Каталог :: Менеджмент

Шпора: Шпаргалка по менеджменту

     1 Менеджм – управление социально-эк-ми системами. Управление – процесс
целенаправ­ленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и
управление слова – синонимы. Менеджм – процесс планирования, организации,
мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их
достиже­ния. Менедж – особый вид деятельности, превращающий неорганиз. толпу в
эффектив­ную, целенаправленную и производственную группу. Менеджмент -
управление в условиях рынка, рыночной экономики означает: 1. Ориентация фирмы
на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей. 2. постоянное
стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных
результатов с меньшими затратами; 3. хозяйственную самостоятель­ность,
обеспечиваю­щую свободу принятия решений. 4. постоянную корректировку це­лей и
про­грамм в зависимости от состояния рынка; 5. необходимость использова­ния
современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных
расчетов при принятии решений. Термин "менеджмент" применя­ется лишь к
управле­нию социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в
рыночных условиях.
     
     2 Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении
прибыльности, или доходно­сти, в деятельности фирмы путем рациональной
организации производственного про­цесса. Менеджмент призван создавать условия
для успешного функционирова­ния фирмы исходя из того, что прибыль - не причина
существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге
определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему
функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии
в виде различ­ных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски,
связанные с реа­лизацией товаров на рынке. Постоянное наличие риска. Целью
менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска.  В задачу
менеджмента входит: 1.  обеспечение автоматизации производства и переход к
использованию работников, обладающих высокой квалификацией; 2. стимулирование
работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и
установления бо­лее высокой заработной платы; 3. постоянный контроль за
эффективностью деятельности фирмы, координа­ция работы всех подразделений
фирмы; 4. постоян­ный поиск и освоение новых рынков. К задачам, решаемым в
менеджменте, относятся также определение конкрет­ных целей развития фирмы,
выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;
разработка стратегии развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения
намечае­мых проблем на различные временные периоды. Задачи управления
непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего
обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых,
трудовых и др.
     
     3 Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века
Ф.Тейлор сформулировал и опубликовал принципы управления. Школы М.: 1) школа
научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт,
Гант. Основной прин­цип, глав­ная идея - рационализация труда в трудовом
производстве плюс материаль­ная заинтересованность рабочих ведут к повышению
производительно­сти труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50
г.г. - А.Файоль, Урвик. Основная идея - существуют “универсальные” принципы
управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа
человече­ских отношений (1930-50г.г.) Мэйо, Фоллетт, Маслоу - для эффективного
достиже­ния целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные
отношения между работниками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время),
представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегор, Блейк - “эффективность
достиже­ния целей организации требует максималь­ного использования
человече­ского потенциала на основе данных психоло­гии и социологии; 5)
количественная школа (1950-настоящее время) - оптимальные управленческие
решения ищутся с помощью компьютеров на основе использова­ния математических
моделей ситуации. Так сформировалась современная наука, примене­ние принципов
которой на практике приносят повыше­ние эффективности производ­ства.
Символический ключ М. “цель человека - эффектив­ность”. Золотое правило М.:
“эф­фективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной
конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя,
во внутренней - на персонал”. В науке современного М. Выделяются следующие
черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3)
определяющая роль организацион­ной культуры; 4) механизация и автоматизация
управленческих процес­сов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация
М.
     
     4 В менеджм. существует 3 осн. уровня управления: •высший
уровень управления (ген. директор, зам директора) •средний уровень
(руководители подразделений, начальники цехов) •низовой уровень (старшие
мастера, мастера). На высшем уровне управления решаются стратегические задачи,
ориентированные на долгосроч­ный период. В их компетенцию входят такие вопросы
как: •открытие новых филиалов •выпуск новых акций •выпуск новых товаров
•открытие представи­тельств •выработка мис­сии. Менеджеры среднего звена
занимаются сбором информации и разработкой управленческих решений для
руководителей высшего уровня. Они организуют работу руководству низового
уровня, т.е. являются связующим звеном. На низовом уровне управления находятся
руководи­тели, которые руководят непосредственно теми, кто производит
материальные блага или оказывает услуги. Наибольшее внимание уделяется
контролю.
     
     5 Организация составляет предмет и мир менеджера. Прежде чем
управлять, нужно изу­чить объект управления. ОРГАНИЗАЦИЯ – объект, система,
функция, объедине­ние людей, процесс. Организация – деятельность людей, которая
созна­тельно координируется для достижения общих целей. Под организацией, как
объектом понимают фирмы, учреждения. Признаки организации: •наличие минимум 2
человек •наличие хотя бы 1 цели, которую принимают все члены организации
•наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общей цели.
Классифика­ция организаций: 1)По виду деятельности (производствен­ные, учебные,
исследователь­ские) 2)По формам собственности (частные, гос.) 3)По раз­меру
(малые, крупные) 4)По срокам деятельности (временные, постоянные) 5)По
отношению к прибыли (коммерческие и некоммерч.) 6)В зависимости от формализации
(формаль­ные и неформ.).
     
     6 Характеристики организаций делят на 2 группы: •в
зависимости от внешней среды, окружающей организацию •уникальность внутренней
среды организации. ВНЕШ­НЯЯ среда организации – все то, что окружает
организацию в обществе экономики и природы. Факторов внешней среды множество,
но они делятся на 2 группы: 1)Факторы косвенного действия (политика, состояние
экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.) 2)Факторы прямого
действия (потребители, конкуренты, поставщики, законы, банки и др.).
Характеристики факторов внешней среды: •взаимозависимость •сложность
•динамичность (быстротеч­ность) •неопределенность. ВНУТРЕННЯЯ среда организации
представ­ляет собой совокуп­ность людей (персонала), средств, интересов,
объединенных для дос­тижения поставлен­ных целей. Она характеризуется
следующими элементами: 1)ресурс 2)миссии и цели 3)организационная структура
4)технология 5)персонал 6)организационная культура. Ресурс организации –
ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения
цели. различают следующие виды: •информационные •интеллектуальные •материальные
•производственные •технологические •финансовые •людские •энергетические. 
     
     7 Концепция научного управления получила развитие в США с
начала XX в. Основопо­ложник Ф. Тейлор, книгу которого "Принципы научного
управления" считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной
областью исследования. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работы
по управле­нию - это определенная специальность и что организация в целом вы
выигры­вает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она
делает ус­пешнее всего. Концепция административного управления направлена на
разра­ботку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках
этой концепции 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры
фирмы. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучше­ние
функционирования кото­рой обеспечивается внутрифирменной рационализа­цией
деятельностью без учета влияния внешней среды. Согласно А. Файоля (классической
теории управления), "управлять - это значит предвидеть, организовы­вать,
распоряжаться, согласовывать, кон­тролировать". Он рассматривал управление как
универсальный процесс, состоя­щий из нескольких взаимосвязан­ных функций:
планирование, организация, контроль. Кон­цепция управления с позиций психологии
и человеческих отношений впервые определила менеджмент как "обеспечение
выполнения работы с помощью других лиц". Исследования А. Маслоу, показали, что
мотивами поступков людей являются не экономические силы, а различные
потребности, которые не могут быть удовлетво­рены в денежном вы­ражении. Своим
трудом и отношениями в коллективе. Ориента­ция теоретиче­ских исследований на
область управления производством и другими сферами деятельности на уровне
отдельных фирм – основополагающая тенденция развития зарубежной теории
управления. Концепция управления с позиций науки о поведе­нии - это современная
теория, получившая развитие в 60-е годы. Ее основное кредо - повышение
эффективности организации в результате повышения эффективно­сти ее человеческих
ресурсов.
     
     8 Школа научного менеджм. имеет еще название «Научный подход
к управлению Ф.Тейлора». Тейлор 1-ый поставил задачу усовершенствовать
существующий метод управления. Он использовал такие приемы как наблюдение,
замер, анализ для совершенствования операций ручного труда, при этом
использовались хроно­метры и ки­нокамеры. Сущность системы Тейлора сводится к 3
осн. моментам: 1)Рациональная ор­ганизация труда 2)Разработка формальной
структуры организа­ции (определенных мер по сотрудничеству управляющего и
рабочего). Заслуга Тейлора состоит в том, что он разделил труд на
исполнительский и распорядитель­ский. Суть сводится к тому, что резко
разграничили труд рабочего и труд управляю­щего. Тейлор создает много карточек,
стандартов, методических указа­ний, которые в последствии станут переменными
научной организации. 3)Сотрудничество между администрацией и рабочими для
практического внедре­ния норм 4)Равномерное распределение труда и
ответственности между администра­цией и рабочими 5)Использование прогрессивной
сис­темы оплаты труда для стимулирования большей производительности.
Сторон­ники данной школы считали, что необходимо отделить управленческий труд
(планирова­ние и прогнозирование) для того, чтобы специалисты занимались только
своим делом.
     
     
     
     9 Осн. управленческие концепции административной школы
А.Файоля отражены в его работе «Общее и промышленное управление». Оно
заключается в следующем: 1)Осн. принципы управления являются универсальными:
•разделение труда •полномочия и ответственность •дисциплина •единоначалие
•единство направле­ния •подчиненность личных интересов общим •справедливое
вознаграждение •централизация и децентрализация •иерархия •порядок на рабочих
местах •стабильность рабочего места •поощрение инициативы •корпоративный дух.
2)Теория управления включает в себя комплекс знаний, которые можно и нужно
изучать. 3)Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться,
координировать и контролировать. 
     
     10 В начале 30-х годов в противовес предыдущим школам
сформировалось и полу­чило широкое развитие гуманитарное направление,
поведенческие науки в менеджм. 1-м из 1-х ученых, внедривших психологию в
бизнес была американка М.Фоллет. Ее исследования проходили на заводе в г.Хотри.
Основной вывод был сделан таков, что на производительность труда оказывают не
только материальные фак­торы, но и психологические и социальные. Мэйо
установил, что для рабочего психологический климат и материальный стимул
являются не менее важными аспектами. Рекоменда­ции руководству последователями
данной школы: •проявление заботы о своих подчиненных •консультации со своими
подчиненными •предоставление своим подчиненным возможности общаться на работе.
Подвер­гали данную концепцию острой критике. Причиной явилось то, что
социальный заказ и те цели, которые ставили перед собой управленцы оказались не
выполни­мыми. К положительным чертам можно отнести то, что ее актуальность не
потеряна до сегодняшнего дня.
     
     14 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в
управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс
управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при
измене­нии внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные.
Общие функции управления не зависят от объекта управления и отра­жают сущность
процес­сов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование
•организация •координация •мотивация •контроль. Частные или конкретные функции
отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение
функций управления связано с разделением специализации труда.
     15 Планирование – деятельность по выработке и принятию управленческого
решения  оп­ределяют перспективы развития и будущее составление системы
производства как субъ­екта и объекта управления. Усиливает темпы роста
производ­ства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники,
требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь
производствен­ный организм. План предусматри­вает цели и задачи; пути и
сред­ства; ресурсы необходимые для достижения поставлен­ных задач; пропорции;
организация выполнения плана и контроль.
Виды планирования. В соответствии уровням управления. Стратегическое
планирова­ние – попытка взглянуть в перспективе на основополагающие
составляю­щие организа­ции, оценить тенденции в ее окружении, определить
поведение конкурентов. Дей­ствия, направленные на выполнение стратегических
целей (масштабные про­блемы).. 5 лет. Тактическое планирование – тактические
цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет
промежуточ­ные цели на пути к достижению стратегических целей и задач.
Оперативное планирование. В оператив­ных планах стандарты деятельности,
описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои
уси­лия  на достижение общих и главных целей орга­низации. Менеджер
разрабаты­вает повседневную тактику, чтобы обеспечить правильность всех
действий, определить слабые и сильные стороны функционирова­ния организации.
Текущие вопросы.
     16 ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия,
ко­торая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных
целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1)Определение
от­дельных видов работ для достижения поставленных задач. 2)Оценка имеющихся
трудовых ресурсов. 3)Выявление степени ответственности и характера полномочий
управленческого персонала. 4)Определение специализирован­ных видов
деятельности. 5)Оформление и утверждение должност­ных инструкций, положения
структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо
руководствоваться следующими необходимыми принци­пами: •специализация
•пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) •прямоточность
(наикратчайший путь прохождения информации) •бесперебойность (ритмичность).
     17 КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения того, что организация достигнет
поставлен­ных пе­ред собой целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3
вида управленче­ского контроля: 1)Предварительный. Тесно связан с функцией
планирова­ния и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного
контроля – прогнозиро­вать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с
тем, чтобы цели организации были реальные. 2)Оперативный (текущий).
Осуществля­ется от начала управленческой или производственной деятельности до
получения результата. Цель – вовремя обнаружить существенные отклонения от
намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев  в работе предприятия.
3)Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель
– служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть:
•предупреждающий •своевременный •непрерывный •тактичный. Этапы процесса
контроль: 1)Выработка стандартов и критериев 2)Сопоставление реаль­ных
результатов с плановыми 3)Корректировка.
     18 МЕТОДЫ МЕНЕДЖМ. – это способы и средства воздействия на управляющую
систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивацион­ной
характеристикой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных
ме­тодов. Методы делятся на прямого и косвенного воздействия. Невыполнение
методов пря­мого воздействия ведет за собой применение различных санкций
административ­ного характера (основаны на ответственности подчиненных перед
властью руководи­теля, регулируют правовые и организационные отношения). К
косвенным относят экономические (основаны на материальной заинтересованно­сти
рабочих, контроли­руют экономические отношения) и соц-психологические методы
(основаны на нематериальном интересе рабочих, регулируют социальные,
идеологические, эстетиче­ские отношения).
     19 Особенности организационно-распорядительных методов управлении:
1)Принадлежат к группе силового воздействия. 2)Предопределяют однозначные
решения вопроса и не предоставляют исполнителю большой самостоятельности.
3)Оказывают конкретное воздействие – определяют цели и задачи, порядок и сроки
вы­полнения, ресурсы. 4)Имеют самостоятельное значение, но могут служить
средст­вом осуществления др. методов. 5)Акты административного воздействия
хар-ся обязательностью выполнения и подкрепляются дисциплинарными
требова­ниями. 6)Этот метод является наиболее сильным средством воздействия на
коллектив для поддержания дисциплины и порядка в работе. Организ-но-распоряд.
ме­тоды делятся на группы: •стабилизирующего воздействия •распорядительного
воздействия •дисциплинарного воздействия. В 1-е включается регламентирования –
это совокуп­ность правил, определяющих порядок работы в организации. Он
заключается в разработке и введении в действие организационных положений,
обязательных для исполнения. Бывает общегосуд-е, общесистемное, структурное,
должностное. Нормирование – устанавливает допустимые границы деятельности и
заключается в утверждении опред. норм, которые служат ориентиром действий, как
правило, устанавливают верхние и нижние границы.  Во 2-ое включаются способы и
решения конкретных ситуаций, не предусмотренных стабилизирующим воздействием.
Осуществляется для оперативного управления, выступает в форме приказов,
распоряже­ний и т.д. 3-ии методы устанавливают ответственность для определенных
дос­тижений.
     20 Экономический метод управления основан на знании и сознательном
использова­нии объектов экономич. законов. Он характеризуются: 1)свободой
субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном
процессе; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода:
стимулиру­ется проявле­ние инициативы, реализуется творческий потенциал
работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки:
остаются неудовлетворен­ными многие потребности, лежащие вне сферы
материаль­ного интереса, что снижает мо­тивацию. В систему экон. методов входят
практически все рычаги механизма хозяйствования: •методы планирования •система
ценообразования •система кредитова­ния •финансирования •налогообложения •анализ
хоз. деятельности •распределение доходов и прибыли •оплата труда •материальное
стимулирование.
     21 Социально-психологические методы управления представляют собой
совокуп­ность специфических способов воздействия на личностные отношения и
связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы,
протекаю­щие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду,
воздейст­вуют на личность с целью превращения административного задания в
осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный
характер (личный пример, авторитет). Главная цель – положительный
социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на
коллек­тив – убеждение. Понимание руководителем биологической природы и
внутрен­него мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы
сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является
взаимоотноше­ния работников. СПМ позволяют своевременно учитывать мотивы
деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкрет­ной
ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Для того, чтобы
эффективно осуществлять соц. методы, используют следующие виды сбора
информации: •интервьюирование •анкетирование •изучение документов
•самонаблюдение •эксперимент.
     22 Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других
на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей
организа­ции. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности
для достиже­ния целей организации. В состав мотивации входят 2 основных
понятия: потребность и вознаграждение. ПОТРЕБНОСТЬ – это физический или
психологиче­ский недостаток чего-либо. Они вызывают побуждения к действию.
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе
обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознагражде­ниями.
ВОЗНАГРАЖ­ДЕНИЕ – это то, что чел. считает для себя цен­ным. Руководитель имеет
дело с 2-я типами вознаграждения: •внутренним •внешним. Внутреннее
вознагражде­ние – это чувство успеха при достижении своих целей. Самоуважение –
наиболее простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение. внешнее
вознаграждение – это вознаграждение не от работы, а то, что дает организация
(денежные выплаты, повышение по службе, соц. льготы).
     23 Существует 3 основных содержательных теории в менеджменте. 1)Теория
Маслоу. Че­ловек испытывает потребности разных уровней, но есть доминирую­щая.
Низшие должны быть удовлетворены в первую очередь. Он испытывает потребности
высших уровней только тогда, когда удовлетворены низшие потребно­сти.
Руководитель должен определить доминирующую потребность и мотивировать ее
исполнением. Удовлетворение низшей потребности не ведет к автоматическому
задействованию высшей. Не учитываются индивидуальные особенности людей.
2)Теория Мак Лелланда делает упор на высшие потребности. Потребность власти –
желание воздействовать на других людей. Потребность успеха – удовлетворение
процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности
– общение, за­интересованность в компании знакомых, на­лаживание дружеских
отношений. 3)Двухфакторная теория Герберга. 2 группы факторов. Гигиенические –
заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о
делах на предприятии, стиль руководства, климат на предприятии, не мотивируют к
эффективно­сти труда. Факторы мотива­ции – признание и одобрение руководством
резуль­татов работы; возможность продвижения по службе; высокая степень
самостоятель­ности и ответственности; интересная, сложная требующая творческого
под­хода работа – мотивируют к повышению производительности, эффективности
труда.
     24 Основные процессуальные теории мотивации в менеджменте: •теория
ожидания •теория справедливости •модель Портера-Луренса. Теория ожидания. 3
фактора: ожидание (оценка личностью вероятности определенного события), стимул
(побудитель­ная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь),
вознагражде­ние (компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение
человече­ских потребностей). Стимул означает, что усилия приведут к результату,
результат повлечет достаточно ценное вознаграждение. По отношению мотивации к
труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда → результаты
→ вознаграждение → удовлетворенность им». Руководитель должен:
учить подчинен­ных получать результаты и создавать для этого необходимые
условия; установить непосредственную связь результат – вознаграждение. Теория
справедливо­сти – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и
соотношение этого вознагражде­ния к вознаграждению других людей выполняю­щих
аналогичную работу. Ру­ководитель должен: установить размеры оплаты на основе
объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности,
трудоемкости и результативно­сти труда, разъяснить сотрудникам принципы оплаты.
Модель Портера-Луренса включает элементы теории ожидания и теории
справедливо­сти. 3 переменные – затраченные усилия, способности и характерные
особенности, осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных
усилий за­висит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия с
вознаграждением. Удовлетворение – результат внутренних и внешних
вознаграждений с учетом их справедливости. Это мера ценности вознаграждения
на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих
ситуаций.
     25 Управленческое решение - результат конкретной управленческой
деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка
и принятие решений включает: выработку и постановку цели,
изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование
критериев эффективно­сти (результативно­сти) и возможных последствий
принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов решения
проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения. На стадии
подготовки управленче­ского решения проводится экономический анализ ситуации:
поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы,
требую­щие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и
оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе
многовариант­ных расчетов; отбор кри­териев выбора оптимального решения; выбор
и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры
для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется
кон­троль за ходом его выполнения, вно­сятся необходимые коррективы и дается
оценка полученного результата. Методы при­нятия решений: метод, основанный на
интуиции управляющего, которая обуслов­лена наличием у него ранее накоплен­ного
опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда
управляющий, принимая решения, обосновы­вает их последовательными
доказательствами; метод, основанный на научно-практиче­ском подходе,
предполагаю­щий выбор оптимальных решений на основе переработки больших
количеств информации.
     
     26 процесс принятия решений находится в руках одного
линейного руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь
создается иерархия в приня­тии решений по линейным должностям.
     Правила принятия решений разрабатываются и издаются самими фирмами:
формулиру­ются действия, необходимые для реализации принятых решений в
определенных условиях. Цель - осуществление координации между различными
подразделениями. Оперативные правила формулируются в среднем управленче­ском
звене в виде различных инструкций. 
     Стратегические правила, или деловая политика, включают: определение типа
выпускае­мых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети,
способов ус­тановления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др.
Стратегиче­ские правила обычно формулируются на высшем уровне управления при
участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном
законодательстве, касаются определения целей и характера деятельности фирмы.
Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при
принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы,
охватывают деятельность производственных отделений. Преимущество планов перед
правилами: они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся
условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производствен­ного отделения
с вышестоящим руководите­лем. Результаты выполне­ния плана оцениваются
руководителем производст­венного отделения.
     
     11 В мировой практике управленческой деятельности
широко используется управле­ние по целям (англ. management by objectives,
"MBO"). Этот метод управле­ния позволяет объединить такие функции менеджера,
как планирование и кон­троль. Управление по целям подразумевает, что
руководители будут формулиро­вать на своем уровне цели, с тем, чтобы довести их
до своих подчиненных. Те, в свою очередь, будут формулировать свои цели,
руководствуясь целями руководите­лей. Таким образом, управление по целям
помогает увязать цели подчиненных с целями начальников и всей организации в
целом. В отдельной литературе "MBO" именуется как философия управления,
ориентированная на результаты.
     27. Методы принятия управленческих решений: 1)Коллективно коллегиальные:
или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие
решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без
осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод Делфи ( многоуровневая
система анкетирова­ния) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3)
метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если есть
замечания подчиненные указывают свои решения им. 2)Экон. математические:
1)Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следую­щие
задачи: а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции б)
Определение оптимальной загрузки оборудования в) Оптимальное размещение нового
предприятия г) Транспортная задача д) Модель теории массового обслужива­ния.
     28. Организационная структура менеджмента- это совокупность элементов,
звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат
для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг.
структуру: 1)Разделение труда (специализация)- в соответствии с этим принципом
все работники вы­полняют ту работу, в которой они более квалифицированы.
2)Иерархия (дирек­тор® зам. директор®начальник цеха®мастер®рабочий) данная цепь
описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и
подчиненных связями, которые охватывают всю орг-цию. 3)Единство
распорядительства- каждый работник орг-ции ответственен перед одним
начальником, 4)коммуникационные каналы- отражает функциональные связи. Приказы,
распоряжения идут  сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот. 5)Структурное
деление- большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие
группы. 6) Иерархические уровни- схема орг. структуры орг-ций показывает уровни
управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.
     29. Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник,
единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном
разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления
обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип
единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только
одному руководи­телю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы
единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое
решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий,
обеспечивается полная ответствен­ность руководителя за результат работы.
Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть
в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными
знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно
быстро учитывает изменяющиеся ус­ловия.
     30. Функциональная структура управления. Возрастание сложности и
масштабов деятельности предприятий привело к разделению управленческого труда,
в резуль­тате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший
на себя ряд функций управления. При функциональной структуре общее руководство
подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через
руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и
несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой
структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а
нескольким функциональным. Преимущества: обеспечивается компетентное решение
задач относящиеся к тем или иным функциям, линейные руководители освобождаются
(разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упроща­ется их работа.
Недостатки: нарушается единство распорядительства, имеет место противоречивые
указания, несогласованные решения, усложняется контроль за деятельность
аппарата управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов
управления.
     31. Линейно функциональная  структура – это результат объединения
линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но
при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений
– функциональ­ных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия
решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных
подразделений реализуется через каналы линейных руководителей. Преимущества:
возрас­тает возможность управления видом предприятия, усиливается по сравнению
с функциональной структурой принцип единоначалия, повышается персональная
ответственность линейных и функциональных руководителей, более оперативно
решаются практические вопросы, создаются хорошие условия для профессиональ­ного
и служебного роста работников. Недостатки: усиление тенденций к выполнению
только своих функций, появляется необходимость в частных согласованиях,
увеличива­ется сроки принятия решений, создается необходимость в координации
функциональных служб.
     32.Линейно-штабная. Штаб – функциональная служба, в которой работают
специали­сты, готовят квалифицированные решения. Рекомендации утверждаются
руководите­лем-единоначальником. К ним относятся социологическая, юридическая
службы, отделы координации и анализа. Преимущества: более глубокая подготовка
решений, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа
проблемы, возможность привлечения специалистов и экспертов. Недостатки: нет
взаимосвязей на горизонтальном уровне, недостаточно четкая ответственность,
система взаимодейст­вия по вертикали – тенденция к чрезмерной централизации.
     33. Информация в процессе управления. Инфа- это данные которые
характеризуют состояние объекта управления или внешнюю среду. Инфа поступает в
виде сведений, раз­личных явлений, событий и фактах. Источниками и
потребителями инфы явл-ся конкретные структурные подразделения, аппарат
управления и отдельные работники. Инфа- это предмет управленч. труда. В
результате ее анализа и обработки появляется продукт управленческого труда-
управленческое решение. Чем точнее и объективнее отражает инфа состояние
объекта управления, тем обоснованнее решения. Качествен­ная х-ка инфы:1)
Целевые назначения, 2)Периодичность и ритмичность, 3)Своевременность 4)Полнота
5)Достоверность. Фазы обращения инфы:1) сбор и передача инфы, 2) обработка и
регистрация инфы, 3)хранение инфы, 4)воспроизведение инфы.  Методы сбора инфы:
1)Изучение документа, 2)использование справочников 3) Чтение литературы, спец.
издания, 4)СМИ, Интер­нет, 5)беседы с работником, анкетирование.
     34. Коммуникации- это процесс обмена информации между людьми.
Классификация коммуникаций:        1) Внешние комм.: - между орг-цией и
гос-вом, - между орг-цией и покупателями, - между орг-цией и поставщиками, -
между орг-цией и конкурен­тами. 2)Внутренние: -руководитель и подчиненный,
-руководитель и рабочая группа, - коммуникации между инстанциями, -
коммуникации между подразделениями. 3)Неформальная коммуникации.
     35. Все причины  неэффективности делятся на: - Межличностные: 1) причины
обусловленные восприятием одной и той же инфы у людей по разному. 2)причины
обусловленные соц. установками(не желание общатся с людьми, общение с которыми
ра­нее было не удачно. 3) Неправильное понимание слов. 4) Невербальные причины
5) Культурные развития (не умение слушать). 6) Плохая обратная связь( мы не
знаем как вос­принимается информация) - Организационные: 1)Не удолетворение
орг. структу­рой. 2)Плохая обратная связь (нет контроля за своевременной
передачей инф-ции).
     36. Поведенческий подход к управлению создал основу для классификаций
стилей руководства. Это подход, который сосредоточил свое внимание на поведение
руководи­теля. Согласно поведенческому подходу эффективность управления
определя­ется не личными качествами руководителя, а его отношением к
подчинен­ным.
     37. Стиль управления - выбор системы методов и приемов, которые
использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит
авторитет руководи­теля. Стиль формируется под влиянием след. факторов: 1) от
профф. подготовки. 2) от объективности и ответственности руковод.. 3)
Практический опыт работы или навыки 4) Жизненные установки и ценности 5)Псих.
св-ва личности. Стиль управле­ния должен удолетворять основным требованиям: 1)
обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными
звеньями и работниками аппарат­ного управления. 2) Поручения выполнения задач с
учетом навыков подчиненных. 3) Внимательное отношение к подчиненным 4)
Сплочение коллектива  5) Проявление воли и настойчивости при организации
управленческих решений.
     38. Автократический стиль управления, при котором менеджеры приказывают и
не спрашивают мнение тех, кто выполняет приказы. Руководитель концентрирует
власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю
подчиненным. Признаки авторитарного стиля: 1) Использует наказание  2) Оказание
псих. давления 3) Применение приказов и распоряжений 4) Постоянный контроль и
требователь­ность к подчиненным 5) Нетерпимость критики в сой адрес, критика
подчиненных. 6) При принятие решений нет свободы и инициативы 7) Избегает не
формального общения с подчиненными 8) Его интересует только производственные
показатели, а не взаимоотношения между людьми 9) в коллективе не благоприятный
псих. климат.
     39. Демократический стиль управления при этом стиле проявляется
сотрудничество при принятии решений. Признаки: 1)Подчиненные привлекаются к
принятию решений, 2) Демократичность воспитывает у подчиненных инициативу и
самостоятель­ность, использует поощрения и убеждения, 3) Высокая степень
децентрализа­ции полномочий, 4) Демонстрирует превосходство над подчиненными,
ин­формирует о положение дел в коллективе, о предстоящих трудностях, 5)
Контроли­рует работу подчиненных, отмечая + и – результаты ,6) Подчиненные
мотивирует потребностями более высокого уровня, 7)Хороший псих. климат в
коллективе.
     40. Либеральный характеризуется невмешательством руководства в дела
коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет
инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная свобода у
подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале.
     41. Теория Х Дугласа Мак Грегора подчиненный: 1. Люди не любят
труд и при любой воз­можности избегают работы 2. У людей нет честолюбия,
поэтому они стараются избегать ответственности, предпочитая, чтобы ими
руководили. 3. Больше всего люди це­нят свою защищённость, хотят, чтобы им
ничего не угрожало. 4. Для того чтобы заставить людей хорошо трудиться
необходимо исп. принуждение, жёсткий контроль и угрозу наказания.  Автокр.
руковод. централиз. и сосредотач. в своих руках все управл. полномочия,
единолично решая все вопросы, относительно деятельн. под­чин., использ. при
этом псих. давление и прямые угрозы наказания. Теория Y Дугласа Мак
Грегора: 1. Труд – естественный для человека процесс, поэтому в нормальных
условиях люди хотят и любят трудиться. 2. В благоприятных обстоятельствах люди
не бояться брать на себя ответственность и даже стремятся к ней.  3. Если люди
приобщены к целям организации и к процессу выработки решений, то не требуется
жёсткого контроля их деятельности, поскольку они сами стремятся к качественной
работе и осущ. самоконтроль. 4. Творческий подход к делу встречается у людей
довольно часто, хотя интеллектуальный потенциал человека исп. лишь частично.
Руковод. с этим стилем управл. децентрализ. управл. полномочия, вовлекает
подчинён­ных в процесс выработки решений, оценивая работу за количеств.
резуль­таты и вознагр. адекватно за успехи.
     42. Способы влияния на подчиненных: 1)Эмоциональное влияние: - заражение,
-подражание .2) Рассудочное влияние: внушение, убеждение, просьба, приказы,
угрозы. методы менеджмента:- это средства воздействия на управляемую систему
для дос­тижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной хар-кой,
т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Методы
делятся на прямого и косвенного воздействия. Не выполнение методов прямого
воздействия ведет за собой применение различных санкций административного
хар-ра. К косвен­ным относят экон. и соц.-психол. хар-ра. Административные
основаны на ответственно­сти подчиненных и власти руководителя. Экономические -
основаны на мате­риальной заинтересованности работников. Соц.-псих. основаны на
не материаль­ном интересе работников.
     43. Межличностные роли руководителя: 1)главный руководитель (символ
юридич. власти, выполняет опр-ные обязанности правов. или социал. хар-ра),
2)лидер (стимули­рует подчиненных на достижение цели), 3)связующие звено(служит
звеном в вертикальной и горизонтальной цепи обмена инфы)
     44. Роли связанные с принятием решением решения: 1)
предпринима­тель(разрабатывает и осуществляет проекты по деятельности
организации), 2)Устраняющий нарушения(принимает корректирующие меры в случаях
отклонения в орг-ции и нестандартных ситуации), 3)Распределитель
ресурсов-(распределяет все ресурсы орг-ции, решает кто их должен получать, что
сводится к принятию решений в организаций). 4) Посредник(ведущий переговоры)
участвует в переговорах представ­ляющий интересы организаций.
     45. Основные причины неудач в карьере руководителя: 1)Руководитель
присваивает себе сверх положенного жалования, 2)Руководителя волнуют символы
собственного положения, 3)Руководителя волнует только собственная персона и все
заслуги он приписывает лично себе, 4) Руководитель само изолируется, т.е.
скрывает свои мысли и чувства.
     46. Модели менеджмента США: 1) Краткосрочный найм на работу.  2) Оплата
труда  по индивидуальным качествам и результатам. 3) четкое описание рабочего
задания 4)Индивидуальная ответственность 5)В зависимости от должности
определяется задание 6) Акцепт на эффективность и результат
7) Индивидуальное решение 8) Управление сверху вниз  9)
Специализированная программа повышения квалификации 10) Вербовка зрелых
сотрудников и новых выпускников вузов. 11) повышение внимания к текущим
результатам.                                           Модели менеджмента в
Японии:  1) пожизненный найм на работу. 2) Оплата труда по старшин­ству.
3) Не четкое описание рабочего задания. 4)Коллективная ответствен­ность.
5) Нет зависимости от должности и заданием. 6) Акцепт на координацию и
сотрудничество. 7) Коллегиальное решение. 8)Управление снизу вверх.  9)
Обучение без отрыва от производства. 10) Вербовка  новых выпускников вузов. 11)
Долгосроч­ная ориентация на пр-во.
     47. Требования, предъявляемые к руководителю: 1) Компетентность и
профессиона­лизм, 2)организаторские способности, 3) умение оценить достоинства
подчиненных и оп­ределить их особенности в соответствии со способностями и
возможностями, 4) Способности организовывать контроль и проверку, исполнение
принятых решений, 5)Умение мыслить перспективно, 6)Умение управлять собой,
7)Наличие разумных личных ценностей и четких личных целей, 8)Должен быть
постоянный личный рост, 9)Руководитель должен обладать способностью влиять на
окружающих, знать современные управленческие подходы, 10)Проявлять заботу о
своих подчиненных, формировать и обучать трудовой коллектив.
     48. Инновационный менеджмент- процесс планирования, орг-цией, мотиваций и
контроля инновац. деятельности с целью внедрения инноваций. Инновация- это
идея, во­площенная в  товаре или услуге и реализуемая на рынке. Инновационный
процесс можно записать в следующем виде: Фундаментальное исслед.®прикладное
ис­след.®разработка®проект ® строительство®освоение®промышл. пр-во®
марке­тинг®сбыт. Инновационный процесс носит циклический хар-р. Промышленно
развитые страны сделавшие инновации приоритетным направлением развития занимают
передовые позиции в мире по всем показателям. Инновации - ср-ва для достижения
эк. лидерства, выживание и процветания фирмы. М. Портер выделил 4 стадии
конкурентного развития страны: 1) стадия развития на основе факторов пр-ва 2)
стадия инвестиц. развития 3)стадия инновац. развития 4) стадия развития на
основе бла­госостояния
     49. Классификация инноваций: 1) по уровню новизны: - радикальные
открытия, изобретения, - Ординарные (улучшающие), рационализационные
предложения. 2) На стадии жизненного цикла: - инновации на стадии
стратегического маркетинга, - НИОКР, -организ. технологич. подготовка, 
- пр-во,     -сервис. 3)По масштабу новизны: -на уровне страны, _ отрасли,
-предприятия. 4) Отрасль в эк-ке, где внедря­ется инновация: -
производственная, -в сфере науки, -в сфере образования. 5)Сфера применения:
-инновации для внутр. потребления, - -\\- для накопления,- -\\- для продажи. 6)
Форма инноваций: - открытие изобретения,- рационализационное предложение, -
новые документы, которые описывают технологич., производствен­ный,
управленческий процесс, методы. 7) по виду эффекта, получается в результате
внедрения: -научно-технич., -экономич. (коммерческий).
     50. Орг. культура - сист. ценностей и предположения без доказательно
принимаемых и разделяемых членами группы или орг-ции. Иногда орг. культура
трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные
ориентации, верования лежащие в основе отношений и взаимодействий, как внутри
орг-ции, так и за ее пределами. Орг. культура проявляется в отношениях между
людьми в организа­ции. Уровни орг. кул-ры: 1)Символический ( включает в себя те
внешн. факты, которые можно воспринимать через чувства человека. 2)Под
поверхностный на этом уровне изучаются ценности и верования разделяемые членами
орг-ции, зависящего от же­лания людей. 3)Глубинный включает в себя базовые
предположения, которые трудно осознать даже членами самой орг-ции без
привлечения и изучения специали­стов. Орг. культура бывает: субъективная
( сюда входят образцы, предположения, веры, ценности, ожидания, ряд элементов
символики (истории, легенды) она служит основой формирования управленческой
культуры)  и объективная( это связано с окружением в орг-ции: само
здание, удобства, комната приема). Содержание орг. кул-ры: сюда можно отнести
10 хар-к: осознание себя и своего места в орг-ции, коммуникаци­онная сист. и
язык общения, внешний вид и представления себя на работе, привычки и традиции,
осознание времени отношения к нему и его использова­ние, взаимоотношения между
людьми, ценностные нормы, вера во что-то, про­цесс развития работника и его
научение, трудовая этика и мотивирование.
     51. Стратегический менеджмент занимается стратегический виденьем будущего
орг-ции. Объектом стратегического менеджмента является профф. деятельность
менед­жера орг-ции по ее адаптивному преобразованию, как в соответствии с
изменениями внешней среды так и в соответствии со стратегическим виденьем.  5
задач стратегиче­ского менеджмента: 1) Опр-е сферы сферы предпринимательской
деятельности и формирование виденья того, в каком направлении следует вести
орг-цию. 2)Преобразование миссий конкретные, долгосрочные и краткосрочные в
целевые показатели действительности. 3) Разработка стратегий достижения
намеченных показателей. 4) Эффективная реализация и выполнение выбранной
стратегии. 5) Оценка действительности, критич. анализ ситуации и введение
корректив в миссию, целевые показатели, стратегию реализации согласно реального
опыта, изменяющихся ус­ловий. новых идей, возможностей. Содержание процесса
стратег. менеджмента: 1) Мис­сии, цели, задачи. 2)Стратегический анализ (анализ
внешней и внутренней среды) 3) выработка стратегий. Стратегия- это определенная
программа действий, необходи­мая для успешного функционирования гос-ва. Она
м.б.: корпоративной (стратегия включающая себя стратегии основных  подсистем
фирмы. и функциональная. 4) Реализация стратегий 5) Стратегический контроль.
     52. Виды стратегий: 1) стратегия низких издержек (суть издержек снизить
издержки и мак­симизировать прибыль). Данная стратегия достигается за счет: -
увеличение масштабов пр-ва, -упрощение дизайна,- сокращение аппарата управления
и т.д.. Рентабельность достигается благодаря V продаж.  2)
Дифференциация(стратегия высокого качества) суть ее заключается в придании
товару каких-либо отличитель­ных св-в и кач-в, которые позволяют выделить
данный товар. Рентабельность достигается благодаря установлению высокой цены.
3) Фокусирование (концентра­ция) суть данной стратегии заключается в выборе
определенных сегментов и наибо­лее полное удовлетворение потребностей на этой
нише. Проблема выработки и реализации стратегии заключается в том что не всегда
получается, что четкая разработка и реализация стратегий гарантирует высокую
эффективность функционирова­ния орг-ции на протяжение длительного времени.
Всегда существует воз­можность сбоя, т.к. не возможно предвидеть все не
благоприятные факторы.