снабжению; 4) инженера по снабжению; 5) старшего экспедитора; 6) экспедитора. Отдел материально-технического обеспечения связан с различными производственными и вспомогательными подразделениями двунаправленной вертикальной связью. Главный инженер (технический директор) (сх.№6) связан с инженером по охране труда и ТБ, с инженером по внедрению новой техники, с техническим отделом, а также с подразделениями (Ремонтная мастерская, ЦВИД, ТОП, ОГМ, Котельная, СКЛАД) вертикальной связью. Технический отдел состоит из: 1) начальника технического отдела; 2) старшего инженера-технолога; 3) старшего технолога; 4) инженера-конструктора; 5) инженера по метрологии и стандартизации. В свою очередь, подразделения взаимодействуют между собой по горизонтальной связи. Ремонтная мастерская включает: 1) заведующего РМ; 2) старшего инженера-директовщика; 3) инженера-комплектовщика; 4) старшего мастера; 5) мастера; 6) бухгалтера мастерской, а также рабочих РМ. ЦВИД включает: 1) начальника ЦВИДа; 2) старшего мастера; 3) мастера; 4) бухгалтера ЦВИДа, а также рабочих ЦВИД. ТОП включает: 1) начальника ТОП; 2) экспедитора; 3) экспедитора; 4) крановщика; 5) стропальщика. ОГМ включает: 1) начальника ОГМ; 2) старшего инженера-энергетика; 3) старшего мастера, а также рабочих ОГМ. Котельная включает: 1) начальника котельной; 2) старшего оператора, а также операторов котельной. СКЛАД включает: 1) зав. складом; 2) кладовщика; 3) грузчика; 4) грузчика. Зам. по сбыту продукции (сх.№7) вертикально взаимодействует с отделом сбыта и с производственными и вспомогательными подразделениями. Отдел сбыта состоит из: 1) начальника отдела сбыта; 2) старшего маркетолога; 3) маркетолога-финансиста; 4) маркетолога. Главный бухгалтер (сх.№8) взаимодействует с бухгалтерией и подразделениями, а бухгалтерия имеет двунаправленную связь с подразделениями. Бухгалтерия включает: 1) зам. главного бухгалтера; 2) экономиста-финансиста; 3) старшего бухгалтера; 4) бухгалтера; 5) кассира. Зам. по транспорту (сх.№9) вертикально взаимодействует с отделом транспорта, диспетчерской и подразделениями (Автобаза, Пункт проката техники, Механизированный отряд, Профилакторий для автомобилей, Склад ТСМ). Отдел транспорта состоит из: 1) начальника отдела; 2) старшего инженера-механика; 3) инженера по ТСМ; 4) инженера по перевозкам. Диспетчерская состоит из: 1) старшего диспетчера; 2) диспетчера; 3) диспетчера. Автобаза включает: 1) зав. АБ; 2) старшего механика; 3) механика; 4) бухгалтера АБ и ПА, а также водителей АБ. Пункт проката техники включает: 1) зав. ППТ; 2) механика; 3) бухгалтера ППТ и МО, а также операторов техники. Механизированный отряд включает: 1) начальника МО; 2) зам. начальника МО, а также механизаторов. Профилакторий для автомобилей включает: 1) начальника ПА; 2) механика; 3) механика, а также рабочих-ремонтников. Склад ТСМ включает: 1) зав. складом; 2) кладовщика. Начальник ОТК (зам. по качеству) (сх.№10) имеет с отделом технического контроля и с производственными участками вертикальную связь. А отдел технического контроля, включающий: 1) зам. начальника ОТК; 2) старшего инженера-контролера РМ; 3) инженера-контролера; 4) инженера СТОА; 5) инженера СТОТ; 6) инженера СТОЖ и ЛМУ; 7) инженера по ЦШП; 8) инженера пожарной охраны, а также рабочих-контролеров и рабочих, работающих с личным клеймом, с производственными участками имеет двунаправленную вертикальную связь. Зам. по кадрам (сх.№11) с ЖКО, с ОК и с производственными и вспомогательными подразделениями имеет вертикальную связь. Между собой ЖКО и ОК взаимодействуют горизонтально, а с подразделениями имеют двунаправленную вертикальную связь. ЖКО включает: 1) начальника ЖКО; 2) старшего техника-смотрителя; 3) старшего бухгалтера; 4) бухгалтера-кассира. ОК включает: 1) начальника ОК; 2) старшего инспектора. Результаты работ каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Такая линейная функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента на предприятии В последнее время значительно выросло использование средств вычислительной техники в производстве. Некоторые рабочие места уже невозможно представить без этой техники. Внедрение ПЭВМ в производство предъявляет новые требования к подготовке специалистов. В современных условиях уже недостаточно знать только свою отрасль. Именно поэтому нужны такие специалисты, которые знали бы кроме своей специальности основы работы с вычислительной техникой и могли бы удобнее организовать свои рабочие места. Правильно спроектированное и организованное рабочее место менеджера позволит значительно повысить обоснованность и оперативность управленческих решений. Кроме того, при этом существенно сокращается численность работников управления, а также решается задача децентрализации управления, где предусматривается локальная обработка информации. Автоматизированное рабочее место – это совокупность информационно-программно- технических ресурсов, обеспечивающая конечному пользователю обработку данных, а также автоматизацию управленческих функций в конкретной предметной области. При выборе технических средств для проектирования и создания АРМ необходимо учитывать следующие факторы: 1) ориентировочные объемы обрабатываемой информации; 2) требуемая надежность функционирования технических средств; 3) требуемая точность вычислений; 4) необходимый объем оперативной памяти технических средств, обеспечивающий применение операционных систем; 5) требуемый объем внешней памяти на устройствах прямого доступа, обеспечивающий работу с большими массивами, которые должны находиться в состоянии оперативной готовности. В целом на выбор варианта комплексов технических средств влияют такие факторы, как количество и сложность алгоритмов решения задач, структура и состав базы данных, требования к объему, времени и достоверности преобразования информации. При проектировании информационного обеспечения функционирования АРМ менеджера должны соблюдаться требования, выработанные в целом для задач автоматизации управления: 1) методическое единство проектирования информационной системы. На основе системного подхода определяются совокупность объектов управления, состав информационной базы и взаимосвязь ее с решаемыми задачами; 2) совместимость элементов информационной системы. Реализация этого требования означает создание взаимоувязанной совокупности форм обмена информацией, классификаторов, обеспечивающих обмен информацией во всех звеньях автоматизированной системы управления, выступающей как человеко- машинная система; 3) унификация и структуризация форм обмена информации, включая унификацию и сокращение числа форм входных и выходных документов; 4) интеграция обработки данных, обеспечивающая одноразовость ввода информации при многократном ее использовании, централизацию обработки данных, рационализацию и упорядочение схем документооборота. Создание АРМ предполагает, что основные операции по накоплению, хранению, переработке информации возлагается на средства вычислительной техники, а специалист выполняет лишь часть ручных операций и операций, требующих творческого подхода. АРМ как инструмент интенсификации управленческой деятельности создается для обеспечения достаточно узкого круга функций, в то же время наиболее простой функцией АРМ является информационно-справочное обслуживание. Следует отметить, что все АРМ имеют проблемно-профессиональную ориентацию на конкретную предметную область. Локализация АРМ позволяет осуществлять оперативную обработку информации сразу же по ее поступлении, а результаты обработки хранить сколь угодно долго и предоставлять по требованию пользователя. Создание АРМ на базе ПЭВМ – это наиболее простой и распространенный вариант рабочего места управленческих работников. Создание АРМ на базе ПЭВМ обеспечивает: 1) простоту, удобство, «дружественность» по отношению к пользователю; 2) легкость адаптации к конкретным функциям пользователя; 3) компактность размещения и невысокие требования к условиям эксплуатации; 4) высокую надежность и «живучесть»; 5) сравнительно простую организацию технического обслуживания. В основе автоматизации труда менеджера с использованием АРМ выделяется, прежде всего, работа с персональными базами данных. Для такой работы служит программные продукты, относящиеся к классу систем управления базами данных (СУБД). Именно современные СУБД включают в свой состав различные (как по принципам функционирования, так и по характеристикам) программные системы, ориентированные на применение различными группами пользователем. При этом у всех исполнителей имеется выход через все системные устройства и каналы связи на ПЭВМ и базы данных других пользователей для совместного функционирования. Следует отметить функции, которые должны быть реализованы в рамках создания АРМ менеджера: 1) анализ и описание данных и фактов из предметной области для установления их взаимосвязей и систем; 2) поиск, определение и описание состояния управляемого объекта; 3) непрерывное отслеживание функционирования АРМ и фиксирования получаемых результатов; 4) обеспечение заданной последовательности действий; 5) обеспечение пользовательских интерфейсов. Сегодня пользователь и ПЭВМ рассматриваются как одно целое. Важнейшей чертой АРМ менеджера является обеспечение возможности пользовательского проектирования. АРМ менеджера сегодня спроектировано таким образом, что имеется возможность его настройки на конкретного пользователя. Причем АРМ могут настраиваться и изменяться самим пользователем. Глава 4. Расчет экономического эффекта от внедрения в ЗАО мероприятий по совершенствованию менеджмента. Мероприятия по совершенствованию менеджмента на данном предприятии включают приобретение двух АРМ. Их приобретение и внедрение потребует дополнительных капитальных вложений. Для выполнения расчетов имеем исходные данные: 1. Объем реализованной продукции по ЗАО за прошлый год составляет 5094000 руб. (т.е. ОР= 5094000 руб.). 2. Трудоемкость реализованной продукции ЗАО за прошлый год составляет 723509 чел.-ч. (т.е. Тс= 723509 чел.-ч.). 3. Себестоимость всего объема реализованной продукции ЗАО за прошлый год составляет 4681000 руб. (т.е. С= 4681000 руб.). 4. Трудоемкость условной единицы продукции принята равной 350 чел.-ч. (т.е. Ту= 350 чел.-ч.). 5. Единовременные капиталовложения на приобретение АРМ равны 861000 руб. (т.е. Kt= 861000 руб.) 6. Средний срок амортизации АРМ составляет 7 лет (т.е. Та= 7 лет). 7. Экономия ФОТ за счет внедрения АРМ равна 635000 руб. По отчетным данным за прошлый год ЗАО реализовано продукции на сумму 5094000 руб. Трудоемкость этой продукции составила 723509 чел.-ч. Себестоимость всего объема продукции и услуг составила 4681000 руб. Тогда программу выпуска продукции и услуг ЗАО в условных ремонтах можно определить так (1): усл. рем., (1) где =723509 – трудоемкость всей продукции и услуг за прошлый год в ЗАО, чел.-ч; =350 чел.-ч. – трудоемкость одного условного ремонта. Соответственно цена одного условного ремонта определяется из выражения (2): руб., (2) где ОР= 5094000 – объем реализованной ЗАО всей продукции и услуг в прошлом году, руб. Если принять, по результатам анализа за прошлые годы, что программа выпуска продукции ЗАО будет расти примерно на 5 % в год, а приняв расчетный период равным 5 годам, можно определить экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию менеджмента в ЗАО : , (3) где - стоимостная оценка результатов, полученных фирмой в результате внедрения мероприятий за расчетный период; - стоимостная оценка затрат фирмы на осуществление внедрения мероприятий за расчетный период.

В свою очередь

, (4) где - начальный год расчетного периода; - конечный год расчетного периода; - цена реализации единицы продукции; - коэффициент приведения разновременных затрат и результатов к расчетному году; - коэффициент, учитывающий инфляцию по годам расчетного периода; - программа выпуска продукции и услуг ЗАО в году, предыдущему расчетному ( =2067 усл.рем.) Величину коэффициента приведения разновременных результатов и затрат определим так (5): , (5) где - норматив приведения разновременных затрат и результатов, численно равный нормативу эффективности капитальных вложений ( = 0,1);- расчетный период. Тогда, используя формулу (5), будем иметь: ; Величину коэффициента, учитывающего инфляцию , рассчитывают по специальным методикам или берут по данным Центробанка РФ. Объективность этого коэффициента зависит от уровню регулирования цен на конвертируемую валюту со стороны государства. Наиболее простым методом определения может быть выражение (6) где среднегодовой курс доллара по отношению к национальной валюте (т.е. рублю) в году, предшествующему расчетному году; расчетный год; среднегодовой курс доллара по отношению к национальной валюте в расчетном году. В РФ в условиях так называемого «валютного коридора» можно ожидать, что будет равен (это примерно соответствует величине данного коэффициента в странах с рыночной экономикой): Взяв такие высокие величины этого коэффициента, мы скорее выдаем желаемое за действительное. Хотя, безусловно, «валютный коридор» в значительной мере искажает объективность этого коэффициента и его реальная величина намного меньше (по специальным расчетам она лежит в пределах 0,6.0,7). Используя вышеприведенные данные, определим за расчетный период: = Далее определим величину по выражению (7) где себестоимость одного условного ремонта с учетом внедрения мероприятий в ЗАО, руб.; единовременные капитальные затраты на осуществление мероприятий, руб.; ликвидационное сальдо (остаточная стоимость) основных фондов, выбывающих в году t, после внедрения мероприятий. Ликвидационное сальдо , (8) где Та – амортизационный срок. Себестоимость одного условного ремонта до внедрения мероприятий в ЗАО будет равна: , (9) где С – общая себестоимость всей реализованной продукции и услуг за прошлый год по ЗАО, руб. (по данным ЗАО С=4681000 руб.). Экономия от внедрения двух АРМ в ЗАО составит: После внедрения мероприятий себестоимость одного условного ремонта (10)

Тогда

Тогда величина экономического эффекта будет равна: (11) Далее, определим срок окупаемости дополнительных капитальных вложений затраченных на осуществление мероприятий в ЗАО: Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию менеджмента в ЗАО РТП «Сельхозтехника» за расчётный период в 5 лет даёт около 1875,6 тыс.руб. экономического эффекта при сроке окупаемости дополнительных капитальных вложений около 1,5 года. Заключение. Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет большое значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Без психологических знаний о личности не обойтись, но социальные инновации так же важны, как и психологические. Менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек – существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение. Оно так же позволяет осознать себя как личность. Все люди различны между собой. Поэтому они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различия в восприятии часто приводят к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация несет конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организация) вызывает расстройство интересов другой стороны. Разрешение конфликтов чаще всего производится методом переговоров, деловой беседы. Изучая природу конфликтов, специалисты составили определенные правила проведения переговоров. В разработанную методику проведения деловых переговоров включены различные факторы: восприятие, эмоции, учет разности интересов, выработка взаимовыгодных вариантов и т.п. Из всех методов наиболее действительным считается метод принципиальных переговоров, на базе объективных критериев. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутрифирменными участниками, потребителями, обществом в целом.

Содержание

Аннотация............................. 3 Введение............................ 4 Глава 1. 1.1. Принципы управления Анри Файоля................ 6 1.2. Составляющие менеджмента................. 8 1.3. Управление персоналом................... 9 1.4. Психология как инструмент управления............ 11 1.5. Психологические закономерности управленческой деятельности... 12 1.6. Мотивация как фактор управления личностью.......... 15 1.7. Конфликт и его причины................... 20 1.8. Этика деловых отношений................... 23 1.8.1. История формирования этики................. 23 1.8.2. Этикет деловой беседы (переговоров)............. 24 1.8.3. Методы ведения переговоров.................. 24 Глава 2. Анализ схемы структуры управления предприятия ЗАО РТП «Сельхозтехника»........................ 32 Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента на предприятии........................... 37 Глава 4. Расчет экономического эффекта от внедрения в ЗАО мероприятий по совершенствованию менеджмента................. 41 Заключение............................ 46 Список литературы Приложение