Каталог :: Менеджмент

Книга: Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров)

                       Модульная программа для менеджеров                       
                            Стратегическое управление                            
     
     
                                   Содержание                                   
       Учебный элемент № 1. Введение в «Стратегическое управление»       
     Учебные цели элемента
     1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента
1.1.1. Исходные представления
1.1.2. Исходные определения
1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией
     1.2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации
1.2.1. Конкуренция в бизнесе
1.2.2. Конкурентные преимущества
1.2.3. Базовые конкурентные стратегии
1.2.4. Цепочка и система стоимости
1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?
     1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
1.3.1. Первичная концепция стратегического управления
1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» —
политика «от будущего — к настоящему
     1.4. Модель стратегического управления
1.4.1. Стратегическое мышление
1.4.2. Модели стратегического менеджмента
     Выводы
                Учебный элемент № 2. Стратегический анализ                
     Учебные цели элемента
     2.1. Анализ внешней среды
2.1.1. SWOT-анализ
2.1.2. PEST-анализ
2.1.3. Многофакторный системный анализ
     2.2. Анализ внутренней среды организации
2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды
2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов
     2.3. Сценарное планирование
2.3.1. Первичное представление
2.3.2. Стратегические беседы
2.3.3. Восемь шагов методики
2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования
     2.4. Миссия, цели, приоритеты
2.4.1. Определение миссии
2.4.2. Цели организации
2.4.3. Стратегические целевые приоритеты
     Выводы
                Учебный элемент № 3. Разработка стратегии                
     Учебные цели элемента
     3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия
3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии
3.1.2. Продуктовый профиль
3.1.3. Базовые конкурентные стратегии
3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии
     3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы
3.2.1. Стратегия организации—система бизнес-стратегий
3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации
3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели
3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия
     3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем
3.3.1. Производственная стратегия
3.3.2. Стратегия управления персоналом
3.3.3. Финансовая стратегия
3.3.4. Многообразие функциональных стратегий
     3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии
3.4.1. Полифония стратегии организации
3.4.2. Разумная достаточность стратегии
3.4.3. Органичность корпоративной стратегии
     Выводы
                 Учебный элемент №4. Реализация стратегии                 
     Учебные цели элемента
     4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии
4.1.1 Существенные отличия
4.1.2. Основные этапы цикла реализации
     4.2. Стратегические изменения
4.2.1. Система стратегических изменений
4.2.2. Лидирующие стратегические изменения
4.2.3. Органичность стратегических изменений
     4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений
4.3.1. Концептуальные подходы
4.3.2. Реализация стратегии и получение информации
4.3.3. Программа конкретных действий
     Выводы
       Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления       
     Учебные цели элемента
     5.1. Эффективность стратегического менеджмента
5.1.1 Сущность стратегической эффективности
5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации
     5.2. Стратегический контролинг
5.2.1. Функции стратегического контролинга
5.2.2. Стратегический и тактический контролинг
     5.3. От стратегии к программе развития организации
5.3.1. Схемы перехода
5.3.2. Стратегические указания
     5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии
5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор
5.4.2. Новая парадигма стратегии
     5.5. Как поставить стратегический менеджмент
5.5.1. Заповеди становления
5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития
5.5.3. Привлечение консультантов
5.5.4. «Стратегические уединения»
5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение»
     Выводы
     Выводы
     Глоссарий
     Библиография
     
     
                              Учебный элемент № 1.                              
                     Введение в «Стратегическое управление»                     
Учебные цели элемента
     Получить представление о стратегическом управлении в рамках различных
парадигм, характеризующих эволю­ционное развитие менеджмента, и научиться
понимать, в чем заключается стратегический аспект управления со­временной
организацией.
     Изучить объективные и субъективные причины перехо­да от стратегического
планирования к стратегическому менеджменту.
     Научить различать в любых конкретных проявлениях ме­неджмента принципы,
которые присущи концепции стратегического менеджмента.
              1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента              
1.1.1. Исходные представления
Прежде, чем заняться стратегическим менеджментом, не­обходимо уточнить
некоторые исходные понятийные пред­ставления о менеджменте или управлении в
целом.
В качестве одной из понятийных основ в системе менедж­мента, состоящей из
двух подсистем — стратегической и оперативной, предлагается модель
стратегического управ­ления (рис. 1.1).
Исходное представление (первичный формат) о стратеги­ческом управлении дано
на рис. 1.2.
Далее показана эволюция менеджмента как особого вида профессиональной
деятельности, которая проходит три ка­чественно разных этапа.
Общее направление развития менеджмента представлено на рис. 1.3. А основные
характеристики каждого этапа (уров­ня) эволюции: «Управление по инструкциям»,
«Управле­ние по целям» и «Менеджмент—Обучение» демонстриру­ются на отдельных
рисунках (рис. 1.4, 1.5, 1.6).
Рис. 1.1. Модель стратегического управления
Особое значение фактора обучения для современного ме­неджмента, его связь с
феноменом бизнес-лидерства и, наконец, Менеджмент—Обучение как ключевое
конкурен­тное преимущество и стратегический фактор бизнес-успеха— все это
сжато представлено на рис. 1.7.
На рис. 1.8 приводится общая модель организации. Данная схема организации как
своеобразной «стратегической пи­рамиды», конечно, является очень упрощенной.
Но при этом она довольно удачно показывает системность и целостное единство
стратегического, тактического и организацион­ного аспектов менеджмента.
     I. Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых
вопроса:
     1.  Каковы цели нашей организации?
     2.  Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
     3.  Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?
     II. Основами стратегического управления являются:
1)   анализ внешней среды организации;
2)   внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации;
3)   определение миссии и целей организации;
4)   разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным
подсистемам организации;
5)   разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как
программы конкретных действий;
6)   реализация стратегии;
7)   оценка результатов и обратная связь.
Рис. 1.2. Основы стратегического управления
     Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления
     

Внешняя среда:

Стабильная

Продукт;

Простой, стандартизированный

Рынок:

Массовый

Взаимоотношения с потребителем:

Покупается все, что производится

Характер труда:

Однообразный, простой

Теория:

А. Смит, Ф. Тейлор,

М. Вебер

Власть:

Централизованная

Структура:

Иерархия

Символ:

Пирамида

Отношение к будущему:

«Я контролирую будущее»

Будущее достаточно определенно и допускает

экстраполяцию прошлого

Концепция стратегического планирования

Способ обеспечения качества:

Военная приемка

Эффективный тип поведения:

Человек-функция

Эффективный тип
менеджера/руководителя:

Авторитарный технократический босс

Корпоративная культура:

Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная

Терминология:

«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом»

«Ситуация под контролем»

Базовый способ реализации власти:

Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом

Рис. 1.4. Управление по инструкциями (MBI — Management by Instructions)

Внешняя среда:

Меняющаяся

Продукт:

Относительно сложный,

стандартизированный

Рынок:

Массовый сегментированный

Взаимоотношения с потребителем:

Развитые обратные связи

Характер труда:

Сложный, нетворческий

Теория:

Р. Акофф, П. Дракер, Г. Одиорне,

А. Райя

Власть:

Децентрализованная

Структура:

Неодномерная иерархия

Символ:

Матрица

Отношение к будущему:

Будущее в принципе неконтролируемо

Концепция стратегического менеджмента:

1-й этап развития

Способ обеспечения качества:

Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом

Эффективный тип поведения:

Человек-манипулятор

Эффективный тип

менеджера/руководителя:

Лидер, способный увидеть будущий образ

и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей

Корпоративная культура:

Нормативно-процедурная, адаптивная

Терминология:

«Давайте будем решать это вместе»,

«Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»

Базовый способ реализации власти:

Процедура и/или механизм, закрепленные приказом

Рис. 1.5. Управление по целям {МВО—Management by Objectives')

Внешняя среда:

Динамичная

Продукт:

Сложный, сделанный

«под конкретного клиента» (customised)

Рынок:

Быстро заполняющиеся ниши

внутри сегментов

Взаимоотношения с потребителем:

Партнерство

Характер труда:

Сложный, творческий

Теория:

П. Дракер, Т. Питере,

С. Арджирис, П. Сенге

Власть:

Распределенная

Структура:

Гетерархия, Проектно-ориентированная

Символ:

Сеть, Обучающаяся организация (Learning Organization)

Отношение к будущему:

Будущее неопределенно в принципе —

и в этом источник развития

Концепция стратегического менеджмента:

2-й этап развития

Способ обеспечения качества:

Технологии, основанные на включении персонала

в изменение способов функционирования

Эффективный тип поведения:

Человек-партнер

Эффективный тип
менеджера/руководителя:

Тренер, заботящийся о достижениях своей команды

и/или коллег-сотрудников

Корпоративная культура:

Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созидательная

Терминология:

Стратегическое видение, Системный подход,

Источники неопределенности, Ключевая компетенция

(Core Competence), Социотехнический дизайн. Эффективные

коммуникационные способности. Креативность

Базовый способ реализации власти:

Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре

Рис. 1.6. Менеджмент—Обучение (MBL—Management by Learning)

1. В ближайшее время процветать будут только те организации, которые поняли, как достигать заинтересованности и обязательности сотрудников на всех уровнях и как постоянно развивать у сотрудников способности к самообучению.

2. «Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным заслуживающим поддержки конкурентным преимуществом». Арие де Геус

3. Быть ЛИДЕРОМ — значит быть ПЕРВЫМ. Быть ПЕРВЫМ означает: УЧИТЬСЯ быстрее, ИЗМЕНЯТЬСЯ быстрее.

4. Если ИЗМЕНЕНИЕ и ОБУЧЕНИЕ не начинаются наверху — они НЕ начинаются вообще. Если ОНИ не начинаются — можно называть себя ЛИДЕРОМ — но нельзя БЫТЬ им.

Синонимы: система «Управление—Обучение», Менеджмент как обучение, Менеджмент как непрерывное научение конкурентоспособности. Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида») 1.1.2. Исходные определения Система менеджмента — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель си­стемы менеджмента — выполнение миссии* организации. Миссия — это наиболее общая цель организации как кон­курентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину су­ществования организации. Стратегия корпорации — это деловая концепция организа­ции на заданную стратегическую перспективу, представ­ленная в виде долгосрочной программы конкретных дей­ствий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Важный элемент стратегии организации — это ответ на воп­рос: «Как вести конкурентную борьбу?». Решающий элемент стратегии — целевая ориентация в ис­пользовании ресурсов организации. В конечном счете, корпоративная стратегия данной конк­ретной организации сводится к системе ее конкретных кон­курентных преимуществ. При этом ключевая компетентность {Core Competence) как стратегии, так и соответствующей программы развития орга­низации заключается в знаниях и практических навыках организации по созданию и реализации своих конкурент­ных преимуществ. Стратегическое управление — это подсистема менеджмен­та организации, которая осуществляет весь комплекс кон­кретных работ профессиональной деятельности по страте­гическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации. Конкурентное преимущество — это те характеристики, ко­торые создают для производящей и/или реализующей дан­ный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и от­носиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Такое превосходство является относительным, т.е. опреде­ляется сравнением с конкурентом. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки отражают способность организации раз­рабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов. Дифференциация — это способность обеспечить покупате­ля уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Любая потенциально эффективная стратегия и соответству­ющее стратегическое управление должны уделять достаточ­ное внимание обоим типам конкурентного преимущества. Реальное конкурентное преимущество достигается благо­даря тому, как данная организация на практике осуществ­ляет отдельные виды своей деятельности и всю их сово­купность в целом. 1.1.3. Стратегический аспект в управлении организацией Для определения стратегического аспекта в управлении организацией сначала необходимо уточнить существующие термины. Первым таким термином является «организация». Понят­но, что практически у любого читателя этих строк уже есть свое представление об организации. Учитывая это и не ста­вя перед собой цель найти лучшее определение, приведем лишь одно наиболее удачное определение. Его главное дос­тоинство — соответствие контексту данного модуля. «Отвлекаясь от отдельных частных аспектов, можно ска­зать, что основными составляющими любой организации яв­ляются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых данная организация существует, и управ­ление, которое формирует, мобилизует и приводит в дви­жение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Опираясь на данное понимание основных составляющих организации, ее можно определить как систематизирован­ное, сознательное объединение действий людей, пресле­дующее достижение определенных целей» {Библ. 5). Таким образом, речь идет об организации как о социаль­ном институте, в отличие от организации как процессе или функции. Использование термина «организация» в процесс-ном или функциональном значении каждый раз будет ого­вариваться отдельно. Ранее уже уточнялась целевая аудитория предполагаемых пользователей данного модуля. Кроме того, в действующем Гражданском кодексе Российской Федерации четко определено понятие «юридического лица» (статья 48) и поня­тия «коммерческая организация» и «некоммерческая орга­низация» (статья 50). В настоящем модуле слово «организация» прежде всего ис­пользуется в значении такого юридического лица, как ком­мерческая организация. И, следовательно, термины «орга­низация» и «коммерческая организация» выступают как си­нонимы. Второй базовый термин — это «управление» и, как уже от­мечалось, термин «менеджмент» в качестве его тождествен­ного синонима в данном модуле. С этими терминами помогает разобраться тот же источник. «Любая организация может быть представлена как откры­тая система, встроенная во внешний мир. На входе органи­зация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов: • получение сырья или ресурсов из внешнего окружения; • изготовление продукта; • передача продукта во внешнюю среду. Ключевая роль в поддержании баланса между этими про­цессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации» (Библ. 5—13). Третий термин связан с развитием организации. Так как в настоящем модуле организация рассматривается в качестве открытой системы, то все многообразие факторов, опре­деляющих и задающих ее развитие, можно разделить на вне­шние и внутренние. Внешние — это те факторы развития, которые своими корнями «сидят» во внешней среде орга­низации. А внутренние факторы — это те, истоки которых находятся в самой организации. В данном контексте, если учесть ранее представленную ин­формацию, по поводу стратегического аспекта можно от­метить следующее: во-первых, стратегический аспект — и прежде всего, и в основном — связан с внешними факто­рами развития организации; во-вторых, стратегичность — в отличие от тактических или оперативных моментов — ка­сается относительно долгосрочных перспектив развития организации. Относительность означает, что стратегический период имеет существенно большую продолжительность, чем тактичес­кий период развития организации, и то, что для каждой конкретной организации такое соотношение является кон­кретно - индивидуальным. Следовательно, для конкретной организации соотношение стратегического и тактического является относительным и в аспекте сравнения с другими организациями, и с точки зрения отношения к разным конкретным ситуациям, а так­же в ряде других отношений. О содержании самого отношения или реакции организа­ции на внешние факторы, которые так или иначе задают стратегичность ее развития, можно сказать следующее. Суть такой (т.е. стратегической) реакции системы управле­ния организации — это обеспечение эффективной адапта­ции к изменениям внешнего окружения. В увязке с адаптивностью и эффективностью становится почти очевидным, что стратегический аспект — это еще и особый анализ внешней среды организации. А за анализом по самой логике управления следуют: сначала подготовка проектов стратегических решений, затем принятие страте­гических решений, а потом их реализация. Кроме того, как это положено при хорошем управлении, добавляется кон­троль процесса и его результатов. Таким образом, к дополнительным моментам стратегичес­кого аспекта в управлении развитием организации мы мо­жем теперь отнести: объективную необходимость в особом стратегическом анализе как специализированном анализе изменений внешней среды организации; а также вытекаю­щий из такого анализа особый механизм принятия и реа­лизации адекватных управленческих решений. Сравнение дополнительных характеристик стратегическо­го аспекта управления организацией с оперативным уп­равлением приведено в табл. 1.1. Таблица 1.1 Сравнение стратегического и оперативного управления

Характеристика

Оперативное управление

Стратегическое управление

Миссия, предназначениеПроизводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализацииВыживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджментаВзгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсовВзгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времениОриентация на краткосрочную и среднесрочную перспективуОриентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управленияФункции и организационные структуры, процедуры, техника и технологияЛюди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналомРаботники — это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функцийРаботники — это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия
Критерий эффективности управленияПрибыльность и рациональность использования производственного потенциалаСвоевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения
1.2. Стратегическое управление и конкурентоспособность организации Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим — нет. Таковы реалии любого рынка. Способность организации добиваться своих целей в усло­виях рынка, на котором с аналогичными целями действу­ют другие организации, характеризуется понятием «кон­курентоспособность». По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспо­собности организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе. 1.2.1. Конкуренция в бизнесе Классическими работами по анализу конкуренции в биз­несе считаются работы профессора Гарвардской школы биз­неса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкурен­ции в любой сфере экономики характеризуется взаимодей­ствием 5 основных сил, которые представлены на рис. 1.9. Приведем краткое описание этой схемы, данное самим М. Портером: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил скла­дываются благоприятно ... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют небла­гоприятно... очень немногим фирмам удается долго сохра­нять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли». Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998. Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заме­нителей. Сильные поставщики и покупатели, которые уме­ют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, так­же снижают прибыль конкретной организации. Усиление конкуренции между участниками данного биз­неса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая органи­зация-конкурент должна осуществить соответствующие до­полнительные затраты (дополнительные затраты на каче­ство торговли и послепродажного сервиса, расходы на рек­ламу и т.д.). Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной от­расли и в данное конкретное время — определяются конк­ретной ситуационной структурой бизнеса; т.е. тем ситуаци­онным сочетанием ключевых экономических, технологи­ческих и других факторов, характеризующих текущую конъ­юнктуру в данном бизнесе. 1.2.2. Конкурентные преимущества Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурен­тные преимущества делятся на два основных вида: диффе­ренциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров. «Низкие издержки отражают способность фирмы разраба­тывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затрата­ми меньшими, чем у конкурентов. Дифференциация — это способность обеспечить покупате­ля уникальной и большей ценностью в виде нового каче­ства товара, особых потребительских свойств или после­продажного обслуживания» (Библ. 15). Любое новшество, дающее организации реальное прира­щение ее успеха на рынке, — это конкурентное преиму­щество. Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и вы­ходя с ними на рынок, что можно назвать одним сло­вом — «нововведение». Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ве­дения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения то­вара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д. К наиболее типичным источникам получения конкурент­ных преимуществ относятся: • новые технологии; • изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара; • новые запросы потребителей; • появление нового сегмента рынка; • изменения «правил игры» на рынке. Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и об­рабатывать подобную информацию так, что конечным про­дуктом обработки оказывается реальное конкурентное пре­имущество. Конкурентные преимущества на основе лишь уровня из­держек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга. Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифферен­циация на основе уникальных товаров или услуг, репута­ция организации, основанная на усиленной маркетинго­вой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удер­живать более длительное время. Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и ин­тенсивных капиталовложений в производственные мощно­сти, в специализированное обучение персонала, в прове­дение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг. Самая важная причина сохранения конкурентного преиму­щества коммерческой организации — постоянная модерни­зация производства и/или других ключевых видов ее деятель­ности. Для сохранения конкурентоспособности организация дол­жна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копи­ровать уже имеющиеся. Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конку­рентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стра­тегические и оперативные изменения. 1.2.3. Базовые конкурентные стратегии Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС). В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном пре­имуществе. Для того, чтобы добиться его, организации не­обходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рис. 1.10. В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС. 1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, ко­торые важны для покупателя и которые отличают дан­ный товар от предложений конкурентов. Рис. 1.10. Базовые конкурентные стратегии Дифференциация, как и лидерство по издержкам, за­щищает организацию от конкурентных сил, но совер­шенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более вы­соких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабель­ности за счет того, что рынок готов принять более вы­сокую цену. 2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с кон­курентами. Преимущество в отношении издержек создает относи­тельно эффективную защиту против всех пяти конку­рентных сил, представленных на рис. 1.9. 3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализа­ция на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия мо­жет опираться как на дифференциацию, так и на ли­дерство по издержкам, но только в рамках целевого сег­мента. В результате стратегия фокусирования разбивает­ся на следующие две базовые конкурентные стратегии. 1. Фокусированное лидерство по издержкам. 2. Фокусированная дифференциация. В ситуации практического выбора конкретной БКС по каж­дому конкретному продукту любая конкретная организа­ция должна для себя четко решить: какой тип конкурент­ного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно. Одна из самых больших стратегических ошибок организа­ции — это стремление использовать несколько базовых кон­курентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными. 1.2.4. Цепочка и система стоимости Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конк­ретной отрасли можно разделить на категории, как пока­зано на рис. 1.11. Они объединены в так называемую цепоч­ку стоимости. Все виды деятельности, входящие в цепочку стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительс­кую стоимость продукта- товара. Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, ко­торым организация выполняет отдельные виды своей дея­тельности, а также всю цепочку стоимости в целом. Для достижения конкурентного преимущества такую це­почку надо рассматривать как систему, а не как набор от­дельных компонентов. Цепочка стоимости организации, применяемая при кон­куренции в данном бизнесе, входит в более крупную сис­тему деятельности, которую можно назвать системой цен­ности покупателя (рис. 1.12). В условиях современного рынка конкурентное преимуще­ство все больше определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по данному конкрет­ному товару может выстроить всю систему ценности по­купателя. Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стре­мятся обеспечить себе как можно больше преимуществ как во всех звеньях цепочки стоимости, так и в различных эле­ментах — по всей системе стоимости. Рис. 1.11. Цепочка стоимости Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998. Рис. 1.12. Система стоимости Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998. 1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации? Стратегия конкретной организации должна быть эффек­тивной! Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента-искусства. Если объектом стратегии организации является будущее, то в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной организации абсолютно иррациональ­ным путем. Абсолютная иррациональность — это один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной орга­низации; ее противоположный полюс — предельная ра­циональность. То есть вполне реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса совершен­но ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно стабилен сейчас и его развитие спрог-нозировано на заданное будущее, например на ближай­шие 5 лет. Как несложно догадаться, преобладающее большинство ре­альных организаций находится между этими двумя полю­сами. Поэтому для таких организаций попытаемся сформулиро­вать ряд рекомендаций, которые, на наш взгляд, могут по­мочь пользователю данного модуля найти свой удачный ответ на поставленный вопрос о стратегии конкретной орга­низации. Рекомендации касаются нескольких ключевых характерис­тик. Их с некоторой натяжкой даже можно назвать крите­риями потенциально эффективной стратегии. Первая характеристика — ментальная правильность выби­раемой и/или разрабатываемой стратегии. К ней относятся знание и понимание указанных абсолютных полюсов эф­фективной стратегии. Вторая характеристика — ситуационность. Как известно, в современном менеджменте особое место занимает ситуационный подход. Эффективная стратегия все­гда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего (стра­тегического) успеха данной конкретной организации. Третья характеристика — это уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию кон­кретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от всех главных конкурентов. В каких-то определенных звеньях и/или элементах цепоч­ки/системы стоимости организация обязана найти что-то свое уникальное. Это уникальное, т. е. присущее только дан­ной конкретной организации, должно быть заложено в ее стратегию как одна из основ стратегического конкурент­ного преимущества и соответственно ее будущей конку­рентоспособности. Другими словами, чем-то существенным по данному биз­несу организация должна положительно отличаться от своих конкурентов (например, в конструировании продукта-то­вара или в технологии его производства, или в техниках своего маркетинга и дистрибуции, или в качестве и содер­жании послепродажного сервиса, и т. д.). Осознанный подход к стратегической уникальности означа­ет целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты. Но при этом надо помнить, что стратегии, которые бази­руются на имитации того, что уже делают конкуренты-ли­деры, даже при нахождении удачных ситуационно-уникаль­ных имитационных решений могут обеспечить конкурент­ные преимущества только относительно низкого порядка (третьего, второго, но никак не первого). Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая возможность. При первом прочтении такая формулировка воспринима­ется как очень парадоксальная; но если в ней разобраться поглубже, то парадоксальность исчезает. Для понимания данной характеристики, надо, во-первых, вернуться в 1.1 и еще раз осмыслить и сопоставить рис. 1.4— 1.8, особенно в той их части, которая называется «Отно­шение к будущему». Во-вторых, следует подчеркнуть, что именно на рис. 1.6 указано, что будущее является неопределенным в принципе — и в этом источник развития конкретной организации. Внешняя среда организации в наше время меняется все быстрее и—с точки зрения традиционных представлений— все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения орга­низации в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества. Отсюда логично вытекает пятая характеристика эффектив­ной стратегии — гибкая адекватность. Для того, чтобы реализовать новые возможности, которые несут в себе изменения внешней среды организации, ее собственные стратегические изменения должны быть адек­ватны изменениям внешним. А эффективная бизнес-адекватность практически достижима только тогда, когда стратегия организации опять же не слу­чайно, а имманентно и по существу является достаточно гибкой. Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические и тактические изменения биз­неса коммерческой организации по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существен­ным параметрам должны быть достаточно адекватными и быстрыми относительно изменений внешней среды орга­низации, т.е. обеспечивать гибкую адекватность стратегии данной конкретной организации. В заключение необходимо отметить, что все указанные ха­рактеристики являются не альтернативными, а, наоборот, взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных организаций — это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик. Поэтому исходно целенаправленная, в меру творческая и по-настоящему профессиональная деятельность по прак­тическому включению и/или осознанному учету всех на­званных характеристик как содержательных ключевых моментов разрабатываемых и/или выбираемых стратегий — это реально конструктивный путь выхода на действитель­но эффективную корпоративную стратегию конкретной организации. Так что для ответа на поставленный вопрос Вам, уважае­мый читатель, необходимо сначала творчески осмыслить, а затем успешно применить информацию данного парагра­фа. И хотя этот ответ, как уже отмечалось, еще далеко непо­лон, но, на наш взгляд, он уже достаточно конструктивен. 1.3. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент Исходные определения Стратегическое планирование представляет собой набор кон­кретных действий и решений, предпринимаемых руковод­ством и ведущих к реализации стратегий, предназначен­ных для того, чтобы помочь организации достичь своих це­лей. Стратегическое видение (vision) — образ будущего состоя­ния организации, который посредством системы существен­ных характеристик дает профессиональное качественное представление о бизнес-успехе организации в конкретной стратегической перспективе. 1.3.1. Первичная концепция стратегического управления Один из основателей стратегического менеджмента Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического управления прежде всего с двумя противоположными ти­пичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским. Приростный тип — это развитие организации с минималь­ными изменениями относительно традиционного поведе­ния. Предпринимательский тип — это целенаправленное стрем­ление к изменениям, обеспечивающим победу в конкурен­тной борьбе и максимум прибыли. Основные сравнительные характеристики двух указанных типов организаций представлены в табл. 1.2. Кроме двух типов организационного поведения, И. Ансофф различает два вида менеджмента (управления): стратегичес­кий и оперативный менеджмент. (В контексте данного мо­дуля оперативный менеджмент по Ансоффу соответствует тактическому менеджменту, или управлению.) По мнению И. Ансоффа, деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач органи­зации. И, кроме того, с поддержанием системы взаимоот­ношений между организацией и окружением, которые по­зволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внут­ренним возможностям и позволяют оставаться восприим­чивой к внешним вызовам. Таблица 1.2 Сравнение характеристик организации

Характеристики организации

Поведение

Предпринимательское

Приростное

1

2

3

Цели

Оптимизация прибыльностиОптимизация потенциала прибыльности

Пути достижения целей

Экстраполяция прошлых подходовОпределяются взаимодействием возможностей получения прибыли и качеств управления

Ограничения

1. По окружающей среде организации 2. По внутренним возможностям

1. Способность изменять окружающую среду организации

2. Способность создать требуемые специальности

3. Способность воспринимать различные способы поведения

Система поощрений и взысканий

1. Поощрения за стабильность, эффективность

2. Поощрения за прошлую деятельность

1. Поощрения за творчество, инициативу

2. Взыскания за отсутствие инициативы

Информация

1. Внутренняя: деятельность

2. Внешняя: долгосрочный объем возможностей

1. Внутренняя: возможности

2. Внешняя: глобальный объем возможностей

Проблема

Повторяющаяся, знакомаяНеповторяющаяся, новая

Стиль руководства

1. Популярность

2. Установление единства подходов

1. Допускающий рискованные действия

2. Вдохновляющий людей на восприятие изменений

Организа­ционная структура

1. Стабильная или расширяющаяся

2. Деятельность организована в соответствии с процессом переработки ресурсов

3. Стремление к экономии в масштабах производства

4. Виды деятельности увязаны слабо

1. Гибкая, структурно меняющаяся

2. Деятельность организована в соответствии с проблемами

3. Виды деятельности жестко увязаны

Решение управленческих проблем:

А) признание необходимости действий

1. Реакция в ответ на возникшую проблему

2. С запаздыванием по отношению к появлению проблемы

1. Активный поиск возможностей

2. Предвидение проблем

Б) поиск альтернативы

1. Ориентация на прошлый опыт

2. Незначительные отклонения от статус-кво

3. Рассматривается единственная альтернатива

1. Творческий поиск.

2. Большие отклонения от статус-кво

3. Рассматриваются многочисленные альтернативы

В) оценка альтернатив

Принимается первая, удовлетворяющая потребностиВыбирается лучшая из набора альтернатив

Г) отношение к риску

1. Минимизация риска

2. Соответствие прошлому опыту

1. Сознательный риск

2. Балансировка совокупности рискованных вариантов

Источник: Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1989. Первый конечный результат стратегического управления — это системный потенциал для достижения целей организа­ции в будущем. Второй конечный результат — структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответству­ющую адаптацию. В отличие от стратегического управления организации, ко­торое предназначено для обеспечения стратегических по­зиций, оперативный менеджмент использует уже существу­ющую стратегическую позицию организации для достиже­ния ею конкретных тактических целей. Менеджеры, занимающиеся стратегическим управлением, в первую очередь обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а оперативный менеджмент — превращение потенциала в реальную прибыль. Конечный результат оперативного управления — это реа­лизация продуктов- товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены. Стратегическое и оперативное управление требуют созда­ния и поддержания адекватной, так называемой организа­ционной архитектоники, а также соответствующих подси­стем персонала, включающих определенную квалифика­цию, мотивацию и т.д. При этом, по И. Ансоффу, во всех этих аспектах два указанных вида менеджмента совершен­но различны, что и подтверждает табл. 1.3. Из нее видно, что стратегическая культура является от­крытой, гибкой и изобретательной; а для оперативной куль­туры характерно консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности про­изводства. По Ансоффу, из сопоставления табл. 1.2 и 1.3 следует, что существует определенная связь между типами орга­низационного поведения и видами управления, а имен­но: стратегическое управление требует предприниматель­ского поведения, а оперативное управление — прирост­ного. Данная зависимость в виде матрицы представлена на рис. 1.13. Один из основных выводов, который делает И.Ансофф, сводится к следующему: 1) в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное по­ведение, а также соответствующий менеджмент высту­пали для организации как альтернативные; 2) во 2-й половине XX столетия компании все больше нуж­даются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управ­ления; 3) организационные архитектоники, которые соответству­ют разным типам поведения, имеют свой характер, от­личаются друг от друга и находятся в определенном про­тиворечии. Таблица 1.3 Сопоставление архитектоники организаций

Аспекты

Оперативная

Стратегическая

1. КультураОриентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производствоОриентирована на стратегию/гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей
2. МенеджерДолжен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролироватьПредприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер
3. Система управления

1. Долгосрочное планирование

2. Контроль сложившейся деятельности

1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление

2. Стратегическое управление

3. Стратегический контроль

4. ИнформацияТенденции спроса и прибыльностиНовые проблемы и возможности
5. Структура

1 .функциональная/дивизиональная

2. Стабильная

1. По проектам/матричная

2. Динамичная

6. Власть

1. Децентрализована

2. Сосредоточена в производстве и маркетинге

Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании
Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

Тип поведения

Вид управления

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

ОПЕРАТИВНОЕ

Предпринимательский

+-

Приростный

-+
Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется ука­занными различиями и противоречиями между двумя ти­пами организационного поведения. Для достижения гармоничного развития и обеспечения сво­ей стратегической и тактической эффективности, компа­ниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управ­ления одновременно. 1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту История развития менеджмента — это история успеха но­вовведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленчес­кие системы выдерживали испытание практикой, а дру­гие — нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний- инноваторов на другие орга­низации. Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Запа­де в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как прави­ло, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситу­ация быстрого корпоративного роста, которая сопровож­далась резким увеличением размеров организаций и повы­шением сложности системы ее менеджмента. Основным методом долгосрочного планирования стала эк­страполяция ключевых тенденций и факторов, определяв­ших специфику развития организации в прошлом, с неко­торой их коррекцией на будущее. В 60—70-е годы долгосрочное планирование в США и За­падной Европе переросло в систему стратегического пла­нирования. В определенной мере эта система стала ответ­ной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соот­ветствующих рынков. Считалось общепризнанным, что главное отличие страте­гического планирования от всех других видов планирова­ния — это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управ­ления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегичес­ким планированием. Характерная черта открытой организации — это професси­ональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций. Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегичес­кое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с дол­госрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, ис­пользуемых стратегическим планированием, входят: мо­дели анализа инвестиционных портфелей компаний, раз­работка ситуационных планов развития, применение сце­нарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д. С середины 70-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать центра­лизованные подразделения общекорпоративного планиро­вания. Некоторые аналитики и журналисты называют 60— 70-е годы «бумом стратегического планирования». Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа орга­низаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения (заданность сверху, «дорогие» спе­циалисты, большая длительность разработок и т.д.); а глав­ное — проявились объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к из­менениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации. Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития орга­низации — аналогично ситуации с долгосрочным плани­рованием — заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, ко­торые уже были заданны ее прошлым. Оставался неизмен­ным ключевой принцип управленческой ментальности, ко­торый реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого. В результате сложного сочетания ряда определяющих фак­торов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического пла­нирования к стратегическому менеджменту. Среди таких факторов обычно выделяют следующие: 1) объективный существенный рост изменчивости и слож­ности внешней рыночной среды организации; 2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточности эффективности стратегического плани­рования; 3) новое понимание стратегии, представленное в трудах А.Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других крупных исследователей; 4) новые методы решения стратегических проблем разви­тия организаций, которые были предложены и внедре­ны в бизнес-практике McKinsey & Со, BCG и другими ведущими консалтинговыми фирмами. Начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали прак­тиковать General Electric, IBM, Coca-Cola, Texas Instruments Inc. и ряд других ведущих американских компаний. В 1973 г. в г.Нэшвилл, США, была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Поэтому данный год можно считать официальным годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от страте­гического планирования к стратегическому управлению. Стратегическому управлению посвящен весь данный мо­дуль. Изложение ряда дополнительных существенных от­личий стратегического планирования от стратегического менеджмента Вы встретите на многих последующих стра­ницах. В этом же пункте Вам предлагается ознакомиться с трактовкой причин и сущности перехода от стратегичес-кого планирования к стратегическому менеджменту по И. Ансоффу. «Стратегическое планирование как логический, аналити­ческий процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было раз­работано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания тех­ники и технологий. В отличие от предшествующего ему долгосрочного плани­рования стратегическое планирование является более слож­ным процессом, влияющим на организацию. Во многих слу­чаях в начальный период применения стратегическое пла­нирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности. Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое плани­рование и не является ли органическая адаптация, базиру­ющаяся на управленческой интуиции и опыте, более эф­фективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер? Проведенные исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управ­лении, приводит к значительному улучшению деятельнос­ти фирмы. Но также было выявлено, что, когда фирма проводит пе­риодические изменения своей стратегии, возникает сопро­тивление и это сопротивление вызывает несбалансирован­ность новой стратегии и сложившихся возможностей уп­равления. Стратегическое управление обеспечивает наиболее комп­лексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение» (Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. С. 263). 1.3.3. Изменение ментальности: вместо политики «от прошлого — к будущему» — политика «от будущего — к настоящему» По мнению другого теоретика стратегического менеджмен­та— Генри Минцберга, существенное различие между стра­тегическим планированием и стратегическим менеджмен­том, прежде всего, характеризуется следующими двумя мо­ментами. Во-первых, до сих пор далеко не все специалисты понима­ют, что стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии — это всегда удачное страте­гическое видение (vision), но никак не стратегические пла­ны. Во-вторых, стратегическое планирование из реальной биз­нес-практики, особенно на первом этапе своего развития, фактически сводилось к стратегическому программирова­нию (strategic programming). To есть, как правило, к форма­лизации и детальной проработке стратегий или стратеги­ческого видения, которые уже были приняты и уже осуще­ствлялись. А объективно для достижения будущего бизнес-успеха и в 60-е годы, и сейчас в первую очередь требуются разра­ботки, в которых создаются содержательно различные стратегии и проводится их сравнительный анализ как су­щественно разных стратегических альтернатив развития бизнеса. Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть процесс создания стра­тегии: сначала — уловить любую «стратегичность», кото­рую менеджер получает по всем своим источникам (вклю­чая знания и интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные дан­ные различных маркетинговых исследований и т.д.); а за­тем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому дол­жен развиваться бизнес. Ясно, что любой читатель, менеджер или просто бизнес-практик, прочитав последние абзацы, может спросить: «Все это достаточно интересно и более-менее понятно. Но на прак­тике реальный бизнес, особенно в России, можно осуще­ствлять только по конкретным детальным планам и посред­ством конкретных действий, а не через абстрактное виде­ние, пусть даже абсолютно правильное». Но при этом, уважаемый читатель, корень бизнес-успеха сначала все-таки надо узреть (vision/mission), затем сплани­ровать свои действия (strategic/tactical planning), потом эти действия осуществить (strategy implementation) и уже только в самом конце — добиться реального успеха (business success/ strategic efficiency) и получить от него максимальное удо­вольствие. (По сути, это одно из кратких описаний модели стратегического управления, представленной на рис. 1.1.) Любое практическое планирование, в том числе стратеги­ческое, весьма формально. И при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от уже сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких, как: уже реализуемая корпоративная стратегия и стратегии основных подсистем (функциональные, струк­турных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.); уже дей­ствующий производственно-операционный процесс и за­данная структура выпускаемого продукта; уже сложившая­ся организационная структура и сформировавшиеся про­цессы профессиональных взаимодействий и т.д. При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных пара­метров и тенденций. В жизни для подавляющего большинства конкретных биз­нес-ситуаций реально эффективные стратегические изме­нения требуют именно прорыва за традиционные рамки и уже сложившиеся представления о данном бизнесе. Практикующим менеджерам всегда надо помнить, что стремление к упорядочиванию и формализации как неотъемлемым составляющим планирования способно убить живое начало в любом творческом деле. В отличие от «примитивно аналитичного» и излишне фор­мализованного стратегического планирования, стратегичес­кое управление как стратегическое мышление и видение— это, прежде всего, синтез. Важнейшую роль в стратегическом синтезе играют интуи­ция и креативность. Исключительно творческая природа процесса стратегического синтеза и соответствующие час­ти стратегического менеджмента практически не поддают­ся какой-либо реально значимой формализации. В данном контексте классическим является пример создания фото­аппарата Polaroid. Таким образом, с одной стороны, стратегическое плани­рование не может и не должно подменять собой стратеги­ческое мышление, стратегическое видение и соответству­ющую систему стратегического управления. Но, с другой стороны, т.е. с позиции правильного страте­гического мышления и современного стратегического ме­неджмента, стратегическое планирование является необ­ходимым элементом процесса стратегического управления. Точнее, стратегическое планирование — это составная часть процесса разработки стратегий как отдельных подсистем деловой деятельности организации (структурных подразде­лений, функциональных служб, отдельных бизнесов и т.д.), так и ее корпоративной стратегии в целом. И при этом стра­тегическое планирование как определенный элемент более общего процесса выполняет свою строго заданную роль или функцию, которая является производной от миссии, дере­ва целей, стратегических приоритетов и других ключевых элементов стратегии. Кроме того, развитие стратегического планирования как специализированной подсистемы деятельности непосред­ственно детерминируется процессами развития стратеги­ческого управления и в целом всей системы менеджмента организации. Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление Все отмеченные существенные различия между стратеги­ческим планированием и стратегическим менеджментом в своем исходном синтезированном виде, по нашему мне­нию, изначально заключаются в принципиальном разли­чии ментальных подходов, которые являются основой двух принципиально разных, альтернативных моделей корпо­ративного менеджмента: планирование и развитие органи­зации согласно мышлению «от прошлого — через настоя­щее — к будущему» или стратегическое управление — «от образа будущего бизнес-успеха — к настоящему». Принципиально разные подходы к корпоративному управ­лению и два существенно разных ментальных принципа представлены на рис. 1.14. 1.4. Модель стратегического управления Стратегическое управление, как и любая иная сложная ком­понента менеджмента, имеет свое модельное построение. Непосредственное модельное постижение стратегического менеджмента полезно начинать с первичного представле­ния о стратегическом мышлении. 1.4.1. Стратегическое мышление Одно из классических образных представлений о страте­гическом мышлении — в отличие от других видов мышле­ния — сделано К. Охмае. Это представление отражено на рис. 1.15. Вам, уважаемый читатель, рекомендуется освоить две ра­бочие позиции. Во-первых, внимательно ознакомиться с рис. 1.5, представ­ленные на нем образы надо запомнить и попытаться до конца осознать. А во-вторых, по мере изучения материала модуля время от времени возвращаться к данной схеме. Тогда Вы увидите, что при всей своей простоте предложенный образ очень многогранен и весьма содержателен. Рис. 1.15. Три вида процесса мышления Источник: Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw-Hill, 1982. 1.4.2. Модели стратегического менеджмента В ходе непростого развития теория стратегии выработала много разных моделей стратегического менеджмента. Не­которые из них представлены в приложениях 1—3. В настоящем модуле предлагается модель стратегического управления, которая изображена на рис. 1.1—1.6. Модель, изображенная на рис 1.1, в принципе не хуже и не лучше других представленных моделей. Но при этом к ее достоинствам можно отнести следующее: во-первых, в оп­ределенной мере она синтезирует все отмеченные модели. Во-вторых, при достаточно содержательной полноте она относительно проста; в-третьих, именно данная модель широко применяется. Модель стратегического управления, будучи представлен­ной схематически, конечно, требует некоторого своего опи­сания. Прежде всего, отметим, что все блоки модели на рис. 1.1, обозначающие разные подсистемы и элементы системы стратегического управления организацией, достаточно под­робно будут раскрыты в соответствующих разделах настоя­щего модуля. Подчеркнем, что определенное соответствие существует между приведенной моделью и всей структурой модуля. Кроме того, рис. 1.1 достаточно наглядно показывает, что стратегический менеджмент — это замкнутый управленчес­кий процесс с обязательной и значимой обратной связью. Из модели также можно увидеть, что стратегическое уп­равление является циклической профессиональной деятель­ностью, у которой имеется своя собственная, достаточно сложная структура и несколько направлений внутренней специализации. В соответствии с моделью, представленной на рис. 1,1, наи­более укрупненными являются следующие три этапа, или фазы, стратегического цикла организации: 1) стратегичес­кий анализ; 2) разработка стратегии (стратегический син­тез- развитие); 3) реализация стратегии. Отметим, что рассматриваемая модель характеризует стра­тегическое управление организации и как органичную си­стему. В такой системе все элементы взаимосвязанные, взаимодополняющие и взаимозависимые. А изменение или импульс по отдельному элементу вызывает определенную цепную реакцию по всей системе в целом. В рамках предлагаемой модели стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и достаточно ди­намичного процесса. И при этом соответствующая высоко­профессиональная и рационально специализированная уп­равленческая деятельность оптимальным образом распре­деляется по всей структуре организации. Наконец, предполагается, что данная модель стратегичес­кого управления коммерческой организаций позволяет обес­печить необходимую адекватность и гибкость. Динамично-гибкая, системная и качественно-адекватная стратегия организации, в конечном счете, проявляется в высокой тактической эффективности ее бизнеса, которая достигается при самых различных изменениях внешней сре­ды организации. Следовательно, в данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегичес­кими изменениями. А эффективность стратегического ме­неджмента — к эффективности и особому качеству соот­ветствующих стратегических преобразований. Поэтому модель, представляемая на рис 1.1, — это еще и модель стратегического управления, которая создает для организации возможность осуществления эффективных стратегических изменений. Выводы 1. В данном модуле рассматривается стратегическая управ­ленческая деятельность современных организаций. Страте­гический аспект управления такими организациями преж­де всего связан с внешними факторами их развития на от­носительно долгосрочную перспективу. Суть стратегического аспекта в управлении организацией - это обеспечение эффективной адаптации организации к из­менениям ее внешней среды. Стратегическое управление является особой подсистемой общей системы менеджмента организации. В каждой из па­радигм менеджмента существует своя концепция стратеги­ческого управления: стратегическое планирование, концеп­ция стратегического менеджмента 1-го этапа, концепция стратегического менеджмента 2-го этапа. 2. Стратегическое управление играет ключевую роль в обес­печении конкурентоспособности организации на долгосроч­ную перспективу. Классическое объяснение конкретной ситуации, которая складывается для конкретной организации в ее бизнесе, дает модель пяти сил М. Портера. Каждая организация побеждает в конкурентной борьбе и добивается на рынке бизнес-успеха посредством своих кон­курентных преимуществ. Вид конкурентного преимущества и сферу его достижения объединяет понятие базовой конкурентной стратегии. Орга­низация по каждому ключевому продукту должна выби­рать и осуществлять только одну из четырех БКС. Организация должна стремиться обеспечить себе как мож­но больше преимуществ во всех звеньях цепочки стоимос­ти, а также — в различных элементах всей системы сто­имости. Стратегическое управление организации должно синтези­ровать менеджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики. В наше время потенциально эффективная стратегия любой организации (а значит, и Вашей организации) должна удов­летворять следующим характеристикам: 1) ментальной правильности; 2) ситуационное™; 3 ) уникальности; 4) будущей неопределенности как стратегической возмож­ности; 5) гибкой адекватности. 3. Существенные изменения внешней для организации ры­ночной среды (объективный фактор) и появление новых теорий/моделей управления (субъективный фактор) пре­допределили практический переход многих компаний от стратегического планирования к стратегическому управле­нию. Главным моментом при таком переходе в теории и практи­ке менеджмента стала смена ключевого ментального прин­ципа: вместо мышления «от прошлого — к будущему» пе­решли к мышлению «от будущего — к настоящему». 4. Стратегическое мышление применительно к бизнесу оз­начает способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную конфигурацию деятельнос­ти соответствующей организации. Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние, которое соответствует стратегическо­му мышлению и стратегическому видению образа будуще­го бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной модели стратегического управления. Учебный элемент № 2. Стратегический анализ Учебные цели элемента Дать представление о многофакторном системном стра­тегическом анализе внешней и внутренней среды орга­низации. Показать, как строится стратегическая система сценар­ного планирования для современной организации. Научить проводить первичный стратегический анализ для организации. 2.1. Анализ внешней среды Чаще всего стратегический анализ начинают с исследова­ния так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен на рис. 2.1 отдельным бло­ком. При этом, по уже устоявшейся традиции исходным мето­дом стратегического исследования внешней среды являет­ся SWOT-анализ. 2.1.1. SWOT-анализ SWOТ - анализ внешней среды может проводиться как ин­дивидуально, так и в группах. Практический опыт, осо­бенно для ситуаций первого цикла SWOТ - исследований, свидетельствует в пользу группового SWOТ - анализа. Технически такой анализ сводится к правильному запол­нению табл. 2.1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возмож­ности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала за­полняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Сла­бые стороны». К особенностям целевого SWOТ - анализа при исследова­нии внешней среды организации относятся следующие. Рис. 2.1. Модель стратегического управления Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную пос­ледовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы». Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующи­ми результатами, которые были выявлены и зафиксирова­ны на первом этапе. 2.1.2. PEST- анализ В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были про­читаны вслух каждым участником анализа. При этом те по­зиции, с которыми согласны все или существенное боль­шинство участников, можно выделить как уже достигну­тый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению. В табл. 2.2 в качестве примера приведены результаты пер­вичного ^И^ОГ-анализа компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее генеральным директором в тече­ние получаса. Для практического освоения техники SWO Т- анализа Вам предлагается сначала внимательно ознакомиться с табл. 2.2; а затем по аналогии строго в указанной последовательнос­ти заполнить все четыре квадранта табл. 2.1. SWOТ- анализ является весьма универсальным аналитичес­ким инструментом, областями применения которого мо­гут быть: стратегический анализ; общий и целевой такти­ческий анализ; функциональный анализ (например, ана­лиз по продукту, маркетинговый анализ, финансовый ана­лиз) и т.д. PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy — политика. Е — Economy — экономика, S — Society-общество (социум), Т — Technology — технология. Таблица 2.1 SWOТ - анализ — первичный стратегический анализ __________________________________ (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

Возможности

О

Сильные стороны

S

1

1

2

2

3

3

4

4

.

.

n1

n2

Угрозы

Т

Слабые стороны

W

1

1

2

2

3

3

4

4

.

.

m1

m2

Внешнее окружение Организация Таблица 2.2 SWOТ -анализ — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Возможности

О

Сильные стороны

S

1

Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики

1

Географическое положение

2

Увеличение потребности в авиаперевозках в мире

2

Разветвленная инфраструктура

Угрозы

Т

Слабые стороны

W

1

Низкая покупательная способность у населения России

1

Отсутствие единой информационной системы

2

Рост цен на традиционных курортах

2

Старый авиапарк

3

Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков

3

Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк

4

Неэффективная эксплуатация некоторых линий
Внешнее окружение Организация Из названия метода видно, что среди бесчисленного мно­жества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратеги­ческого анализа исследуются политический, экономичес­кий, социокультурный и технологический аспекты внеш­ней среды организации. Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует меха­низм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для дея­тельности любой организации. Анализ экономического аспекта внешней среды организа­ции позволяет понять, как на уровне государства форми­руются и распределяются основные экономические ресур­сы. Для большинства конкретных организаций это являет­ся важнейшим общим условием их деловой активности. Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют эко­номические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды, иллюстрирует пример ниже. Социальная компонента внешней среды в наибольшей сте­пени связана с формированием потребительских предпоч­тений населения. Этим, как правило, и определяется ее осо­бое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе. Значение технологического фактора внешней среды пред­ставляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой органи­зацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным про­дуктом. Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позво­ляет ей вовремя перестроиться на производство и/или реа­лизацию технологически перспективного продукта; и па­раллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу бо­лее перспективных. При освоении PEST -анализа, особенно на начальном эта­пе, Вам, уважаемый читатель, рекомендуется использовать формат табл. 2.3. В заключение по PEST -анализу отметим следующие две по­зиции. 1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компо­нент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и слож­ным образом взаимосвязаны. Значимое изменение лю­бой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каж­дой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее бу­дущего бизнес-успеха. 2. PEST-aнализ — это инструмент исторически сложив­шегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вто­рых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факто­ров, который непосредственно и наиболее существен­ным образом влияет на ее конкретный бизнес. 2.1.3. Многофакторный системный анализ Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Со­стояние такой среды постоянно меняется. Поэтому, как уже отмечалось (1.1), важнейшая задача стра­тегического управления организации — обеспечение ее эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды. Таблица 2.3 PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации __________________________________(наименование организации) на перспективу до 2000 г.

Политика

P

Экономика

E

1

Выборы Президента РФ

1

Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)

2

Выборы Государственной Думы РФ

2

Инфляция

3

Изменение законодательства РФ

3

Динамика курса российского рубля к доллару США

4

Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом

4

Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

5

Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности

5

Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации

6

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

6

Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе:

.

6.1

Затраты на энергоносители

.

.

n1

m1

n+1

Сценарий №1: Политика

m+1

Сценарий №1:экономика

n+2

Сценарий №2: политика

m+2

Сценарий №2: экономика

Социум

S

Технология

T

1

Изменения в базовых ценностях

1

Государственная технологическая политика

2

Изменения в уровне и стиле жизни

2

Значимые тенденции в области НИОКР

3

Экологический фактор

3

Новые патенты

4

Отношение к работе и отдыху

4

Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий

5

Отношение к образованию

5

Новые продукты

6

Демографические изменения

6

Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации

7

Изменение структуры доходов

.

.

p1

k1

p+1

Сценарий №1: социум

k+1

Сценарий №1: технология

p+2

Сценарий №2: социум

k+2

Сценарий №2: технология
Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ со­ответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным на­растанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным. Анализ дальней внешней среды. При проведении системно­го стратегического анализа внешней среды организации це­лесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние сре­ды. Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специ­фического значения именно для данной конкретной орга­низации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду на­зывают также общей внешней средой организации. АБ'5'Т-анализ — это конкретный инструмент стратегичес­кого анализа именно дальней внешней среды организации. Отдельные факторы внешней среды на разные организа­ции оказывают разное воздействие. При этом считается об­щепризнанным, что крупные организации от дальней внеш­ней среды зависят больше, чем мелкие. Как уже отмечалось в 2.1.2, серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной сре­ды и соответствующий специфический многофакторный систем­ный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень: 1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации; 2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации; 3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации. Составление указанных перечней, мониторинг соответству­ющей информации, системный анализ всех факторов и тен­денций, разработка на основе анализа проектов адекват­ных стратегических решений и, наконец, превращение самих решении в конкретные позиции «живой стратегии орга­низации» — все это содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из рабочих ее наи­менований — подсистема стратегического анализа дальней внешней среды организации. В разных организациях возможны различные варианты по­строения указанной подсистемы. Лучший вариант — это ког­да мониторинг и первичный анализ конкретных позиций правильно распределены между соответствующими специ­ализированными службами организации. Это значит, что финансовые позиции внешней среды анализирует финан­совая служба, маркетинговые — отдел маркетинга, техно­логические новинки — технологи и т.д. Но при этом общий свод всех частных позиций стратеги­ческого анализа дальней внешней среды должно делать ка­кое-то одно специализированное подразделение, например, отдел стратегического развития организации. В табл. 2.4 приведен перечень 20 источников электронных и печатных центральных средств массовой информации, ко­торые можно использовать при стратегическом анализе даль­ней внешней среды организации. Поэтому первый простой шаг в деле построения системы стратегического анализа внешней среды в Вашей организации, уважаемый читатель, может заключаться в создании подсистемы регулярного мо­ниторинга указанных источников. Таблица 2.4 Перечень 20 источников центральных СМИ, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации

№п/п

Вид СМИ

Источник

№п/п

Вид СМИ

Источник

Телевидение

Пресса

1

OPT

Программы:

«Время», «Новости»

Журналы

7«Эксперт»
8«Компания»
2

PTP

Программы:

«Вести», «Подробности», «Зеркало»

9«БОСС»
10«Власть»
11«Деловые люди»
12«Бизнес Уик»
3

ТВ Центр

Программы:

«Новости», «Деловая Москва», «На самом деле»

13«Консультант директора»

Газеты

14«Российская газета»
4

НТВ

Программы:

«Сегодня», «Итоги», «Герой дня»

15«Известия»
16«Экономика и жизнь»
5

Культура

Программа:

«Новости»

17«Сегодня»
18«Коммерсантъ-Daily»
6

ТВ 6

Программы:

«ТСН-6», «Новости дня», «Обозреватель»

19«Интерфакс-АиФ»
20«Московские новости»
Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему стратегического контролинга организации. Более подробно система стратегического контролинга рассматривается в 5.2; а вместе с другими функциями отдела стратегического развития — в 5.5 настоящего модуля. Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации — это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда — это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации. В основном именно в качестве ресурса выступает опреде­ленная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся: 1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс); 2 — рынок капитала (финансовый ресурс); 3 — рынок технологий (технологический ресурс); 4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс коопера­ции); 5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс факторов бизнеса). Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значе­ние для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом — это при­оритетная цель подсистемы стратегического анализа и все­го стратегического управления организацией. Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды орга­низации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. А эф­фективные системные решения по их использованию — это предмет особых специализированных стратегий. Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда — предмет стратегии управления персона­лом организации. Ресурс кооперации — предмет производ­ственной стратегии. Эффективное использование возмож­ностей рынка капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс — пред­мет технологической стратегии и т.д. Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля. Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней сре­ды организации составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера является оче­видным, что и тактический и стратегический анализ поку­пателя — это важнейшая задача управления организацией. Мы не будем здесь подробно раскрывать основные компо­ненты продуктово- маркетинговой стратегии — ей посвя­щен раздел 3.1 настоящего модуля. Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются ее конкуренты. Важность стратегического анализа главных и основных кон­курентов организации очевидна. Стратегический анализ кон­курентов — это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечение конкурен­тоспособности нацелены все специализированные страте­гии организации. Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной организации. 2.2. Анализ внутренней среды организации 2.2.1. Значение стратегического анализа внутренней среды Современная организация — это часто сложная органичес­кая система. Все, что находится внутри такой системы, на­зывается внутренней средой организации. Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную страте­гию. Исследование внутренней среды организации как части стратегического анализа представляет отдельный блок (рис. 1.1). Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегичес­кий анализ внешней среды, должен быть системным и мно­гофакторным. При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассмат­риваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами тер­мина «стратегический анализ внутренней среды организа­ции» выступают термины «стратегический анализ внутрен­них ресурсов организации» и «стратегический анализ ре­сурсов организации». Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на состав­ляющие с последующим стратегическим анализом и орга­ничным синтезом, который завершается выработкой стра­тегии, — это внутреннее дело организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность. Наиболее известное внутреннее разделение — это выделе­ние в организации структурных подразделений (департа­менты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных фун­кциональных подсистем (служба планирования, финансо­вая служба, служба маркетинга, служба по работе с персо­налом и т.д.). Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при реализации как отдельных специаль­ных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрез­мерно увлекаться и фетишизировать не только функцио­нальное, но и любое другое разделение организации на ее подсистемы. В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решаю­щее значение имеет именно полнота и правильное страте­гическое видение организации в целом. Учитывая современное состояние стратегического менед­жмента, в данном модуле рекомендуется следующая струк­тура стратегического анализа внутренней среды организа­ции: 1) отдельных бизнесов организации; 2) функциональных подсистем организации; 3) основных структурных подразделений организации; 4) всех бизнес-процессов организации. Такой структуре стратегического анализа внутренней сре­ды организации соответствует структурное построение про­цесса разработки общей стратегии организации и соответ­ственно итоговая структура ее корпоративной стратегии. По­этому именно такое построение лежит в основе структуры учебного элемента №3, который как раз и посвящен раз­работке стратегии. 2.2.2. SNW-подход к анализу внутренних ресурсов Наиболее традиционный подход к стратегическому анали­зу внутренней среды как ресурсу организации — это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевид­ны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны — т.е. плохой внутренний ресурс — устранить. Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уни­кального конкурентного преимущества именно данной орга­низации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первич­ную основу конкурентного недостатка, — «ликвидировать как класс, который для данной организации является вред­ным и чуждым». SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона). Таким образом, при SNW- подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняет­ся, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция. Как показала практика, в ситуации стратегического ана­лиза внутренней среды организации в качестве нейтраль­ной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное со­стояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW -подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднеры­ночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конку­ренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе может ока­заться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем— кроме одной — ключевым позициям или факторам нахо­дится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору — в состоянии S (сильная). Следовательно, SNW-noдxoдa — это значимое развитие SW/SWOT-подхода. В целях получения более конструктивного и конкретного представления о стратегическом анализе внутренней среды организации на основе SNW- подхода предлагается запол­нить табл. 2.5. В табл. 2.5 все 30 позиций должны быть заполнены по мате­риалам именно Вашей организации. При этом, разобрав­шись с логикой и структурой трафарета, Вы можете изме­нить и количество, и содержание его конкретных позиций в зависимости от Вашей конкретной ситуации. Вместо знака «t» следует поставить конкретную цифру, ко­торая определяет исследуемую Вами стратегическую перс­пективу, т.е. 2 или 3 года, 5 лет и т.д. Техника работы с табл. 2.5 предельно проста. В каждой стро­ке трафарета Вы должны поставить только один крестик: или в колонке S, или в колонке N, или в колонке W. «Крестик» означает выбор одной из трех указанных альтерна­тивных позиций. Причем альтернатива — это интегральная качественная оцен­ка соответствующей конкретной позиции внутренней сре­ды Вашей организации в данной конкретной ситуации от­носительно ее ситуационного среднерыночного состояния. Таблица 2.5 Стратегический SA/lV-анализ внутренней среды _______________________________(наименование организации) на период t-летней стратегии организации

№ л/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиций

S Сильная

N Нейтральная

W Слабая

1

2

3

4

5

1Стратегия организации
2Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:
Бизнес № 1
Бизнес № 2

Бизнес № т

3Оргструктура
4Финансы как общее финансовое положение, в том числе:
4.1Финансы как состояние текущего баланса
4.2Финансы как уровень бухучета
4.3Финансы как финструктура

Продолжение таблицы 2.5

1

2

3

4

5

4.4Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5Финансы как уровень финансового менеджмента
5Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:
Продукт № 1
Продукт № 2

Продукт № t

6Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:
Бизнес № 1
Бизнес № 2
.

Бизнес № т

7Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:
7.1Как материальная структура
7.2Как умение торговать
8Информационная технология
9Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
10Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1Способность к лидерству 1-го лица организации
10.2Способность к лидерству всего персонала
10.3Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
11Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1Качество материальной базы
11.2Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
11.3Как качество рабочих (основное производство)
12Уровень маркетинга
13Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
14Качество торговой марки
15Качество персонала (в целом)
16Репутация на рынке
17Репутация как работодателя
18Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
18.1С федеральным правительством
18.2С правительством субъекта федерации
18.3С органами местного самоуправления
18.4С системой налогового контроля
.

Продолжение таблицы 2.5

1

2

3

4

5

18. k

19Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе
19.1С корпоративным
19.2С отраслевым
20Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
21Инновации как исследования и разработки
22Послепродажное обслуживание
23Степень вертикальной интегрированности
24Корпоративная культура
25Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)
26
27
28
29
30
n
Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но вполне достойным пер­вым шагом на пути построения в Вашей организации сис­темы эффективного стратегического управления. 2.3. Сценарное планирование 2.3.1. Первичное представление Сценарное планирование — это один из наиболее эффек­тивных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы. Указанная особенность (принадлежность к стратегии) су­щественна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повыси­лись требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбора со­ответствующих стратегий. Для получения первичного представления о сценарном пла­нировании рекомендуется ознакомиться с тремя глобаль­ными сценариями развития на стратегическую перспекти­ву до 2005 г., которые представлены в книге: Schwartz Р. The Art of the Long View (Библ. 57). Возможно, кому-то указанные глобальные сценарии пока­жутся слишком общими и неопределенными. Не берусь су­дить. Но отмечу, что именно таковыми являются сценарии Питера Шварца — общепризнанного в мире специалиста-лидера по сценарному планированию. П.Шварц возглавля­ет организацию Global Business Network (дословно—глобаль­ная бизнес-сеть), специализирующуюся в области сценар­ного планирования на глобальном уровне. 2.3.2. Стратегические беседы Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического управления в целом, очень важной является общая страте­гическая культура коммерческой организации. Особую роль в становлении высокой стратегической куль­туры организации может сыграть система так называемых «стратегических бесед» (strategic conversations). Один из ре­зультативных способов построения системы стратегических бесед — это проведение в организации серии бесед-диало­гов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и/или развития метода сценар­ного планирования. Сценарный метод был разработан для того, чтобы в ком­мерческой организации сформировать некоторое общее по­нимание стратегических целей организации, которое по­зволит ее персоналу согласованно действовать для дости­жения главных стратегических целей организации. В совре­менной организации наиболее стратегически успешными менеджерами являются именно те, кто видит свою фунда­ментальную работу не только в том, чтобы принимать пра­вильные управленческие решения, а в том, как сформиро­вать правильное стратегическое представление и адекват­ное общее понимание перспективы развития организации. Одним из эффективных средств достижения этого стали стратегические беседы. Форма проведения стратегических бесед, конечно, во мно­гом определяется конкретной ситуацией, присущей каж­дой конкретной организации. Но при этом общей конеч­ной целью бесед вполне могут быть качественные сцена­рии бизнес- развития на ту или иную конкретную стратеги­ческую перспективу. Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими. Но они должны быть хорошо организо­ванными и высокоэффективными. Для достижения высокой эффективности стратегически? бесед организациям необходимо учиться: правильно фор­мировать соответствующие группы персонала, уметь фоку­сировать беседы и вести результативные обсуждения. Наряду с целью отдельных бесед — получением сценариев развития организации на заданную стратегическую перс­пективу, важнейшая цель всей системы стратегических бесед — это создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Таким образом, стратегические беседы представляют со­бой одну из форм превращения коммерческой организа­ции в обучающуюся организацию (Learning Organization). Причем возможная узкая специализация стратегических бесед — это обучение сценарному планированию, а широ­кая — стратегическому управлению в целом. В качестве отправной точки построения системы стратеги­ческих бесед в Вашей организации предлагаются методи­ческие рекомендации по созданию эффективного процес­са сценарного планирования. Далее приведен восьмишаговый вариант такой методики. 2.3.3. Восемь шагов методики В данном разделе Вам предлагаются восьмишаговые мето­дические рекомендации* по осуществлению процесса сце­нарного планирования. Внимательно ознакомившись с методическими рекомен­дациями, Вы получите глубокое и конструктивное пред­ставление о сценарном планировании. Сценарное планирование — это методически вполне опре­деленный инструмент, который позволяет получать значимую информацию для принятия ключевых решений по стра­тегии развития организации в соответствующей сценарной перспективе. Методические рекомендации по сценарному планированию Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов Прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и по внутренней средам организации, которые уже имеются у Вас на момент начала разработки сценариев. (То, как надо проводить первичный этап стратегического анализа организации изла­гаются в 2.1, 2.2 настоящего модуля). Затем Вы непосредственно приступаете к разработке сценариев. Команда разработчиков сценариев (подбор такой команды — это самостоятельный методический вопрос, поэтому в дан­ном контексте будем считать, что сценарии разрабатывает отдел стратегического развития орга­низации (см. 5.5)), во- первых, проводит специальное целевое исследование на предмет точного. определения конкретного перечня всех возможных ключевых направлений развития бизнеса орга­низации на заданный сценарный период. Во-вторых, анализируются все ключевые стратегичес­кие решения, которые организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев. Понятно, что полный перечень формулировок направлений и решений должен интегриро­вать и специфику бизнеса организации, и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данной конкретной организации. Но очевидно, что это непростая задача. По­этому предлагаются следующие рекомендации по ее осуществлению. Под руководством главного менеджера организации надо собрать всех ее топ- менеджеров и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались и принимались (например, за последние 2—3 месяца), обсудить самые актуальные и самые важные стратегичес­кие вопросы, стоящие перед организацией на текущий момент. Обычно это будут те самые наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят топ-менеджеров организации: «Должна ли наша организация в течение ближайшего года запустить в действие новое направление в сети реализации профильных продуктов, или в области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам приобретать активы в новой отрасли бизнеса? Начи­нать ли практическое осуществление таких крупных проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже стоит отказаться?» Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды Фиксируем и анализируем те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге 1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды организации, по ее по­требителям и, конечно, по конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следую­щий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды Выявляем и детально анализируем ключевые факторы дальней внешней среды организа­ции, которые определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную конкретную организацию имен­но через факторы шага 2. Некоторые из таких факторов дальней внешней среды организации являются вполне пре­допределенными (например, демографические тенденции); а некоторые — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что кон­кретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг — один из самых интенсивных и сложных. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствую­щих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо предста­вить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближ­ней внешней среды (шаг 2). В- третьих, вариантную динамику ключевых факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1. Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности Проводим четкое ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям. Первый критерий — это важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1. Второй критерий — степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2 для решения стратегических вопросов уровня шага 1. Основная задача шага 4 — это определение основных факторов по каждому критерию! т.е. 2—3 факторов, которые являются самыми важными, и 2—3 — самых неопределенных! факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях) такие факторы действуют одинаково. Сценарии будут существенным образом различаться имеет по факторам и тенденциям, которые выявлены на шаге 4. Шаг 5. Выявление логики каждого сценария Результатом данного шага должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтер­нативные логики развития каждого сценария. Цель шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно существенно раз­ными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим вопросам уровня шага 1. При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные ре­зультаты, т.е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев должно быть не много, в идеаль­ном варианте — не более четырех. В рамках каждого сценария динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так называемый «сценарный драйвер». В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие кон­кретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т.д. Пример: допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом страте­гическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными 4 сценария, соответствующие 4 разным логи­кам. Сценарий №1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протек­ционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители мало­литражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей. Сценарий №2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобаль­ном рынке протекционистских барьеров. Тогда будет доминировать импорт автомашин, наиболее конкурентоспособных по фактору использования дорогого бензина. Сценарий №3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, на­пример, американские автомобили, которые по части бензина являются довольно «прожорли­выми», будут иметь хороший сбыт на национальном рынке, т.е. в США, но не за рубежом. Сценарий №4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкури­ровать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (т.е. не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках. Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответ­ствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений уровня шага 1. Но на практике — в условиях современного сложного и неопределенного мира — всегда остаются актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли мы определили сценарные драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами, как это пока­зано, например, в ситуации с автомобилестроительными компаниями? Шаг 6. «Очистка» сценариев На данном этапе, т.е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы- драйверы логики развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня шага 2. Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т. е. такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования. Шаг 7. Выводы Теперь самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам уровня шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария. Главная цель данного этапа — оценка устойчивости отдельных возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев. В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Но выйти на такие решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические ре­шения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях. Поэтому при обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических решений, которые станут прием­лемыми для организации относительно всех разработанных сценариев. В случае, когда организация в своей стратегии станет, что называется, «закладываться» только на один или часть из возможных сценариев развития (т.е. выберет для себя так называе­мую «стратегию-пари»), то даже для подобных случаев такой азартно-игровой выбор должен быть достаточно осознанным. Шаг 8. Определение характерных индикаторов Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые «характерные или лидирую­щие индикаторы». Понятно, что установление таких индикаторов является очень даже не простой задачей. Например, попробуйте назвать несколько конкретных характерных индикаторов, которые достаточно убедительно сигнализируют об этапах и скорости перехода мировой экономики из ее традиционной индустриальной фазы в новую — информационно-насыщенную фазу развития. Тем не менее, на задачу определения характерных индикаторов соответствующие интел­лектуальные усилия потратить все же стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае со­здания с их помощью достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сцена­риев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конк­ретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стра­тегического конкурентного преимущества. Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют исключитель­но важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров. 2.3.4. Стратегичность и эффективность сценарного планирования Сценарное планирование как элемент системы стратеги­ческого управления и этап стратегического анализа впол­не определенным образом интегрирует результаты пред­шествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней среды орга­низации. Различные сценарии как продукт сценарного планирова­ния — это лишь определенным методическим образом по­лученная и представленная информация, которая исполь­зуется при принятии основных стратегических решений, Сценарии необходимы для разработки и принятия так на­зываемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приорите­тов. Достаточно подробно министратегия организации из­ложена в следующем подразделе. Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организа­ции (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии. Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в первую очередь определяется степе­нью их соответствия требованиям отдельных ключевых стра­тегических вопросов и общему требованию построения эф­фективной корпоративной стратегии организации на соот­ветствующий период. Как обеспечить необходимую стратегичность при практи­ческой разработке сценариев, подробно изложено, напри­мер, в методических рекомендациях в 2.3.3 настоящего эле­мента. Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации су­щественным образом зависит от качества отдельных ин­формационных позиций, а также от общего качества полу­ченных сценариев. А конкретное содержание отдельных по­зиций и общее качество каждого сценария, в свою оче­редь, складывается из качества конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из 8 этапов представленной мето­дики). На конкретное содержание и качество сценариев — как конечный результат процесса сценарного планирования — существенно влияет качество самой методики, в соответ­ствии с которой этот процесс осуществляется. В заключение еще раз подчеркнем следующее. Для Вас, уважаемый читатель, на период 1999 г. — начало 2000 г. из всей области сценарного планирования наиболее актуальной и практически идеальной является трехуровне­вая система сценариев. Уровень 1. Глобальные сценарии развития. Уровень 2. Сценарии развития России после президентских выборов 2000 г. Уровень 3. Сценарии развития Вашей организации. Основу системы сценариев уровня 1 могут составить три сценария GBN, представленные в источнике (Библ. 57). На уровне 3 рекомендуется разработать 4 различных сцена­рия развития Вашей организации (например, на стратеги­ческую перспективу до 2004 г. включительно). j Наиболее подробными и качественными должны быть сце­нарии уровня 3. Причем в сценариях уровня 3 целевым образом обязатель­но должны быть синтезированы все сценарии уровня 1 уровня 2. Сценарии уровня 3 должны быть не забавной футуристи­ческой сказкой про Вашу организацию, а каждый из них обязан представлять собой вполне серьезный и обоснован­ный документ, по которому Ваши менеджеры могли бы принимать качественные решения по всем ключевым вопросам стратегического развития. Здесь главным для всех сценариев уровня 3 оказывается критерий их комплексной прикладной стратегичности отно­сительно основных целей и важнейших интересов Вашей организации. 2.4. Миссия, цели, приоритеты С помощью министратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий мост» от стратегии органи­зации к ее тактической деятельности. В данном контекст слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру — MOST. Мmission — миссия, 0| objectives— цели, S — strategy as strategic priorities — стратегические приоритеты, Т — tactics — тактика. Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического анализа к непосредственной разработ­ке стратегии организации, т.е. к этапу стратегического раз вития, может начинаться с определения миссии органи­зации. 2.4.1. Определение миссии Российские менеджеры считают, что миссия как нечто глу­боко осмысленное, хорошо сформулированное и извест­ное всему персоналу — вещь не очень нужная. Западные менеджеры, когда узнают, что у данной вполне успешной организации из России миссия отсутствует, смотрят на ее представителей, как правило, удивленно. Причем нередко это удивление особое: «Как такие малокультурные в обла­сти менеджмента люди могут заниматься бизнесом вообще и получать прибыль в частности?» Определение миссии должно включать следующие моменты: • провозглашение ценностей и убеждений; • продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять; • рынок, на котором организация позиционируется; • способы выхода на свой рынок; • ключевые технологии, которые будут использоваться; • стратегические принципы развития и/или финансиро­вания. Примеры миссий различных компаний представлены в табл.2.6. В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и кли­енты данной организации должны видеть некий ее доста­точно привлекательный образ-символ. При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые мо­менты корпоративной стратегии. Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяс­нять и доносить такое видение и сотрудникам своей орга­низации, и тем более ее клиентам, которые являются по­тенциальными покупателями продукта организации. Как формулируют миссию? Миссия стратегического управления организации — это ее наиболее общая цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации. Таблица 2.6 Примеры миссий

Российские компании

Зарубежные компании

Миссия концерна (АВПК) «Сухой»:

«Авиационный комплекс «Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, прежде всего марок «Су», «Бе», позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа»*.

Миссия АБ «Инкомбанк»:

«Банк содействует развитию крупных и средних компаний, солидных частных клиентов, предоставляет им самые качественные в России банковские услуги по доступным ценам, обеспечивает акционерам и сотрудникам банка оптимальные прибыли»**.

Sun Banks:

«Миссия компании заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании»***.

Eastman Kodak:

«Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении».

Apple Computer:

«Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

Delta Airlines:

«Мы хотим стать избранной всемирной авиалинией».

Ericsson:

«Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем у конкурентов».

PRG Itochu Finance Ltd:

«Развитие через превосходство в сервисе»****.

*0дна из рабочих формулировок.

** Корпоративны и профиль М.: Инкомбанк. Официальное издание, 1994

***Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.

****Компания №27. Август 4. 1998.

Как разрабатывать и формулировать миссию? Считается, что для формулирования миссии своей органи­зации достаточно разобраться с миссией как понятием, про­читать примеры миссий нескольких известных компаний, немного подумать, а затем сесть и написать свою. В этом Вам поможет заполнение разработанного нами тра­фарета на рис. 2.2 для Вашей организации. Прежде, чем утверждать миссию, предпримите, пожалуй­ста, посильные для Вас шаги, чтобы несколько первичных формулировок миссии были неформально обсуждены наи­более компетентными сотрудниками Вашей организации. Удачная формулировка миссии — это краткое, ясное и чет­кое определение основных направлений деятельности орга­низации, которые мотивируют ее сотрудников.

Миссия ___________________________________________________________________________________

(наименование организации)

заключается в обеспечении экономического роста и решении _____________________________________

__________________________________________________________________________________

(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем)

посредством производства и реализации _______________________________________________________

(наименование основных продуктов)

удовлетворяющих требованиям _______________________________________________________________

(стандарты, качество, конкурентоспособность)

Это должно позволить акционерам и/или партнерам _____________________________________________

(наименование организации)

получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и справедливое вознаг­раждение.

Впишите в произвольной форме ключевые моменты Вашей будущей миссии

Рис. 2.2. Миссия 2.4.2. Цели организации Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации. Представление о стратегических целях Вы получите, изу­чив табл. 2.7. В ней стратегические цели сравниваются с опе­ративными. Таблица 2.7 Сравнение оперативных и стратегических целей

Оперативные (финансовые) цели

Стратегические (организационные) цели

1. Ускоренный рост доходов1. Рост доли рынка
2. Ускоренный рост денежных поступлений2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли
3. Более высокие дивиденды3. Повышение качества продукта-товара
4. Более широкие пределы получения прибыли4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами
5. Рост прибыли на вложенный капитал5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта
6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам6. Повышение репутации организации среди клиентов
7. Увеличение притока денежных средств7. Улучшение обслуживания клиентов
8. Повышение цены акций8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций
9. Достижение прочного финансового положения фирмы9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке
10. Диверсификация базы получения прибыли10. Полное удовлетворение запросов клиентов
11. Стабильных доход в периоды экономических спадов
2.4.3. Стратегические целевые приоритеты Критерии приоритетности. Для постановки целей соответ-' ствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации Вам рекомендуется следующая сис­тема приоритетов: 1-й уровень: оптимальная концентрация; 2-й уровень: достаточный минимум; 3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное пре­кращение отдельных программ и проектов). При этом для своей внутренней работы конкретная орга­низация может принять и любую другую систему приори­тетов. Целевые приоритеты. В результате аналитического соеди­нения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегичес­ких целевых приоритетов организации. В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспе­чивающих их практическое осуществление, для любой орга­низации вполне могут выполнять роль первичной страте­гии. Для некоторых видов организаций, например, для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще мо­жет оказаться достаточной и вполне эффективной. На этапе определения миссии, установления целей и целе­вых приоритетов обязательно необходимо учитывать дан­ные всех предыдущих этапов стратегического анализа. В окон­чательной формулировке миссии, целей и целевых приори­тетов организации все ключевые результаты (исследования ее внешней и внутренней среды, а также данные разрабо­танных сценариев развития) должны быть соответствую­щим образом синтезированы и отражены. При этом одним из критериев, который говорит о профес­сионализме и качестве конкретной стратегической разра­ботки, должна быть инвариантность миссии и системы при­оритетов относительно всех спланированных для организа­ции сценариев ее будущего. Выводы 1. Стратегическое управление организации вообще и стра­тегический анализ в частности начинаются с анализа внеш­ней среды организации. Общий SWOТ- анализ организации, PEST-анализ, другие конкретные аналитические методы, а также интегральный многофакторный системный анализ внешней среды организации имеют одну общую и главную цель — получение максимума значимой информации об уг­розах и возможностях внешней среды, которые надо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии раз­вития организации на данную конкретную перспективу. 2. Стратегический анализ внутренней среды организации, так же как и стратегический анализ ее внешней среды, должен быть многофакторным и системным. При стратегическом анализе весь собственный потенциал организации рас­сматривается как ее единый внутренний стратегический ресурс. Поэтому и теоретическое содержание, и практичес­кое значение понятий «стратегический анализ внутренней среды организации» и «стратегический анализ ресурсов орга­низации» совпадают. При проведении стратегического анализа внутренней сре­ды организации возможны его различные структурные по­строения. По критерию конечной эффективности равно­значны все различные структурные построения стратеги­ческого анализа, которые соответствуют различным внут­ренним структурам организации. Существенно значимыми являются 2 позиции. • Структура стратегического анализа внутренней среды или внутренних ресурсов организации должна органично со­ответствовать структуре разрабатываемой стратегии орга­низации. • Стратегический анализ внутренних ресурсов организа­ции должен быть (и это важно) достаточно полным и максимально эффективным по критерию ее конечного бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период. 3. Сценарное планирование является особым инструмен­том стратегического управления коммерческой организа­ции, посредством которого предсказываются несколько су­щественно разных, но примерно одинаково возможных для организации вариантов ее будущего развития. Особенность таких предсказаний — это исходная и прин­ципиальная ориентация всех сценариев на получение ин­формации (об основных факторах и тенденциях), которая поможет организации принять правильные решения по всем стратегическим вопросам в данный (конкретно заданный) сценарный период времени. Система регулярных стратегических бесед коммерческой организации может стать одним из средств создания хоро­шей внутренней среды для эффективного сценарного пла­нирования, а также для повышения общей стратегической культуры организации. Конкретное содержание и высокое качество сценариев как конечный результат процесса сценарного планирования существенным образом зависит от качества методики, ре­гулирующей данный процесс в конкретной организации. Получение качественных сценариев — причем для боль­шинства конкретных ситуаций — гарантирует точное и доб­росовестное следование методике сценарного планирова­ния, которая представлена в учебном элементе. Для конкретной коммерческой организации идеальной яв­ляется система, состоящая из сценариев трех уровней. Уро­вень 1 — это глобальные сценарии, уровень 2 — сценарии развития национальной экономики, уровень 3 — сценарии развития данной конкретной организации. Наиболее важными являются сценарии уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев третьего уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация сценариев уровня 1 и уровня 2, которая является стратегически важной именно для дан­ной конкретной организации. 4. Минимальную стратегию организации, а также ядро ее большой (полноценной) стратегии составляет так называ­емая «министратегия». Министратегия организации состоит из трех элементов: мис­сии, целей и стратегических приоритетов. Миссия — это главная цель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать основную причи­ну существования именно данной организации. Цели должны полностью раскрывать целевой аспект всей, деятельности организации. В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы приоритетов по ее ресурсам полу­чается система стратегических целевых приоритетов орга­низации. Программа конкретных действий организации, которая раз­работана для реализации установленной системы ее стра­тегических целевых приоритетов на данную конкретную пер­спективу, может быть одним из вариантов первичной стра­тегии для любой организации. Учебный элемент № 3. Разработка стратегии Учебные цели элемента • Дать представление о процессе разработки стратегии в организации, о продуктовом профиле организации и о жизненном цикле продукта. • Научить разрабатывать общую и функциональную стра­тегии в организации. • Научить проводить SWOT-анализ, SNW-анализ и вы­бирать базовые конкурентные стратегии для конкрет­ных продуктов организации. 3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия 3.1.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, раз­работку и принятие стратегических решений по номенкла­туре, ассортименту, качеству и объему производства про­дуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. (Термины «Продуктово-маркетинговая стратегия/программа», «продуктовая стратегия/программа», «маркетинговая стра­тегия/программа» употребляются как синонимы.) Почему Продуктово-маркетинговая стратегия? Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стра­тегию выживания, спокойного существования, экономи­ческого роста, крупного успеха организации. Продукт — это целостный комплекс, который может со­стоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы. Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и клю­чевая подсистема корпоративной стратегии. Продуктово-маркетинговая программа — это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию. Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг сегодня — это не функция, а способ де­лать бизнес. Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы — официальное утверждение двух базо­вых классификаторов по продукту. «Классификатор по продукту-1» — это официально утвер­жденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стра­тегии. «Классификатор по продукту-2» — официально утвержден­ный документ, содержащий стратегический классифика­тор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продук­ту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют за­дачам стратегического анализа и стратегического менедж­мента в целом. Весь персонал организации в любых разговорах по продук­ту постепенно должен перейти на язык двух указанных клас­сификаторов как единый и понятийно точный язык про­фессионального общения. Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии. Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые воп­росы. • Что за продукты будут производиться и продаваться? • Кому будут продаваться продукты? • Где (в каких регионах и точках) будут продавать про­дукты? Рис. 3.1. Модель стратегического управления • Как цены на продукты организации конкурируют сей­час и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов? • Как организация устанавливает цены на свои продук­ты: является ли она ценовым лидером или устанавлива­ет их вслед за конкурентами? • Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках? Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой стратегии/программе должен быть детально разработан. Последовательность и основные этапы разработки продук­тово-маркетинговой стратегии/программы организации от­ражены на рис. 3.2. Первичные методические рекомендации по основным этапам работ представлены в Приложении 4. В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке от­дельных важнейших элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствующей программы. 3.1.2. Продуктовый профиль Определение продуктового профиля. Важнейшая задача ре­ального менеджмента, и она же составляет ключевой эле­мент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу. Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов- товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени. Для решения данной задачи используют различные мето­ды и подходы. Один из таких подходов — набор формали­зованных процедур, обобщающих результаты соответству­ющих маркетинговых исследований, — изложен в Прило­жении 4. Второй подход состоит в последовательном заполнении со­ответствующих анкет- трафаретов, которые представлены в табл. 3.1-3.3. Использование данных, полученных при первом подхо­де, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором под­ходе), повышает качество и скорость принимаемых ре­шений. Таким образом, первый подход дополняет и усиливает вто­рой подход. В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно воз­можным решением оказывается именно трафаретный под­ход. Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации Применяя при работе над продуктовым профилем конк­ретной организации предложенные трафареты, рекомен­дуется использовать максимум конкретных данных, а так­же иной формализованной и неформализованной инфор­мации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации. При проведении аналитической работы по продукту сила­ми коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффектив­ные методы современного менеджмента. Хорошо зареко­мендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы. SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процеду­ру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкрет­ную стратегическую перспективу. Завершается процедура утверждением двух перечней: • полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (табл.3.2); • полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3). По поводу указанных перечней разработчики продуктово­го профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реа­листичность в целом. Оценка на реалистичность обязатель­но должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конк­ретные периоды времени. Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия ре­шения по утверждению продуктового профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу, Такую оценку по утвержденной процедуре полезно прово­дить на заседаниях уполномоченного коллегиального ис­полнительного органа организации (например, правления), После всесторонней системной оценки принимается офи­циальное решение по утверждению соответствующего про­дуктового профиля. Подобная проблема возникает и при разработке полноцен­ного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализа­ции утвержденного текущего продуктового профиля, а так­же при разработке в рамках стратегии комплекса конкрет­ных указаний, призванных обеспечить реализацию продук­тового профиля организации, утвержденного на конкрет­ную стратегическую перспективу. При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOТ-анализ, т.е. SWOT-aанализ по продуктовому профилю организации. Для проведения SWOТ -aнaлизa продуктового профиля на текущий (1999) год и конкретную стратегическую перс­пективу (2000 г.) предлагается использовать табл. 3.4. Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекоменду­ется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цик­ла представлена на рис. 3.2. В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый профиль орга­низации. В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного продукта. В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продук­та, надо проводить анализ не усредненных (типичных) тра­екторий абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкрет­ного товара на конкретном рынке. На практике проведение маркетинговых исследований, по­лучение необходимых исходных данных и построение ре­альных графиков достоверных траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема. Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку прой­денного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта. SNW-анализ по продукту. При разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы наряду со SWOТ-анализом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-анализа, т.е. целевой SNW-анализ по продукту. SNW-анализ является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется ана­лиз/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW- анализ — весьма универсальный аналити­ческий инструмент, областями применения которого мо­гут быть следующие виды анализа: стратегический, такти­ческий, функциональный (например, маркетинговый, ана­лиз персонала, финансовый), структурный и т.д. Целевой SNiV-анализ по продукту может быть как группо­вым, так и индивидуальным. •Техника проведения группового SNW-анализа по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT-анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOТ- анализа (на­пример, в формате табл. 3.4) используются конкретные фор­маты SNW-анализа. Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно прово­дят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы. Для облегчения освоения предлагаемой трафаретной тех­ники »S7\W-анализа приводится табл. 3.6. (В этой таблице в колонке «Полный перечень продуктов» указываются сокра­щенные наименования (марки) различных типов самоле­тов.) В данном примере представляются некоторые резуль­таты SNW-анализа, полученные посредством заполнения табл. 3.5 при исследовании продуктового профиля Иркутс­кого авиационно-производственного объединения. Представленные данные демонстрируют технику snw-анализа при работе с продуктовым профилем организации. Но аналогичная техника вполне применима для анализа всего продукта; т.е. для «Классификатора по продукту-1». 3.1.3. Базовые конкурентные стратегии БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализа­ции продуктово-маркетинговой стратегии/программы орга­низации надо четко определять базовые конкурентные стра­тегии (БКС) (см. 1.2). По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обя­зательно устанавливать БКС; по отдельным позициям про­дуктового профиля организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенкла­турной позиции продуктовой программы. Напомню, что в ситуации с БКС различают два вида кон­курентных преимуществ. Первый — это лидерство по из­держкам, а второй — дифференциация. Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов: первый — все рыночные ниши, на которых реализуется дан­ный продукт, или глобальный рынок; второй — фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализирован­ных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок. В результате соединения каждого из двух видов конкурент­ных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сфе­ры получаем четыре БКС. БКС — базовые конкурентные стратегий: 1. CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам. 2. D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации. 3. FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фоку­сированного лидерства по издержкам, 4. FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокуси­рованной дифференциации. При практическом применении базовых конкурентных стра­тегий по продукту необходимо строго придерживаться сле­дующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна. Главные и основные конкуренты. Относительно конкрет­ного продукта его конкуренты-продукты, а также соответ­ствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на кон­кретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров. Для выявления конкурентов по продуктам и по компани­ям важно разобраться с понятием частного и интегрально­го конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества продукта могут быть: • частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам; • общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы. В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конкуренты российского истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в, графах «Конкурентные преимущества» и «Конку­рентные отставания» отмечены некоторые частные конку­рентные преимущества/отставания Су-30М от его конкрет­ных конкурентов. Для освоения техники анализа главных и основных конку­рентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3,9 по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чи­татель, рекомендуется заполнить табл. 3.10. Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней качественных частных конкурентных пре­имуществ/отставаний в разрезе первичных элементов ана­лиза, — это очень важная информационная база для следу­ющих этапов разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии. БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показа­телей частных и общих конкурентных преимуществ, то мож­но приступать к выбору базовых конкурентных стратегий. Таблица 3.9 Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

Наименование продукта-

конкурента

Название организации-конкурентаКонкурентные преимуществаКонкурентные отставания

I

Главные конкуренты

1

F-15M

MDD (Boeing/McDonnell Douglas)

1. Себестоимость1. Политические факторы
2. Вооружение: УР м.д., УР с.д. и т.д.2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ3.Авионика
2

F/A-18M

MDD (Boeing/McDonnell Douglas)

1. Себестоимость1. Политические факторы
2.Вооружение: УР м.д. (Р-73М) и т.д.2.Военная инфраструктура
3. Силовая установка/УВТ3.Авионика

3

F-22

Lockheed Martin/Boeing

?Комплекс преимуществ 5-го поколения

II

Основные конкуренты

1

Rafale

Dessault

1. Себестоимость1.Авионика

2.Вооружение2. Военная инфраструктура

3. Маневренность3. Экономическая инфраструктура

2

Mig-29M

ВПК «МАПО»

1. Дальность полета1. Себестоимость

2. Вооружение2.Военная инфраструктура

3. Силовая установка/УВТ

Таблица 3.10 Главные и основные конкуренты по продукту _______________ (наименование конкретной позиции продуктового профиля) для ____________________________ (наименование организации)

Наименование продукта-конкурента

Название организации-конкурента

Конкурентные преимущества

Конкурентные отставания

I

Главные конкуренты

1

2

.

k

II

Основные конкуренты

1

.

p

После выбора БКС по конкретным продуктам следует све­дение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей страте­гии по продукту производятся окончательные системные согласования и уточнения. 3.1.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии Проведение изменений. После выбора конкретных БКС по всему продукту организации возможны только две прин­ципиальные ситуации. Первая ситуация — когда такой выбор Ваша организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнитель­ный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово- маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформ­лению, согласованию и официальному утверждению. Вторая ситуация — выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завер­шающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие — произвести изменения. Это се­рьезное и ответственное аналитическое действие, и оно дол­жно отвечать двум основным критериям. Во-первых, должно быть четко определено и зафиксирова­но именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего. Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правиль­но и четко сформулированы с точки зрения их максималь­ной технологичности для соответствующих управленческих решений. Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора БКС на заданную стра­тегическую перспективу. Базовый формат. После разработки всех конкретных пози­ций, которые указаны выше, полученные данные и конк­ретные результаты сводятся в базу данных продуктово-мар­кетинговой стратегии/программы так называемого «вторич­ного уровня». Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен табл. 3.11. Нахождение точных, высококачественных и высокотехноло­гичных (с управленческой точки зрения) ответов на все воп­росы может оказаться вполне хорошим завершением разра­ботки продуктово-маркетинговой стратегии/программы. Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы на вопросы, которые задаются фор­матом в табл. 3.11, а также все данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабаты­ваются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные) позиции продуктово-марке­тинговой стратегии организации. На данном этапе возникает естественный вопрос о пере­ходе или границе между продуктово-маркетинговой стра­тегией и продуктово-маркетинговой программой. В учебном элементе №5 (5.3) этому вопросу посвящен отдельный раз­дел. Здесь же отметим, что граница, которая отделяет стра­тегию от оперативного менеджмента, — это так называе­мые «стратегические указания». Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово- маркетинговой стратегии должна пред­ставлять собой систему соответствующих стратегических указаний. По каждой конкретной строке табл. 3.11 должно быть раз­работано не менее одного стратегического указания — для стратегии и не менее одного оперативного управленческо­го решения — для программы. Согласование и утверждение. Будем считать, что разработ­ка продуктово-маркетинговой стратегии и соответствую­щей программы в организации завершена. Теперь данную разработку надо окончательно согласовать со всеми под­разделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития организации). Затем стра­тегия и программа официально утверждаются в соответ­ствии с установленным в организации порядком. Если Вы качественно и полно проработаете все позиции табл. 3.11. то это позволит Вам получить продуктово-маркетинговую стратегию и программу хорошего стартового уровня или, по крайней мере, выйти на хороший уровень их развития. Получение высококачественной продуктово-маркетинговой стратегии само по себе является исключительно важным результатом стратегического управления. Кроме того, продуктово-маркетинговая стратегия как под­система является ключевой стратегией для всей систем стратегии организации. Поэтому качество продуктово-маркетинговой стратегии оп­ределит качество общей стратегии развития организации. Таблица 3.11 Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

Наименование позиции

Ключевой вопрос

Вид решения (деятельности)

1234

1.

Продукт

1.1

Конкурентные преимущества

1.1.1Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позицииЧем лучше?Стратегичес­кий анализ
1.1.2Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позицииЧем лучше в целом?Стратегичес­кое решение
1.1.3Количественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позицииЧем лучше в целом и насколько?Стратегичес­кое решение

1.2

Номенклатура

1.2.1Полный перечень продуктов приоритета №1Что?Стратегичес­кое решение
1.2.2Полный перечень продуктов приоритета №2Что?Стратегичес­кое решение
1.2.3Полный перечень продуктов приоритета №3Что?Стратегичес­кое решение

1.3

Ассортимент

1.3.1

SWN-анализ по каждой номенклатурной позиции

Что конкретно?Стратегичес­кий анализ

1.3.2Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение)Что конкретно?Стратегичес­кое решение

1.3.3Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)Что конкретно?Пограммно-тактическое решение

1.4

Объем

1.4.1Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции (как стратегическое решение)Что конкретно, сколько?Стратегичес­кое решение

1.4.2Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)Что конкретно, сколько?Пограммно-тактическое решение

1.5

Производство как вся технологическая цепочка создания и реализации конкретного продукта

1.5.1Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствующего производства — расширение, сокращение, сохранение)Что конкретно, сколько, как?Стратегическое решение, программно-тактическое решение

1.5.2Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства): расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым; расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработки выпускаемых видов продукта; расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных продуктов и т.д.)Что конкретно, сколько, как?Стратегическое решение, программно-тактическое решение

2

Рынок (маркетинг)

Продолжение таблицы 3.11

1234

2.1

Сегментация рынка сбыта

2.1.1Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный, доминантно-сегментный, полисегментный) по каждой номенклатурной позицииЧто конкретно и где?Стратегичес­кое решение

2.1.2Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позицииЧто конкретно, где конкретно, сколько?Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение

2.2

Продвижение продукта

2.2.1Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынкаЧто конкретно, где конкретно, сколько и как?Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение

2.2.2Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынкаЧто конкретно, где конкретно, сколько и как?Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение

2.2.3Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынкаЧто конкретно, где конкретно, сколько и как?Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение

2.3

Ценообразование

2.3.1

Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из 4 базовых конкурентных стратегий (БКС) (^Z—лидерство по издержкам, /^— дифференциация, /VZ— фокусирование на подсегменте на основе лидерства по издержкам, /У— фокусирование на подсегменте на основе дифференциации)

Что конкретно, где конкретно и каким образом?Стратегичес­кое решение

2.3.2Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом подсегменте рынка сбытаЧто конкретно, где конкретно, каким образом и почем?Стратегичес­кое решение, программно-тактическое решение

2.4

Сбыт и техники продаж

2.4.1Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента рынкаЧто конкретно, где конкретно и как?Стратегичес­кое решение

2.4.2Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту/подсегменту рынкаЧто конкретно, где конкретно, сколько, почем и как конкретно?Стратегичес­кое решение, программно-. тактическое решение

3.2. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы В качестве ключевой стратегии в настоящем модуле пред­ложена продуктово- маркетинговая стратегия. Методические основы построения этой стратегии изложены выше. На рис. 5.1 указанный подход раскрывается на примерах так называемых «функциональных» стратегий организации. Но на самом деле данный подход является универсальным и относится к особому бизнес-аспекту корпоративной стра­тегии, т.е. к разработке общей стратегии организации как системы стратегий ее относительно обособленных бизне­сов и их централизованного обеспечения. 3.2.1. Стратегия организации — система бизнес-стратегий Важнейшим направлением развития современной предпри­нимательской организации является ее становление как си­стемы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относи­тельно обособленных бизнесов и подсистему из несколь­ких агрегированных видов обеспечивающей деятельности. Одно из основных различий двух указанных главных эле­ментов заключается в способе их финансирования. Конк­ретный бизнес в структуре предпринимательской органи­зации должен финансироваться из своего собственного до­хода и в основном развиваться в меру роста этого дохода. Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюдже­та» предпринимательской организации. При этом у центра­лизованного бюджета предполагаются два основных источ­ника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном — это привле­ченные кредиты). В предпринимательской организации по каждому отдель­ному бизнесу и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стра­тегия. Каждая такая стратегия в идеале должна представлять со­бой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность — составлять общую целостную систему, которая и называется, например, «Стратегия организации на 1999 — 2003 годы». Таким образом, получаем следующий упрощенный алго­ритм создания предпринимательской стратегии организации. 1. По каждому конкретному бизнесу организации разра­батывается отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной «стратеги­ческий бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации. 2. По каждому крупному специализированному виду дея­тельности, который в структуре организации тоже яв­ляется относительно обособленным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспе­чивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии. 3. Затем производится системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе выраба­тывается своя стратегия. Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая структура организации, со­стоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализи­рованных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность бизнесов организации. Указанное структурное построение организации само по себе представляет довольно непростую управленческую за­дачу. В настоящем модуле данная задача решаться не будет, так как непосредственно в предметную область «стратеги­ческое управление» она не входит. Следует подчеркнуть, что именно такая структура харак­терна для современной предпринимательской организации и что развитие российских организаций именно в данном направлении представляется очень перспективным. Один из конкретных вариантов структуры российской орга­низации, которая построена как система бизнесов, пока­зан на примере ниже, а соответствующие структуры извес­тных зарубежных компаний — в конкретных ситуациях к учебным элементам № 3 и № 5.
Коммерческий банк: поиск рациональной оргструктуры (фрагмент)
№ п/пПеречень бизнесов универсального коммерческого банкаСодержание бизнеса-1: операции с корпоративными клиентами по продуктам
1Операции с корпоративными клиентами1.1Рублевое и валютное кредитование
1.2Рублевые текущие счета и платежи
1.3Валютные текущие счета и платежи
1.4Валютная конвертация
1.5Услуги по инкассации
1.6Документарный бизнес
2Операции с частными клиентами
3Операционные услуги другим банкам
4Казначейские/торговые операции
5Инвестиционная деятельность

Общекорпоративное обеспечение

1Международные платежи
2Кассовые операции и инкассация
3Внутреннее обеспечение
3.2.2. Бизнес-стратегия: типовые варианты и ситуации Бизнес-стратегия конкретного бизнеса — это основная и важнейшая подсистема стратегии организации. В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия — это система эффективных бизнес-стратегий. «Живая» бизнес-практика, как известно, с одной сторо­ны, сложнее и богаче любой теории, а с другой стороны (причем одновременно), проще даже самых очевидных тееретических конструкций. Данный тезис полностью право­мерен и в отношении бизнес-стратегий. Так, в 3.1 применительно к продуктово-маркетинговой стратегии отмечалось, что хорошо разработанная стра­тегия должна заканчиваться достаточно конкретными, точными и технологичными с управленческой точки зре­ния стратегическими указаниями. Другими словами, ко­нечные стратегические позиции должны быть простыми и понятными. В 5.3 специально подчеркивается, что стратегия организа­ции в целом тоже должна завершаться соответствующей системой аналогичных стратегических указаний. При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического уп­равления удалось свести их к некоторому ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в прак­тике менеджмента оказалось достаточно эффективным. Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно домини­рующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стра­тегии. Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия ока­зывается наиболее эффективной. Также существуют переч­ни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий. Представленные в этом разделе положения конкретизируются и уточняются данными табл. 3.12, 3.13. Таблица 3.12 — это пример одного из вариантов перечня типовых стратегий: 13 типовых бизнес-стратегий и 1 типовая стратегия организации. Таблица 3.13 — пример одного из вариантов набора типо­вых бизнес-ситуаций: для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий зафиксирован свой особый перечень типовых си­туаций, в которых данная стратегия, как правило, оказы­вается достаточно эффективной. Таблица 3.12 Типовые стратегии

п/п

Название

Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)

1Прямая интеграцияПриобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
2Обратная интеграцияСтремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
ЗГоризонтальная интеграцияСтремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
4Захват рынкаСтремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5Развитие рынкаВыведение своего продукта на рынок в новых географических районах
6Развитие продуктаСтремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7Концентрическая диверсификацияСоздание новых производств, совпадающих с профилем организации
8Конгломеративная диверсификацияОсвоение выпуска новых продукте в, не совпадающих с традиционным профилем организации
9Горизонтальная диверсификацияОсвоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
10Совместное предприятиеОбъединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11СокращениеРеструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
12ОтторжениеПродажа отделения или части организации
13ЛиквидацияПродажа всех активов организации
14КомбинацияОрганизация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий
Таблица 3.1 3 Типовые ситуации

п/п

Стратегия

Ситуация

1

2

3

1Прямая интеграцияКогда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка)
2Обратная интеграцияКогда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
3Горизонтальная интеграцияКогда организация может стать монополистом в определенном регионе
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация
4Захват рынкаКогда существующие рынки не насыщены продуктом организации
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
5Развитие рынкаКогда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
6Развитие продуктаКогда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями
7Концентрическая диверсификацияКогда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
Когда организация располагает сильной управленческой командой
8Конгломеративная диверсификацияКогда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены

Продолжение таблицы 3.13

1

2

3

9Горизонтальная диверсификацияКогда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
10Совместное предприятиеКогда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы до пол нить друг друга
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
11СокращениеКогда организация является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
Когда организация до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
12ОтторжениеКогда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
13ЛиквидацияКогда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов
3.2.3. Система бизнес-стратегий: типовые модели Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управ­ления были разработаны примерно по следующей логичес­кой схеме: эффективная стратегия — это в основном ре­зультат ряда типовых стратегических решений, включаю­щих выбор одной альтернативы из заданного набора типо­вых стратегий для каждого конкретного бизнеса организа­ции. Поэтому далее приводится изложение нескольких наибо­лее известных моделей подобного рода с краткими ком­ментариями и рекомендациями по их практическому при­менению в специфических российских условиях. Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображе­ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по дан­ному конкретному продукту на конкретном рынке данно­го продукта. Вертикальная ось — измерение темпов приро­ста рынка соответствующего продукта. Матрица BCG представлена на рис. 3.4. Модель BCG предлагает следующий типовой набор страте­гических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы: 1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответ­ствующего бизнеса на данном рынке в заданной страте­гической перспективе следует сохранять или увеличи­вать. 2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролиро­вать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стра­тегическую перспективу следует установить оптималь­ные инвестиции и жестко их контролировать, а отно­сительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизне-сов. 3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подоб­ным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный биз­нес постараться сократить. 4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие биз-несы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения). Практика использования модели BCG выявила как ее плю­сы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по исполь­зованию модели BCG является типичной для других по­добных моделей, то сформулируем общее правило соот­ветствия. Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стра­тегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного раз­вития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную по­зицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью. Но если заданная стратегическая перспектива значитель­но сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи­зации. Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегичес­ких позиций конкретных бизнесов. В названии модели ука­зываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтин­говая фирма McKinsey & Со. Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в спи­сок Fortune 500. Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая ис­пользуется для отображения и сравнительного анализа стра­тегических позиций различных бизнесов организации. Счи­тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG-слишком упрощенное построение горизонтальной и вер­тикальной осей матрицы. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофактор­ное измерение привлекательности рынка по данному кон­кретному бизнесу. Рис. 3.4. Матрица BCG При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называе­мых «объективных материальных факторов» типа прибы­ли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на ры­нок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оцен­ка качества соответствующего менеджмента и т.д. Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники (Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 32, 49) Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления су­щественно более богатым и мощным, а как модель бизне­са — значительно более реалистичной. Один из главных конечных результатов применения моде­ли — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации, При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций. Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию бу­дущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Если конкретная организация сумеет правильно позицио­нировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использова­ния модели. При этом следует учитывать, что обширная практика при­менения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие ти­повые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант ти­повых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14. Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относи­тельно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к тако­вым относятся следующие три ограничения. 1. В соответствии с методикой модели конкурентный ста­тус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных измене­ний экстраполируется на рассматриваемый стратегичес­кий период. Но на практике в течение стратегического периода кон­курентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным обра­зом. 2. Процесс стратегического выбора по модели — это пас­сивный упреждающий процесс, т.е. организация преду­гадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирована нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д. 3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы. Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации. Таблица 3.14 Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey

№ п/п

Наименование позиции

Стратегические указания

1Победитель №1Инвестировать или удерживать позиции
2Победитель №2Инвестировать, реинвестировать прибыль
3Победитель №3Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду
4Промежуточный №1Инвестировать, реинвестировать, уходить
5Промежуточный №2Извлекать максимальную выгоду или уходить
6Промежуточный №3Извлекать максимальную выгоду или уходить
7Проигравший №1Оставаться или медленно уходить
8Проигравший №2Медленно уходить
9Проигравший №3Уходить быстро (медленно) или оставаться
Модель ADL-LC. Модель ADL-LC {ADL — аббревиатура на звания известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), ил» матрица ADL, — это многофакторная модель для стратеги­ческого анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концеп­туальному подходу, в основном различаются по 3 ключе­вым характеристикам: 1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каж­дого конкретного бизнеса; 2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования; 3) наборы типовых стратегических решений, которые соот­ветствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения биз­неса по разным позициям в пространстве каждой матрицы. Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отли­чия от других подобных моделей касаются именно 3 отме­ченных характеристик. {Полная методика модели ADL-LC по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому для более глубокого ознакомления мы реко­мендуем следующие источники: Библ. 6, 18, 22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6. Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC
№п/пНаименование уточнения
1Прямая интеграция
2Обратная интеграция
3Вхождение в рынок
4Первичное развитие рынка
5Увеличение производственных мощностей
6Рационализация дистрибьюторской системы
7Развитие производства за рубежом
8Развитие бизнеса за рубежом
9Экспорт традиционного продукта
10Лицензирование за рубежом
11Осторожные действия
12Новые продукты/традиционные рынки
13Новые продукты/новые рынки
14Системное повышение эффективности
15Действия при национализации рынка
16Полная рационализация бизнеса
17Улучшение ассортимента продукта
18Совершенствование продукта
19Традиционные продукты/ новые рынки
20Традиционные продукты/традиционные рынки
21Переход на эффективную технологию
22Традиционное снижение стоимости
23Обеспечение выживания
24Отказ от бизнеса
С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следую­щему. 1. В соответствии с указанными оценочными показателя­ми осей матрицы ADL проводится целевой анализ каж­дого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клет­ки и точки матрицы. 2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов де­лается выбор одного конкретного стратегического мар­шрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбира­ется возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типо­вых стратегических уточнений (ТСУ). По бизнесам, которые попали во все другие клетки, про­водится аналогичная аналитическая процедура, но толь­ко в усеченном виде, т.е. в условиях фактически пре­допределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ. 3. Посредством специальных процедур и аналитических ин­струментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалан­сированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осу­ществляется по следующим критериям: • на заданную стратегическую перспективу делается ба­лансировка развития бизнесов с учетом стадий жиз­ненного цикла соответствующих рынков; • бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока де­нежной наличности; • проводится балансировка по показателю RONA (RONA— аббревиатура Return On Net Assets, что дос­ловно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы; • бизнес-портфель балансируется по всем другим кри­териям. В заключение по данному разделу еще раз подчеркнем, ч' начинать работу с каждой из трех представленных мод лей, а также с любой другой подобной моделью надо Правила соответствия. Другими словами, глубокому и неформальному анализу должен быть подвергнут ключевой вопрос: соответствует ли данная конкретная бизнес-ситуация существенным пре, посылкам и другим значимым особенностям данной конкретной модели? 3.2.4. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия Стратегия системы бизнесов. В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии каждого бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративно стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее обще бизнес-деятельности. В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязатель­ном порядке должен наступать так называемый «этап сис­темной доработки». На данном этапе сначала проводятся окончательные вза­имные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей органи­зации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стра­тегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответству­ющие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов орга­низации. Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма нова­торским направлением (особенно для российских предпри­нимателей). При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации все­гда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика разви­тия каждого отдельного бизнеса, как особенного и частно­го, регулярно будет входить в противоречие с логикой раз­вития организации, как общего и целого. Следовательно, возникает особая системная задача — стра­тегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдель­ных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегичес­кий период, и она всегда будет актуальной для организа­ции, которая реально практикует более чем один бизнес. На выходе из этапа системной доработки стратегия дивер­сифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов. Синергия. Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практичес­кий оборот в конце 60-х классиком стратегического менед­жмента Игорем Ансоффом. Суть синергии — это эффект, который характеризуется ус­ловной формулой: 2+2=5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий су­щественно больше, чем простая сумма эффектов индивиду­альных усилий. Возможно, что между синергией и более известным (по крайней мере, россиянам) системным эффектом теорети­чески существует какая-то значимая разница, но на прак­тике эти понятия тождественны. Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со стратегией организации. Истоки общей синергии организации — в эффективности' использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии — в эффекте от использования именно стратегического фактора. Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергии (синергетического эффекта). 1. Функциональная возможность — достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организа­ции используют ее особую профессиональную компетен­цию как в тактике всех специализированных видов дея­тельности организации, так и по всем ее бизнесам. 2. Собственно стратегическая возможность — достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпо­ративной стратегией в качестве системной стратегии сис­темы бизнесов. 3. Управленческая (менеджерская) возможность — достиже­ние эффекта посредством особой системной компетенции | менеджмента организации. Таким образом, специфическая ключевая цель стратеги­ческого управления, которая стоит и перед всеми менеджерами, и перед всеми специалистами организации (а не толь­ко теми, кто непосредственно занят разработкой страте­гий), — это достижение максимальной синергии по стра­тегическому фактору. Другими словами, главная цель процесса разработки кор­поративной стратегии как системы бизнес-стратегий — это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдель­ная бизнес-стратегия — система бизнес-стратегий». Кроме того, задача максимизации стратегической синер­гии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах — функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д. 3.3. Разработка стратегий функциональных подсистем Наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход. Поэтому в настоящем подразделе в первую очередь рас­сматриваются три основные функциональные стратегии организации, а затем функциональный подход к стратегии в целом. 3.3.1. Производственная стратегия Производственная стратегия — это подсистема корпоратив­ной стратегии, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает исполь­зование и развитие всех производственных мощностей орга­низации в целях достижения стратегического конкурент­ного преимущества. В настоящем модуле в качестве синонимов термина «про­изводственная стратегия» предполагаются термины: «про­изводственно-операционная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это огова­ривать особо. Первичный формат стратегии. Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного продукта, как правило, является наиболее слож­ной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и особенно для российс­ких промышленных предприятий) адекватной структурой де­ятельности оказывается та, в которой производство являет­ся главным компонентом. Например, как это показано на рис. 3.7. В данном случае под адекватностью подразумевается соответствие данной идеи способу мышления высших и сред­них менеджеров российских предприятий. Рис. 3,7 наглядно показывает, что производственная дея­тельность самым тесным образом связана со всеми други­ми основными видами деятельности организации: финан­совой деятельностью, маркетингом, деятельностью служ­бы персонала и т.д. Из рис. 3.7 можно увидеть, что производственная страте­гия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими эле­менты ее внутренней деятельности. А кроме того, страте­гия развития производства завязана и на множество фак­торов внешней среды организации. Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержа­нием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. Системное взаимодействие с различными специализиро­ванными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разра­ботчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех дру­гих значимых изменениях на рынке технологий и т.д. В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и средне­го звена далее информацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата, представляемого в табл. 3.17. Цели и критерии. Ведущий элемент производственной стра­тегии, так же как и любой другой специализированной стра­тегии, — это ее особые стратегические цели. Рис. 3.7. Структура деятельности организации При правильно поставленном процессе разработки корпо­ративной стратегии система целей производственной стра­тегии должна логически вытекать из министратегии орга­низации, а если говорить более конкретно, то из опреде­ленных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формиру­ет свою особую производственную ветвь общего дерева стра­тегических целей организации. Таблица 3.17 Производственная стратегия (первичный формат) (наименование организации) на период f-летней стратегии организации

п/п

Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)Стратегические цели (отдельные примеры)Стратегические указания (отдельные примеры)Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)
12345
1Производственные мощности (фокусирование по параметрам)

1.р. Сфокусировать производственные мощности по Заводу N

1.Р.1. Изучить требования к производственным мощностям Завода N задаваемые прогнозом спроса на его продукцию и соответствующие целям стратегии на заданную перспективу

1.р. 2. Разработать проект обоснования фокусировки производственных мощностей по Заводу N, на заданную перспективу

1.р.5. Провести обсуждение и официальное утверждение стратегического плана по фокусированию производственных мощностям Завода N

1.р. 1.2. Согласовать все позиции документа «Требования к производственным мощностям Завода N на 1999—2003 гг.» до 01.02.1999г.

1.р.2.1. Провести обсуждение концепции фокусировки производственных мощностей Завода N до 20.12.1999 г.

1.р. 2.3. Утвердить проект фокусировки производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 15.01.1999г.

1.Р.5.2. Утвердить стратегический план по фокусированию производственных мощностей Завода N на 1999—2003 гг. до 10.02.1999г.

1.1География размещения
1.2Продуктовые группы
1.3Общность технологии
1.4Стадия жизненного цикла рынка продукта
1.5Объем производства
1.6Производительность (по конкретным мощностям и группам оборудования)
1.7Другие параметры
2Вертикальная интеграция
3Технологические процессы3.k. Разработать централизованную подсистему информационного обеспечения новых автоматизированных технологи и (HAT) производства3.k.1. Разработать проект централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT

3.k. 1.1. Получить до 01.03.1999r.T3no централизованной подсистеме информационного обеспечения HAT

3.k.1.3. Изучить аналог централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT, функционирующей в компании «А»

3.k.2. Разработать систему эффективности функционирования HAT

3.k. 4. Создать централизованную подсистему информационного обеспечения HAT

3.k.2.2. Согласовать концепцию системы оценки эффективности функционирования HAT до 15.04.1999г.

3.k.4.2. Завершить испытание №1 централизованной подсистемы информационного обеспечения HAT до 01.06.1999г.

4Масштаб производства традиционных продуктов
5Масштаб производства новых продуктов
6Использование производственного персонала
7Управление качеством производства
8Производственная инфраструктура
9Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации
10Управление производством
Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в качестве них берутся следующие четыре: 1) затрат на производство продукта; 2) качество производства; 3)качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу». При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда ] материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость производства единицы продукта. Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по показателю отклонений от системного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантированного функционирования продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издержек на повышение качества и т.д. Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки продукта. Гибкость производства по спросу на его конечный продуй может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обновляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по скорости обновления продукта и т.д. Основные позиции. Особое предметное содержание произ­водственной стратегии раскрывается в ее основных пози­циях. Приведем 5 моментов позиций. 1. Основные стратегические решения по производству, ко­торые надо принять на заданную стратегическую перс­пективу. 2. Формулировка и обоснование различных возможных ва­риантов основных стратегических решений по произ­водству. 3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических ука­заний. 4. Разработка по каждому стратегическому указанию адек­ватного набора конкретных действий и мероприятий. 5. Системное сведение мероприятий и действий по каж­дой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкрет­ных действий. Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии (в формате табл. 3.17) 1. Производственные мощности Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегичес­кими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей. Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизнен­ного цикла продукта и т.д. Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей конкретной бизнес- ситуации. 2. Вертикальная интеграция У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой. Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента. • Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, дол­жна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка. • Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответ­ствующего менеджмента. 3. Технологические процессы В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специ­ального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов. Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов- технологов не яв­ляется безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учи­тываться с позицией технологов. 4. Масштаб производства традиционных продуктов. При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных про­дуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жиз­ненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам. 5. Масштаб производства новых продуктов Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегичес­кого анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апроби­ровать на рынке. 6. Использование производственного персонала Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных ус­ловиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персо­налу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обо­снованиях. 7. Управление качеством производства Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Каче­ство— это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рын­ком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда име­ет особое значение. 8. Производственная инфраструктура Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резер­вы экономии. Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства. 9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного. Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирую­щих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации. Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отноше­ния с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии. 10. Управление производством. Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менед­жмента как особой подсистемы общей системы управления организации. Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспе­чивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления. В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления су­щественно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта уп­равления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию. Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявля­ются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования описаны соответ­ственно в 2.4 и 5.3. С другой стороны, они обязаны адекватным образом рас­крывать предметную специфику именно производственной стратегии. Конкретные примеры отдельных целей и страте­гических указаний производственной стратегии приводят­ся в табл. 3.17. Конкретные действия. В 5.3 настоящего модуля на уровне стратегии в целом раскрывается понятие «граница страте­гии», т.е. того, что отделяет стратегическое управление от оперативного. Там же подчеркивается, что границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний. Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 сле­дующие позиции. 1. Система стратегических указаний и адекватных конк­ретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате табл. 3.17), но и на все конкретные годы заданного стра­тегического периода. 2. На текущий период в рамках действующей системы опе­ративного менеджмента и в общем бизнес-плане орга­низации по каждому стратегическому указанию произ­водственной стратегии на соответствующий тактичес­кий период (например, на 1999 г.) должна разрабаты­ваться адекватная локальная система конкретных дей­ствий и мероприятий. На конкретный период тактичес­кого управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответству­ющие позиции бизнес-плана организации должны пол­ностью совпадать. В следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода (2000 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2000 г.). При этом стратегические указания на все будущие такти­ческие периоды вполне могут быть сформулированы и ут­верждены на момент утверждения корпоративной страте­гии в целом. Так, если производственная стратегия в составе корпора­тивной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система кон­кретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 1997 по 2001 г. включи­тельно. Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной стратегии в настоящем модуле посвящен отдельный раздел 3.4. Поэтому проиллюстрируем данный аспект с.учетом специфики именно производственной стра­тегии. Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стра­тегии и ее гибкие изменения должны осуществляться со­гласно особой производственной логике. Согласно такой ло­гики, например, стратегические указания, которые суще­ственно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конк­ретного продукта могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности бизнес-планирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.) Во-вторых, производственная стратегия как, органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каж­дой конкретной позиции. В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на два следующих момента. 1. Конкретный формат и конкретное содержание производ­ственной стратегии прежде всего предопределяются дан­ной конкретной бизнес-ситуацией. Поэтому формат, представленный табл. 3.17, надо обяза­тельно адаптировать к Вашей конкретной ситуации. Это можно сделать так: 1) использовать табл. 3.17 как первичный трафарет для разра­ботки производственной стратегии Вашей организации, причем вначале надо просто заполнить все указанные позиции; 2) исключить те позиции, которые не соответствуют именно Ва­шей бизнес- ситуации; , 3) окончательно доработать все необходимые позиции. 2. Предлагаемый формат производственной стратегии (табл. 3.17) назван первичным не случайно. С этого фор­мата рекомендуется начинаться работу над производствен­ной стратегией, а затем, на втором и последующих ша­гах практического освоения как производственной стра­тегии, так и стратегического управления в целом, ос­новное значение будут иметь более общие и глубокие стра­тегические представления и соответствующие менталь­ные модели. Для более углубленного изучения производ­ственной стратегии предлагаются следующие источники: Библ. 8, 16—20, 28, 32, 39, 48, 49. Кроме того, дополнитель­ную информацию о производственной стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление производ­ством и операциями». От производства продукта к системе «продукт—сервис». В рамках раздела, посвященного производственной страте­гии, необходимо особо выделить общую глобальную тен­денцию, связанную со все большим превращением совре­менного производства из системы, традиционно произво­дящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, которая в качестве товара создает некий матери­альный продукт и широкий комплекс услуг, связанных с практическим потреблением данного продукта. Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий. Суть системы «продукт—сервис» заключается в том, что организация вместо завершенных продуктов начинает про­изводить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим продуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использованием различными потребителями. Причем все такие услуги из­начально учитываются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспечи­вающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдель­ного (без сервиса) продукта-аналога. По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный спо­соб конкуренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решающим. А системы типа «продукт-сервис» станут ключевым фактором бизнес-успеха. Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими лидерами в игре «превосходный сервис» являются: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д. Напомню, что General Electric Co. является не только круп­нейшей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капитализации за 1997 г.), но и общепризнан­ным лидером. В соответствии с творческим осмыслением всех представ­ленных примеров можно сказать, что главной целью про­изводственной стратегии организации вполне может быть переход от производства отдельных продуктов к созданию высоко конкурентных систем «продукт—сервис». 3.3.2. Стратегия управления персоналом Стратегия управления персоналом — это подсистема стра­тегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концеп­ции использования и развития потенциала персонала орга­низации в целях обеспечения ее стратегического конкурен­тного преимущества. Далее в качестве синонимов данного термина в настоящем модуле используются термины: «стратегия человеческого фактора», «стратегия управления человеческими ресурса­ми», «стратегия использования и развития (формирования) потенциала персонала». Особое значение «стратегии человеческого фактора». Стра­тегия использования и развития потенциала персонала наряду с продуктово-маркетинговой стратегией является клю­чевой функциональной стратегией организации. Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления пер­соналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического разви­тия, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. Да, именно на основе человеческого фактора «раскручи­вался» начальный этап развития и в ОАО «Промтрактор», и в ПО «Промприбор». Исследования многих других конк­ретных бизнес-ситуаций в сочетании с анализом общих тенденций современного периода экономического разви­тия России показывают: такая ситуация уже является ти­пичной и характерной, и ее типичность в стратегической перспективе будет только усиливаться. Другими словами, в подавляющем большинстве конкрет­ных бизнес-ситуаций начать любые сколь-нибудь значимые стратегические изменения можно только посредством че­ловеческого фактора. В отличие от указанной ситуационной российской исходности собственная специфика, или особая исключитель­ность стратегии использования и развития потенциала пер­сонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации именно качества ее персонала. По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перс­пективе значимость человеческого фактора будет возрас­тать. Существует много различных описаний и перечней конк­ретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводят­ся к одному: на современном этапе создание и эффектив­ное использование высококачественного потенциала пер­сонала организации является главным фактором для дос­тижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе. Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную теку­щую и перспективную значимость как всей системы уп­равления персоналом, так и ее стратегической составляю­щей. Основные виды решений. Стратегия управления человечес­кими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле на­целивания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принима­ются организацией в области стратегии управления персо­налом. • Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем клю­чевым позициям организации. • Оценка положения человека в организации. • Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотива­цию поведения служащих на всех уровнях. • Развитие управления, создающее механизмы повыше­ния квалификации и продвижения по служебной лест­нице. Эти конкретные стратегические решения занимают клю­чевые позиции в стратегии использования и формирова­ния потенциала персонала конкретной организации. Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомендации по каждому отмеченному виду решений. 1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить». Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формировать персонал орга­низации, исходя из возможностей действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессио­нальные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом иерархическом уровне организации. На практике организации могут использовать любую стратегию, лежащую между данными двумя полюсами. Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии управления человеческими ресурсами принципов «создать» и «купить» для каждой конкретной организации определяются спецификой ее бизнес-ситуации. При этом к соответствующим ключевым особенностям отно­сятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфи­ка выбранной корпоративной стратегии в целом. 2. Оценка персонала как элемент стратегии Выбор: «система, ориентированная на процесс» или «система, ориентированная на резуль­тат». В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важным только то, что­бы кандидат на должность соответствовал заранее установленному набору показателей соответ­ствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его дея­тельность, реального значения не имеют. Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в обстоя­тельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов. В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки и знания у уже суще­ствующей в организации рабочей силы развиваются. В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходи­мого персонала практикуется процесс его заказа и поиска. 3. Система вознаграждения как стратегический выбор Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или «компенсацион­ная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации». С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение дикту­ется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину вознаграждения. С другой стороны, существуют организации, в которых большое внимание иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности. 4. Развитие менеджмента как стратегический выбор Выбор: «неформальные (интенсивные)» или «формальные (экстенсивные) программы раз­вития менеджмента»; «создание необходимого профессионального уровня» или «его определе­ние и приобретение». Данные две типовые формы единого стратегического выбора определяют степень привер­женности организации к развитию своего менеджмента. Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в облас­ти управления трудовыми ресурсами, прибегают к неформальным, т.е. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится; создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требую­щихся им для эффективного осуществления своей работы. В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще спорадические програм­мы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со стороны, т.е. с рынка труда. Согласованность и органичность стратегии управления пер­соналом. Стратегические выборы по всем указанным 4 ви­дам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность. Связь между всеми указанными выборами просматривает­ся достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными. Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершен­ствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный пер­сонал по отношению к своей «родной» организации дол­жен быть достаточно лояльным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного ме­ханизма. Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оцен­ки. Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кан­дидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации; планирование и осуще­ствление усилий в области развития менеджмента; созда­ние и функционирование «умной» системы вознагражде­ния и т.д. Наконец, представляется вполне очевидным, что все выше названное требует адекватного управления, а значит — со­ответствующего развития собственно менеджмента персо­нала и системы менеджмента в целом. Стратегия управления персоналом, конечно, должна тща­тельно согласовываться со всеми другими специализиро­ванными стратегиями организации. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, кото­рая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и разви­тия потенциала персонала должна быть и наиболее орга­ничной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стра­тегии развития организации в целом. Стратегическая программа действий. В рамках стратегии уп­равления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, мо­жет разрабатываться и реализовываться так называемая «программа действий». Программа должна базироваться на информации, собран­ной на стадии диагностики; а также на конкретных страте­гических выборах по указанным основным видам решений. Упрощенный вариант такой программы представлен в виде табл. 3.18. Из табл. 3.18 видно, что предложенные в ней подпрограм­мы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диагностики. Следует также обратить внимание на большое количество возможных действий, нацеленных на развитие посредством обучения для каждого типа решений. Для некоторых организаций предложенный набор действий может оказаться избыточным. Поэтому Вам надо будет сде­лать из него правильный конкретный выбор или осуществ­лять иную конкретную адаптацию. Стратегическая программа широкого действия, представ­ленная в формате табл. 3.18, хотя и с определенной долей условности, но все же может рассматриваться и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала персонала организации. Дополнительная информация о стратегии управления пер­соналом содержится в модуле «Управление человеческими ресурсами», который входит в состав представляемой Мо­дульной программы. Таблица 3.18 Персонал: стратегическая программа широкого действия (первичный формат) (наименование организации) на период 1-летней стратегии организации
Вид решенияЦЕЛИКонкретные подпрограммы действий

стратегическиетактические

1234

1. Отбор, расстановка и продвижение кадровПовышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущемФормирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификацииПлан повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации

2.Оценка персоналаПревращение системы оценки в систему «тренер—обучение»Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджментаПроведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования(по конкретным участкам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента
3. Система вознаграж­дения (компенсаций)Реализация принципа дифференцированного вознагражденияУглубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персоналаСеминары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. / Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации
4. Развитие менеджмента персоналаУвеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительностьПодготовить менеджеров к текущим изменениям бизнесаПрограммы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования
3.3.3. Финансовая стратегия Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной програм­мы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в органи­зации для достижения стратегического конкурентного пре­имущества. В других терминах финансовая стратегия — это область пе­ресечения и специализированной интеграции финансово­го и стратегического менеджмента. Первичный формат стратегии. Особенности. Значение фи­нансовой стратегии, т.е. стратегического аспекта финансо­вого фактора деятельности организации, представляется очевидным. И особенно это очевидно именно в российских условиях, которые по критериям нормального финансово­го состояния можно оценивать только как длительно и ус­тойчиво кризисные. Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то раз­вивается. Следовательно, и он в целом, и его финансовая составляющая в частности подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям. Поэтому в данном контексте прежде всего надо подчерк­нуть, что финансовый фактор — это важнейший крити­ческий фактор любого бизнеса, причем как в его тактичес­ком, так и в стратегическом аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии. Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измеритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой спе­циализированной стратегии и для всех них является суще­ственным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии. Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной стратегией, и, кроме того, через финансовую стратегию происходит особое — посредством финансов — интегрирование всех специализированных стра­тегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целостную и органическую стратегию организации. Характерная особенность финансовой стратегии заключа­ется также в том, что деятельность по ее разработке и кон­тролю за реализацией и в теории, и на практике является одной из наиболее централизованных. Система целей. При правильно поставленном процессе раз­работки корпоративной стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией, система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации. В случае построения дерева стратегических целей организации, как это было показано на рис. 2.2, методика формирования финансовой ветви дерева, т.е. системы целей финансовой стра­тегии, может быть следующей. Шаг 1. Определение базового формата. Устанавливается общее дерево стратегических це­лей организации, например из 4 уровней, как это показано на рис. 2.2. Шаг 2. Установление интегральной финансовой цели. На уровне 1 общего дерева стратеги­ческих целей задается только одна интегральная или общая финансовая цель организации. Шаг 3. Определение основных целей финансовой стратегии. На уровне 2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата финансовой стратегии (например, формата табл. 3.19). Шаг 4. Задание стратегических указаний по финансам. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по финансам, которые полностью соответствуют указаниям установ­ленного формата финансовой стратегии (например, формата табл. 3.19). Краткое описание базового формата. При наличии конк­ретных примеров возможных позиций финансовой страте­гии, которые демонстрирует табл. 3.19, содержание каждо­го раздела предполагаемого формата представляется доста­точно очевидным. Поэтому далее приводятся лишь краткие пояснения и рекомендации по отдельным позициям таб­лицы. 1. Показатели корпоративной стратегии Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной стратегии (особенно по всем ее ключевым позициям) в финансовой стратегии должны быть представлены обязательно. В табл. 3.19 сводные стратегические показатели представлены в варианте, когда корпора­тивная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспе­чения. На практике, в зависимости от конкретной бизнес- ситуации, возможны и другие постро­ения общей стратегии организации; например, как системы функциональных стратегий. 2. Решения по оптимизации корпоративных финансов Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно о стратегичес­ких решениях. Так как на практике по этой позиции зачастую рассматриваются тактические фи­нансовые вопросы. Во-вторых, предложенная конкретная структура данной позиции является исключительно примерной. И поэтому на практике для разных организаций данная позиция может и даже долж­на быть существенно разной. 3. Финансово-инвестиционная стратегия Прежде всего по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой страте­гии рассматривается только финансовый аспект инвестиционной стратегии организации. Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, особенно в своем полном объе­ме, — это отдельный достаточно сложный объект управления; а каждое конкретное стратегичес­кое решение по инвестициям, как правило, требует специального серьезного анализа и обосно­вания. 4. Лизинг В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект лизинговой деятельности организации. 5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами Данная позиция касается только стратегических решений по размещению акций организа­ции, а также по другим операциям с ее ценными бумагами. 6. Решения по финансовым рынкам Стратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных финансовых рынков, на которых она предполагает работать в заданной перспективе. При этом разделение, например, на отечественные и зарубежные рынки, может быть обусловлено только различиями в режимах их правового регулирования. 7. Стратегические альянсы К данной позиции относятся только сами решения по различным стратегическим альян­сам, исключая тактику и технику осуществления таких решений. 8. Решения по венчурному капиталу Имеются в виду именно стратегические решения — без излишней конкретизации по моде­лям, механизмам и т.д. 9. Поглощения и слияния Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствующих финансовых показате­лях. Все примеры, представленные в колонках «Стратегические цели», «Стратегические указа­ния» и «Конкретные действия», имеют исключительно иллюстративное значение. Стратегические указания. Цели и указания финансовой стра­тегии должны удовлетворять общим требованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования изложе­ны в 2.4 и 5.3 соответственно. Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно финансовой стратегии организации. Примеры конкретных формулировок отдельных возможных целей и стратегических указаний финансовой стратегии приводятся в табл. 3.19. Конкретные действия. Примеры возможных вариантов по отдельным позициям конкретных действий, относящихся к финансовой стратегии, представлены в табл. 3.19. , В данном контексте, не вдаваясь в более подробное опи­сание возможных для финансовой стратегии конкретных действий, необходимо отметить следующие 2 позиции. (По своему содержанию данные позиции аналогичны соответ­ствующим позициям производственной стратегии, кото­рые ранее были изложены в 3.3.1.) 1. Система стратегических указаний и адекватных конк­ретных действий финансовой стратегии должна быть раз­работана не только в разрезе всех конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы за­данного стратегического периода. 2. На каждый текущий тактический период в общем биз­нес-плане организации в разделе финансовый план по каждому стратегическому указанию финансовой стра­тегии должна разрабатываться и утверждаться адекват­ная локальная система конкретных действий организа­ции. Так, на конкретный период тактического управления (на­пример, на 1999 г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с соответствующи­ми позициями бизнес-плана организации (на 1999 г.). А в следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода должны разраба­тываться согласно стратегическим указаниям, установлен­ным именно для этого периода (2000 г.). При этом с самого начала конкретные стратегические ука­зания финансовой стратегии уже могут быть сформулиро­ванными и утвержденными по всем годам заданного стра­тегического периода. Что, впрочем, совсем не исключает возможность их уточнения на каждый текущий тактичес­кий период, Так, если финансовая стратегия как подсистема корпора­тивной стратегии в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система конкретных ука­заний финансовой стратегии должна быть расписана по каждому году. Поэтому, например, такие конкретные дей­ствия по реализации финансовой стратегии в 1999 г., как разработка финансовых показателей бизнес-плана на 2000г., должны осуществляться согласно стратегическим указани­ям именно на 2000 г., которые были сформулированы и утверждены в 1997 г. Стратегический финансовый баланс. В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического баланса или их системы. Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу мож­но установить систему следующих стратегических балансов: на 2 года, на 3 года, на 5 лет. Стратегические балансы должны составляться по существен­но более укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организации. Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятель­но. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется творческое соблюдение принципа разумной достаточности (принципа «бритвы Оккама»). Расходная часть стратегического баланса обязательно дол­жна соответствовать структуре основных позиций приме­няемого формата финансовой стратегии. Доходная часть стратегического баланса допускает различ­ную степень конкретизации. Традиционно — посредством стратегических балансов -решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основ­ным укрупненным источникам. Например, на заданную стратегическую перспективу мож­но оптимизировать структуру поступлений по следующим трем агрегированным источникам: прибыль и другие соб­ственные доходы; развитие собственного капитала; креди­ты и иные привлеченные средства. В заключение напомним, что формат, представленный табл.3.19, даже для первичного варианта финансовой стра­тегии конкретной организации является весьма упрощен­ным. Кроме того, дополнительную информацию о финан­совой стратегии можно получить из другого модуля пред­ставляемой Модульной программы, который называется «Управление финансами». Для более углубленного изуче­ния финансовой стратегии рекомендуются следующие ис­точники: Библ. 33, 55, 58, 59. Поэтому на практике представ­ленный формат финансовой стратегии в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией надо обязательно творчески адаптировать. Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансо­вая стратегия современной организации должна решать со­ответствующие вопросы в рамках трех основных направле­ний: 1) полноценный финансовый сервис всех профильных биз-несов, создающих и реализующих продукт организации; 2) эффективный финансовый бизнес на временно свобод­ных средствах организации; 3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации. Для большинства российских коммерческих организаций— особенно для промышленных предприятий — более-менее знакомым и освоенным является только первое направле­ние, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теоретически новое. Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна од­новременно эффективно работать по всем трем указанным направлениям. На практике это означает одновременное существование организации как бы в двух относительно независимых ми­рах, или бизнес-пространствах: в своем особенном произ­водственно-операционном и финансовом. В каждом из этих миров современная организация может и должна жить от­носительно самостоятельной жизнью. Реальное непосредственное пересечение указанных про­странств происходит только в рамках первого направления. Но при этом решение различных проблем первого направ­ления зачастую (в значительной мере или даже полностью) обеспечивается успешной деятельностью по второму и тре­тьему направлениям. Характерный пример — это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего на­правления. Даже краткое описание основных видов сервисной финан­совой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем осуществляют нынешние организации-лидеры, займет много места. По­этому ограничимся только общей установкой. Приоритет­ной стратегической ориентацией для российских коммер­ческих организаций должна стать принципиальная установка на одновременное практическое освоение и системное раз­витие всех трех указанных направлений деятельности. Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на ближайший стратегически: период и ее следует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации. Таблица 3.19 Финансовая стратегия (первичный формат) (наименование организации) на f-летний период стратегии организации

п/п

Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)

Стратегичес­кие цели (отдельные примеры)

Стратегические указания (отдельные примеры)

Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)

12345
1Показатели корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели)

n. Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза (> 150%)

n1. Повысить номинальный уровень цены акций организации (обыкновенные акции) не менее чем в 1,7 раза (>. 170%)

n2. Увеличить реальный размер дивидендов по всем видам акций

n3. Обеспечить рост потока денежной наличности

m. Оптимизировать финансовую структуру по источникам дохода

ml. Повысить кредитный рейтинг организации

n.1. Увеличить общий доход по Бизнесу №1 в 2 раза.

n.З. Увеличить общий доход по Бизнесу №3 в 1,6 раза n.7. Сократить совокупные издержки по Обеспечению №2 (транспорт) не менее чем в 1,3 раза

m.1. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет роста всех бизнесов на 70% m.2. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10%

m.3. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) на 15% m.4. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет прочих источников на 5%

n. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением ' производственных мощностей по Бизнесу №1 в 2,2 раза п. 1.5. Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента Бизнеса № 1

n.7.3. Обеспечить ,, контроль за приростом J экономии, связанной с сокращением парка персональных автомашин по Обеспечению №2 на 5 единиц

m. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №2 в 1,7 раза

m.1.4. Обеспечить контроль за приростом затрат. связанных с увеличением складских площадей в 2,1 раза

m.2.3. Обеспечить л| контроль за приростом • экономии, связанной с J заменой 50 грузовых ч транспортных единиц J марки ЗИЛ (ЗИЛ-130) на 40 транспортных единиц марки ГАЗ («Газель»)

1.1Бизнесы
1.1.1Стратегические показатели по Бизнесу № 1
1.1.2Стратегические показатели по Бизнесу № 2

1.1 m

Стратегические показатели по Бизнесу №
1.2Подсистемы обеспечения
1.2.1Стратегические показатели по Обеспечению № 1
1.2.2.Стратегические показатели по Обеспечению № 2

1.2. k

Стратегические показатели по Обеспечению № А'

1.3Другие сводные позиции
2Решения по оптимизации корпоративных финансов
2.1Укрупненный баланс
2.1.1Дебиторская задолженность
2.1.2Кредиторская задолженность
2.2Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков
2.3Стратегические изменения финансовой системы (организации)
2.4Решения по налогам
2.5Решения по дивидендам
2.6Меры по обеспечению роста уровня рыночной капитализации
2.6.1Проведение оценки организации
2.6.2PR-акции
2.6.2.1. СМИ
2.6.2.2. Мероприятия с акционерами организации
3Развитие и финансовая реструктуризация
3.1Финансово-инвестиционная стратегия
3.1.1Суммарный объем инвестиций (на весь стратегический период)
3.1.2Объем инвестиций по годам -стратегического периода
3.1.3Стратегические инвестиционные проекты
3.1.3.1. Проект № 1
3.1.3.2. Проект № 2

3.1.3. j? Проект № s

3.2Лизинг
3.3Решения по операциям с собственными ценными бумагами
3.4Решения по финансовым рынкам (операции с чужими ценными бумагами)
3.4.1Отечественные рынки
3.4.2Зарубежные рынки
3.5Стратегические альянсы
3.5.1Партнеры по конкретным бизнесам
3.5.2Финансовые институты
3.5.3Другие партнеры
3.6Решения по венчурному капиталу
3.7Поглощения
3,8Слияния
3.3.4. Многообразие функциональных стратегий Функциональный аспект корпоративной стратегии в на­стоящем модуле представлен продуктово-маркетинговой стратегией (3.1), стратегией использования потенциала пер­сонала, а также производственной и финансовой страте­гиями. Организация может разрабатывать столько отдельных фун­кциональных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет не существует. Дадим только общую рекомендацию по их раз­работке. Во-первых, разработка функционального аспекта корпо­ративной стратегии существенным образом «завязана» на конкретную бизнес-ситуацию и эффективность, как пра­вило, достигается только в результате некоторого практи­ческого опыта работы с различными функциональными стратегиями. Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так называемому принципу «бритвы Оккама» — принципу ра­зумной достаточности для стратегии (3.5.2). В литературе по стратегическому менеджменту, помимо от­меченных функциональных стратегий, довольно часто так­же встречаются: технологическая стратегия; инвестицион­ная стратегия; стратегия в области НИОКР или стратегия исследований и разработок (R&D); информационная стра­тегия; стратегия развития собственно менеджмента или управления организацией и т.д. При этом простой анализ показывает, что общее многооб­разие функциональных стратегий задается огромным мно­гообразием конкретного функционального различия дея­тельности в различных организациях (см. Библ. 4, 7, 8, 25,33, 46, 49, 55, 59). ^ Кроме того, дополнительная информация о функциональ­ных стратегиях содержиться и в тех отдельных модулях представляемой Модульной программы, которые полно­стью посвящены некоторым специализированным фун­кциям управления. Прежде всего это относится к следу­ющим модулям программы: «Управление маркетингом»; «Управление инновациями»; «Управление информационными ресурсами»; «Управление инфраструктурой орга­низации: зданиями, сооружениями, оборудованием и ма­териалами». 3.4. Органичное развитие корпоративной стратегии В данном разделе в качестве необходимого логического за­вершения темы «Разработка стратегии» излагаются три зак­лючительные позиции, которые в основном относятся к корпоративной стратегии в целом. 3.4.1. Полифония стратегии организации В предыдущих подразделах показано, что корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько су­щественно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных подразделах отра­жены три логики таких построений как в проектно-анали-тическом, так и в деятельностно- практическом аспекте. Из всех стратегий основных подсистем организации выде­ляется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой задается и существенным обра­зом детерминируется весь процесс разработки других част­ных стратегий организации, а также ее корпоративной стра­тегии а целом. Такую логику построения стратегии можно назвать логи­кой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-под­системы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпора­тивной стратегии как системы в целом. В учебном элементе № 3 подчеркивается, что на современ­ном этапе одно из наиболее результативных построений кор­поративной стратегии — это создание эффективной систе­мы эффективных стратегий отдельных бизнесов организа­ции. Данное системное построение можно назвать «Модель двойной эффективности, или Модель 2Э» (эффективность стратегии каждого бизнеса и эффективность их системы). Таким образом, вторая логика формирования корпоратив­ной стратегии — логика системы стратегий отдельных биз­несов. В 3.3 дается представление о стратегии как комплексе стра­тегий основных функциональных направлений деятельно­сти организации. Другими словами, третья логика страте­гии организации — логика построения системы функцио­нальных стратегий. В связи с вышеизложенным надо отметить, что существу­ют и другие логики или принципы как исходного разбие­ния (анализа), так и последующего воссоединения (синте­за) стратегии организации. Так, параллельно с указанными весьма успешно развива­ется так называемый «ресурсный подход» к стратегии орга­низации. Данный подход достаточно подробно представлен, например, в книге: CollisD.J., Montgomery С.A. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. {см.: Библ. 24) Популярной и, по мнению многих специалистов, очень продуктивной и перспективной является концепция, ко­торая предлагает создавать корпоративную стратегию прежде всего на основе стратегий основных элементов так называ­емой «ключевой компетентности» (Core Competence) орга­низации. Эта концепция хорошо представлена, например, в книге: Camp-bell A., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy (см.: Библ. 23), а также в некоторых других изданиях (см.: Библ. 26, 29, 30, 44). Сознательно избегая подробного рассмотрения всех ука­занных подходов, т.е. строго соблюдая заданный целевой контекст настоящего подраздела, необходимо выделить еще только две принципиальные позиции. • Две дополнительно названные логики (подхода), также как и все другие неназванные, сами по себе не хуже и не лучше трех ранее уже представленных логик постро­ения корпоративной стратегии. • В России, по сравнению со всеми другими концепция­ми, относительно более известным является функцио­нальный подход. С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и стратегическому управлению в целом необхо­димо подчеркнуть следующее: • по критерию конечной эффективности излишне абсо­лютизированный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние существенные ограниче­ния; • поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе традицион­ный функционально-стратегический подход целесооб­разно дополнять разными другими методологическими подходами и соответствующими методами построения эффективных стратегий. В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится не только реально возможной, но главное — весьма полезной и результативной. 3.4.2. Разумная достаточность стратегии В данном модуле дается представление о возможных тео­ретических подходах и практических способах разработки эффективной стратегии некой абстрактной организации. Но существует великое множество организаций, которые реально функционируют в различных конкретных ситуа­циях. Следовательно, окончательный выбор как по принципи­альному подходу, так и по конкретному инструментарию Вам придется делать самостоятельно. Поэтому такой выбор: • обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно Вашей конкретной ситуации; • его рекомендуется делать в соответствии с так называе­мым принципом «бритвы Оккама», т.е. принципом ра­зумной достаточности. Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адек­ватного подхода и инструментария по разработке страте­гии, с одной стороны, должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей слож­ности, затратам и прочим факторам он обязан быть отно­сительно простым и экономичным. Таким образом, своеобразная стратегическая оптималь­ность— это умение сочетать разумную достаточность по эффективности стратегии с относительным минимумом по уси­лиям и в целом — по совокупным затратам на ее создание, 3.4.3. Органичность корпоративной стратегии По ходу изложения уже не раз упоминалось что, напри­мер, продуктово- маркетинговой стратегии необходимо быть глубоко и органично связанной со всеми другими страте­гиями основных подсистем организации. Между корпора­тивной стратегией и ее оперативно-тактическим воплоще­нием должен существовать эффективный органичный пе­реход. Корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру прак­тически; и т.д. Вот почему в завершение учебного элемента №3 надо ак­центировать следующие две позиции. • Достижение действительно полноценной, т.е. всеохватывающей и сквозной, органичности стратегии как по всем ее подсистемам и элементам, так и во всех процес­сах ее развития — это обязательное существенное тре­бование к стратегии современной организации. Практически в любой сфере бизнеса такое требование задается объективными тенденциями современной конкурентной борьбы. • Начальная стратегия и в целом первичная модель стра­тегического управления любой организации должны быть достаточно эффективными. И при этом (причем в неко­торых конкретных ситуациях — особенно) они могут! оставаться относительно простыми. Но в дальнейшем долгосрочная траектория движения современной организации должна определяться адекватным развитием ee общей стратегии. Стратегия организации под воздействием уже происходящих, а также возможных изменений неопределенной и постоянно усложняющейся внешней среды обязана сама не прерывно, гибко и адекватно изменяться; т.е. развиваться как относительно самостоятельная и действительно пол неценная органическая система.
Выводы
1. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо •производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение стра­тегии организации логично начинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и .маркетинг в организации. Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосроч­ной программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации на рынке в целях достиже­ния конкурентного преимущества. Разработанная Продуктово-маркетинговая стратегия явля­ется ключевой стратегией-подсистемой, которая существен­но детерминирует все другие специализированные страте­гии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке как отдельных частных стра­тегий, так и общей стратегии организации в целом. 2. Переход от разработки продуктово-маркетинговой стра­тегии сначала к созданию отдельных специализированных стратегий, а затем к их системному сведению в целостную и органичную стратегию осуществляется по определенной логике. Данная логика и последовательность ее реализации представлены в соответствующих схемах анализа и разра­ботки как частных специализированных стратегий основ­ных подсистем организации, так и ее общей стратегии. Указанные схемы демонстрируют модель построения стра­тегии организации посредством выделения так называемой «ведущей ключевой стратегии-подсистемы» с последующим созданием на ее основе всех других стратегий-подсистем и стратегии как системы в целом. 3. Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предприни­мательской структуры, т.е. организации, которая интегри­рует в органическую систему отдельные относительно обо­собленные бизнесы и их общее бизнес-обеспечение. Следовательно, перспективный и в принципе результатив­ный подход построения стратегии — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдельных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стратегического обес­печения. Для бизнес-стратегий деловая практика накопила значи­тельную базу данных о типовых вариантах стратегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при вы­боре и/или разработке своей конкретной бизнес-стратегии в данной конкретной бизнес-ситуации вначале всегда сле­дует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых бизнес-стратегий для соответствующих типовых ситуаций. Для сложных бизнес-ситуаций (когда организации надо создать эффективную стратегию, которая обеспечивает оп­тимальное стратегическое развитие сразу нескольких ее раз­ных бизнесов) стратегический менеджмент тоже предлага­ет различные варианты соответствующих типовых моделей. В модуле представлены три таких варианта: модель BCG, модель GE/McKinsey и модель ADL-LC. Изучение типовых моделей позволяет ознакомиться с уже готовым и проверенным системным инструментарием со­здания эффективных корпоративных стратегий. И, кроме того, понять логику техники построения и анализа таких моделей. Все вышеуказанное является крайне необходимым и очень полезным, но только в случае правильного творческого подхода к разработке как специализированных, так и об­щих стратегий конкретных организаций в российских ус­ловиях. 4. Создание общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основ­ных специализированных или функциональных видов ее деятельности. Поэтому в настоящем модуле, наряду с уже упоминавшей­ся продуктово- маркетинговой стратегией, в достаточно развернутом виде представлены: производственная страте­гия, стратегия управления персоналом, финансовая стра­тегия. Указанные четыре специализированные стратегии состав­ляют минимально необходимый набор основных функцио­нальных стратегий для большинства российских организаций. Возможна разработка ряда других стратегий: инвести­ционной, технологической, информационной, стратегии в области НИОКР и т.д. Изучение представленных в модуле специализированных стратегий дает необходимые практические навыки, кото­рые помогут Вам при разработке эффективных функцио­нальных стратегий для различных российских организа­ций. 5. Существует много разных способов создания общих стра­тегий, а также специализированных стратегий различных организаций. В настоящем модуле представлены 3 концеп­туальных подхода построения как специализированных ча­стных, так и общих стратегий организаций. Такими подхо­дами являются: • подход на основе ведущей ключевой стратегии-подсис­темы; • построение стратегии как системы стратегий бизнесов и их обеспечения; • создание стратегии организации как системы функцио­нальных стратегий бизнесов. Но возможен и так называемый «ресурсный подход» по­строения стратегии, концептуальный подход на основе ключевой компетентности {Core Competence), а также раз­личные другие подходы. Причем сам по себе концептуаль­ный подход решающего значения не имеет, т.е. отдельные эффективные бизнес-стратегии и удачная общая страте­гия организации могут быть созданы в рамках любого под­хода. Для выхода на действительно эффективную корпоратив­ную стратегию в процессе ее практической разработки су­щественно значимыми являются гибкость и адекватность относительно конкретной бизнес-ситуации, а также точ­ное творческое применение принципа «бритвы Оккама». Другими словами, стратегия в зависимости от конкретной ситуации должна быть одновременно и достаточно эффек­тивной, и относительно простой. Кроме того, при любом концептуальном подходе должен достигаться необходимый уровень органичности стратегии организации. Органичность стратегии как сложной системы означает: • все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов; • стратегия адекватно и гибко реагирует на происходя­щие и на возможные изменения внешней среды орга­низации и соответствующим образом саморазвивается. Достижение в развитии стратегического управления органи­зации уровня органической стратегии — это создание суще­ственного компонента стратегического конкурентного пре­имущества, а также ключевой предпосылки — получения в долгосрочной перспективе устойчивого бизнес-успеха. Учебный элемент №4. Реализация стратегии Учебные цели элемента • Получить представление об основных этапах реализации стратегии. • Изучить различные концептуальные подходы к управ­лению процессом стратегических изменений. • Научить выделять из системы стратегических измене­ний лидирующие стратегические изменения и прово­дить их в приоритетном порядке. 4.1. От выполнения долгосрочного плана — к реализации стратегии 4.1.1 Существенные отличия Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой тради­ционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выпол­нению принятого долгосрочного плана. Отсюда на прак­тике возникают соответствующие ошибочные действия, Причина ошибок в том, что, на самом деле, традицион­ный процесс выполнения долгосрочного плана существен­ным образом отличается от процесса реализации страте­гии. Рис. 4.1. Модель стратегического управления Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, кото­рое в обязательном порядке предполагает постоянный мощ­ный мониторинг результатов реализации стратегии, а так­же гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и сво­евременных изменений. Существует только один критерий правильности для лю­бых стратегических изменений — это бизнес-успех и ко­нечная эффективность его достижения. Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творчес­кого подхода и эффективной обратной связи. Условно-образно эффективная обратная связь в системе стратегического управления показана на рис. 4.1. Во-вторых, другой особенностью этапа реализации страте­гии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых усло­вий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации. Третье существенное отличие процесса реализации страте­гии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых реше­ний, заданных в достаточно четких и строгих границах. Другими словами: «вот тебе план и приступай к его испол­нению, думай только о том, как его точно выполнить; а само содержание плана — это не твоя забота». Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа сво­его осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации. Как только приступают к реализации официально приня­той стратегии, через обратную связь системы стратегичес­кого управления начинает поступать информация о резуль­татах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегичес­кой рефлексии и вся система стратегического анализа в целом. Таким образом, начало процесса реализации стратегии орга­низации, которым завершается один цикл стратегическо­го развития, одновременно является началом другого цик­ла такого развития. Данный момент хорошо проиллюстрирован на рис. 4.2. Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочно­го плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществля­ются. Необходимые условия. Можно выделить два принципиаль­ных условия, которые необходимо выполнить для успеш­ной реализации стратегии. 1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стра­тегию организации в виде системы четких стратегичес­ких указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализа­ции стратегических изменений. 1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход 2. Гибкий ситуационный (emergent) подход Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана Менеджмент организации в ходе всего процесса осуще­ствления стратегии обязан обеспечить данному процес­су полноценное поступление всех необходимых ресур­сов. Топ-менеджерам необходимо сопровождать процесс ре­ализации стратегии; такое сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей. 2. Все основные моменты стратегии и особенно ее теку­щие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации. Желательно, чтобы стратегия организации соответствова­ла всем критериям эффективности, которые указаны, на­пример, в 5.1. Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточ­ную мотивацию и стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на осуще­ствление стратегии — это необходимое условие ее успеш­ной реализации. 4.1.2. Основные этапы цикла реализации На рис. 4.1 представлен наглядный образ системы стратеги­ческого управления как особой цикличной деятельности. Выделенный блок «Реализация стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. толь­ко как определенный этап общего цикла данной конкрет­ной стратегии. «Реализация стратегии» в широком смысле — это непре­рывная цикличная деятельность, когда одна корпоратив­ная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой. Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая реализация стратегии» и «стратегический менеджмент», понимаемая как постоянная профессиональ­ная деятельность», фактически совпадают. На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уро­вень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уров­ня топ-менеджеров. На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы. Во-первых, провести окончательный текущий анализ внеш­ней среды организации. Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами. В-третьих, высшие руководители организации должны ут­вердить стратегию, а затем по всей организации дается об­щая команда о так называемом «законном запуске» страте­гии в действие. После официального запуска процесса реализации конк­ретной корпоративной стратегии на всех уровнях органи­зации и по всем ее специализированным подсистемам про­изводится системное осуществление именно данной конк­ретной стратегии. Основные стратегические изменения. На этом этапе реали­зации стратегии главным содержанием деятельности явля­ется воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкрет­ной стратегией. Этот этап процесса реализации стратегии является основ­ным и решающим, поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля. Завершение стратегии. В соответствии с канонами совре­менного стратегического управления гибкая коррекция ре­ализуемой корпоративной стратегии осуществляется посто­янно. Причем на практике это проявляется в виде необхо­димых конкретных изменений, которые проводятся в ре­альном режиме времени, как по отдельным специализиро­ванными стратегиям организации, так и по ее корпора­тивной стратегии в целом. Но при этом все изменения стратегии имеют два качествен­но разных уровня. Изменения первого уровня осуществляются в процессе реа­лизации данной конкретной стратегии, оставаясь в грани­цах именно ее особого исходного качества. К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципи­альный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разра­ботан проект новой стратегии и начинается процесс реа­лизации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание. Любая организация в процессе деятельности рано или позд­но, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного раз­вития. Именно такие стратегические переходы являются страте­гическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стра­тегии к другой качественно иной стратегии. При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципи­ально разными. При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом слу­чае за этим всегда следует значимое падение эффективнос­ти деятельности организации вплоть до ее полного банк­ротства. Способность организации различать указанные стратегичес­кие изменения первого и второго уровней и соответствен­но делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. каче­ственно новой) — это один из самых важных моментов ее развития. Кроме того, такая способность является одним из исход­ных и ключевых факторов создания именно стратегическо­го конкурентного преимущества организации. Дополнитель­ную информацию об этом Вы найдете в 5.4. Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами. • Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность ре­ализации стратегии — мышление «от будущего к насто­ящему». • Выполнение долгосрочного плана — это исполнитель­ность; реализация стратегии — креативность. • Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обус­ловлено внутренними решениями организации; реали­зация стратегии существенным образом зависит от внеш­ней среды и предполагает гибкую и адекватную реак­цию на ее изменения. • При обычном выполнении долгосрочного плана проис­ходит только его исполнение; с самого начала реализа­ции конкретной стратегии начинается и процесс ее от­рицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии. 4.2. Стратегические изменения 4.2.1. Система стратегических изменений Стратегические переходы. В 4.1 при описании реализации стратегии был выделен отдельный этап стратегических из­менений, который является основным и решающим. Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес- практике существует множество приме­ров долгого и вполне удачного функционирования различ­ных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основ­ными моментами. Во- первых, стабильность бизнеса озна­чает выбор эффективной стратегии. Во- вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического уп­равления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменения­ми внешней среды организации. Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопре­деленности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функциони­рования и тем более развития любого бизнеса. Стратегические изменения организации, адекватные изме­нениям ее внешней конкурентной среды, — это объектив­ная необходимость (см. 1.1—1.4, 5.1). Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенден­циями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка. Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стра­тегические изменения являются главными носителями ново­го качества в ходе развития организации, и именно страте­гические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специали­зированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят организацию из од­ного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятель­ности в результате цепочки таких последовательных пере­ходов. Причем эффективное стратегическое развитие орга­низации характеризуется тем, что в ходе постоянного про­цесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества. Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно к основным областям стратегических изме­нений относят следующие: • информирование и мотивация персонала; • лидерство и стиль менеджмента; • базовые ценности и корпоративная культура; • организационная и другие структуры; • финансирование и иное ресурсное обеспечение; • компетенция и навыки. Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стра­тегических изменений в каждой из указанных областей де­ятельности. 1. Информирование и мотивация персонала Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персо­нал— это основной капитал и главная ценность современной организации. Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации. Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание ди­ректора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит». Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стра­тегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом. 2. Лидерство и стиль менеджмента Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом. При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ- менеджеров. 3. Базовые ценности и корпоративная культура Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными. В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей. Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную куль­туру — «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей кор­поративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий. 4. Оргструктура и другие структуры В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключе­вая и лидирующая установка часто реализуется на практике. Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия — структура» решает однозначно: стратегия первична по отноше­нию к общей организационной, а также к любой другой структуре организации. Некоторые авторитетные специалисты (см., например, Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М:. ЮНИТИ, 1998. С. 444) даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического ме­неджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой страте­гией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, струк­тура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры. 5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым фи­нансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансо­вой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый — отдельный и целевой — бюджет организации. Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспече­ны и всеми другими необходимыми ресурсами. 6. Компетенция и навыки Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навы­ках соответствующих специалистов организации. При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой ком­петенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества. 4.2.2. Лидирующие стратегические изменения Лидирующие стратегические изменения — это суть «ново­го порядка вещей» для организации. Другими словами, осу­ществление стратегических изменений — это ключ к ус­пешной реализации стратегии. Реализация лидирующих стратегических изменений означает: • осуществление всех решающих изменений, связанных с конкретной стратегией; • воплощение всей системы значимых стратегических из­менений, так как реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2-го уровня и т.д. Для получения более конкретного представления о стратегических изменениях предлагается внимательно ознакомить­ся с примерами из российской бизнес- практики, приведенными в данном подразделе. Так, в ситуации с консорциумом «Альфа-групп» лидирую­щее стратегическое изменение состоит в концентрации всех финансовых продуктов, которые уже производятся или бу­дут производиться консорциумом, в одном месте — в «Альфа-банке». Такое лидирующее изменение влечет за собой другие стра­тегические изменения консорциума: слияние «Альфа-бан­ка» с группой компаний «Альфа-капитал»; изменение орга­низационно структуры «Альфа-банка»; введение системы стратегического планирования по подразделениям банка и т.д. В другом примере в ситуации с компанией «Ксерокс (СНГ)» стратегическое изменение — это осуществление програм­мы «Стратегическое партнерство». Поэтому здесь производными от лидирующего изменения являются следующие стратегические и тактические изме­нения: преобразование дилерской сети компании в соот­ветствии с измененной концепцией продаж; целевой от­бор фирм- партнеров; многоаспектная поддержка стратеги­ческих партнеров (обучение персонала, специальные кре­диты, совместная реклама, помощь в становлении сервиса и снабжении запчастями) и т.д. Дополнительная информация о лидирующих стратегичес­ких изменениях, их отличительных особенностях от иных видов стратегических изменений, а также о системе и ме­ханизме управления такими изменениями представлена в 4.3 и Конкретной ситуации в элементе № 5. 4.2.3. Органичность стратегических изменений Все, что в настоящем модуле излагалось про органичность стратегии (например, в 1.2 и 3.4), относится к системе стра­тегических изменений в полной мере. Поэтому в данном контексте можно ограничиться краткими формулировка­ми основных моментов. • Система стратегических изменений должна быть доста­точно уникальной, т.е. она, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным осо­бенностям организации в конкретной бизнес-ситуации. • Система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а так­же обеспечивать ей действительно комплексный и орга­ничный переход из одного стратегического состояния в другое. • Органичность системы стратегических изменений пред­полагает их определенную внутреннюю гармонию, вза­имозависимость и взаимодополняемость. Поэтому правильно поставленная реализация стратегичес­ких изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (т.е. и специализированных страте­гий, и стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует развитие всей системы стратегичес­кого управления организации в целом. • Система стратегических изменений должна быть доста­точно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации. При этом системе стратегических изменений необходимо обладать способностью не только справляться с изменени­ями внешней среды как угрозы, но главное — уметь их эффективно использовать как новые возможности для до­стижения бизнес-успеха. • Органичность системы стратегических изменений озна­чает не только ее высокую эффективность по отноше­нию к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию. Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стра­тегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную. 4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений 4.3.1. Концептуальные подходы Разнообразие в управлении изменениями. Существует мно­го разных концептуальных подходов к управлению реали­зацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала бу­дет полезно дать общее представление о методической об­щности таких подходов. Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических из­менений из одного качественного состояния в другое. Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений. При этом на практике переход организации из одного ка­чественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее спе­циалистов. Реализация новой стратегии связана с преодолением со­противлений изменениям внутри самой организации. Описание противодействующих сил представлено в 4.2. Там же изложены и некоторые особенности продвигающих сил, которые должны преодолевать сопротивления. Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятель­ности организации, например, такими, как: мотивация пер­сонала на стратегические изменения, адаптация под но­вую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адек­ватного финансирования и т.д. В «живой» бизнес-практике существует много разных под­ходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов. Поэтому, чтобы не «утонуть» в таких описаниях и остаться в рамках поставленных учебных целей, ограничимся лишь отдельными примерами. Так, исследователи уже упоминавшейся (в 3.2) консалтин­говой фирмы ADL (аббревиатура от Arthur D. Little) выде­ляют пять основных подходов, в которых в качестве глав­ного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации. Коротко сущность таких подходов представлена в табл. 4.1. В зависимости от конкретной бизнес-ситуации Вы можете выбрать один из пяти типовых подходов. Табл ица 4.1 Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
№ п/пНазвание подхода

Главный стратегический вопрос для лидера

(и/или команды менеджеров организации)

Ключевая роль менеджеров организации
1Командир (авторитарный подход)Как я формулирую стратегию организации?Специалисты в области стратегического планирования
2

Контролер

(контролирующий подход)

Стратегия организации мною усвоена. Как я должен проследить за ее реализацией?Контроль реализации по всей структуре
3Партнер (подход посредством сотрудничества)Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска?Основные координаторы
4Культурный лидер (подход посредством изменения корпоративной культуры)Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии персонал организации?Обучающие тренеры
5Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации (эффективных) стратегий?Задание стартовых условий и арбитраж победителей
В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обу­чение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organi­zation), например, по П. Сенгу (см. Библ. 58), обучающая­ся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие измене­ния лучше находить и внедрять в свою деятельность прак­тически. Таким образом, в обучающейся организации наряду с обу­чением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т.е. раз­работки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике. В соответствии с концепцией «Менеджмент—Обучение», главный элемент в управлении реализацией стратегичес­ких изменений — это эффективное обучение персонала организации. К ключевым элементам такого обучения относятся: • обучение в команде; • научение способности находить общее стратегическое ви­дение будущего организации, а также обучение спосо­бам его достижения; • обучение умению находить и избавляться от всего отри­цательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию; j • научение персонала практическим навыкам как важней­шему активу организации; • обучение системному мышлению, которое интегрирует' все аспекты деятельности организации, включая стратегический. 4.3.2. Реализация стратегии и получение информации Создание в организации специализированного информа­ционного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии — это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента. Учитывая новизну таких под­разделений для российской практики, дадим им краткую характеристику. По оценке американской консалтинговой фирмы Futures •Group Inc., ныне до 10% крупных американских компа­ний обзавелись соответствующими информационно-ана­литическими подразделениями, это в 3 раза больше, чем в 1988 г.,— и число их с каждым годом продолжает расти. «Создание информационного подразделения — это веление времени и единственный способ выжить в острой кон­курентной борьбе» — таково мнение многих корпоратив­ных руководителей в США. {Л. Каханер — автор книги Competitive Intelligence, название которой дословно переводится как «Конкурентная разведка»). К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие. • Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках сво­его особого круга источников, в которые входят пере­чень открытых отечественных и зарубежных изданий, со­ответствующие указания для работы в системе «Интер­нет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами. • Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для орга­низации, перспективных тенденциях и новых возмож­ностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего ин­формационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии. • Передача своим источникам, в том числе и на их про­фессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии орга­низации. • Изучение аналитических и других методов работы ос­новных конкурентов; методов их эффективного менед­жмента; проведение целевого бенчмаркинга {Benchmar­king — системный метод современного менеджмента; более подробно — см. Глоссарий), а также прикладная доработка полученной информации в интересах орга­низации. • Оперативная специализированная бизнес-разведка с ис­пользованием различных (но обязательно законных) ме­тодов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации. Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно- аналитической структуры, также как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих российских организаций. 4.3.3. Программа конкретных действий Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стра­тегии должны быть оформлены в программу действий. В табл. 4.2 представлена программа мероприятий по управ­лению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ан-соффа. Представляемую программу — особенно для некоторых кон­кретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими измене­ниями. Таблица 4. 2 Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

п/п

Наименование мероприятия

(подпрограммы)

Конкретные действия
123
1Создать «стартовую площадку»

1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений

5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала

6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала

7. Привлечь консультантов

2Планирование процесса изменений

1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей '

2.Планировать внедрение конкретных изменений 3.Использовать модульный подход

4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватнь стратегических решений»

3Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами

1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации

2. Обеспечить целевое финансирование изменений

3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений

4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений

4Планирование процесса внедрения стратегических изменений

1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений

2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения

3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений

4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов

5Управление производствен­ным процессом

1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее

2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно

3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений

6Институционализировать новую стратегию организации

1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения

3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии

7Осуществлять адекватное реагирование

1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации)

2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям

3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность

4. Вести стратегический бюджет

Выводы
1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в ус­ловиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса явля­ются: запуск конкретной стратегии, осуществление стра­тегических изменений, завершение данной конкретной стратегии. 2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стра­тегическим изменениям. Преобразовательный или практи­чески созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям. Успешная реализация любой стратегии (как специализиро­ванной — частной, так и общей — корпоративной) зави­сит от удачного осуществления адекватной системы стра­тегических изменений. При этом их необходимо осуществ­лять правильным и эффективным образом во всех основ­ных областях деятельности организации. Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидиру­ющим стратегическим изменениям. Практическое осуществ­ление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества. 3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стра­тегии в организации. В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход обучающей организации (Learning Organisation) и подход «лидирующие стратегические изменения», Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений. Модель управления процессом реализации любой страте­гии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений. Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный ва­риант программы управления стратегическими изменени­ями (первичный формат), который рекомендуется для прак­тического применения. Учебный элемент №5. Эффективность стратегического управления Учебные цели элемента • Дать представление об эффективности стратегического менеджмента и о том, как развивать свои знания в об­ласти стратегического менеджмента. • Показать, как в практике менеджмента осуществляется переход от общей стратегии к программе развития орга­низации. • Познакомить с начальными навыками практического осуществления функций стратегического контролинга в организации. 5.1. Эффективность стратегического менеджмента 5.1.1 Сущность стратегической эффективности Сущность стратегической эффективности и одну из корен­ных причин текущей и перспективной актуальности стра­тегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе ошибки в стратегии неизбежно приводят к пора­жению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций орга­низации на рынке; при этом стратегические ошибки ис­править сколь угодно эффективными приемами оператив­ного менеджмента нельзя в принципе. Другими словами, в отличие от тактической эффективнос­ти организации, которая показывает эффективность ее те­кущей деятельности; стратегическая эффективность орга­низации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приоб­ретение качественного преимущества и т.д., включая не­бывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организа­ции. 5.1.2. Рефлексия на тему «Стратегия организации» Понятие и основные задачи рефлексии. Рефлексия (от reflexio— обращение назад) — принцип человеческого мыш­ления, направляющий его на осмысление и осознание соб­ственных действий. Цель рефлексии как элемента стратегического управле­ния — новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом. Основные задачи «стратегической» рефлексии: • логическое завершение стратегии организации; • предложения по совершенствованию механизма разра­ботки следующей стратегии организации; • предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии. Критерии «стратегичности» и эффективности. После прак­тического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Ее результа­ты могут оказаться исключительно важными как для окон­чательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими. По существу «стратегическая» рефлексия должна представ­лять собой анализ и системную оценку по следующим трем позициям. • Оценка полученного результата (1-й и последующих ре­дакций стратегии) по так называемым критериям «стра-тегичности». • Оценка обеспечения стратегии ее главным «сырьем» — информацией, т.е. оценка сети потоков, поставляющих в организацию необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и по­лучается стратегия. Оценка должна проводиться на пол­ноту, качество и своевременность поступления инфор­мации. • Оценка технологии обработки внутри организации вхо­дящей и собственной информации. Оценка должна про­водиться в двух главных аспектах. Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегичес­кой» деятельности: 1) процесса разработки базового вари­анта стратегии; 2) управленческого процесса, обеспечива­ющего реализацию стратегии; 3) процесса стратегического контролинга; 4) процесса обратной связи и коррекции стра­тегии. Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного челове­ческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста. Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трем указанным позициям. 1. Получили ли мы стратегию или что-то другое? Согласно этому критерию в документе «Стратегия органи­зации» должны быть: • определение миссии организации, целей и установлен­ных на соответствующий период стратегических приори­тетов; • перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий; • оценка возможных для организации альтернативных ва­риантов развития. 2. Как данная стратегия использует возможности, предос­тавляемые рынком? Как оценку новых возможностей, и эту оценку необходи­мо дать в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов; 2) что она реально мо­жет и должна сделать в данный стратегический период. 3. Соответствует ли стратегия организации ее реальным ре­сурсным возможностям? Дается достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов дея­тельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми ре­ально располагает организация. 4. Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации? Стратегия должна обеспечивать интересы не только выс­шего менеджмента организации, но и интересы менедже­ров ее среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно дан­ной стратегии. Приверженность стратегии — это важней­ший фактор ее эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлека­тельности корпоративной стратегии среди персонала орга­низации во всех указанных аспектах. 5. Является ли выбранная стратегия уникальной? В стратегии необходимо наглядно представить, в чем дан­ная организации отлична от своих главных и основных кон­курентов: в маркетинге, создании нового продукта, про­изводстве, продаже или обслуживании своего продукта. В такой цепочке стоимости организации надо найти что-то свое, что станет основой именно ее конкурентоспо­собности. 6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска? Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратеги­ческому выбору развития организации относительно ее клю­чевых ресурсов: человеческих — по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента организации; финансовых — по «живым» деньгам и их заменителям; материальных — по основным фондам. 7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оце­нить ее эффективность? Данный вопрос является главным на этапе реализации стра­тегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эф­фективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым по­зициям на конкретных рынках и т.д. Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря на все сложности, в системе постоянно действующего стратеги­ческого контролинга такие оценки надо делать регулярно. По сути дела, творческая деятельность по осмыслению ука­занных критериев, а также методов и способов нахожде­ния соответствующих решений — это и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффек­тивного стратегического менеджмента. Организационные формы такой работы могут быть самы­ми разными: индивидуальные доклады и отчеты, темати­ческие семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное, чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально. По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она дол­жна усиливаться (содержательно и качественно) в следую­щих своих аспектах: • методика мозаичного построения стратегии, т.е. разра­ботка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффек­тивная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе страте­гического развития; • уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ; • методика наработки рекомендаций по усилению как от­дельных конкурентных преимуществ, так и интеграль­ного конкурентного преимущества в целом по соответ­ствующим продуктам; общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррек­ции стратегии организации. 5.2. Стратегический контролинг 5.2.1. Функции стратегического контролинга На рис. 1.1 представлена уже хорошо знакомая модель стра­тегического управления как система деятельности. Страте­гический контролинг является именно тем звеном, кото­рое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь. К основным функциям стратегического контролинга от­носятся: • контроль реализации корпоративной стратегии; • становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления; • мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде; • первичный поэлементный и интегральный стратегичес­кий анализ; • первичная фиксация критических стратегических пози­ций организации (внешних и внутренних); • участие в постановке целей организации; • участие в стратегическом анализе и «стратегической» рефлексии; • координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы. Функции стратегического контролинга могут быть распре­делены в организационной и процессной структурах орга­низации. Существует ряд типовых моделей практического распреде­ления основных функций стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям стратегическо­го управления, оргструктурами: наличие/отсутствие отде­ла стратегического развития; наличие/отсутствие правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т.д. На современном этапе в России наблюдается своеобраз­ный рост популярности контролинга как новой и модной управленческой модели/концепции. Довольно быстро на­растает поток самых разных изданий, посвященных контролингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально- теоретических подходах как к общей системе контролинга организации, так и к ее спе­циализированной стратегической подсистеме. 5.2.2. Стратегический и тактический контролинг Стратегический контролинг наряду с системой стратеги­ческого управления одновременно может являться подсис­темой общей системы контролинга организации. Для ситу­аций, когда общая система включает только стратегичес­кую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 5.1. Анализ данных, представленных в табл. 5.1, показывает принципиальное отличие стратегического контролинга от тактического или оперативного контролинга. Тактический контролинг оценивает эффективность отдель­ных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных по­казателей, сравнивая их с запланированными или норма­тивными значениями. Стратегический контролинг как целевая подсистема в пер­вую очередь оценивает ход реализации стратегии; возмож­ность и целесообразность дальнейшего следования задан­ной стратегии; принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных целей и миссии организации. В организации с поставленным стратегическим управлени­ем функции стратегического контролинга распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контролин­га, для выполнения которых требуется постоянная профес­сиональная деятельность в так называемом «рабочем по­рядке», решаются и осуществляются отделом стратегичес­кого развития. Более подробно деятельность отдела стратегического раз­вития представлена в 5.5. Таблица 5.1 Характеристики стратегического и тактического контролинга

Характеристики

СтратегическийТактический

Среда

Внешняя и внутренняя среда организацииВнутренняя среда организации

Вид управления

СтратегическийТактический/оперативный

Цели

Поддержание стратегического потенциалаОбеспечение тактической/оперативной прибыльности и ликвидности организации

Задачи

1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями
2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями2. Контроль текущего и оперативного планирования
3. Контроль стратегического планирования3. Сравнение плановых и фактических показателей оперативного управления
4. Участие в постановке стратегических целей организации4. Контроль выполнения текущих планов по отклонениям
5. Участие в разработке альтернативных стратегий5. Определение узких мест оперативного управления
6. Анализ стратегической эффективности6. Создание и развитие системы информационного обеспечения оперативного управления
7. «Стратегическая» рефлексия
Главным стратегическим контролером в условиях нормаль­ного стратегического менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный (ин­дивидуальный) орган управления организации, который представляет интересы ее собственника. 5.3. От стратегии к программе развития организации 5.3.1. Схемы перехода Переход от разработанной и утвержденной стратегии орга­низации к программе развития представлен на рис. 5.1, а также на рис. 3.2. На рис. 5.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии (обозначена прямоугольником «Про­дукт»), означает, что данная стратегия как ключевая под­система стратегии была разработана первой, и соответствен­но первой на ее основе должна получаться продуктово-маркетинговая часть общей программы развития организа­ции. Механизм развития продуктово-маркетинговой стратегии и перехода от нее к продуктово-маркетинговой подпрог­рамме представлен на рис. 3.2. Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/ Системная диагностика», «Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа» и соответствующих стре­лок на рис. 5.1 задается образное представление о механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее продуктово-маркетинговой подсистемы. Стрелки между блоками функциональных подсистем стра­тегии («Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствую­щими блоками общей программы развития означают, что содержание данных подсистем как профессиональной дея­тельности и соответствующего раздела стратегии как офи­циального документа определенным образом задают содер­жание соответствующих подсистем или разделов общей программы. В табл. 5.2 и 5.3 приводятся примеры возможных разделов и отдельных позиций двух конкретных подпрограмм общей программы развития организации. Полное конкретное содержание подпрограммы «Организа­ционно-структурные преобразования» и подпрограммы «Финансы» определяется спецификой каждой конкретной организации. Таблица 5. 2 Общая программа развития организации. Подпрограмма № 2
Подпрограмма № 2 программы развития организации
Организационно-структурные преобразования
1Положение об оргструктуре организации
2Обучение Персонала новым технологиям работы в обновленной оргструктуре
3Материальное обеспечение оргструктуры
4Информационное обеспечение оргструктуры
5Целевое материальное стимулирование
6Целевая мотивация
.

m

Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации Таблица 5.3 Общая программа развития организации. Подпрограмма №3

Подпрограмма № 3 программы развития организации

Финансовая программа

1Положение о финансовой структуре организации
2Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО)
3Операционная подпрограмма «Бюджетирование»
3.1Бюджет движения денежных средств (БДДС)
3.2Бюджет доходов и расходов (БД Р)
3.3Бюджет по балансовому листу (ББЛ)
3.4Бюджет реализации (продаж)
......
3.
4Положение о финансовом анализе
....
k
5.3.2. Стратегические указания Особо важную роль при переходе от стратегии к программе развития организации играет так называемая «граница стратегии». При этом под границей подразумевается определенная система стратегических указаний. Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое качество стратегических знаний, во-первых, существенным образом задает качество перехода от стратегии к тактической программе раз­вития. А во-вторых, качество стратегических указаний ~ это в существенной мере качество самой стратегии и всей систе­мы стратегического управления организации в целом, Граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия. Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, фун­кциональные направления и т.д.), так и конкретных страте­гических позиций должна завершаться соответствующими под­системами стратегических указаний. Лучше, если стратегичес­кие указания задаются в заранее установленном формате. Стратегическое указание — это элемент стратегии, кото­рый как достаточно конкретное, точное и абсолютно уп­равленчески-технологичное указание позволяет осуществ­лять полноценное бизнес-планирование или принимать эффективные тактические управленческие решения. 5.4. Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии 5.4.1. Конкуренция за будущее: стратегический фактор Стратегия все в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой компании. Именно это и предопреде­ляет значение стратегии в жесткой конкурентной борьбе, которая неизбежно будет усложняться и ужесточаться в будущем. Данная тенденция объективна. Организация мо­жет ее либо осознавать, либо — нет. В случае осознания стратегической угрозы в целях закреп­ления и/или усиления конкурентоспособности организа­ции на перспективу за счет эффективного стратегического менеджмента предлагается ознакомиться с последними на сегодняшний день идеями-достижениями в области стра­тегической мысли. Наиболее удачно и концентрированно они представлены в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера Compe­ting for the Future («Конкуренция за будущее»). Авторский перевод указанной таблицы предлагается читателю в виде табл. 5.4 (см. Библ. 29). Ментальные принципы и соответствующие им управлен­ческие модели, которые провозглашает новая парадигма стратегии, представляются не просто интересными, но и уже сегодня весьма полезными для российских компаний, а тем более для их будущего. Таблица 5.4 Новая парадигма стратегии
Не толькоА также
1. Современный конкурентный вызов
1.1.Реинжиниринг процессовРегенерация стратегий и реинжиниринг корпоративной стратегии
1.2.Организационная трансформацияТрансформация бизнеса (системы бизнесов)
1.3.Конкуренция за долю существующего рынкаКонкуренция за возможную долю будущего рынка
2. Поиск будущего
2.1.Стратегия как изучение и обучениеСтратегия как способность забывать устаревшее
2.2.Стратегия как позиционированиеСтратегия как предвидение
2.3.Стратегические планыСтратегическая архитектура
3. Мобилизация ради будущего
3.1.Стратегия как соответствие и приспособление (к будущему)Стратегия как напряжение и мобилизация всех сил
3.2.Стратегия как распределение и оптимизация ресурсовСтратегия как аккумуляция и «рычаг успеха»
4. «Схватывать» будущее первым
4.1.Конкурирование в рамках существующей структуры бизнеса [Конкурирование в рамках существующих представлений]Конкурирование за образ будущей структуры бизнеса (Конкурирование за будущий успех)
4.2.Конкурирование за лидерство конкретных продуктовКонкурирование за лидерство в ключевой компетенции
4.3.Конкурирование как обособленное существование (бытие)Конкурирование как коалиция
4.4.Максимизация доли новых «продуктовых хитов»Максимизация значения новых возможностей в результате маркетинговых исследований
4.5.Минимизация времени освоения (захвата) рынка Минимизация времени на достижение глобального преимущества
4.2. Новая парадигма стратегии Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры орга­низации для достижения ее будущего бизнес-успеха долж­ны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следу­ющих направлениях: • понимание-постижение существа современной и глав­ное — будущей конкурентоспособности своей органи­зации; • осмысление основ эффективности стратегии организа­ции; • глубинное понимание природы своей нынешней орга­низации и сущности ее качественного развития как пе­рехода в организацию будущую. Для успеха в современной и особенно в будущей конку­ренции организация должна обладать способностью к пра­вильной и своевременной трансформации структуры свое­го бизнеса. Но одни компании обладают способностью пре­вращать трансформацию своего бизнеса в реальное конку­рентное преимущество, а другие — нет. Главное — это именно внутренняя способность к реформи­рованию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманен­тное свойство организации, которое в ней существует и развивается до получения конкретного бизнес-результата, реально подтверждающего ее конкурентную состоятель­ность. В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации. Таким образом, практическое освоение и удержание кон­курентной — как тактической, так и стратегической пози­ции — сводится к познанию и практическому запуску сво­еобразного внутреннего «человеческого мотора» организа­ции, который может «крутить» постоянный процесс со­здания конкурентных преимуществ. Все наиболее эффективные перспективные подходы и кон­кретные инструменты стратегического менеджмента, в том числе представленные в табл. 5.4 (стратегическое предвиде­ние, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную чело­веческую энергию, профессиональную рациональность и в целом общую внутреннюю способность персонала органи­зации к своевременному созданию ее уникальных конку­рентных преимуществ; т.е. преимуществ, которые по конк­ретному механизму своего создания присущи только дан­ной конкретной организации. Для постижения факторов стратегической конкурентоспо­собности надо очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того». В результате стратегический аспект конкурентоспособнос­ти организации, т.е. наиболее глубокое понимание и про­блем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы: • Почему данная организация в своем конкретном биз­несе вообще испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей? • Что надо сделать, что надо изменить в самой организа­ции, чтобы в будущем такие трудности не возникали? Проведенные теоретические исследования, а также прак­тический опыт показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины способности организа­ции воспроизводить свою конкурентоспособность — это постижение так называемого «генетического кода орга­низации». В субъективно-управленческом контексте понятие генети­ческого кода организации прежде всего связано с тем, как менеджеры конкретной организации понимают и ощуща­ют ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культу­ру, свои конкретные роли в жизни организации; а также то, как такие ощущения предопределяют поведение ме­неджеров в специфических обстоятельствах. Следовательно, в данном контексте главное — это как или каким способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурен­тоспособности. «Закодированы генетически» означает абсолютное пони­мание исходных причин того, что же заставляет менедже­ров думать определенным образом, именно так, а не ина­че, почему у них именно такая ментальность. По новой парадигме стратегии первопричина будущего бизнес-успеха организации заключается не в непосредствен­ных результатах анализа своего рынка (аналогично резуль­татам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах ее менеджеров. Другими словами, первопричина, или «корень», успеха зак­лючается именно в самой ментальное™ менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией. Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности орга­низации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (ис­ходный момент) и какими конкретными средствами (пер­вые производные моменты) менеджеры конкретной орга­низации-лидера заставляют ее «правильно» «сражаться» на конкретном рынке в конкретное время. 5.5. Как поставить стратегический менеджмент 5.5.1. Заповеди становления Первая и самая главная заповедь постановки стратегичес­кого управления гласит: «Если хочешь поставить у себя стратегический менеджмеит-ставь его!» Вторая заповедь напоминает: «Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент -с руководителя». Третья заповедь постановки стратегического менеджмента утверждает: «Бюрократия, так же как и мафия, — бессмертна!» Поэтому в соответствии с представленными великими за­поведями при постановке стратегического управления в организации: во-первых, необходимо убедиться, что реальное первое лицо организации действительно хочет и готово заниматься стра­тегическим управлением; во-вторых, надо создать отдел стратегического развития. В средней и даже крупной организации такой отдел может состоять из 5—8 ведущих специалистов в области корпора­тивной стратегии. В зависимости от размера организации или от желания ее руководителя внедрять стратегическое управление вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, на­пример, управление, департамент или даже дирекция, а может — сектор/группа или советник или помощник по стратегии. В любом случае ключевые функции такого подразделения представлены в табл. 5.5. 5.5.2. Задачи и функции подразделения стратегического развития Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной осно­ве, стоят две главные задачи: Сведение всех стратегических наработок, произведенную в первую очередь самим отделом, а также другими по разделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установление порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правления организации, совет директоров общества (в акционерном обществе). Таблица 5. 5 Ключевые функции отдела стратегического развития
1Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации
2

Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функци­ональных) подразделениях организации, в том числе:

1. в службе маркетинга;

2. в службе планирования;

3. в ключевом производственном звене;

/ 4. в службе развития персонала;

5. в финансовой службе;

6. в информационной службе;

7. в подразделении НИОКР и технических инноваций;

8. в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации

3Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразде­лениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии
4Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии
5Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии
6Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлек­сия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии
• Становление и совершенствование всех конкретных ра­бот по стратегическому менеджменту, т.е. специализи­рованной циклической деятельности по разработке, ре­ализации и развитию стратегии организации, что назы­вается, в рабочем порядке. На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становле­ния менеджмента новой организации) подразделение стра­тегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собствен­ные интеллектуальные силы и предоставленные материаль­ные возможности. В условиях уже сложившейся системы стратегического уп­равления подразделение стратегического развития выпол­няет все ключевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации. Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом орга­низации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной от­ветственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности. Главным стратегом организации (не по должности, связан­ной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является пер­вый менеджер организации и/или ее коллективный/инди­видуальный собственник. В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического раз­вития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному дирек­тору. В современной предпринимательской организации подраз­деление стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в це­лом. 5.5.3. Привлечение консультантов По общему мнению, деятельность по разработке и разви­тию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления. Масштабы и сложность данной деятельности неплохо ха­рактеризуют следующие примеры, представленные на стра­ницах журнала «Бизнес Уик» (Business Week. №7. 1996). В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудни­ков на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и после­дующих этапах под руководством очень известного консуль­танта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 че­ловек, собранных из представительств корпорации по все­му миру, которая в течение года занималась исключитель­но выработкой стратегии (см. Библ. 29,40). В Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработ­ке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического разви­тия Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат». Аналогичный подход к выработке корпоративной страте­гии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, как Marriot Hotels и Helene Curtis Industries. Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедитель­но агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответ­ствующих консультантов. Если в организации очень много денег, времени и амби­ций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента. Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого мирового ли­дера из перечня, представленного в Приложении 5. К сожалению, рынок услуг по стратегическому менедж­менту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с иностранными компаниями можно отметить ряд серьез­ных преимуществ, которые отдельные российские кон­салтинговые фирмы уже продемонстрировали на прак­тике. В данном контексте к серьезным преимуществам некото­рых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несо­поставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д. С учетом собственного опыта, а также результатов прове­денного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Ад­министрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др. С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отече­ственных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные едини­цы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавших россий­ских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор. 5.5.4. «Стратегические уединения» В передовых компаниях — особенно в последние годы -практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только стратегии организации. Такие заседа­ния, как правило, проводятся методом «полного погруже­ния». Данный метод предполагает максимальную концент­рацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. По­добные заседания, получившие название «стратегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня. Мероприятия, связанные со стратегическим уединением, чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время могут удаляться от оперативной «текучки» и по-настоящему «погрузиться» в проблемы стратегии. Основной способ работы в стратеги­ческих уединениях — это «мозговой штурм». В стратегических уединениях обязательно участвуют топ-менеджеры организации. В акционерных обществах при утверждении корпоративной стратегии, как правило, проводят совместное заседание высшего менеджмента и совета директоров общества. 5.5.5. Развитие стратегического управления по спирали «Менеджмент—Обучение» По данным ряда компетентных исследований, проведен­ных с 1996 г. в США и других странах Запада, руководите­ли корпораций, консультанты по управлению и препода­ватели школ бизнеса едины во мнении: стратегические проблемы развития бизнеса являются ныне приоритетны­ми задачами управления и сохранят первостепенную зна­чимость в долгосрочной перспективе. Некоторые авторитетные специалисты считают, что стра­тегические проблемы бизнеса и в России для многих ком­паний уже стали наиболее актуальными. В условиях усиления конкуренции острота потребности в эффективном стратегическом менеджменте объективно бу­дет нарастать, а адекватное изменение внутрифирменной системы управления станет жизненной необходимостью не только для крупных, но и для средних, а в определенной мере — и мелких организаций. При этом задачи разработки и выбора правильной корпо­ративной стратегии, организации современного стратеги­ческого планирования и создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих кон­курентную борьбу на глобальных рынках. Например, в Рос­сии это в первую очередь относится к предприятиям и груп­пам, связанным с экспортом высокотехнологичных про­дуктов, вооружений, а также к крупным компаниям, осу­ществляющим экспорт сырья и энергоносителей. В заключение прошу обратить внимание на следующие су­щественные моменты. В данном учебном элементе неоднократно встречались при­меры, системы, конкретные техники, которые так или иначе относятся к обучению. По другим учебным элементам можно добавить стратеги­ческие беседы; все представленные коллективные формы стратегического анализа, коллективные методы при разви­тии и реализации стратегии. Да и весь данный модуль в це­лом — это тоже одновременно и результат, и средство си­стемы «Менеджмент—Обучение». В модуле приводятся конкретные ситуации и многочислен­ные примеры из бизнес- практики как отечественных, так и зарубежных компаний. В подавляющем большинстве всех этих примеров в той или иной степени, в самых различных формах, но фактически всегда можно найти отражение ключевого значения ментального принципа «Менеджмент-Обучение». Вспомните или еще раз пролистайте соответствующий стра­ницы, и Вы увидите, какое реальное значение управлен­ческая модель «Менеджмент—Обучение» имела в ситуаци­ях с «Промтрактором», Шатурским мебельным комбина­том и особенно на «Промприборе». Достаточно отчетливо значение фактора «Менеджмент-Обучение» в обеспечении глобального стратегического ли­дерства прослеживается по разным группам крупнейших корпораций. Например, из упоминаемых в модуле такую группу составляют: General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Nokia Group, Electronic Data Systems, 3M, Microsoft и многие другие. Вы можете провести целевой анализ и по отдельным ком­паниям. Для этого лучше всех подходит General Electric. В результате самостоятельного анализа Вы увидите, что и в системе деятельности GE, и в практике ее менеджмента (особенно в работе первого менеджера Д. Уэлча) «Менедж­мент—Обучению» придается исключительное значение. Наконец, личный опыт, включая практику становления и развития стратегического менеджмента в различных ком­мерческих организациях, а также опыт работы над данным модулем еще раз подтверждает: в любой организации пер­вым шагом в работе по стратегическому управлению, дол­жен быть семинар «Как поставить и/или развивать страте­гический менеджмент». Такой семинар целесообразно про­водить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менедже­рами организации. Управленческая модель описывается и обосновывается с помощью различных теоретических построений. Наиболее известным из них является теория так называемой «Обуча­ющейся организации» — Learning Organization (LO). Кроме того, параллельно развиваются теории Knowledge Manage­ment— «Менеджмент—Знание» или менеджмент посредством знания, The Knowledge Society— «Общество—Знание» и т.д. Все они по своей сути раскрывают одну и ту же модель в рамках одной и той же управленческой парадигмы. — MBL — «Менеджмент—Обучение». Данное направление теоретического и практического ме­неджмента на Западе в настоящее время быстро приобре­тает популярность и весьма активно развивается. Как уже отмечалось, практически все лидеры корпоративного мира наращивают именно те моменты, которые в теории назы­ваются элементами системы LO/MBL, т.е. системы «Ме­неджмент—Обучение». Перечень основных источников, ко­торые рекомендуются российским менеджерам и другим пользователям данного модуля, для более глубокого и под­робного изучения парадигмы/модели «Менеджмент—Обу­чение» — LO/MBL — Learning Organisation/Management by Learning — представлен в Приложении 6. К очень большому сожалению, в России ничего подобного пока не происходит, точнее — почти не происходит. В итоге в качестве существенно значимой позиции заклю­чения и по учебному элементу № 5, и по модулю в целом дается следующая важнейшая рекомендация: с первого момента (т.е. когда в Вашей голове появится са­мый первый проблемный сигнал о необходимости зани­маться стратегическим менеджментом) и на всех последу­ющих этапах становления и развития стратегического уп­равления в Вашей организации практикуйте данную про­фессиональную деятельность в соответствии с принципом «Менеджмент—Обучение»; осуществляйте поступательное восхождение стратегического менеджмента Вашей организации, а также свое личное восхождение к вершинам менеджерского мастерства по спи­рали парадигмы/системы «Менеджмент—Обучение». Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации 1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации. 2. Создайте отдел (подразделение) стратегического разви­тия. 3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации на­стоящий модуль «Стратегическое управление»; а в каче­стве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии. 4. Поставьте стратегические позиции как профессиональ­ную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации. 5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вов­леките разумное число специалистов Вашей организа­ции, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить вы­сокое качество стратегии. 6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых резуль­татов. 7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении. 8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегичес­ким вопросам. 9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стра­тегические беседы» (Strategic Conversation). 10. Организуйте взаимодействие с внешними консультан­тами по стратегическим проблемам. 11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организа­ции и/или ее высшему коллегиальному исполнительно­му органу. 12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей органи­зации по спирали «Менеджмент—Обучение» (Management by Learning). Выводы 1. В отличие от эффективности оперативного менеджмента, которая показывает результативность текущей деятельнос­ти организации, эффективность стратегического менедж­мента связана с существенными качественными измене­ниями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественно нового преимуще­ства и т.д. 2. Логическим завершением развития стратегического ме­неджмента в качестве системы профессиональной управ­ленческой деятельности стало создание подсистемы стра­тегического контролинга. В системе стратегического управления стратегический кон-тролинг осуществляет обратную связь, информационное обеспечение и общую координацию всех элементов систе­мы. 3. Основным продуктом стратегического управления явля­ется стратегия организации. Ее практическая реализация возможна только посредством адекватных решений такти­ческого управления. Непосредственный переход от страте­гического менеджмента к тактическому осуществляется че­рез конкретные стратегические указания. Поэтому реальный переход от стратегии к программе раз­вития организации представляет собой практическое воп­лощение стратегических указаний в систему адекватных решений оперативного менеджмента. 4. В настоящее время стратегический менеджмент пережи­вает второй этап развития. Новый этап связан с дальней­шим нарастанием неопределенности и других качествен­ных изменений рыночной среды, наращиванием инстру­ментального потенциала стратегического управления и уже­сточением конкурентной борьбы за будущие конкурентные преимущества. В таких условиях формируется новая парадигма стратегии и адекватная ей новая модель стратегического менеджмента. Одним из вариантов новой парадигмы является представ­ляемая в учебном элементе концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии». 5. На ближайшую перспективу прогнозируется резкий рост актуальности стратегического управления для российских организаций. Поэтому ожидается повышение спроса на конструктив­ную информацию, помогающую практическому освоению стратегического менеджмента. В данном контексте особое значение приобретают материалы настоящего модуля в це­лом; а в частности предлагаемые в учебном элементе № 5 рекомендации по практической постановке стратегичес­кого управления в условиях современной российской орга­низации. В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой организа­ции имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обучение».
Выводы
Специфика стратегического управления в коммерческой организации заключается в том, что данный аспект ее об­щей единой системы менеджмента прежде всего связан с внешними факторами развития организации. Суть стратегического аспекта в управлении развитием орга­низации — это обеспечение эффективной адаптации органи­зации к изменениям ее внешней среды. На ближайшую перспективу, учитывая специфику России, особенно актуализируется концепция/модель, предполага­ющая целенаправленное формирование «Обучающейся организации» (Learning Organization), и регулярное воссоз­дание в такой организации посредством «Менеджмент-Обучения» устойчивого стратегического преимущества. Стратегическое управление играет ключевую роль в обеспе­чении конкурентоспособности коммерческой организации на долгосрочную перспективу. Современный стратегический менеджмент синтезирует ме­неджмент-науку, менеджмент-искусство и опыт удачной управленческой практики. Потенциально эффективная стратегия любой конкретной организации должна удовлетворять следующим характери­стикам: 1) ментальная правильность; 2) ситуационность; 3) уникальность; 4) будущая неопределенность как стра­тегическая возможность; 5) гибкая адекватность. Стратегическое мышление применительно к бизнесу означа­ет способность увидеть его будущую идеальную модель, а значит, и новую измененную конфигурацию деятельности соответствующей коммерческой организации. Трансформация организации из нынешнего состояния в ее будущее состояние, которое соответствует стратегическо­му мышлению и стратегическому видению образа будуще­го бизнес-успеха, осуществляется посредством той или иной модели стратегического управления. Стратегическое управление — это органическая система, состоящая из определенных элементов и процессов, и ком­плекс различных видов профессиональной управленческой деятельности. Важнейшее направление развития организации — это ее становление именно в качестве современной предприни­мательской организации, которая интегрирует в систему отдельные, относительно обособленные бизнесы. Следовательно, перспективный и в принципе результатив­ный подход к построению стратегии организации — это ее разработка как эффективной системы, состоящей из отдель­ных эффективных бизнес-стратегий и их адекватного стра­тегического обеспечения. По отдельным бизнес-стратегиям деловая практика нако­пила значительную базу данных о типовых вариантах стра­тегических решений в различных типовых ситуациях. Поэтому при выборе и/или разработке конкретной бизнес-стратегии вначале всегда следует внимательно изучить и проанализировать известные варианты типовых стратегий для соответствующих типовых ситуаций. В отличие от эффективности тактического (оперативного) менеджмента, которая показывает результативность теку­щей деятельности организации, эффективность стратеги­ческого управления связана с качественными изменениями: сдача традиционной или завоевание новой рыночной по­зиции, потеря или приобретение качественно нового пре­имущества. Новый этап развития стратегического менеджмента связан с дальнейшим нарастанием неопределенности и ужесточе­нием конкурентной борьбы за будущие конкурентные пре­имущества. Поэтому в современных условиях формируется новая па­радигма стратегии и адекватная ей новая модель стратеги­ческого менеджмента. Одним из вариантов новой парадигмы является представ­ляемая в модуле концепция «Конкуренция за будущее как новая парадигма стратегии». На ближайшую стратегическую, а также тактическую перс­пективу прогнозируется резкий рост актуальности стратеги­ческого управления для российских коммерческих организа­ций. В силу специфики стратегического менеджмента ключевое значение в его становлении и развитии в любой российской организации имеет парадигма/модель «Менеджмент—Обу­чение». Глоссарий Бенчмаркинг (benchmarking) метод современного менеджмента, с помощью которого данная компания проводит сравнение своей деятельности с практиков других компаний в целях осуществления конкретных изменений, позволяющих улучшить деятельность компании и повысить ее кон­курентоспособность. В настоящее время отмечается рост популяр­ности данного метода, особенно в странах Западной Европы. К со­держательным характерным особенностям бенчмаркинга в первую очередь можно отнести следующие: 1) общесистемный характер, т.е. охват всех аспектов деятельности компании, включая ее ради­кальное изменение как системы в целом; 2) четкая нацеленность на достижение лучшего уровня, в том числе в масштабах глобаль­ного рынка; 3) практическая прикладная ориентация, т.е. нахож­дение практических решений вопроса «Как осуществить необходи­мые улучшения?»; 4) лучший уровень и прикладная ориентация прежде всего означают практическое достижение конкретных кон­курентных преимуществ. С точки зрения практика, если сравнить бенчмаркинг как системный метод и более известный в России реинжиниринг, то принципиальных различий между ними не су­ществует. При первичном опыте применения данных методов оче­видны, во-первых, только различия в акцентах: у реинжиниринга -это акцент именно на процессный аспект метода, у бенчмаркинга (по определению) — акцент на сравнение исходного уровня ком­пании (benchmark) с уровнем лидеров; во-вторых, реинжиниринг имеет американское происхождение, а бенчмаркинг — западноев­ропейское (по преобладающему мнению — английское). Бизнес-стратегия — конкретная стратегия для конкретного бизнеса. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерчес­кой организации. Если организация осуществляет только один биз­нес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью впадают. Главные и основные конкуренты — виды конкурентов по продукту-товару. Конкурентные прейства конкретного товара определяются относительно его конкрет­ных прямых конкурентов. Среди прямых конкурентов выделяются основные и главные. Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. А главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному товару являются те, что претендуют на роль лидеров. Дифференциация как конкурентное преимущество — способность обеспечить покупателя уникальноИ и большей ценностью в виде нового качества продукта-товара, его особых потребительских свойств или особого послепродажного об­служивания. Ключевая компетентность стратегии корпорации (core competency — based corporate strategy) зна­ния, практические навыки и творческие способности организации в области создания и реализации стратегических конкурентных пре­имуществ. Конкретная ситуация (case) описание действительных событий бизнес-практики. Конкурентное преимущество (competitive advantage) это те характеристики, которые создают да производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-то­вару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровож­дающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Конкурентоспособность — способность коммерческой организации производить и продавать конку-" рентоспособный продукт; преимущество данной конкретной орга­низации по отношению к другим организациям-конкурентам в дан­ной отрасли бизнеса. Стратегия корпорации {corporate strategy) это деловая концепция организации на заданную страте­гическую перспективу, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий, которые способны реализовать дан­ную концепцию и обеспечить организации конкурентные преиму­щества в достижении целей. Наиболее важный элемент корпоратив­ной стратегии — это ответ на вопрос: как вести конкурентную борь­бу? Решающий элемент корпоративной стратегии — целевая ориен­тация всего комплекса ресурсов организации. В конечном счете, кор­поративная стратегия конкретной организации сводится к системе ее конкурентных преимуществ. Маркетинговая стратегия (marketing strategy) синоним термина «продуктово-маркетинговая стра­тегия». Миссия (mission) наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, пред­ставленная в наиболее общей форме и четко выражающая основ­ную причину существования организации. Цели 1-го и более низких уровней полагаются для осуществления миссии организации. Зачас­тую по тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Низкие издержки как конкурентное преимущество — способность организации продавать сопостави­мый продукт-товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продуктовая стратегия — синоним термина «продуктово-маркетинговая стратегия». Продуктово-маркетинговая стратегия — ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерчес­кой организации. Продуктово-маркетинговая стратегия, прежде всего, нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегичес­ких решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также в области ре­ализации продуктов на соответствующих рынках. Синергия (synergy) стратегическое преимущество, возникающее при сосредоточении двух или более бизнесов в рамках одной организации. Преимущества основы­ваются на эффекте совместных действий, который должен быть выше, чем простая сумма индивидуальных усилий. Система менеджмента — синоним термина «система управления». Система управления — это основанная на передовых научных подходах и практических методах сис­тема внутренней профессиональной деятельности организации, осу­ществляющая эффективный процесс принятия и реализации кон­курентоспособных решений. Система управления — главное сред­ство разработки и практического осуществления общей программы развития (реформирования) организации, а также создания и реа­лизации ее корпоративной стратегии. Ситуационный подход (contingency approach) — подход, который ориентирован на изучение влияния конкретной ситуации на процесс управления. Предполагается, что эффективность конкретного управления существенным образом за­висит от его соответствия именно данной конкретной ситуации. «Стратегическая» рефлексия (strategic reflection) процесс получения особого (рефлективного) но­вого знания о том, как разрабатывать правильную, т.е. эффектив­ную, корпоративную стратегию и как сделать стратегический ме­неджмент эффективным в целом. Рефлексия (от reflexio — обраще­ние назад) — принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных форм и предпосылок. Научная рефлексия — критика и анализ теоретического знания, про­водимые на основе применения и уяснения тех методов и приемов, которые свойственны данной области научного исследования. По­этому сама рефлексия является особым источником нового знания о своем предмете. «Стратегические уединения» (strategic solitude) — заседания высших руководителей организаций, по­священные только корпоративной стратегии. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения». Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматрива­емой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы. Подобные заседания, получившие название «стра­тегические уединения», обычно продолжаются 1—2 дня. Мероприя­тия по стратегическому уединению чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их участники действительно на время мо­гут уединиться от оперативно-тактической «текучки» бизнеса и по-настоящему «погрузиться» в его стратегию. Основной способ работы при стратегических уединениях — это «мозговой штурм» в его самых различных вариациях. Стратегический контролинг (strategic controlling) — координация функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; осуществле­ние контроля за функционированием всей системы в целом; разви­тие подсистемы информационного обеспечения. Стратегический менеджмент (strategic management) синоним термина «стратегическое управле­ние». Стратегическое планирование (strategic planning) набор конкретных действии и решений, пред­принимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, которые обеспечивают организации достижение поставленных це­лей. Стратегическое управление — подсистема менеджмента коммерческой организации, которая осуще­ствляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятель­ности по стратегическому анализу, развитию, реализации и конт-ролингу стратегии организации. Стратегическое указание — элемент стратегии, представляющий собой достаточно конкретное, точ­ное и абсолютно управленчески-технологичное указание, позволя­ющее осуществлять полноценное бизнес-планирование и/или при­нимать конкретные тактические решения. Качество стратегических указаний — это в существенной мере качество самой корпоративной стратегии и всей системы стратегического управления органи­зации в целом. Стратегия (strategy) это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов. Стратегия управления персоналом (human resource strategy) подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных дей­ствий по реализации концепции использования потенциала персо­нала организации в целях обеспечения ее стратегического конку­рентного преимущества. Библиография 1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997. 3. Бочкарев А. и др. Семь нот менеджмента. 3-е изд. М.: ЗАО «Журнал «Эксперт», 1998. 4. Виханский О.С, Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Гардарика, 1998. 5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. 6. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998. 7. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. со швед. М.: Экономика, 1991. 8. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопас­ность. М.: Экономика, 1997. 9. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общест­ва: Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 1995. 10. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с франц. СПб.: На­ука, 1996. 11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. 12. Попов С.А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента//Консультант ди­ректора. 1998. №2. 13. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия//Консультант директора. 1998. №6. 14. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа как «волшебный ключ» к успеху// Консультант директора. 1998. №12, №16, №17, №22. 15. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. 16. Реструктурирование предприятия McKinsey & Со. М.: Дело, 1996. 17. Современное управление, М.: Издатцентр, 1997. 18. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1998, 19. Тренев В.Н. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: ПРИОР, , 1998. 20. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статисти­ка, 1997, . 21. Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. Prentice—Hall, 1984. 22. Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to Implementation. The Dryden Press, 1996. 1\ CampbellA., Luchs K.S. Core Competency — Based Strategy. ITBP, 1997. 24. Collis D.J., Montgomery С.А. Corporate Strategy: Resources and the Scope of the Firm. Irwin, 1997. 25. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986. 26. DeWitB., MeyerR. Strategy. 2nd ed. ITBP, 1998. 27. Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman Talley Books/Plume, 1993. 28. FT Mastering Management. Pitman Publishing, 1997. 29. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. HBS Press, 1996. 30. Linch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997. 31. Mint^berg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, 1994. 32. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th ed. McGraw—Hill, 1998. 33. Thompson J.L. Strategic Management: Awareness and Change. 3rd ed. ITBP, 1997. 34. Виханский О.С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент». М.: Гардарика, 1998. 35. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. М.: Book Chamber International, 1992. 36. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффектив­ности инвестиций. 2-е изд. М.: Филинъ, 1996. 37. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. М.: Дело, 1996. 38. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. Пер. с англ. М.: Издат. дом «Виль­яме», 1998. 39. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. 40. Стратегическое планирование//Бизнес Уик. 1996. № 7. 41. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. 42. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга: Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1998. 43. Bennis W., Nanus В. Leaders: Strategies for Taking Charge. 2nd ed. Harper Business, 1997. 44. Boyett J.H., Boyett J. T. The Gum Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers. John Wiley & Sons, 1998. 45. Brandenburger A.M., Nalebuff B.J. Co-opetition. Doubleday, 1996. 46. David F.R. Strategic Management. International Edition, 1997. 47. Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper Business, 1993. 48. Hammer М., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, 1994. 49. HaxA.C., MajlufN.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach. 2nd ed. Prentice—Hall, Inc., 1996. 50. Jacobs R. W. Real Time Strategic Change: How to involve an entire organization in fast and far-reaching change. Berret-Koehler Publishers, Inc., 1994. 51. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. HBS Press, 1996. 52. Levicki С. The Strategy Workout: a journey to the heart of your business. Pitman Publishing, 1997. 53. Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. John Wiley & Sons, 1996. 54. Ohmae К. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business. McGraw—Hill, Inc, 1982. 55. Parker D. The Strategic Finance Workout: test & build your financial performance. Pitman Publishing, 1996. 56. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998. 57. Schwartz P. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. John Wiley & Sons, 1998. 58. Senge P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organization. Doubleday, 1990. 59. Slywotzky A.J. Value Migration: How to think several moves ahead of the competition. HBS Press, 1996. 60. Strategic Business Finance: Using Finance for Strategic Advantage. Edited by Grundy Т., Ward K. Kogan Page Ltd, 1996. 61. Swords D., Turner I. Strategy from the Inside Out. ITBP, 1997. 62. Tichy N.M., Devanna M.A. The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness. John Wiley & Sons, 1990. 63. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Addison—Wesley, 1995. 64. Yoshino M. Y., Rangan U.S. Strategic Alliances: An Entrepreneurial Approach to Globalization. HBS Press, 1995.