Каталог :: Менеджмент

Шпора: Шпаргалки по менеджменту

1. Содержание понятия мен-т. Термин м-т – аналог термина управление, но
управление гораздо шире,  т.к. примен-ся к разным сферам деят-ти человека.
Термин м-т применяется только к управлению соц-эк отношениями на ур. фирмы,
действующих в условиях рынка, в последнее время в США этот  термин стали
применять в отношении не предпринимательских организаций. М-т амер
происхождения не переводится на др язык дословно. Так в англо-языч странах он
примен-ся довольно свободно для обозначения управления различными видами
хозяйственной деят-ти. М-Т – сов-ть принципов, м-дов управления фирмой,
направленных на достижение поставленных целей на основе исполь-я внут
потенциала фирмы.М-Т – управление предприним деят-тью. М-т тесно связан с
оптимизацией использования фирмой персонала, оборудования, методов
деятельности, ден рес-сов. В связи с чем выделяют м-т персонала, оперативный,
финансовый м-т и т. д. в условиях рын эк-ки м-т означает: 1) ориентацию фирмы
на спрос и потребности рнка; на запросы конкретных потребителей и организацию
производства тех видов продукции, кот пользуются спросом и могут принести
предприятию намеченную прибыль; 2) постоянное стремление к увеличению произ-ва,
получению оптимальных результатов с наименьшими затратами; 3) хозяйственная
самостоят-ть, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несёт отв-ть за
конечные рез-ты деят-ти фирмы; 4) постоянную корректировку целей и программ в
завис-ти от состояния рынка; 5) необходимость использования современной
информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчётов при
принятии оптимальных решений. М-т - это область знаний и проф. дея-ть, направл.
на формирование целей орг-ции и их достижения путем рационального использования
имющихся ресурсов. Осн. цель м-та: обеспечение гармонии орг-ии, т.е.
согласованного и эфф. функционир-ия всех внутр. и внешн. элементов орг-ии. На
содержание м-та оказывает влияние 2 группы факторов: сущ-ие тенденции в
развитии орг-ии; специф. национ. факторы развития экономики.Содержание м-та
можно рассматривать в трех аспектах: как науку и искусство управления; как вид
деят-ти и процесс принятия управл. решения; как аппарат управл. деят-тью
орг-ции.
2. Основные категории м-та  - наиболее общие и фундаментальные понятия,
отражающие существ. св-ва и устойчивые отношения в процессах управл. орг-цией.
К основным категориям относят: объект и субъект м-та (прямая и обратная связи,
внешняя среда), ф-ции м-та, виды м-та, методы м-та, принципы. Объектом м-та
явл. орг-ция – как сознательно координируемое для достижения установленных
целей сообщество людей. Вид объекта: операция, проект, система. Уровень
объекта: раб. место, участок, цех, произ-во, предпр., объединение предпр.
Функцион. области: инновации, пр-во, снабжение, сбыт, персонал, финансы.
Субъекты м-та, м-ры – рук-тели различного уровня, занимающие пост. дол-ть в
орг-ции и наделенные полномочиями принятия решения в опред. сфере деят-ти
орг-ции.
     3. Цели и принципы мен-та. Цели мен-та состоят в организации производства
товаров и услуг с учетом потребностей; обеспечении рентабельности фирмы и ее
стабильного положения. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ- правила, которыми руководствуется
организация для достижения своих целей (принципы управления Файоля) 14
принципов управления Анри Файоля :1.Разделение труда – специальные работы для
эффективного использования рабочей силы.2Власть и ответственность – Каждому
рабочему должны быть делегированные достаточные полномочия для того чтобы нести
ответственность и иметь соответствующую власть для реализации поставленных
целей и задач. 3.Дисциплина – на любое нарушение необходимо реагировать.
4.Единство распоряжения - работник получает распоряжение и отчитывается перед
непосредственным начальником. 5Единство дирекции – все действия имеющие
одинаковую цель должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.
6.Подчиненность индивидуальных интересов общин. 7. Вознаграждение персонала -
справедливое вознаграждение за труд как моральное так и материальное. 8.
Принцип справедливости – установленные правила и соглашения должны проводиться
в жизнь справедливо на всех уровнях организации. 9. Принцип централизации
подразумевает два момента :естественный порядок в организации достигается если
есть один управляющийся центр;лучшие результаты в организации достигаются
примерно выбранной пропорции между централизацией и дицентрализацией.10.Принцип
скалярной цепи – это не разрывная цепь команд по которой передаются все
распоряжения и осуществляются все коммуникации между всеми уровнями
иерархиями.11.Принцип порядка- каждый работник на своем рабочем месте и каждое
место для конкретного работника.12Стабильность пребывания персонала – в
должности, считал , что текучесть кадров снижает эффект производства13Принцип
инициативности – поощрение работающих к выработке независимых суждений в
границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.14Принцип
корпоративности духа – гармония интересов и персонала организации , которая
обеспечивает единство усилий.   Принципы управления 90-х годов (ориентированны
на человеческий фактор):- Ответственность, как обязательное условие успешного
менеджмента. - Лояльность к работающим. - Атмосфера в организации,
способствующая раскрытию способностей рабочего (обмен опытом, обсуждение задач
и т.д.). - Обязательное установление долевого участия каждого работающего в
общих результатах. - Своевременная реакция на изменения в окружающей среде. -
Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворённость в работе. -
Коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по
горизонтали. - Умение слушать всех с кем сталкивается в своей работе менеджер
(исполнителей, руководителей, покупателей, поставщиков) и реагировать на их
высказывания. - Этика бизнеса. - Честность и доверие к людям. - Опора на
фундаментальные основы менеджмента: - качество, - затраты, - сервис, -
нововведения, - контроль ресурсов, - управление персоналом. - Видение
организации, т.е. чёткое представление о том, какой она должна быть: миссия,
философия, стратегия и т.д. - Качество личной работы и её постоянное
совершенствование.
4.  В первые годы Советской власти получают большую известность труды таких
ученых, как А.А. Богда­нов, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев,
Н.А. Амосов.   Известный совет­ский ученый А.К. Гастев занимался
вопросами совершенствования теории и практики организации труда. Им
сформулиро­вана и обоснована концепция, получившая название «тру­довые
установки». Внедрением методики трудовых установок в практи­ческую деятельность
занимался Центральный институт труда (ЦИТ), созданный осенью 1920 г. Важнейшее
место в осуществлении методики трудо­вых движений отводилось инструктажу.
Недостатком концепции трудовых установок. Гастева является слабая разработка
самой методики трудовых ус­тановок, выбор слишком узкой базы исследования,
ори­ентация на индивидуальность рабочего.Важная роль в развитии научной
организации труда и управления в СССР принадлежит видному экономисту О.А.
Ерманскому, который внес значитель­ный вклад в создание теории
социалистической рациона­лизации. Концепция Ерманского была подвергнута
резкой критике, но несмотря на критику, вклад Ерманского в развитие теории и
практики организации труда значителен. Им обобщен большой практический материал
хозяйствен­ного строительства в СССР. Проблемы научной организации труда
получили ши­рокое освещение в трудах П.М. Керженцева. Керженцев
распространил понимание научной организации труда на все сферы человеческой
деятельности.Особого внимания заслуживает дискуссия, развер­нувшаяся по
проблемам развития научной организации труда и управления в СССР в период
подготовки ко II Всесоюзной конференции по НОТ, За несколько недель до
конференции были опубликованы две платформы по НОТ. Одна — от группы
«Семнадцати» во главе с Кер­женцевым, другая — от ЦИТ во главе с Гастевым. 
Полемика между двумя течениями закончилась соз­данием центральной платформы, 
принятой на II Всесо­юзной конференции по НОТ, в которую вошли положи­тельные
моменты обеих дискутировавших платформ.  Крупный вклад в развитие теоретических
основ со­циалистической организации производственных процес­сов был внесен 
О.И. Непорентом. Все операции он классифицировал по признаку их сочетания в
производ­ственном процессе на три вида: последовательное, па­раллельное и
параллельно-последовательное, показал их влияние на длительность
производственного цикла.В 30-е гг. была проделана большая научная и
практи­ческая работа по созданию науки об организации производ­ства, труда
и управления, результатом которой был вы­ход в свет первого советского
учебника по организации производства. В эти же годы было положено начало
формированию систе­мы подготовки кадров с высшим и средним специальным
экономическим образованием для предприятий и органов управления. Кроме
того, была введена новая для того времени специальность — инженер-экономист
отрасле­вого профиля, которая вскоре стала ведущей среди эко­номических
специальностей.В годы Великой Отечественной войны система управления
промышленностью, сложившаяся в предше­ствующие годы, не претерпела
принципиальных измене­ний. Основным принципом управления продолжал оставаться
хозрасчет при усилении административно-командных методов руководства. 
Научная работа велась по проблемам внутризаводского планирования и
диспетчирования.В послевоенный период времени возобновилась на­учная и
практическая работа в области организации и управления производством. Вместе с
тем, имело место сокращение исследований в области управления производством. К
концу 50-х гг. тематика исследований по проблемам организации и управления
предприятиями начала постепенно расши­ряться. Начиная с 1957 г. был осуществлен
переход к управлению промышленностью и строительством по тер­риториальному
принципу через Советы народного хозяйст­ва (совнархозы) экономических
административных районов. Главным назначением совнархозов было пресечение
ве­домственных тенденций в развитии промышленности.К этому же времени относится
рождение такой важ­ной самостоятельной ветви экономики, как экономиче­ская
кибернетика, тесно связанной с использованием на практике
экономико-математических методов. Создание этой науки в нашей стране
осуществлялось под руково­дством академиков А.И. Берга и В.М.
Глушкова. Кибер­нетика сыграла важную роль в развитии теории управле­ния
производством.Дискуссия, развернувшаяся в стране в период с 1962 по 1965 гг.,
по вопросам совершенствования системы и методов управления народным хозяйством,
предшествовала проведению хозяйственной реформы.Период времени, начиная с 1965
г. по настоящее время, характеризуется проведением в стране трех ре­форм,
направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним
относятся:1.Реформа системы управления экономикой 1965 г.2.реформа системы
управления 1979 г.3.Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и
переход к рыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время).      В связи с
произошедшими серьезными изме­нениями  в политической системе управления, в
стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Специальная
комиссии, возглавляемая академи­ком А. Г. Аганбегяном, предложила три
альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям:1.внесение отдельных
элементов рынка в сущест­вующую командно-административную систему
управления;2.быстрый переход к рынку без какого-либо госу­дарственного
регулирования;3.создание системы управления на основе регули­руемой рыночной
экономики. Этот вариант со­вершенствования системы управления соответст­вовал
предложениям правительства. Другая комиссия под руководством академика С.
Шаталина подготовила программу, получившую назва­ние «500 дней», в
которой был намечен целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к
регулируемо­му рынку. Эта программа многими учеными рассматри­валась как
«шоковая терапия».По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода
от плановой системы управления к регу­лируемому рынку. В его основу была
положена программа «500 дней», основной целью которой было полное раз­рушение
административно-командной системы управле­ния. С ноября  1991 г. начался
процесс формирования рыночных отношений в России.Однако, несмотря на принятые
меры, не удалось при­остановить развала экономики России.
Социально-экономическая ситуация в стране продолжает ухудшать­ся. Было принято
много ошибочных решений. Одной из причин сложившегося положения является
начатая с 1992 г. политика невмешательства правительства в эко­номику регионов
и импортно-экспортные операции. Не­управляемого рынка нет ни в одной развитой
стране ми­ра. Рынок требует управления, руководства, регулирова­ния со стороны
государства.
5. В СССР Административно-командная система управления сложилась в начале 30-
х годов и просуществовала с некоторыми изменениями до конца 80-х годов. Эта
система основывалась на двух важнейших принципах: 1. тотальном
огосударствлении экономики 2. централизованном государственном планировании
всех сторон хозяйственной деятельности. АКС сформировалась как под влиянием
социалистической экономики, так и под воз0действием экстремальных условий
Первой мировой и Гражданской войн. Поэтому АКС даже в мирное время носила
характер мобилизационной экономики. Историческая роль АКС в нашей стране
определяется тем обстоятельством , что в период расцвета – в 50-60е годы –
были решены грандиозные задачи модернизации общества :- формирование
индустриальной экономики и социальной структуры – урбанизация - обеспечение
всеобщей грамотности .В то же время тотальная монополизация и почти полное
искоренение конкуренции вели к подавлению хозяйственной инициативы,
незаинтересованности производителей. Так, из-за игнорирования реальных
потребностей  и спроса объем материальных ценностей , не имеющих
потребителей, в 80е годы превышал половину ВНП. Крах АКС проявился в
нарастании инфляции и развале государственных финансов в следствии распада
СССР.  На рубеже 90-х годов в России начался переход от плановой системы к
рыночной экономике. Как показал опыт, он оказался чрезвычайно тяжелым и, по –
видимому, продлится не одно десятилетие. В течение переходного периода
происходит более или менее продолжительная ликвидация  административно-
командной системы и складывается система основных рыночных институтов.
Началом переходного периода принято считать смену политического строя,
которая открывает путь для глубоких социально-экономических преобразований. В
России коренное изменение  политической системы произошло в результате
подавления августовского путча 1991г. и последовавшего за ним распада СССР.
Наиболее общими условиями завершения переходного периода являются
формирование целостной системы рыночных институтов, начало устойчивого
экономического подъема, активное включение национальной экономики в
мирохозяйственные связи, преобладание среднего класса в социальной структуре
общества. По сути, речь идет о коренном преобразовании всех сторон жизни
общества.Основные задачи , решаемые в ходе формирования рыночной экономики в
России , следующие. 1.Либерализация. Означает ликвидацию системы центрального
директивного планирования и распределения ресурсов, устранение ли
существенное ограничение государственного контроля во всех сферах
хозяйственной деятельности. При этом важнейшую роль играет отмена ограничений
на частное предпринимательство, переход в к формированию оптовых и розничных
цен в основном в соответствии со спросом и предложением, разрешение всем
хозяйствующим субъектам заниматься внешнеэкономической деятельностью.
2.Перестройка отношений собственности. Осуществлялась как за счет создания
новых частных и коллективных предприятий, так и в результате приватизации,
т.е. изменения характера собственности посредством передачи или продажи на
различных условиях государственной собственности экономическим субъектам. В
ходе указанных процессов удельный вес государственной собственности неизбежно
сокращается за счет расширения доли других секторов экономики.3.Формирование
рыночной инфраструктуры. Создание адекватных рыночной экономике механизмов
установления хозяйственных связей. Данный процесс включает в себя
формирование рынков товаров, рабочей силы, капитала,
недвижимости.4.Демонополизация экономики и поощрение конкуренции. Достигается
снятием ограничений  на движение товаров на внутреннем рынке, а также
государственным регулированием естественных монополий.5.Реформа социальной
сферы. Проводилась посредством перехода от системы социального обеспечения к
системе социальной защиты.6.Перестройка отраслевой структуры экономики. Была
организована в направлении опережающего развития производства продукции,
пользующейся платежеспособным спросом на внутреннем и внешнем рынках, а также
свертывания неэффективных отраслей.7.Формирование открытой экономики.
Предполагается активное использование имеющихся у страны конкурентных
преимуществ в целях повышения эффективности всего народного хозяйства, а
также привлечение внешних финансовых ресурсов.8.Преодоление
трансформационного спада и возобновление устойчивого экономического
роса.9.Макроэкономическая специализация. Предполагает подавлении инфляции
посредством проведения  жесткой денежно-кредитной политики. Строго говоря,
макроэкономическая стабилизация не входит в число мер. Необходимых для
перехода к рыночной экономике, но на практике высокая инфляция, возникающая в
период распада и крушения АКС, может блокировать или тормозить формирование
рыночных механизмов.Российская модель рыночной экономики еще окончательно не
сформировалась. Но при этом она включает как ряд черт, заимствованных у
исторического прошлого, так и характеристики переходной экономики, в том
числе : сохранение сильных позиций государства в экономике, крайне
неустойчивым остаются  права собственности; опасных размеров достигло
социальное расслоение, практически отсутствует средний класс как массовая
социальная категория, сохраняется высокая криминализация хозяйственной
жизни.Переход к рыночным отношениям происходит крайне неравномерно в
различных отраслях российской экономики и отдельных регионах страны.
7. Модели менеджмента в Японии:  1) пожизненный найм на работу. 2) Оплата
труда по старшин­ству.      3) Не четкое описание рабочего задания.
4)Коллективная ответствен­ность. 5) Нет зависимости от должности и заданием.
6) Акцепт на координацию и сотрудничество. 7) Коллегиальное решение.
8)Управление снизу вверх.  9) Обучение без отрыва от производства. 10)
Вербовка  новых выпускников вузов. 11) Долгосроч­ная ориентация на пр-во.
Американская 1.Индивидуальный характер принятия решений 2.Индивидуальная
ответственность 3.Строго формальная процедура и органы контроля 4.Строго
формальная структура управления 5.Развит индивидуальный контроль рук-ля
6.быстрая оценка результатов труда и ускоренное продвижение по службе
7.Основные качества руководителя профессионализм, инициатива 8.Ориентация
управления на отельную личность 9.Оценка управления по индивидуальным
результатам каждого. 10.Формальное отношение с подчиненными 11. Деловая
карьера обусловлена личным результатами и достижениями. 12.Подгтовка
менеджеров узко специализированного типа. 13.Оплата труда менеджеров по
индивидуальным качествам и результатам. 14.Краткосрочный найм на работу
Европейская  1.Умения работать с людьми их заинтересованность в экономических
результатов фирмы базируется на знании человеческого фактора. 2.Оплата труда
менеджеров их материальное стимулирование осуществляется по решению
коллектива. 3.Обучение в специальных учебных заведениях по специальным
программам. 4.Переговоры с инофирмами ведутся на языке клиента.  5.Приоритеты
управления людей стратегическое планирование и контроль за оплатой труда и
налогообложения 6.Основная цель управления повышение производительности труда
за счёт качества. 7.Уделяется большое внимание дальнейшей классификации
менеджеров. 8.Большое внимание уделяется укреплению национальной валюты,
занятости населения, изучения и исследования рынка товаров и услуг.
9.Систематемотичное аттестация фирм, товаров, кадров с целью поддержания их
конкурентоспособности. 10.Социальная направленность бизнеса.
8. 1. Философия фирмы: я. Со сменой руководства фило­софия фирмы не изменяется.
Кадры остаются, так как дей­ствует система «пожизненного найма» а. 
Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и
рабочих 2. Цели фирмы я. Обеспечение роста прибыли и благосостояния
всех работни­ков фирмы а. Рост прибыли фирмы и диви­дендов
индивидуальных вкладчиков 3. Организационная структура управления я. 
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отде­лений  Высока роль
функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур
управления а. Корпорация состоит из авто­номных отделений
Использование матричных структур управления 4. Наем и кадровая политика я. 
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение
внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги
лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так
называемая урав­нительная зарплата) а. Наем работников на рынке труда
через сеть университе­тов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивиду­альную,
личную карьеру При найме работника прове­ряется его соответствие ва­кантной
должности с помо­щью таких методов, как кон­курс, оценка знаний, навыков в
специальных «центрах оцен­ки», сдача экзаменов на долж­ность Индивидуальная
оценка и ат­тестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных
результатов и заслуг работника 5. Организация производства и труда я. 
Основное внимание уделяется цеху — низовому звену произ­водства Используется
система «точно вовремя» (Канбан) без созда­ния запасов и межоперацион­ных
заделов Работа групп (кружков) каче­ства и осуществление жесткого контроля
качества на всех ста­диях производственного процес­са всеми работниками фирмы
Обязанности между работни­ками строго не распределены Работники выполняют
различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по
обстановке» а. Основное внимание уделяется не производству, а адаптации
с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения
должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от
должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается в
соответствии со спросом и предложениями на рынке тру­да 6. Стимулирование
работников я. При благоприятном финансо­вом положении премии вы­плачиваются
два раза в год (каждый раз по два-три ме­сячных оклада) Выплаты и льготы из
соци­альных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское
страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу
транспортом фир­мы, организации коллектив­ного отдыха и др. а.
Стимулирование работников значительно ниже, чем в Япо­нии, хотя доход
президента крупной американской кор­порации в среднем в три раза выше, чем
президента япон­ской фирмы 7. Внутрифирменное планирование я. 
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя
инвести­ционную политику и меро­приятия по внедрению новой техники, а также
перспектив­ные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются по принципу
скользящего плани­рования отделениями фирмы. В плане отделения показывается
объем производства, количест­во продукции в натуральном выражении, прибыль,
штатное расписание, перечень постав­щиков а. Процесс планирования
децен­трализован. Отделениям планируются основные финансо­вые оказатели,
затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение
года По каждому новому виду про­дукции используются «стратегические
хозяйственные центры (СХЦ) 8. Финансовая политика я. Часть прибыли
отделения (до 40%) используется им само­стоятельно Прибыль направляется на
ра­ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение
новых ресурсосберегающих техноло­гий, на модернизацию обору­дования Широкое
привлечение заем­ных средств а. Администрация фирмы пере­распределяет
прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения,
слияния) других корпораций Самофинансирование корпо­раций . В последнее время
американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских
мето­дов управления и перенести положительный опыт Япо­нии на свои предприятия.
В 50—60-е гг. положение бы­ло обратным, японские фирмы перенимали американ­ские
принципы организации производства, технологию производства, подходы к
формированию организацион­ных структур и др. «кружки качества» и система
поставок «точно вовремя» зароди­лись в Америке, но не получили там широкого
распро­странения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В
то же время другое американ­ское нововведение — американские методы управления
«человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии. В последнее время
американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские
фирмы к значительному успеху. Так, американская ком­пания «Дженерал Моторс»
внедрила систему «точно во­время», а другая компания «Дженерал Электрик» -
«кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии,
приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или
«по­жизненного найма» работников, образованию за счет от­числений от прибылей
фирмы фондов для удовлетворе­ния нужд работников и др.
9. Европейская  1.Умения работать с людьми их заинтересованность в экономических
результатов фирмы базируется на знании человеческого фактора. 2.Оплата труда
менеджеров их материальное стимулирование осуществляется по решению коллектива.
3.Обучение в специальных учебных заведениях по специальным программам.
4.Переговоры с инофирмами ведутся на языке клиента.  5.Приоритеты управления
людей стратегическое планирование и контроль за оплатой труда и
налогообложения6.Основнаяцель управления повышение роизводительности труда за
счёт качества. 7.Уделяется большое внимание дальнейшей классификации
менеджеров. 8.Большое внимание уделяется укреплению национальной валюты,
занятости населения, изучения и исследования рынка товаров и услуг.
9.Систематемотичное аттестация фирм, товаров, кадров с целью поддержания их
конкурентоспособности. 10.Социальная направленность бизнеса. Заметное влияние
на формирование менеджмента оказали английские исследователи.  Так, англичане
Р. Фэлк  и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления.
Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода
«исследования операций», ко­торый впервые зародился в Англии в 40-х гг., в
связи с необходимостью решения некоторых военных стратеги­ческих и тактических
задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку. Во Франции вопросами
научного управления занима­лись Анри Луи Ле Шателье Шарль Фремен-виль 
братья Андре и Эдуард Мишлен. Неоценимый вклад в понимание
менеджмента как науки внес Анри Файоль. Проблемами научного управления
производством в Германии занимался Вальтер Ратенау. Ог­ромный вклад в
исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс
Вебер, разра­ботавший «идеальный тип» административной организа­ции,
названный им термином «бюрократия». Особого внимания заслуживают работы по
организации производства, которые выполнил Кароль Адамецкцй. 
Западногерманские теоретики школы «человеческих отношений» выступали за более
жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Япо­нии. В
Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко
прорабатывались также вопросы привлечения работников к «участию в управлении».
Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к
управлению с позиции «социального человека». Этот подход позволял изучать
поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.     В
1929—1933 гг. передовые капиталистические стра­ны охватил мировой кризис. В
этот же период времени английским ученым Дж. М. Кейнсом была
сформулирована концепция государственного регулирова­ния экономики. Кейнс
обосновал необхо­димость государственного вмешательства в экономику. Большое
влияние на развитие всей Европы в после­военные годы оказал немецкий ученый,
политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством
Эрхарда Западная Германия доби­лась экономического чуда. Концепция «социального
рыночного хозяйства» (по Эрхарду) включает в себя два основных положения: 
Усиление государственного регулирования во всех сферах  хозяйствования. Введение
индикативного планирования, пришедшего на смену директивного  планирования.
Индикативное             планирование предполагает установление планов и
показателей, дости­жение которых является наиболее желательным.    Политика
Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков,
занимаю­щихся вопросами управления.Определенный интерес представляет 
шведская модель социализма.   Успехи Швеции в 50—60-е гг. XX в., как и ФРГ,
объ­ясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития.
Этот выбор был сделан уче­ным, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром
Мюрдалем. Шведская модель социализма Мюрдаля учитывает специфические
особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем
материального и социального обеспечения населения. Большинство исследователей
считают, что теория и практика управления в США достигли значительно бо­лее
высокого уровня развития, чем в других странах ми­ра. По их мнению, высокая
производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации
про­изводства. Работая на европейском рынке, американские бизнесмены получают
высокие прибыли, умело приспо­сабливаясь к разным условиям на рынках. Именно
от­ставанием в организации произ­водства и подбора кадров западноевропейские
ученыеобъясняют так называемый технологический разрыв меж­ду США и
Европой. Одной из причин создавшегося по­ложения следует считать то, что
американцы проводят в Западной Европе политику подчинения европейских стран
своим стратегическим планам.
11. Система ф-ций м-та.
Ф-ции м-та определяют устойчивый состав специфич. видов управл. деят-ти,
характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложений.
Дифференциация ф-ций м-та (по сути специал-ция в опред. сфере управл. деят-ти
) позволяет выделить отдельные задачи и виды управл. деят-ти и
регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.
Различают:  -общие отражают содержание основных стадий процесса управления
деят-тью орг-ции на всех иерарических уровнях: целеполагание, планирование,
организовывание; учет, контроль, анализ; регулирование). -социально-
психологич. связаны с хар-ром произ. отношений в коллективе (делегирование и
мотивация). Делег. означает процесс передачи задач и определения компетенции
лица или группы лиц, кот. принимают на себя ответст-ть за их выполнение.
Компетенция -это огранич. право раб-ка или подразд. использовать средства и
ресурсы орг-ции для выпонения поставленных перед ним задач. Мотивация как ф-
ция м-та означает процесс стимулирования всех участников деят-ти орг-ции для
достижения целей развития орг-ции.-технологич. составляют содержание
технологий труда м-ра (решения и коммуникации). Ф-я принятия реш. определ.
рез-т деят-ти управленца. Ф-я ком-ции свяана  с получением и обеном инф-
ции.Ф-ции взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему м-та,
позволяющую дифференцировать методы и приемы управленч. воздействия на деят-
ть орг-ции, специализировать органы управления и труд отдельных м-ров.
     12.Общие функции мен-та как составные части любого процесса управления.
Общие ф-ции отражают общий порядок управления деят-тью орг. Они в одинак.
степени необходимы как в рамках стратегич, так и в рамках оперативн. м-та.
Процесс управления начинается с формирования системы целей и задач деят-ти
орг-ции на опред. преиод времени. Затем осуществ. планирование мероприятий для
достижения целей, если они не достигаются, то надо корректировать
целеполагание. Далее осуществл. поиск таких организац. решений., кот. бы
обеспечили безусловное и наиболее эффект. выполнение установленных плановых
заданий. Успешное выполнение предусмо-тренных мероприятий в рамках принятых
организац. структур требует учета, пост. контроля за ходом осуществл. процессов
и анализа расхождений м/у фактич. и заплан. С помощью регулирования осуществл.
выработка решений направленных на устранение возникающих разногласий.  Каждая
из пары взаимосвязанных ф-ций представлет собой замкнутый контур управл.
решений.  Состав основных решений по ф-циям м-та: -целеполагание – принятие
миссии, формиро-вание целевых параметров, принятие стратегич. концепции
предприятия, утверждение целевых пар-ров проекта; -планирование – форм-ние
тематич. плана НИОКР, утвержд. календарного графика работ по проекту, утв.
сметы затрат по проекту, форм. произв. программы орг-ции, утв. штатного
расписания по подразделениям, запрос кредитных стредств на инновации, принятие
фин. плана орг-ции, утв. плана реализации продукции; -организация- создание
предпр., выбор ОПФ, принятие организ. структуры предпр., утвер. положений о
службах предпр. и должн. инструкциях, создание новых или упразднение существ.
подразделений, открытие филиала или дочерней фирмы предпр.; -контроль- оценка
состояния работ по проекту, оценка фин. состояния предпр., анализ работы служб
и подраздел. предпр., распоряжение об изменении сроков проведения работ по
проекту, установление порядка оценки деят-ти исполнителей, оценка исполнения
стратегич. концепции предпр.
13. Миссия организации и подходы к ее разработке. Существуют широкие и узкие
понимания миссии. В случае широкого понимания миссия
рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла
существования организации. Философия организации определяет ценности, верования
и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять
свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация
намеривается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеривается
быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части
миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут
проходить в организации и сфере ее функционирования. В том случае, если имеется 
узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение
относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е.
миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования
организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Правильно сформулированная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл,
тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем
роде, характеризующей именно ту  организацию, в которой она была выработана.
Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые
при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных
подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающие оценку роли и
значения организации, в первую очередь, со стороны руководителей, принимающих
решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная
цель, организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности
потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее
время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку
миссии компании «Форд» – как предоставление людям дешевого транспорта. В ней
четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители
продукции – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая
формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику
всей деятельности компании.
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов
ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая,
на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом
приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели
получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим
фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может
существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и
направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как
и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления
движения организации, расположение организации к процессам и явлениям,
протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована
предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем  субъектам,
взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При
этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала
возможность разнотолков, но в то же время оставляла просто для творческого и
гибкого развития организации.
14. Иерархия целей. Управление по целям. По степени важности: 1) стратегические
– на решение перспективных масштабных проблем; 2) тактические – являются
промежуточными по отношению к первым. Исходя из периода времени реализации: 1)
технологические – совершенствование систем управления производственных
объектов, компьютеризацию, стр-во новых производственных зданий; 2)
экономические – укрепление фин устойчивости организации, рост прибыльности, рын
ст0ти акционерного капитала; 3) производственные – состоят в выпуске
определённого объёма товаров и услуг, повышение их качества, эф-ти пр-ва; 4)
административная – достижение высокой управляемости организацией, надёжного
взаимодействия м/д сотрудниками, хорошей дисциплины; 5)маркетинговые –
завоевание рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продление жизненного
цикла товара; 6) научно-технические – создание и внедрение в производство новых
и усовершенствование существующих образцов; 7) социальные – создание
благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников. По форме выражения: 1)
в количественном; 2) в качественном – достижение морально психологического
климата в коллективе. По уровню, к которому они относятся: 1) общие –
генеральная цель (миссия) и 4-6 общеорганизационных целей. Миссия даёт
представление окружающим о том, что собой представляет данное предприятие,
каковы  его философия, имидж; 2) специфические – разрабатываются в каждом
подразделении и определяют основное направление его деятельности в направлении
реализации общих целей. Они бывают операционные – стоят перед отдельными
работниками, и оперативные – стоят перед подразделениями. Управление по целям
(УПЦ) – это один из методов постановки целей и одновременно это метод
(технология) управления. Он предполагает задействование неформальных
возможностей, связей, опору на активность персонала. УПЦ (Радугин, Веснин)
используют, чтобы сделать управление более открытым, гибким, мягким, вовлечь
сотрудников в данный процесс. В общеорганизационном плане УПЦ проводится на
совещательном уровне и состоит из следующих этапов: 1) проводится общее
собрание руководителей и сотрудников предприятия. Руководители выступают перед
подчиненными и разъясняют политику фирмы: стратегию, бюджеты, планы, цели. А
затем предлагают подумать и внести свои предложения. Думать нужно не на
собрании, а за его пределами. Определяют срок внесения своих предложений
(допустим – две недели). 2) на втором этапе идет процесс работы персонала и
руководства над предложенным проектом целей и планов. Менеджер и подчиненные
встречаются индивидуально друг с другом и вырабатывают определенные решения. 3)
проекты доработанных целей, планов, с учетом предложений работников передаются
высшему руководству и формализуются (оформляются). ) этап контроля – проводят
общее собрание, на котором руководители отчитываются о проделанной работе перед
собравшимися и отвечают на самые нелицеприятные вопросы и критические замечания
<наши руководители (современные) боятся или просто не желают, считая ниже
своего достоинства отчитываться перед подчиненными>. Если рассмотреть УПЦ в
менее глобальном плане, в отношении к конкретным руководителям или сотрудникам,
то следует выделить такие элементы УПЦ.1. Анализ возможностей работника
(руководителя) и результатов его деятельности. 2. Определение желаемого
результата и его сопоставление с планами, целями, задачами предприятия,
подразделения. 3. Определение дополнительных действий. 4. Разработка декларации
– она включает в себя:- систему индивидуальных и коллективных целей работников
подразделения; - перечень ответственных лиц (за конкретное дело);- обязанности
работников в процессе реализации конкретных целей. Когда создают декларацию,
менеджер плотно общается, консультируется с подчиненными, учитывает их
предложения, согласует деятельность сотрудников между собой. 5. Для каждой цели
разрабатывают план действий. А затем менеджер в ходе работы встречается через
определенные периоды с работниками, оценивает деятельность, корректирует планы.
Поэтому декларация удобна тем, что улучшает общение менеджера и работников,
повышает их заинтересованность, работники точно знают, что от них требует
руководитель и фирма.
15. Требования, предъявляемые к управл. решениям и типология последних. 
Требования: целевая направленность (реш. д.б. направлены на достижение определ.
целей развития), обоснованность (решение должны иметь объективное обоснование
рациональности), своевременность, компете-нтность, адресность (решения д.б.
ориенти-рованы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного
исполнителя и ограничены во времени), иерархич. субор-динация (реш. м-ра должны
соответствовать делегиров. ему полномочиям), обеспеченность (реш. должны
преусматривать необх. ресурсы и устанавливать источники их получения),
директивность (реш. должны быть обязатель-ными для исполнения и носить
плановый хар-р) Виды: 1)по ф-циям управления (плановые, организац,
мотивационные идр.); 2)по хар-ру решения задач (стратегич, оперативн); 3)по
степени определенности ситуации (по типовым задачам, в усл. риска, в усл.
неопред-ти); 4)по степени структуризации задач (хорошо (хорошо изученные,
типовые) и слабо структуриров.); 5) по функцион. областям (финансовые,
кадровые, производств.); 6) по масштабам воздействия (общие, частные,
эксперимент); 7)по глубине возд (одноуровневые, многоуровн); 8)по способу
осуществл. (письм, устные) 9)по направл. воздеств.(внешн., внутр).
16. .Содержан и стадии процесса принятия управленч реш. Управленч реш 
– результат конкретн управленч деят менеджера. Принятие реш – основа упр,
включает: выраб и постанов цели; изуч проблемы на основе получаем инф; выбор и
обоснование критериев эффект-ти и возможн последствий принимаем реш; обсуждение
со специалистами различн вариантов реш проблемы; выбор и формулир оптим реш;
принятие реш; конкретизац реш д/его исполнителей. Менеджм рассматр упр реш
как процесс, состоящ из 3 стадий:  подготовка у.р. (эк анализ ситуац
на микро- и макроур – поиск, сбор и обраб инф, выявл и формир проблемы, требующ
реш) принятие (разработка и принятие альтернативн реш и курсов действ,
проводим на основе многовариантн расчётов; отбор критериев выбора оптим реш;
выбор и принятие наилучш реш). Реализац (приним меры д/конкретизац реш
и доведения его до исполнителей, контроль за ходом выполн, корректир, оценка
результата). У.р. – обоснованн (приним на основе эк анализа и
многовариантн расчёта – перераб больш кол-во инф, требует примен современн
технич ср-в) и интуитивн (интуиц, «здрав смысл»). Д.основыв на
достоверн и прогнозируем инф, анализе всех факторов, оказыв влияние на реш, с
учётом предвидения его возможн последствий. Т.к. руководитель имеет возможность
выбирать реш, он несёт ответств за их исполнен. Принятые реш поступают в
исполнит органы и подлежат контролю за реализац.
     
18 Информационное обеспечение менеджмента. Для разработки и принятия
управленческих решений, а также для организации их исполнения необходима
ин­формация. И нформация — это совокупность различных сообще­ний об
изменениях в системе управления и окружающей ее среды. Управление как
информационный процесс состоит в обмене информацией между субъектом управления,
уп­равляемым объектом и внешней средой. Информационное обеспечение менеджмента
пред­ставляет собой совокупность сведений о состоянии и ди­намике объекта
управления, необходимых для принятия и реализации управленческих решений.
Информация, используемая в процессе управления торговлей, может быть
классифицирована по различным признакам. По содержанию различают
торгово-оперативную, бюджетно-статистическую, нормативную, организацион­ную,
социальную и научно-техническую. Торгово-оперативная информация 
характеризует вы­полнение основных хозяйственных функций торговой ор­ганизацией
(закупку товаров, состояние товарных запа­сов, объем продажи товаров и т. п.). 
Бюджетно-статистическая информация отражает све­дения о потреблении
определенных товаров отдельными группами населения и др. Такая информация
представля­ет интерес для прогнозирования и оценки деятельности отрасли на
макроуровне. Нормативная информация включает научно обосно­ванные нормы
и нормативы, отражающие различные про­цессы, происходящие в торговле. 
Организационная информация необходима для ор­ганизации управления
товародвижением и товароснабжения, для организации торгово-технологического
про­цесса, а также хозяйственного обслуживания и работы аппарата управления
торговой организации. К этой ин­формации можно отнести графики завоза товаров и
представления заявок, схемы размещения товаров и движения покупательских
потоков, графики ремон­та торговых помещений, планы проведения совещаний и т.
п. Социальная информация образуется в процессе со­циологических
исследований, а также в оперативной кад­ровой работе. Она включает данные,
содержащие соци­альную характеристику трудового коллектива торговой
ор­ганизации. Научно-техническая     информация      представляет собой
совокупность данных, необходимых для осуществления технического руководства.
Это схемы, чертежи и   технические   характеристики   торгового
оборудова­ния, планировки торговых залов и складских площадей и т. п. По
месту образования и направлению информационных потоков принято различать
входящую, исходящую и внутреннюю информацию. Входящая информация 
охватывает сведения, поступающие в торговую организацию. Например, документы,
сопровождающие грузы, поступающие в торговую организацию, инструкции и приказы
вышестоящих звеньев управления, законодательные акты. Исходящая информация 
—это информация, поступающая от торговой организации. Например, реклама, заявки
на поставку товаров. Внутренняя информация образуется в данной торговой
организации и используется в основном внутри данной системы управления. Это
журналы регистрации, карточки учета товаров и др. По степени преобразования
различают первичную и производную информацию. Первичная информация 
используется в том виде, в котором была получена. Производная информация — 
это информация, полу­ченная путем переработки первичной информации. По времени
хранения информацию подразделя­ют на хранящуюся определенный срок и хранящуюся
по­стоянно. По степени использования выделяют ин­формацию однократного и
многократного использо­вания.
19 Функционирование организации возможно исключительно при наличии  информации,
необходимой для выработки и реализации управленческих решений. вся информация
системы управления образуется входными и выходными данными.Входная информация
делится на внешнюю и внутреннюю.Внешними по отношения к организации являются
сведения со стороны окружающей среды, которые включают характеристику
потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную
политику, доступность и производительность факторов производства.Внутренняя
информация характеризует производственный потенциал организации и включает
сведения о состоянии основных производственных факторов (финансы, рабочая сила,
материалы, оборудование, здания и сооружения ). Выходные данные могут быть
выражены в форме различных управленческих решений, направленных на управляемую
систему (производство). Наиболее распространенным инструментом для этих целей
является план (бизнес-план). Обратная связь пополняет внутреннюю информацию в
результате производства и обеспечивает корректировку отклонений от плана в
процессе функционирования организации.Система управления обладает свойством,
которое заключается в том, что все элементы подсистем реагируют на внутреннюю и
внешнюю информацию, строящуюся на основе обратной связи. Это свойство
определяет природу и принципы построения и функционирования систем управления и
оценки степени обеспечения процессов связи и принятия решений в
организации.Информационные потоки характеризуются количеством информации,
находящейся в системе и обрабатываемой в единицу времени. Данные могут
обрабатываться и перемещаться :Поточно по мере возникновения;С регулярной
периодичностью, когда информация накапливается, после чего обрабатывается и
перемещается через заранее установленные интервалы времени;Нерегулярно, по мере
возникновения отдельных информационных совокупностей.Технология управления.
То или иное состояние в которое переходит предприятие, при осуществлении своей
деятельности на рынке, ставит перед менеджером соответствующие задачи и требует
от него принятия адекватных решений. Последние могут касаться как изменения
целей, стоящих перед организацией, так и способов их достижения. Это вызвано
тем, что предприятие подвержено воздействию со стороны окружающей его среды, и
вынужден адаптироваться к ней с помощью обратных связей. Поэтому всякое
управленческое решение есть результат изучения и использования менеджером
обратной связи.Принятие решений осуществляются в основном уполномоченными на
это менеджерами на основании анализа информации. Поэтому в основе
управленческих технологий лежат процессы обработки информации (информационные
технологии) и строящиеся на их основе процедуры принятия решений.Технология –
совокупность методов обработки, осуществляемых в процессе производства
продукции. Задача технологии как науки – выявление закономерностей  с целью
определения и использования на практике наиболее эффективных и экономичных
производственных процессов.Управление – элемент, функция организованных систем
различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая
сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности,
реализацию их программ и целей.Таким образом, технологию управления можно
определить как совокупность методов, реализуемых в процессе функционирования
системы, которые обеспечивают сохранение ее структуры и поддерживают режимы
деятельности. Управление предназначено для сохранения миссии предприятия и
осуществляется на основе противодействия его разрушению предприятия  в
результате контактов с внешней средой.
20 Коммуникации в управлении    Информация – передается,
сообщается без обратной связи, коммуникация же имеет обратную связь, в
ней участвуют как минимум 2 субъекта.    Цели коммуникации: 1) передавать,
получать информацию 2) объединять, давать задания 3) побуждать к действию 4)
выражать свое отношение к чему-либо    Коммуникационные каналы: по
ним движется инфа – это средство с помощью кот. инф-я передается от источника к
получателю, т.е. это путь физ. передачи сообщения.    По направленности
: 1) единосторонние 2) двусто­ронние 3) многосторонние.    По
предназначению инф-я может быть: открытой, закрытой, для служебного
пользования, совершенно закрытой, совершенно секретной особой важности.    
По уровню связываемых объектов могут быть: вертикальными,
соединяющими эл-ты управ-я разных уровней. Вниз идут приказы, инструкции, вверх
– отчеты о проделанной работе. Горизонтальными – связывают эл-ты упр-я
одного уровня, общение м/д руководителями функциональных подразделений. 
Диагональные – соединяют разные уровни упр-я как по горизонтали, так и по
верт-ли.    Источник – лицо, группа лиц или организация (страна).    
Кодирование – использ-е в сообщении сим­волов и знаков на языке понятном
получателю. В качестве кодов могут быть: письменная или устная речь.    
Сообщение – закодированная инфа, то что хотел сообщить источник. В нем важно
учесть: 1) содержание сообщения, аргументы, доводы, основные идеи.  2)
специфику средств передачи инфы. 3) личностный аспект в доведении сообщения до
получателя (внешний вид).    Декодирование – перевод сообщения на
язык получателя ч/з его психологическое восприятие и уровень к-ры, образования,
соц. статуса. Важно учесть: как понял, как принял, как поступил.    
Получатель – лицо или группа лиц, принимающая сообщение. Реакция и действия
получателя будут выступать в качестве результата.    Последним элементом
коммуникационного про­цесса будет обратная связь, когда получатель становиться
отправителем, а источник получателем. Весь цикл повторяется вновь, но в
обратном направлении.    Шумы (помехи). В организациях, где занято
более 2-х человек коммуник-е каналы объединяются в коммуникационные сети
, связывающие в единое целое упр. структуру. Сущ-уют 3 типа сетей: 1) открытые
2) замкнутые 3) комбинированные.    В открытых сетях поток
управленческой инф-ии может быть остановлен либо достигнув конца канала, либо
натолкнувшись на посредника (контролера) кот. осознано или неосознанно может
препятствовать прохождению инфы до получателя, исказить его или направлять в
другом направлении.    Замкнутые коммуникационные сети хар-ся либо
отсутствием таких контролеров, возможностью их обойти.
     Комбинированные сети ис­пользуются чаще.
21 Стратегическое планирование, выбор стратегии развития предприятия.Стратегия
компании – рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение
конкретных целей. Стратегическое планирование в менеджменте    
Кодак 8 этапов планирования: 1. Миссия организации 2. Определение целей и задач
3. анализ внешней среды 4. SWOT стратегических альтернатив 5. Анализ стратег-их
альт-в 6. Выбор стратегии 7. Реализация стратегии 8. Оценка стратегии.   
Миссия организации – краткое выражение функции кот. организация пытается
выполнить в обществе.. Должна отвечать на след-е вопросы: 1. Чем занимается
орг-я и что полезного дает общ-ву 2. Для кого она работает 3. Должна
демонстрировать орг. культуру, т.е. внутр-е ценности своей фирмы.    
Определение целей и задач. Формирование целей где только можно должны быть
использованы цифры. Цели должны быть   реальными, т.е. соответствовать
возможностям организации. Цели должны быть организованны в следующую структуру
от первостепенных до второстепенных.   Анализ внешней среды – процесс
посредством которого менеджер выявляет внешние по отношению к организации
факторы, чтобы определить новые благоприятные возможности. Цель – получение
инф-ии по микро и макро окружению орг-ции.   SWOT анализ –
управленческие обследования сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей
и угроз идущих от внешнего окружения..Основные стратегические направления
роста Интенсивный: 1. более глубокое внедрение на рынок 2. расширение
границ рынка 3. совершенствование товара.   Интенсивный рост 
оправдан, когда фирма не до конца использовала возм-ти присущие ее нынешним
товарам и услугам. Пути более глубокого внедрения на существующий рынок 
со старыми товарами – реклама.    Расширение границ рынка заключается
в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению сущ-х товаров на новые
рынки.    Совершенствование товара заключается в попыт­ках фирм
увеличить сбыт или усовершенствовать старые товары. Оно может идти за счет
изменения упаковки, функций, свойств, вплоть до разработки нового для рынка
товара.    Интеграционный рост оправдан, когда фирма может
получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли.    
Регрессивная интегр-я – попытки фирмы завладеть, поставить под контроль
своих поставщиков.    Прогрессивная – получить всех посредников под
контроль.    Горизонтальная интеграция – попытка фирмы получить под
контроль своих конкурентов.    Диверсификационный рост 
оправдан, когда отрасль не дает фирме возм-ти роста.    Концентрационная
диверсификация связана с пополнением своей тов. Номенклатуры товарами кот.
походи на существующие товары.   Горизонтальная интеграция связана с
пополнением тов. номенклатуры фирмы тов-ми кот, технологически мало связаны с
выпускаемыми товарами.    Конгломератная диверсификация пополнение
ассортимента товаров товарами и услугами не имеющими никакого отношения ни к
применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам. Конгломерат –
экономическое объединение образованное путем инвестиционных слияний без
производственной общности.    1. Стратегия ограниченного роста:
большинство фирм стабильно работающих на рынке и довольных своим положением.
Применятся на медленно растущих рыках. Самый надежный и не рискованный путь
развития. Не подходит для фирм работающих на быстро растущем рынке.  2. 
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного знач-го повышения уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Применяется в динамично развивающихся отраслях, быстро растущих рынках. Рост
может быть внутренним и внешним. Внутренний – за счет расширения ассортимента
товаров и услуг, внешний – за счет горизонтальных и вертикальных слияний.    3. 
Стратегия сокращения: 1) ликвидация 2) отсечение лишнего 3) переориентация.
4. Комбинированная стратегия в многопрофильных диверсифицированных орг-х,
когда предприятие представляет собой совокупность многих произв-тв.
Руководители кот. поддерживают баланс м/д ними путем увеличения инвестиций в
других.    Оценка стратегических альтернатив Два критерия 
количественный и качественный. Преобладает количественный.    
Количественный – доля рынка, объем продаж, уровень затрат и эффективности
производства, чистой прибыли, уровень стоимости акций в сравнении с прошлым
периодом и т.д.   Качественный – сокращение и ликвидация рабо­чих
мест, конкурентоспособность товаров, имидж товаров фирм и самой фирмы,
текучесть кадров, % привлечения и сохранения высококвалифицирован­ного
персонала, удовлетворенность работников.
22 Бизнес-план. Бизнес-план - это документ, который призван убедить
потенциального инвестора в том, что прибыль от вкладываемых в конкретный
предпринимательский проект денег будет по крайней мере, не ниже ставки
банковского процента, приемлемой для инвестора. бизнес-план - изложение системы
доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной
документ, по которому инвестор определяет свое отношение к проекту. Как
правило, хорошо составленный бизнес-план включает в себя девять разделов:
титульный лист,вводную часть,анализ отраслевого рынка товаров,изложение
существа проекта,обоснование производственного плана,план
маркетинга,организационный план,оценку рисков реализации проекта, финансовый
план. Общий объем бизнес-плана как официального документа примерно двадцать
пять страниц машинописного текста. На титульном листе обычно отражают
такую информацию: название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, имя
и телефон директора предприятия, суть проекта (очень кратко), общая стоимость
проекта и источники средств (выпуск акций, кредиты), заявление о коммерческой
тайне. Весь лист включает не меньше двадцати пяти строк. Во вводном разделе 
дается краткое резюме проекта или убедительное доказательство его выгодности. На
трех-четырех страницах вводного раздела инициатор проекта должен показать
умение явно представить успех реализации идеи в глазах инвестора. Анализ
отраслевого рынка товаров предназначен для оценки емкости рынка. Около трех
страниц текста бизнес-плана посвящается информации о динамике продаж товара,
прогнозов на ближайшее время. В России существенное значение имеет
поквартальный и полугодовой анализ года. Раскрывается информация об аналогах
продукта, созданных как в отечественной экономике, так и за рубежом. Если
предприятие крупное, то указывается его доля в производстве отраслевой
продукции в России. Целесообразно показать и знание данных о потенциальных
конкурентах, включая имена и адреса основных производителей товара, их сильные
и слабые стороны.В разделе о существе проекта примерно на пяти
страницах излагается информация о товаре, его отличиях от импортных товаров,
указываются сведения о патентах, торговом знаке, об условиях возможного
экспорта товара. Дается характеристика места размещения производства и способов
транспортировки товара до мест его розничной и оптовой продажи. В конце раздела
дается краткое обоснование главных причин, обуславливающих успех реализации
бизнес-идеи.В разделе о производственном плане (около пяти страниц)
требуется привести аргументы, доказывающие продуманность производственного
процесса по всей технологической цепочке от поставок сырья, оборудования,
энергоресурсов до обеспечения экологической и технической безопасности.
Немаловажным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости
производимого продукта.В разделе маркетинга (четыре-пять страниц)
должно быть убедительно доказано, что реализация товара глубоко продумана и не
встретит серьезных затруднений. В этом разделе отражается информация о конечных
потребителях продукции, характере спроса, причинах предпочтительности товара по
отношению к товарам конкурентов. Анализируются факторы, определяющие спрос на
товар, воздействие на него технологических, экологических, законодательных и
других изменений. Особое внимание уделяется стратегии противодействия
конкурентам. В конечном счете обосновывается цена, дается описание организации
сбыта, оцениваются рекламные расходы и ставятся цели по выходу на требуемый
уровень ключевых показателей в ближайшие три года.В разделе, посвященном 
организационному плану, на двух-трех страницах раскрываются основы правовой
формы функционирования предприятия. Наряду с формой собственности указываются
пайщики, принадлежащие им доли, количество выпущенных акций и их распределение
среди акционеров. Обычно в этом разделе приводится информация о членах совета
директоров, о лицах, обладающих правом подписи финансовых документов, о
распределении обязанностей между членами высшего административного персонала.
Важным является раздел (три-четыре) страницы по обоснованию разумности
допустимых уровней предпринимательских рисков. Обычно они
подразделяются на общие и простые. Общий риск обычно понимается как
составленный из нескольких простых рисков: технических, управленческих,
финансовых, экологических, политических и международных. Как правило, общий
риск оценивается в баллах по специально разработанной для этих целей методике.
Такая методика представляет значительную ценность для предприятия и является
коммерческой тайной.Ключевой раздел бизнес-плана - финансовый план. Он
излагается примерно на пяти страницах и включает информацию о плане доходов и
расходов, связанных с производством и реализацией товара в течение
определенного времени его жизненного цикла, о балансе доходов и расходов по
отдельным товарам, о рентабельности и сроке окупаемости проекта.Завершающим
этапом бизнес-планирования является оформление инвестиционного предложения
. Инвестиционное предложение - это анкета установленной формы, в которой
инициатор проекта излагает основные сведения, способные заитересовать инвестора
и убедить его в целесообразности вложения капитала. В этой анкете указывается
основные сведения об инициаторе проекта, краткая характеристика объекта
капиталовложений, финансовые ожидания (доходность капиталовложений, срок
окупаемости проекта, величина чистой прибыли). Инвестиционное предложение
направляется инвестору вместе с бизнес-планом для ознакомления и принятия
решения по участию или неучастию в реализации выдвинутой предпринимателем идеи.
     

23. Организация как процесс создания структуры. Полномочия и ответственность. Организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям («стратегия определяет организацию»). Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Более фундаментальный аспект устройства организаций - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Делегирование, полномочия и ответственность. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду («честь отдается мундиру, а не человеку»).Полномочия всегда ограничены. Внутри организации их пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передающимися подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Полномочия и власть . Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать . Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Ответственность не может быть делегирована.

24 Бюрократический тип структур. Д/вып-я ф-ций упр-я произв-вом создается управляющ сист – аппарат упр-я. Структура аппарата упр-я произв-вом – кол-во и состав звеньев и ступеней упр-я, соподчиненность и взаимосвязь. Иерархич структ произв-ва - соотношение м/у различн ступенями и звеньями произв по формам их связи и субординац, делится на орг структ - состав и соотнош различн уровней организац произв-ва, ее формы; производств структ – состав и мощность производств подраздел, их соотнош и формы взаимосв на кажд ступени орг-ции произв-ва. На тип орг струкр воздейств страт, тов и усл, тип и масшт произв, применяем технол, квалиф персонала. Структура управления д.б подчин произв-ву, отражать цели и задачи фирмы и меняться вместе с ней. Налучш орг стр - та, котпозволяет фирме доститать своих целей наиб успешно. Централизованн, бюрократич структ: линейн структ Президент->Вице-през->Руковод завода->цеха->участка->Рабочие. Исп мелк и средн фирмы, мелкое произв-во. Руководитель осущ единоличн руков всеми раб и все ф-ции управления - принцип единоначалия. Вышестоящ орган не м.напрямую рукводить. «+»: единство и четкость распорядит, согласов действ исполнит, четк сист взаимосв м/у рук и подчин, личн ответств-ть руководит. «-»: оч высок требов к руководит, перегузка менедж высш ур, отсутств спец звеньев по планир и подготовке управленч решен, трудности связей внутри орг. Линейно-штабн Президент+штаб->Вице-през+штаб->... Задача штабов - помощь линейн менеджеру. Более глубок и осмысл подготовка управленч реш, но размыта ответств за принятое реш. Функциональн Презид -> функциональн службы: марк, планир, фин, персонала, НИОКР -> ПО) Комп с огранич номенкл продукции. Реш-я по общ вопр приним-ся коллегиально. Функцион службы распоряж ПО. «+»: высок компетентность спец-ов, отвечающ за осущ-е конкретн ф-ций, освобожд линейн менеджеров от реш-я многих спец вопросов, улучшение квалиф. «-»: поддерж постоянн взаимосв м/у горизонтальн подраздел сложны, длит процедура принятия реш, снижение ответств исполнителей за работу. Сущ наряду с линейной => двойное подчинен. Линейно-функцион Презид -> функциональн службы -> ПО -> отделы etc. Функцион службы не имеют права распоряж ПО, только помогают линейн руководителю. «+»: возможность осущ гибкой технич подготовки произв-ва, построение иерархии, при кот кажд раб подчинен только 1 руководит. «-»: кажд звено заинтересо только за свое реш, затруднены связи по горизонтали, чрезмерно развитая сист вертик связей, проблема координации деят функцион служб. Дивизиональн Презид -> функц службы -> див. 25 Адаптивные структуры управления Д/вып-я ф-ций упр-я произв-вом создается управляющ сист – аппарат упр-я. Структура аппарата упр-я произв-вом – кол-во и состав звеньев и ступеней упр-я, соподчиненность и взаимосвязь. Иерархич структ произв-ва - соотношение м/у различн ступенями и звеньями произв по формам их связи и субординац, делится на орг структ - состав и соотнош различн уровней организац произв-ва, ее формы; производств структ – состав и мощность производств подраздел, их соотнош и формы взаимосв на кажд ступени орг-ции произв-ва. На тип орг струкр воздейств страт, тов и усл, тип и масшт произв, применяем технол, квалиф персонала. Структура управления д.б подчин произв-ву, отражать цели и задачи фирмы и меняться вместе с ней. Налучш орг стр - та, котпозволяет фирме доститать своих целей наиб успешно. Гибкие, адаптивн структ Проектная. Создатся под конктретн проект. Как правило временная, цель - собрать квалиф спец-ов д/вып. Позвол концентр усилия д/реш крупн задач. По проекту руководит -> зам -> ответвтв исполнители + служба информац. Матричн = проектн + функциональн. Примен в наукоемк отраслях, одновременно до 15 проектов. Презид -> по вертикали функцион службы, по горизонтали проекты: руководит -> зам -> ответвтв исполнители + служба информац. У руководит широкие полномоч, под его началом вып-е работ. Он определ, что, когда д.б сделано в рамках вып-я проекта, отвечает за планир-е работ, интегрир все виды деят и рес, проверяет ход вып-я, контролир все показат, информир вышестоящ руков о ходе работ. Функц службы (линейн руководит) решают, как и кто б. вып раб. «+»: активизация деят-ти руков и раб управленч аппар в результ формир-я программн подраздел, активно взаимодейств с функцион подраздел; разделение ф-ций управления м/у руковод; оперативность маневрир-я рес-ми; ↑ личн ответств-ть руководит; четкое взаимод-е. «-»: сложность структ; подрывается принцип единоначалия (руководитель проекта и руководитель фуецион службы), борьба за проекты. Отделенческая. На руковод ПО ответств-ть за производств планир и контроль, обязанности: подготовка произв-ва; рациональн орг-ция труда; оптимальное исп-е сырья, материалов, энергии; обеспеч-е полной загрузки производств мощностей; улучшение кач-ва вып-я технологич операций; контроль за исп-ем обязанностей. 26 Эдхократическая организация. Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро расту­щих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации полу­чили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их примени­мость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.Эдхократия —это в то же время и управленческий стиль, и орга­низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи­вается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред­ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби­рается успеха. В эдхократичесйой организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи­зации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.Эдхократической организации присуща высокая степень свобо­ды в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Клю­чевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:работа в областях с высокой или сложной технологией, требую­щая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом; структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи­ческое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла­де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо­те, вознаграждение носит групповой характер; отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации. Многомерная организация Основой многомерной организации является автономная рабо­чая группа, одновременно выполняющая три задачи: обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами; производство для конкретного потребителя, рынка или терри­тории продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник­новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих слу­чаях - они тем или иным образом облагаются корпоративными нало­гами. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты­ваются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.В многомерной органи­зации отношения членов автономной группы с руководством орга­низации и ее другими подразделениями ничем- не отличаются от отношений с посторонним клиентом.( «Вольво»)Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани­заций с целью изменения приоритетности критериев, использу­емых при проектировании работ. Акценты могут быть измене­ны путем перераспределения ресурсов руководством организа­ции;подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать без серьезных изменений положения других подраз­делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме­нения в этих частях;создается максимально благоприятная ситуация для делегиро­вания полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;к каждому многомерному образованию применяется унифици­рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффек­тивности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне­ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое ус­ловие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомер­ной организации и ее членов.Партисипативная Лежащее в основе партисипативной организации участие работ­ников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений;участие в установлении целей;участие в решении проблем.Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:выдвижение предложений; выработка альтернативы; выбор окончательного решения.Первая степень — выдвижение предложений — не требует введе­ния структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще ши­роко применяется на предприятиях с централизованным руко­водством.Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появ­ления в организации специальных структур, которые могли бы эф­фективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что учас­тие в управлении осуществляется в форме работы специальных сове­тов научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руково­дителя более низкого уровня иерархии в организации.Партисипативные организации имеют и другие важные преиму­щества. При правильно организованной работе участие в управле­нии повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение боль­шего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчи­ненных. У работников появляется чувство собственника, повышает­ся мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совмест­ной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и произво­дительность. 27. Мотивация как функция управления. Основные задачи процесса мотивации. Мотивация – комплекс условий, оказывающих воздействие на поведение человека в нужную для организации сторону, регулирующих интенсивность труда и побуждающих проявлять старательность в достижении целей. Мотивы: 1) внешние – обусловлены стремлением человека обладать какими-либо не принадлежащими ему объектами; 2) внутренние – связаны с получением удовлетворения от имеющегося объекта, кот работник желает сохранить или неудобства, кот приносит обладание объектом, а следовательно стремлением избавиться от такого объекта. По содержанию стимулы могут быть: неэкономические; организационные; моральные; экономические. М-ды мотивации взаимосвязаны м/д собой. Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей образуют мотивационную стр-ру. У каждого человека эта стр-ра индивидуальна и она определяется уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и др факторами. В зависимости от того, что надо стимулировать – саму деятельность или её результат мотивация выступает в 2-х формах: 1) текущего поощрения (наказания) – для стабилизации или корректировки в нужную сторону продолжающейся ещё работы. При этом величина вознаграждения должна быть минимальна, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы предприятия; 2) вознаграждения (наказания) по итогам – связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него работника, быть справедливым и создавать у человека стремление ещё лучше работать в будущем. 28 Содержательные теории мотивации Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потреб­ности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содер­жания работы По теории Маслоу потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры: 1. Физиологические - необходимы для выживания: потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности 2. Безопасности – потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира. 3. Социальные – чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие. 4. Уважения. 5. Самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Прежде чем потребность следующего уровня станет определ-м фактором в поведении ч-ка, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики менеджмента. Однако жизнь показала что в ней есть ряд очень уязвимых моментов: 1) потребности проявляются по-разному в зависимости от многих ситуационных факторов. 2) не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой. 3) удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей (потребности в уважении и самовыражении). Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а про­цессом доведения работы до успешного завершения. Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налажи­вании дружеских отношений, оказании помощи др. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга потребности можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотива­цией». Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в кот. осущест­в-ся работа, а мотивация – с самим хар-ом и сущностью работы. Соглас­но Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиен-х факторов у ч-ка возникает неудовлетворение работой. Однако, если они доста­точны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. 29 Процессуальные теории мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Теория ожиданий часто ассоциируется с работами Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не явл-ся единственным необходимым условием мотивации ч-ка. Ч-к должен надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Разные люди обладают различными потребностями => вознаграждение они оценивают по разному, следовательно руководство организации должно сопоставить вознаграждение с особенностями отдельных людей. Наиболее эффективная мотивация достигается когда люди верят что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения. Теория справедливости. По этой теории люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость то у него возникает психологическое напряжение. В рез-те необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Основной смысл теории – до тех пор пока люди не получат справедливое награждение они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Комплексная процессуальная теория Портера и Лоулера. Включает эл-ты предыдущих двух теорий. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные рез-ты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые рез-ы зависят от приложенных сотрудником усилий, его способности и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. В теории устанавливается соотношение м/д вознаграждением и рез-ми. Исследования подтверждают точку зрения (что высокая результ-ть явл-ся причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала что мотивация не явл-ся простым эл-м в цепи причинно-следственных связей. 30 Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей путем сравнивания полученных и запланированных результатов. Процесс контроля состоит из 3х стадий: Установление норм и стандартов; Анализ и измерение полученных результатов; Корректировка работ. Сущность контроля заключается в следующих направлениях: - наблюдение за действиями работников; - отслеживание изменений, которые происходят во времени; - приспособление к изменениям в окружающей среде. Типы контроля Контроль как и само управление должен быть системным, при этом он зависит от стилей и методов руководства, личных качеств М-ров, возможностей фирмы и подготовки персонала. Контроль бывает различный: индивидуальный и коллективный, постоянный и периодический, регулярный и внезапный. Наиболее распространенными являются следующие типы контроля: 1.детальный контроль – постоянный контроль людей и всех процессов в фирме. Его применяют по двум причинам: а) недостаточный профессионализм персонала; б) из-за типа личности руководителя. Детальный контроль контролирует не результат, а время контроля и вызывает отрицательную реакцию профессионального М-ра к самой работе. С одной стороны, четко налаженная дисциплина повышает ответственность персонала. С другой стороны, при таком контроле не желают брать на себя никаких лишних обязанностей и М-ру приходится все делать самому. 2.Факторный контроль – контролирование основных, узловых моментов или этапов деятельности, от которых зависит выполнение работы. Как правило, при таком контроле основная задача М-ра - заранее определить слабые критические точки деятельности. При таком контроле подчиненных не опекают, а наоборот стараются им передать как можно больше полномочий. 3.Упреждающий контроль – предварительный контроль перед началом работ, когда стараются выявить возможные помехи и разработать по ним упреждающие действия. При таком контроле задача руководителя – наладить тесные взаимодействия с подчиненными, при этом задействовать такие факторы как совесть, ответственность, мотивация. 4.Контроль по результатам – в этом случае руководитель практически не контролирует ход работы, а только устанавливает конкретные цели и показатели, которые нужно достичь. 5.Саморегулирующий контроль – самоконтроль персонала по заранее намеченным этапным показателям, от которых зависит успех всего коллектива: а) М-р контролирует способы достижения результатов; б) работники контролируют друг друга, т.к. каждый из них несет персональную ответственность за результат и все знают с кого можно спросить. Личный результат обязательно увязывается с коллективным. Руководитель обязательно проводит анализ работ через определенные периоды. 31 Контроль Здесь есть главный элемент процесса управления, т.к. не планирование не создание организационных стр-р не мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. все они являются неотъемлемыми частями общей системы конроля на фирме. Контроль – процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланир-ми. Виды контроля: 1) финансовый; 2) административный. В административном выделяют 3 стадии: 1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала решения задач. Цель состоит в определении безусловной готовности и возм-ти всех эл-тов системы к реализации управл. системы. 2.Текущий контроль осущ. от начала управл. деят-ти до ее завершения. Главная цель состоит в своевременном обнаружении отклонений от намеченных планов, стандартов регул. параметров. Осущест. специальным управленч. контрольным органом.3.Заключ. контроль устанавл. по рез-там реш. управл. задачи. Он дает рук-ву инф-цию о факте и степени решения поставленных задач. Часто использ. для поощрения или наказания исполнителя. Для осуществл. ф-ции контроля необх. своя организац. ст-ра . Организац. ст-ры должны соответствовать произв. структ предпр. и не долж. быть высокозатратными. Различают также: по цели контроля: стратегич. (предусматривает учет, оценку и анализ рез-тов разработки и реализации перспективной концепции развития орг-ции) и оперативн. (нацелен на текущийучет, анализ осуществл. процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения плановых заданий); по предмету к-ля: финансов. и администр. (распростр. на процессы деят-ти и управления ими, имеет терахич. структуру); по масштабам к-ля: полный (целостная система) и выборочный (разовое мероприятие); по форме осуществл.: внутр.(самост.предпр.) и внешний (со стороны внешн. органов, вышестоящ. орг-ции). Важное значение в процессе контроля отдаётся оценке его эффективности. Чтобы он был эффективным он дожжен иметь стратегический характер, быть своевременным, гибким и простым. В общем случае суммарные затраты на проведение контроля не должны превосходить создаваемые им преимущества. 32. Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей. Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. Контроллинг – это система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы. Контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием в условиях рынка опирается на действующую систему экономических расчетов. Она включает четыре подсистемы: финансовая бухгалтерия, расчеты производственных затрат и результатов, плановые расчеты, статистические расчеты. Каждая из подсистем решает свои задачи, оперирует собственными методами и инструментами. Кроме выполнения собственных задач каждая подсистема предоставляет информацию для других подсистем, поэтому все подсистемы должны быть организационно согласованы.Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций: - координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия; - информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений; - создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; - обеспечение рациональности управленческого процесса. Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить следующими причинами: - повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием: смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций; - усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления; - информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; - общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности. 33. Понятие и задачи инновационного менеджмента. Классификация Инн.процесов. Инновации - это результат творческого процесса в виде созданных новых потребительных стоимостей, применение которых требует от использующих их лиц либо организаций изменения привычных стереотипов деятельности и навыков. При этом важнейшим признаком инновации должна выступать новизна его потребительских свойств. Инновация возникает в результате использования результатов научных исследований и разработок, направленных на совершенствование процесса производственной деятельности, экономических, правовых и социальных отношений в области науки, культуры, образования, в других сферах деятельности общества. Инновационный менеджмент - это процесс управления инновациями. Причины появления инноваций: 1. Изменение спроса 2. Научно-технический процесс 3. Поведение конкурентов 4. Изменение в ресурсном обеспечении. Задачи инновационного менеджмента:1. Разработка и согласование инновационных стратегий2. Поиск новых идей стимулирования творчества3. Составление бюджетов НИОКР4. Оценка и отбор инноваций5. Обеспечение эффективности организации инновационных процессов. Инновации успешны, если после их внедрения получают прибыль, если нет, то неуспех. Инновации существуют при определенных условиях: 1) Инвестиционные условия: - наличие рискового (венчурного) капитала - заемные средства, бюджетные ассигнования на фундаментальные исследования Инновации могут быть без инвестиций (смена руководства, организационные изменения). Инвестиции могут быть без инноваций - инвестиции в ценные бумаги. 2) Законодательные условия : - прямые (законы об авторском праве, патентное право); - косвенные (система налогообложения) 3) Инфраструктурные условия: - все участники инновационного процесса должны взаимодействовать. Э.А. Уткину, Г.И. Морозовой, Н.И. Морозовой (табл.2). По их мнению, классификационными признаками инноваций являются причина возникновения, предмет и сфера приложения инновации, характер удовлетворяемых потребностей. 1. Причина возникновения: 1.1. Реактивные (Обеспечивают выживание фирмы или банка, как реакция на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке) 1.2. Стратегические (Внедрение их носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе). 2. Предмет и сфера приложения 2.1. Продуктовые(Новые продукты и услуги) 2.2. Рыночные (Открытие новых сфер применения продукта, а также позволяющих реализовать услугу на новых рынках) 2.3. Инновации-процессы (Технология, организация производства и управленческие процессы)3. Характер удовлетворяемых потребностей: 3.1. Ориентирование на существующие потребности(Действующие сегодня потребности, которые не удовлетворены полностью или частично) 3.2. Ориентирование на формирование новых потребностей (Потребности на перспективу, которые могут появиться под влиянием факторов, изменяющих вкусы и интересы людей, их запросы и т.д.)В.М. Аньшин и А.А. Дагаев в изданном учебном пособии приводят следующую классификацию инноваций: По сфере приложения – научно-технические, организационно-экономические и социально-культурные; По характеру удовлетворяемых потребностей – создающие новые потребности и развивающие существующие; По предмету приложения – инновация-продукт, инновация-процесс, инновация-сервис, инновация-рынки; По степени радикальности – базисные, системные, прирастающие, псевдоинновации; По глубине изменений – регенерирование первоначальных свойств, количественные изменения, адаптивные изменения, новый вариант, новое поколение, новый вид, новый род; По причинам возникновения – стратегические и реактивные (адаптивные); По характеру воздействия на рыночно-технологические возможности фирмы – архитектурные, революционные, нишесоздающие, регулярные; По масштабам распространения – применяемые в одной отрасли и применяемые во всех или многих отраслях; В зависимости от роли в процессе производства – основные и дополняющие; По характеру связи с научным знанием – восходящие и нисходящие.

34. инновационные проекты и подходы к их оценке. Проект- это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Проект- это целая система, которая включает 3 взаимосвязанных элемента: Замысел (задача) + Средства реализации (решение) + Цели реализации (результат) Понятие ИП может рассматриваться в нескольких аспектах: *как совокупность мероприятий для достижения инновационных целей, *как процесс осуществления инновационной деятельности, *как пакет документов, обосновывающих и описывающих инновационные мероприятия, *как, ограниченное во времени, целенаправленное изменение отдельной системы, связанное с разработкой, созданием и использованием инноваций различного характера для более полного удовлетворения потребностей и получения на этой основе прибыли. Оценку ИП-в осуществляют в два этапа: 1.предварительными методами оценивают концепцию и выбирают наиболее перспективные инновации 2.осуществляется экономическая и финансовая оценки и выбирается наиболее эффективный ИП.Балльная оценка инноваций Начинается с определения оценочных критериев: цели и стратегии фирмы, рыночные критерии, научно-технические критерии, финансовые критерии, производственные критерии, внешние и экономические критерии. Методы балльной оценки: Простая качественная оценка (экспертная оценка инноваций на уровне «хорошо-плохо»). Каждому критерию присваивается ранг «хорошо-плохо», далее выбирается наиболее перспективный проект, который набрал наибольшее количество хороших рангов. «+» простота «-» субъективность оценки и ненаглядность. Простая количественная оценка (введение количественных характеристик рангов и удельного веса критериев оценки). Общий балл определяется как сумма веса критерия умноженного на числовую характеристику ранга. «+»простота и количественная характеристика инноваций «-» субъективностьВероятностная оценка (включает вероятность наступления соответствующих событий и позволяет снизить риск получения недостоверной оценки). Средний балл определяется как сумма рангов, скорректированная на вероятность их достижения и умноженная на удельный вес критерия. «+»учет внешних и внутренних факторов «-» субъективность Сложная количественная оценка (отличается от простой количественной учетом фактора времени) Экономические методы оценки инноваций Эффект- это результат , являющийся следствием каких либо причин, действий. Эффективный проект- при реализации которого достигается определенная цель (полезный результат). Эффект: научный, технический, организационный, социальный, экономический. Экономический эффект- абсолютная величина того результата, для достижения которого ведется производство, осуществляются капитальные вложения, внедряется новая техника. Финансовая оценка ИП (коммерческая эффективность) КЭ определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Выделяют 3 вида деятельности: операционная (все, что связано с выпуском продукции): доходы от реализации, платежи за сырье и материалы, постоянные издержки и др.; инвестиционная (обеспечение операционной деятельности): доходы от инвестиций в ценные бумаги, продажа активов, увеличение оборотного капитала, приобретение основного капитала и др.; финансовая (средства реализации операционной и инвестиционной деятельности): собственный, заемный капиталы, погашение долга, выплата дивидендов и др. Показатели КЭ: 1) Поток реальных денег- разность между притоком и оттоком денежных средств от операционной и инвестиционной деятельности в каждый период реализации проекта; 2) Сальдо реальных денег- это разность между притоком и оттоком денежных средств от трех видов деятельности в каждый период реализации проекта. Положительная величина сальдо реальных денег говорит о ликвидности проекта, отрицательная – проект является банкротом.

35 Управление рисками в инновационной деятельности. Инновационная деятельность происходит в условиях высокой неопределенности и связана с высокими рисками по сравнению с обычными процессами производственно-хозяйственной деятельности.Под риском инновационной деятельности понимается многообразие ее промежуточных и окончательных результатов, которые имеют различную оценку в глазах инноваторов, инвесторов и других участников инновационных процессов. Сущность и основные этапы управления рисками. Под управлением рисками в инновационной деятельности понимается совокупность практических мер, позволяющих снизить неопределенность результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели. К числу основных задач управления рисками в инновационной деятельности относятся: прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса; оценка влияния негативных факторов на инновационную деятельность и на результаты внедрения нововведений; разработка методов снижения рисков инновационных проектов; создание- системы управления рисками в инновационной деятельности. Реализация целей и задач управления рисками возлагается на менеджеров инновационных проектов. Снижение неопределенности результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об инновационных проектах и накоплением информации о степени и качестве их реализации. Однако избыток информации о нововведении не снижает неопределенности. Для управления рисками в инновационной деятельности необходимо обеспечение релевантности (достаточности) информации для принятия решений. Если руководство предприятия решило выйти на новый для своей организации сегмент рынка, то никакая совершенная информационная база о состоянии исходного сегмента не снизит неопределенности деятельности в новом секторе, вся накопленная информация окажется нерелевантной и непригодной для управления рисками. Рост полезности инновации напрямую связан с вариантностью нововведения. Разработка вариантов осуществления инновационных проектов является основной задачей теории управления инновациями. А поскольку число вариантов реализации инновации ограничено конечным множеством, то вполне удовлетворительные результаты дают детерминированные методы выбора альтернатив. На этом основан, в частности, метод конкурсного отбора проектов. 36 Организационная культура Орг. к-ра – сложная композиция важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или орг. Часто трактуется как – принимаемые большей частью орг. философия и идеология упр-я, верования, ценностные ожидания, нормы, лежащие в основе отношений как внутри организации так и за ее пределами. В большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, кот. придерживаются члены орг. Ценности явл-ся 2-й общей категорией включаемой в определение орг. к-ры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. И наконец третей категорией явл-ся «символика», посредством кот. ценностные ориентиры передаются членам орг. Орг. к-ры – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами орг. и получающих выражение в заявляемых орг. ценностях. Отношение м/д к-ой и рез-ми работы зависят от содержания ценностей, т.е. компания, в кот. игнорируют ч-ка скорее всего далека от успеха. Существует деление орг. культур на субъективные и объективные. Субъективная к-ра – исходит их разделяемых работниками образцов и предположений, веры и эта орг. к-ра лежит в основе формирования управленческой к-ры. Объективную к-ру связывают с физическим окружением, создаваемым в орг.: само здание и его дизайн, место расположения, интерьер, мебель и т.д. Субъективный аспект создает больше возможностей для накопления как общего, так и различий м/д людьми и м/д орг. Различают 2 пути влияния к-ры на орг. жизнь: 1) к-ра и поведение взаимно влияют друг на друга 2) к-ра влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Влияние орг. культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия орг. целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис. Орг. культура претерпевает изменения: - эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде. - орг. к-ра может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс требует незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления. Существуют к-ры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения орг. культуры занимает порой многие годы. 38 Основные правила делового общения. Деловое общение требует соблюдение след. основных принципов. Шесть способов расположить к себе людей: улыбайтесь, проявляйте искренний интерес к др. людям, называть людей по имени и отчеству, говорить о том, что интерересует собеседника, быть хорошим слушателм, давать другим почувствовать их значимость. При обсуждении спорных вопрос следует придерживать след. правил: уклоняться от спора, проявлять уважение к собеседнику, придерживаться дружелюбного тона. проявлять уважение к мнению другого, проявлять сочу4вствие к чувствам соб-ка, понять точку рения и моивы поведения соб-ка, дать соб-ку выговориться. встать на т.зр. другого, если не правы, то признать это, убеждать, создавать впечатление, что идея принадлежит соб-ку, задавать вопросы так, чтобы соб-к отвечал да, иллюстрировать идеи, взывать к благородным побуждениям, бросать вызов. Способы оказания влияния на людей без нанесения обиды: критику начинать с похвалы, взять часть вины на себя, делать амечания в косв. форме (осуждать плохие рез-ты, а не чел-ка), вдохновлять людей: хвалить за самый скромный успех, стараться убеить, что он способен на горадо большее, давать указания в форме просьбы, сообщать непряитные вещи: дать возм-ть чел-ку сохранить веру в себя, отказывая людям, стараться подсластить пилюлю. 39 Персонал – личный состав организации (фирмы, предприятия), представляющий собой социальную группу людей, сходных по профессиональным или иным признакам.Персонал организации выступает специальным объектом управления, направленного на максимальное использование его потенциала для достижения организационных целей. Управление персоналом выступает прежде всего как профессиональная функция деятельности руководителя организации и исходя из этого УП – это система согласованных и реализуемых в деятельности руководителя решений, связанных с использованием и развитием профессионального и личного потенциала сотрудников и направленных на согласование интересов и потребностей организации и ее персонала.Цели: *согласование интересов и потребностей организации с интересами и потребностями персонала; *обеспечение достижения целей организации через организацию поведения и деятельности каждого из ее сотрудниковЗадачи: *мотивация персонала; взаимодействие со службой управления персоналом; *развитие и использование профессионального потенциала персонала; *использование социально-психологических механизмов (явлений групповой динамики).Профессиональная компетентность: социально-психологическая; аутопсихологическая компетентность; авторитет в организации; стремление к личностному росту.Основные действия руководителя: собеседование и принятие решения о приеме на работу; расстановка кадров; оценка деятельности сотрудников; распределение заданий и контроль за исполнением; принятие решений о перемещениях, освобождении, увольнении сотрудников; материальное и моральное вознаграждение сотрудников; управление льготами и др. Управление персоналом как вид профессиональной деятельности (руководитель, специалист службы управления персоналом) Функции: определение потребности организации в персонале; обеспечение персоналом; развитие персонала; мотивация труда и поведения персонала; правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Профессиональная компетентность: знание основ теории и практики управления человеческими ресурсами; социально-психологическая компетентность; осведомленность о стратегии развития, задачах, структуре и потребностях организации Знание трудового законодательства.Принципы управления персоналом: * Системного подхода (все действия должны быть взаимоувязаны и взаимосогласованы) * Профессионализма * Конкурентоспособность личности укрепляет конкурентоспособность организации * Соответствия и сохранения организационной культуры * Справедливости * Учета и удовлетворения потребностей и интересов персонала * Согласования потребностей и интересов персонала и др. Основные направления управления персоналом: формирование стратегии управления персоналом; определение потребности; наем, отбор и прием персонала; организация профессиональной адаптации новых сотрудников; профессиональное обучение персонала; планирование и сопровождение карьеры; аттестация персонала; управление системой льгот; мотивация, высвобождение персонала и др. 40. Принципы подбора и расстановки персонала на фирме. ↑ значимости творч отнош-я к труду, профессионализма. Изменен в принципах упр-я персоналом – политика мотивации: участие в упр-и, коллективн формы собств-ти. Стратегич курс – высок уровень образов, квалиф, этики раб; ↑ проф мастерства. Управляющие персоналом – самостоят вид проф специалистов-менедж, цель - повышение производств, творч отдачи и активности персонала; разраб и реализ пол-ки подбора и расстановки персон; выраб правил приема и увольнен персон; реш вопр, связанн с обучением и ↑ квалиф персонала. Менеджер обязан проверять результаты достиж намеч целей, лояльность к сотрудн, учитывать их индивид, помогать, стимулир их к взаимодейств. Получают инф от затратах на подбор и расстан кадров, уровне текучести, прогнозируем потребн в кадрах. Набор: внешн (широкие возможности, нов мысли; но теряется мотивация старых сотрудн), внутр (в высш уровень упр: чел хорошо знает комп и произв-во; но нужно обучение, нет нов идей). Принципы и треб к раб, принимаем на раб: США - ориентац на узк специализац, Яп – специалисты, работающ в любом участке фирмы. Ам: Кандидаты проходят серию интервью с руководит на неск ур вверх, выбирает непосредственный рук. Методы отбора: испытание, резюме, центры оценки (моделир раб дня), собеседов. Увольнение – после множ воспитат работ (за искл emergency), 1-2 раза в год – оценка деят. Окончат реш об увольн – руководит на неск ур выше. 41 Качества мен- Основные кач-ва м-ра: -инициативность и постоянный поиск новых деловых возможностей – видит раньше других и использ. в практике нов. деловые возм-ти раньше, чем его вынудят обстоят-ва; -целеустремленность – имеет долгосрочное видение, ясно выражает цели, четко формулирует тактические задачи и постоянно их корректирует; -упорство и настойчивость – меняет стратегию и тактику, чтобы достичь цели; готов к неоднократным усилиям, чтобы преодолеть препятствия; -готовность к взвешенному (оправданному) риску; -ориентация на эф-ть и кач-во – м-т всегда стремится к совершенству, должен стремится к миним. затратам, но не за счет качества товара; -ответственность – всегда готов принять на себе отв-ть за удовлетворит. решение какой-то проблемы; -систематич. планирование и эффективный контроль; -стремление быть информированным; -способность убеждать; -независимость и уверенность в себе 42 Менеджер и его функции Менеджер – руководитель, управл, занимающий постоянн должность и наделенн полномочиями в области принятия реш по конкретн видам деят фирмы, функционир в рын усл. Организатор конкретн видов работ, руководитель предпр в целом и подразделений, администратор любого уровня упр. Риск и неопредел-ть требуют самостоят-ти и ответств-ти за принимаем реш, способств поиску оптим организационн и научно-технич решений относительно нововведений. Требования: наличие общ знаний в области упр-я и технологии произв-ва; владение навыками администрир, предпринимат-ва; принятие компетентн реш, согласованн с нижестоящ руководит; наличие практич опыта; умение анализир деят конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хоз конъюнкт etc. Умение упр людьми (знание подчиненных и их способн, знание условий, защита интересов, устранение неспособных). Творч отношение, информированность, умение исп ресурсы и инф. . Качества мен- Основные кач-ва м-ра: -инициативность и постоянный поиск новых деловых возможностей – видит раньше других и использ. в практике нов. деловые возм-ти раньше, чем его вынудят обстоят-ва; -целеустремленность – имеет долгосрочное видение, ясно выражает цели, четко формулирует тактические задачи и постоянно их корректирует; -упорство и настойчивость – меняет стратегию и тактику, чтобы достичь цели; готов к неоднократным усилиям, чтобы преодолеть препятствия; -готовность к взвешенному (оправданному) риску; -ориентация на эф-ть и кач-во – м-т всегда стремится к совершенству, должен стремится к миним. затратам, но не за счет качества товара; -ответственность – всегда готов принять на себе отв-ть за удовлетворит. решение какой-то проблемы; -систематич. планирование и эффективный контроль; -стремление быть информированным; -способность убеждать; -независимость и уверенность в себе 43 Финансовый менеджмент как система управления Финансов менеджмент, цели и ф-ции. ФМ – вид проф деят, направл на упр-е фин-хоз деят-ю фирмы на осн современн методов. Включ разработку и реализац фин пол-ки фирмы, принятие реш по фин вопросам, инф обеспечение (составл-е и анализ фин отчетности фирмы), оценка инвестиционн проектов, формир-е портфеля инвестиций, оценка затрат на кап, фин планир и контроль , орг-ция аппарата упр-я фин-хоз деят фирмы. Цель – выработка и примен методов, ср-в, инструм д/достиж целей деят фирмы в целом и центров приб (max дох вкладч или владельцев); нахожд-е оптимальн соотнош м/у краткоср и долгоср целями развития фирмы. Осн задача – принятие реш по обеспеч-ю наиб эффективн довиж-я фин рес м/у фирмой и внешн и внутрифирм источниками ее финансир. 2 блока ф-ций: по упр-ю внешн фин (упр-е оборотн активами, расчеты с клиентами, привлеч источников финансир), по внутриф учету и фин контролю . Ф-ции: анализ фин отчетн, прогнозир ден ср-в, выпуск акций, получ-е займов и кредитов, операц с инвестиц, оценка операций слияния и поглощ. Проблемы, решаемые ФМ: 1)финансовое планирование 2) анализ фин. деят-ти и контроль 3) определение источников финансирования 4) определение направлений инвестиций, оценка их эф-ти, управление оборотным капиталом и т.д. Цель: максимизация прибыли организации, обеспечение устойчивости получения прибыли, повышение стоимости акций, увеличение доходов вкладчиков и акционеров, обеспечение реализации соц.функций. Методы: сравнение, статистика, относительные величины и т.д. 44 Структура образования прибыли На каждом предприятие формируется четыре показателя прибыли, существенно различающиеся по величине, экономическому содержанию и функциональному назначению. Базой всех расчетов служит балансовая прибыль – основной финансовый показатель производственно-холяйсвенной деятельности предприятия. Для целей налогообложения рассчитывается специальный показатель – валовая прибыль, а на ее основе – прибыль, облагаемая налогом, и прибыль, не облагаемая налогом. Остающаяся в распоряжении предприятия после внесения налогов и других платежей в бюджет часть балансовой прибыли называется чистой прибылью. Она характеризует конечный финансовый результат деятельности предприятия. Основными составными элементами балансовой прибыли являются:1. прибыль от реализации товарной продукции определяется путем вычета из общей суммы выручки от реализации продукции в действующих ценах (без НДС и акцизов) затрат на производство и реализацию товарной продукции, включаемых в себестоимость продукции 2. прибыль (или убыток) от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера определяется аналогично, раздельно по всем видам деятельности, т.е. прибыль (или убытки) подсобных сельских хозяйств, автохозяйств, лесозаготовительных и других хозяйств, находящихся на балансе основного предприятия 3. прибыль (или убытки) от реализации основных фондов и другого имущества рассчитывается как разность между выручкой от реализации этого имущества (за вычетом НДС, акцизов) и остаточной стоимостью по балансу, скорректированной на коэффициент, соответствующий индексу инфляции 4. прибыль (или убытки) от внереализационных доходов и расходов определяется разными способами, в частности на основе опыта прошлых лет. Таким образом, балансовая прибыль (Пб) может быть определена по формуле Пб = ± Пр ± Пи ± Пв.о,где Пр – прибыль (убыток) от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг Пи - прибыль (убыток) от реализации имущества предприятия Пв.о – доходы (убытки) от реализации внереализационных операций. Валовая прибыль уменьшается на следующие виды доходов (прибыли): а) доход от долевого участия в деятельности других предприятийб) доход от сдачи в аренду и других видов использования имущества, а также от посреднических операций и сделок. в) доход юридических лиц по государственным облигациям и другим государственным, ценным бумагам, а также доходы от оказания услуг по их размещению г) суммы прибыли, по которым установлены налоговые льготы. После всех перечисленных корректировок валовой прибыли остается налогооблагаемая прибыль, с которой уплачивается налог на прибыль. В соответствии с законодательством валовая прибыль за вычетом всех налогов на прибыль, полученную от различных форм хозяйственной деятельности, называется чистая прибыль, которая остается в распоряжении предприятия, используется им самостоятельно и направляется на дальнейшее развитие предпринимательской деятельности. Распределение прибыли и ее использование Для налогообложения балансовая прибыль корректируется в соответствии с налоговым стандартами (Положением о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции, и другими.). Надо отметить, что понятие чистой прибыли в России не соответствует понятию чистой прибыли по международным стандартам, «наша» чистая прибыль по ситу не является чистой, а включает в себя значительные расходы (фонды потребления, социальной сферы и т.д.), что недопустимо по западным стандартам. Из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия (чистой прибыли) в соответствии с законодательством и учредительными документами предприятие может создавать фонд накопления, фонд потребления, резервный фонд и другие специальные фонды и резервы. Нормативы отчислений от прибыли в фонды специального назначения устанавливается самим предприятием по согласованию с учредителем. Отчисления от прибыли в специальные фонды производятся ежеквартально. На сумму произведенных отчислений от прибыли происходит перераспределение прибыли внутри предприятия: уменьшается сумма нераспределенной прибыли и увеличиваются образуемые из нее фонды и резервы. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов. При этом под фондом накопления понимаются средства, направленные на производственное развитие предприятия, техническое перевооружение, реконструкцию, расширение, освоение производства новой продукции, на строительство и обновление основных производственных фондов, освоение новой техники и технологий в действующих организациях и иные аналогичные цели, предусмотренные учредительными документами предприятия (на создание нового имущества предприятия).За счет средств фондов накопления финансируются главным образом капитальные вложения на производственное развитие. При этом осуществление капитальных вложений за счет собственной прибыли не уменьшает величину фонда накопления. Происходит преобразование финансовых средств в имущественные ценности. Фонд накопления уменьшается только при использовании его средств на погашение убытков отчетного года, а также в результате списания за счет накопительных фондов расходов, не включенных в первоначальную стоимость вводимых в эксплуатацию объектов основных средств.Под фондами потребления понимаются средства направляемые на осуществление мероприятий по социальному развитию (кроме капитальных вложений), материальному поощрению коллектива предприятия, приобретение проездных билетов, путевок в санатории, единовременном премировании и иных аналогичных мероприятий и работ, не приводящих к образованию нового имущества предприятия. 45 Существуют факторы, которые влияют на величину прибыли. Они классифицируются по различным признакам: - внешние – внутренние В свою очередь внутренние факторы подразделяются на: - внепроизводственные - производственные (экстенсивные и интенсивные) Внешние факторы – это природные условия, государственное регулирование цен, тарифов, процентов, налоговых ставок и льгот, штрафных санкций и др. Эти факторы не зависят от деятельности предприятия, но оказывают значительное влияние на величину прибыли. Производственные факторы – это факторы которые непосредственно влияют на производство; интенсивные – качественные изменения, экстенсивный – количественное изменение. Внепроизводственные факторы – снабженческо-сбытовая и природоохранная деятельность, социальные условия труда и быта и др. 46 Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, котрые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята. Понятие конфликта чаще всего ассоциируют как какое-то негативное происшедствие, как то: агрессия, споры, враждебность, война и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт есть явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует необходимо разрешать, как он только проявиться. Такое же отношение к конфликту прослеживается в трудах авторов , принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Данные учения в основном опираются на определение задач, процедур, правил и взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы вполне могут противостоять появлению конфликтов, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. В учении “школы человеческих отношений” также бытует мнение, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали появление противоречий между целями отдельное личности и организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами персонала. Однако они рассматривали это как неэффективную деятельность организации и плохое управление. По их мнению, хорошие взаимоотношения могут вполне предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и даже могут быть желательны. Они не всегда носят положительный характер, но во многих случаях конфликты позволяет выявить разнообразие точек зрения, выдает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем или альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает возможность людям проявить свою инициативу, выразить свои мысли, тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Также конфликт может способствовать эффективному исполнению планов, стратегий и проектов, поскольку могут возникать в течение всего периода до времени их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным последствиям. Так, как конфликт себя проявит в основном зависит от того, как эффективно им управляют. Каждый конфликт происходит по определенной причине. Причин возникновения конфликтов в фирме несколько. Назовем только основные из них. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, и руководство должно решить как наиболее эффективно распределить имеющиеся и финансы между различными группами. Выделение большей части данных ресурсов определенному руководителю, подчиненному или группе приводит к тому, что другие получат меньшую долю. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит в выполнения задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного отдела объясняет низкую производительность за счет того, что ремонтная служба не справляется с обслуживанием техники. Ремонтная служба в свою очередь ссылается на кадровый отдел, что не привлекла дополнительной рабочей силы. Конфликты такого рода часто возникают фирмах с матричной системой организации, где принцип единоначалия специально нарушен, а также и в сфункциональной стрруктурой, где каждая крупная функция уделяет в соновном свое внимание на собственную специализацию. Различие в целях. Преследование собственных целей в ущерб другим. На фирме проявление конфликта возрастает со специализацией отдельных подразделений, где обособленные подразделения могут сами формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Различие в представлениях и ценностях. Представление о какой-либо ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Люди могуг расматривать только те взгляды, которые, по их мнению, выгодны для их группыи своим личным потребностям, не желая взглянуть объективно на всю ситуацию. Различие в ценностях является довольно частой причиной для конфликта.То что одному человеку кажется вполне естественным и даже положительным, с точки зрения другого может казаться очень даже негативным. Высокообразованный персонал отдела ценит свободу и незвисимость, когда как их начальник счтает, что он должен пристально контролировать работу своих подчинненых, ставить их в дисциплинарные рамки. Данное различие в ценностях может вызвать конфликт. Различие в манере поведения и жизненом опыте. Люди, которые проявляют агрессивность, враждебность, готовность оспаривать каждое слово, создают вокруг себя негативную атмосферу. Также исследования показали, что различие в ценностях, образовании, стаже, возрасте и жизненном опыте уменьшают взаимопонимание. Неудовлетворительные коммуникации. Недопонимание друг друга, неспособность или нежелание донести свою точку зрения до оппонента или понять доводы другой стороны, может являться причиной конфликта. На фирме — неспособность четко разграничить должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе и т.д., может привести к конфликту. Существует четыре основных типов конфликта: личностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгруповой конфликт. Личностный или внутриличностный конфликт. Он как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта являетсяв том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Например ситуация, в которой менеджер должен провести сокращение. Возможно, возникновение конфликта, в котором менеджер будет разрываться между попытками удовлетворить потребности организации в большей эффективнности работы и огорчениями, причиняемым людям, с которыми он были связаны по работе и которые были преданы ему. Или ситуация, в которой служащий вынужден работать сверхурочно, когда как его личные потребности заключаются совсем в другом. Самая распространенная форма личного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненой работы. Например, заведующий секцией в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе и занимался покупателями, а через некоторое время высказывает недовольство по поводу того, что продавец слишком много уделяет внимание покупателям, вместо того, чтобы пополнять отдел товарами. Продавец воспринимает данные указания как противоречащие друг другу. Аналогичная ситуация, в которой руководителю производственного отдела дается указание от непосредственного начальства, чтобы он наращивал выпуск продукции. И в тоже время руководитель по качеству требует повышение качества продукции путем замедления процесса производства. В первом случае конфликт возникает в результате противоречивых требований по отношению к одному и тому же лицу, а во втором случае — из-за того, что отсутствует четкий принцип единоначальства. Межличностный конфликт. Возможнно самый распространенный вид конфликта. Возникает он между служащими, одиннаковыми по своему положению и имеющими равные права. Это может быть и борьба ответсвенных руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них старается,чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Другой пример, когда два менеджера фирмы имеют различные точки зрения на тему выхода из конфликта, и каждый старается убедить начальство в правильности своего вывода. Межличностный конфликт может возникать и как противоречность или несовместимость личностей, где люди с различными характерами, взглядами и ценностями, которые не в состоянии ладить друг с другом. Например, начальник придирается к своему подчиненому не по поводу его работы, а по то му, что данная личность вызывает у него негативное отношение. Конфликт между личностью и группой. Конфликт который возникает, когда позиция определенного человека отличается от позиции группы. Например, рабочий цеха хочет побольше заработать, работая внеурочно или перевыполняя ежедневную норму, коллектив рассматривает это чрезмерное усердие как негативное поведение. Или ситуация, когда решение, принятое большинством, отвергается какой-нибудь определенной личностью, может быть причиной конфликта. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных отношений, когда начальник предпринимает дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Негативными последствиями может быть определенно изменение отношения к руководству и, возможно, снижение производительности труда. 47 Конфликт происходит по определенной схеме. На определенном этапе конфликта можно избежать, руководствуясь разумом, четко, объективно рассмотрев ситуцию, выяснить, что возможно данный конфликт не стоит тех затрат, который он может принести при своем развитие.Но этого присходит не часто. Обычно человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться цели. Настоящий конфликт часто проявляется в попытках навязать свою точку зрения, показать, почему он не прав, когда как его точка зрения является верной. Следующая ступень конфликта — это управление им.Существует несколько способов разрешения конфликтов, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурных методов всего четыре: это разъяснение требований к работе, т.е. разяснить каждому свою цель, систему полномочий и ответсвенности, иными словами поставить каждого на свое место. Использование координационных и интеграционных механизмов, упрощенно говоря, обратиться к общему начальству за решением данной проблемы. Общеорганизационные комплесные цели, смысл которой приводится к тому, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели. И система вознаграждений , люди, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к проблеме более комплесно, должны поощряться. Известны пять методов межличностного разрешения конфликтов. Уклонение, гда сторона старается уйти от конфликта. Сглаживание, убеждают, смягчают конфликт. Принуждение , эффективен в ситуациях, гда руководство имеет сильную позицию, но данный спосод подавляет инициативу персонала, что негативно отражается на дальнейшей работе. Компромисс, Принятие точки зрения другой стороны до некоторой степени. Этот способ сводит к минимуму недоброжелательности и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению сторон. И, наконец, последнее — решение проблемы , который заключается в рассмотрении всех точек зрения, причин конфликта и вывод курса действий, приемлемый для всех сторон. Данный способ наиболее выгодный, поскольку позволяет расширить объем поступающей информации и мнений, поощряет инициативу, позволяет выбрать наиболее оптимальный курс. И, последнее, расмотрим какие могут быть последствия конфликта. Как уже говорилось в зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут быть функционалльные и дисфункциональные, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит некоторые причины или создаст их. Положительные, функциональные последствия конфликтов заключаются в :1. проблема может быть решена к удовлетворению обеих сторон; 2.Сводит к минимуму негативное отношение друг к другу сторон, облегчает процесс принятия решений: 3. стороны будут более расположены к сотрудничеству в дальнейшем; 4.У меньшает возможность групового мышление и синдрому покорности, когда подчиненые не выссказывают идей, которые по их мнению, противоречат мнению руководства. 5. Способствует проявлению инициативе персонала на нахождение дополнительных идей и точек зрения на ситуации,позволяющих лучше понять проблемы. Все это может улучшить качество принятия решений; 6. Можно проработки возможных проблем до того, как они себя проявят. При неэффективном способе управлением конфликтом мугут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия, которыее мешают достижению целей. 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и уменьшение производительности: 2. Меньшая степень сотрудничества в целом: 3. Сильная преданность к группе и непродуктивная конкуренция с другими группами: 4. Представление об другой стороне, как о враге; 5. Сворачивание общения и взаимодействия между конфликтующими сторонами. 6. Развитие процесса враждебности по мере уменьшения взаимодействия и общения; 7. Смещение акцента на удовлетворение собственных амбиций, чем на решение реальной проблемы. 48 Международный менеджмент и особенности его развития. Этот вид мен-та возникает когда орг-ция выходит на м/нар. рынок.Это управление орг-ей, действ. На м/нар.рынке. ВЭД-деят-ть юр. и физ.лиц в области обмена товарами, услугами, перемещение мат-фин, интел. ресурсов.В процессе ММ осущ-ся управление след. формами ВЭД:1) внешняя торговля 2) м/нар. инвестиц.сотруднич. 3)м/нар. произв. корпорация 4) валютные и фин-кред орг- ции. Орг-ция д. прежде всего опр-ть в какой форме удет осущ-ся ВЭД во внешней торговле важно опр-ть какие товары предпр. может предлож.на внешний рынок, при этом необходимо провести исслед. соотв. тов.рынков за пределами страны, затем выбирается партнер по сделкам(при выборе партнера важно получить из независ.источников инф-цию о добросов, платеж-ти, фин.положении партнера, его положение на рынке).На след.этапе уст-ся деловые контакты с партнерами в ходе переговоров.Рез-том переговоров явл-ся внешнеторг.контракт. В структуре орг- ции М.созд-ся специализ.подразд,осущ. ММ. Кроме того,фирмы могут объедин. в ассоц,союзы,имеющие в своем составе внешнеэк.службы. 49 Гос-во осущ.регулир. ВЭД, принят з-н РФ «О гос.регул. внеш.торг.деят-ти» Он предусм. таможенно-тарифные(ТТМ) и нетарифные м-ды регулир..ТТМ направлены на регулирование операций по экспорту и импорту для защиты внутр.рынка и стимул.структ.изменений в эк-ке России. Таможенные механизмы уточняются в ТК РФ,з-не РФ «О тамож.тарифе». ТТ-это систематич.сбор ставок,тамож.пошлин,кот- ми облагаются ввозимые в страну или вывозимые из нее т-ры. ТТ выполн.фискал.функ.,защитную,т.е. препятств. чрезмер.конкур.,регулир.,т.е. влияет на структуру пр-ва, поощряя или сдерживая развитие отдельных отраслей. Кроме тариф.методов исп-ся нетариф.м-ды:лицензии на ввоз и вывоз т- в,квотирование,т.е. опред.объемов ввоза и вывоза т-в,запреты на ввоз и вывоз т-в. 50 оценки эф-ти м-та. Каждому варианту системы м-та соответствует определённое значение критерия эффективности и задача м-та состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает самое выгодное положение. В осн в качестве критериев эф-ти м-та – обобщающие показатели V-мы пр-ва, прибыль, рентабельность) и частные показатели (использование отдельных видов ресурсов: труда, основных фондов, инвестиций). Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности и эф-ть м-та. Обобщающие показатели отражают результат деятельности м-та в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми ресурсами. Для этого используют частные показатели. Так для оценки эф-ти использования трудовых ресурсов применяют показатель темпа роста производительности труда, уровня издержек на аппарат управления. Эфф-ть управленческой деятельности может характеризоваться количественными (эк эффект) и качественными (социальная эф- ть) показателями. Количественные включают: трудовые показатели – экономия живого труда в сфере управления; финансовые пок-ли – сокращение расходов на управление; пок-ли экономии времени – сокращение продолжительности времени на управление. Качественные: повышение научно технического уровня; уровня интеграции процессов управления; рост уровня квалификации руководителей; управляемость системой; удовлетворённость трудом; завоевание общественного доверия. В некоторых случаях (внедрение компьютерных технологий в управление) требует дополнительных капиталовложений. В этих условиях надо оценивать необходимость проекта. Такую оценку можно выполнять в соответствии с методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Согласно этим рекомендациям применяются: коммерческая (финансовая) эфф-ть; бюджетная и эк-я эфф-ть