Каталог :: Менеджмент

Книга: Управление инновациями

                          Управление инновациями                          
     
      

Содержание

Содержание. 2 Учебный элемент № 1. Введение в «Управление инновациями». 6 1.1. Учебные цели элемента.. 6 1.2. Теоретические основы инноватики.. 6 1.2.1. Становление теории инноватики и е современные концепции. 6 1.2.2. Инновационный процесс и инновационная деятельность. 6 1.2.3. Классификация новаций, инновационных процессов, нововведений. 7 1.2.4. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции. 7 1.2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями. 8 1.3. Инновационные стратегии.. 8 1.3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий. 8 1.3.2. Стратегии в сфере массового и крупносерийного производства. 8 1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства. 9 1.3.4. Стратегии в инновационно-ориентированных организациях. 9 1.3.5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса. 9 1.4. Управление инновационными преобразованиями.. 10 1.4.1. Особенности проектирования инновационных преобразований. 10 1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации. 10 1.4.3. Проектное управление инновациями. 10 1.4.4. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы.. 11 1.5. Выбор организационных форм инновационной деятельности.. 11 1.5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности. 11 1.5.2. Формирование инновационных подразделений. 11 1.5.3. Формы малого инновационного предпринимательства. 12 1.5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. 12 1.5.5. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп 13 1.6. Инвестиции в инновационном процессе. 13 1.6.1. Инновационная деятельность как объект инвестирования. 13 1.6.2. Инвестиционная привлекательность проектов. 13 1.6.3. Критерии инвестиционной привлекательности. 14 1.6.4. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов. 14 1.6.5. Обоснование экономической эффективности проекта. 14 1.6.6. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом.. 14 1.7. Управление рисками в инновационной деятельности.. 15 1.7.1. Введение в теорию управления рисками. 15 1.7.2. Классификация и идентификация рисков. 15 1.7.3. Методы анализа неопределенности и риска. 15 1.7.4. Количественная оценка рисков. 15 1.7.5. Методы управления рисками. 15 Выводы... 15 Учебный элемент № 2. Основы инноватики.. 17 2.1. Учебные цели элемента.. 17 2.2. Становление теории инноватики и ее современные концепции.. 17 2.2.1. Длинные волны Н.Д. Кондратьева. 17 2.2.2. Деловые циклы Й.Шумпетера. 19 2.2.3. Новатор — банки — эффективная монополия. 19 2.2.4. Технологические уклады.. 19 2.2.5. Основные понятия теории инноватики. 21 2.3. Инновационный процесс и инновационная деятельность. 23 2.3.1. Особенности организации инновационных процессов. 23 2.3.2. Оценка результативности работы научно-технических организации. 24 2.3.3. Основные направления инновационной деятельности. 25 2.3.4. Консалтинговые услуги в инновационной деятельности. 25 2.4. Классификация новаций, инновационных процессов и нововведений.. 26 2.4.1. Структура классификатора. 26 2.4.2. Классификация новаций (новшеств). 26 2.4.3. Классификация инновационных процессов. 27 2.4.5. Использование классификатора в управлении инновациями. 27 2.5. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции.. 27 2.5.1. Практика как определитель ценностей. 28 2.5.2. Формирование конкурентной среды.. 28 2.5.3. Организация конкурсного выполнения НИОКР.. 29 2.5.4. Развитие конкуренции в инновационной деятельности. 30 2.5.5. Оценка значимости организационно-экономических новаций. 30 2.6. Особенности принятия решений в управлении инновациями.. 31 2.6.1. Смешанный граф инновационного процесса. 31 2.6.2. Управление поисковыми и прикладными НИР.. 31 2.6.3. Принятие решения по результатам эскизно-технического проектирования. 32 2.6.4. Решения, принимаемые по сетевым графикам.. 32 2.6.5. Планирование технологического освоения производства новой продукции. 32 Выводы... 34 Учебный элемент № 3. Инновационные стратегии.. 36 3.1. Учебные цели элемента.. 36 3.2. Возникновение и становление инновационных стратегий.. 36 3.2.1. Понятие и виды инновационных стратегий. 36 3.2.2. Особенности инновационных стратегий. 37 3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста. 37 3.3. Типы инновационного поведения фирм... 38 3.3.1. Важность определения типа конкурентного поведения. 38 3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения. 38 3.3.3. Методика идентификации. 39 3.4. Стратегии в сфере массового производства.. 42 3.4.1. Основные черты и сферы деятельности.. 42 3.4.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе. 42 3.4.3. Эволюционный путь развития. 42 3.5. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка.. 47 3.5.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм.. 47 3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм.. 47 3.6. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций.. 48 3.6.1. Инновационная роль. 48 3.6.2. Эволюционный путь развития. 49 3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса.. 50 3.7.1. Роль в экономике и инновационном процессе. 50 3.7.2. Эволюционный путь развития. 50 3.8. Специфика российских инновационных стратегий.. 51 3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства. 51 3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш). 52 3.8.3. Стратегия мелких фирм.. 52 3.8.4. Комбинация стратегий. 52 Учебный элемент № 4. Управление инновационными преобразованиями.. 54 4.1. Учебные цели элемента.. 54 4.2. Концепция проектирования инновационных преобразований.. 54 4.2.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии. 54 4.2.2. Инновационные преобразования. 55 4.2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту. 55 4.2.4. Инновационная программа. 56 4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации.. 56 4.3.1. Показатели инновационной деятельности организации. 56 4.3.2. Инновационные цели. 57 4.3.3. Инновационный потенциал. 59 4.3.4. Инновационный климат.. 62 4.3.5 Инновационная позиция организации. 65 4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила. 66 4.4. Проектное управление инновациями.. 68 4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления. 68 4.4.2. Лидер, концепция и команда. 68 4.4.3. Организационно-структурные нововведения. 69 4.4.4. Инновационный маркетинг. 69 4.4.5. Сжатие процесса во времени. 69 4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления. 69 4.5. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы... 71 4.5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга. 71 4.5.2. Объекты реинжиринга. 72 4.5.3. Условия успешного реинжиниринга. 72 4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга. 73 4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности. 73 4.5.6. Процесс реинжиниринга. 73 4.5.7. Методические средства реинжиниринга. 75 4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли. 75 Выводы... 75 Учебный элемент № 5. Выбор организационных форм инновационной деятельности.. 77 5.1. Учебные цели элемента.. 77 5.2. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности.. 77 5.3. Формирование инновационных подразделений.. 81 5.4. Формы малого инновационного предпринимательства.. 83 5.4.1. Новые фирмы в рамках старых компаний. 83 5.4.2. Венчурные фирмы — рискофирмы.. 83 5.4.3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм.. 84 5.4.4. Бизнес-инкубаторы в России. 84 5.5. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия.. 85 5.5.1. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. 85 5.5.2. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества 85 5.6. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп.. 89 5.6.1. Региональная инновационная политика. 89 5.6.2. Региональные научно-технические центры.. 89 5.6.3. Парки и технополисы, их роль в создании инноваций на федеральном уровне. 91 Выводы... 93 Учебный элемент № 6. Инвестиции в инновационном процессе. 94 6.1. Учебные цели элемента.. 94 6.2. Инновационная деятельность как объект инвестирования.. 94 6.2.1. Источники инвестиций. 94 6.2.2. Бюджетные ассигнования. 94 6.2.3. Иностранные инвестиции. 94 6.2.4. Собственные средства организаций. 95 6.2.5. Финансовый капитал. 95 6.3. Инвестиционная привлекательность проектов и программ в инновационной деятельности 96 6.3.1. Факторы инвестиционной привлекательности. 96 6.3.2. Отраслевая инвестиционная привлекательность. 97 6.3.3. Внутрикорпоративная инвестиционная привлекательность. 97 6.3.4. Лизинг. 97 6.3.5. Форфейтинг. 97 6.3.6. Франчайзинг. 98 6.4. Критерии инвестиционной привлекательности.. 98 6.4.1. Цена собственного капитала. 98 6.4.2. Цена привлеченного капитала. 98 6.4.3. Цена капитала. 99 6.5. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов.. 99 6.5.1. Норма прибыли для инноватора. 99 6.5.2. Норма прибыли для инвестора. 100 6.6. Обоснование экономической эффективности проекта.. 101 6.6.1. Обоснование дисконта. 101 6.6.2. Премия за риск. 101 6.7. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом... 108 6.7.1. Устойчивость. 108 Выводы... 109 Учебный элемент № 7. Управление рисками в инновационном процессе. 110 7.1. Учебные цели элемента.. 110 7.2. Введение в теорию управления рисками.. 110 7.2.1. Управление рисками как наука. 110 7.2.2. Неопределенность и риск. 111 7.2.3. Основные понятия и категории теории управления рисками. 111 7.2.4. Риск и шанс инновационной деятельности. 112 7.2.5. Цели и задачи управления рисками. 112 7.3. Классификация и идентификация рисков.. 113 7.3.1. Общесистемная классификация рисков. 113 7.3.2. Чистые риски. 113 7.3.3. Спекулятивные риски. 114 7.3.4. Риски инновационного проекта. 115 7.3.5. Идентификация рисков. 115 7.4. Методы анализа неопределенности и риска.. 116 7.4.1. Основные факторы рисков. 116 7.4.2. Основные методы оценки рисков. 117 7.4.3. Качественная оценка рисков. 117 7.5. Количественная оценка рисков.. 119 7.5.1. Математическая оценка рисков. 119 7.5.2. Нормальное распределение в оценке риска. 120 7.5.3. Степень и цена риска. 121 7.5.4. Мера риска. 121 7.5.5. Зоны риска. 122 7.5.6. Общая оценка риска проекта. 123 7.6. Методы управления рисками.. 124 7.6.1. Метод распределения рисков. 124 7.6.2. Метод диверсификации. 124 7.6.3. Метод снижения неопределенности. 124 7.6.4. Метод лимитирования. 125 7.6.5. Метод хеджирования. 125 7.6.6. Метод страхования. 125 Выводы... 126 Глоссарий.. 127 БИБЛИОГРАФИЯ.. 129

Учебный элемент № 1. Введение в «Управление инновациями»

1.1. Учебные цели элемента

Управление инновациями, или инновационный менедж­мент -- сравнительно новое понятие в научно-технической, производственно-технологической, финансово- эконо­мической и административной сферах деятельности профес­сиональных управляющих (менеджеров). Объектами управ­ления в государственных, акционерных и частных органи­зациях (фирмах) являются направления инновационной де­ятельности, связанные с процессами создания, освоения производства и коммерциализации новых потребительских ценностей, их распространением и использованием в каче­стве готовых продуктов, прогрессивных технологий и услуг. Основные цели учебного элемента: • обосновать концепции развития высокотехнологичных производств на основе отечественных научно-технических исследований, которые могут обеспечить конкурентные преимущества продукции организаций промышленности и сферы услуг; • обобщить имеющиеся знания о функциях и методах управления инновациями, в том числе о мотивации инновационной деятельности; • ознакомить с основными направлениями государственной поддержки науки и развития технологий, обеспечивающих создание конкурентоспособной продукции, эффективное использование инновационного потенциала организаций промышленности.

1.2. Теоретические основы инноватики

1.2.1. Становление теории инноватики и е современные концепции

Появление теории инноватики обусловлено историческим развитием общественного производства, особенно в период индустриализации. Спорадически сменяющиеся фазы оживления производства, затем его бурного подъема, кризиса перепроизводства, переходящего а стадию депрессии, стали восприниматься как некие закономерности функционирования капитала и некоторое свойство, присущее экономике машинного производства. Исследо­вав обширный статистический материал, связанный с цикличностью чередования этих фаз, экономист, Н.Д. Кондратьев опубликовал в 1925 г. теорию волновых коле­баний в общественном производстве. В волновой теории Кондратьева австрийский экономист И. Шумпетер увидел возможность преодоления кризисов и спадов в об­щественном производстве за счет инновационного об­новления капитала через технические, организационные, экономические и управленческие нововведения. В его фун­даментальной работе «Деловые циклы» (1939 г.) дана теория мультицикличности волновых колебаний, эффективной конкуренции вместо ценовой, разработана концепция эффективной монополии. В теории и методологии инноватики приведенные Шумпетером деловые циклы в на­стоящее время принято связывать со сменой технологи­ческих укладов в общественном производстве. В каждом технологическом укладе имеются свои ключевые факторы, которые влияют на создание нового продукта, использова­ние новой технологии и организации производства, появ­ление новых рынков сбыта и источников сырья. Основные понятия теории инноватики изложены в разделе 2.2.5.

1.2.2. Инновационный процесс и инновационная деятельность

Инновационный процесс в теории инноватики определяет­ся совокупностью работ инновационной деятельности, ко­торые регламентированы этапами их организации, ресурс­ного обеспечения от зарождения перспективной идеи до со­здания новых продуктов, услуг или техники, их коммер­циализации в условиях конкуренции. Инновационный про­цесс, рассматриваемый с различных позиций, имеет свои особенности. Во-первых, его можно рассматривать как па­раллельно- последовательное проведение научно-технологи­ческой деятельности, осуществление инвестиций и марке­тинга. Во-вторых, он предстает в виде сменяющихся фаз жизненного цикла* продукции. В-третьих, его можно рас­сматривать как инвестиционный проект по стадиям финан­сирования исследований и разработок, распространения но­вых продуктов и услуг, их коммерциализации. Особенности организации инновационных процессов изложены в разде­ле 2.3.1. В современной концепции инноватики различают ново­введения-продукты, нововведения-процессы и модифи­кацию продуктов (включая сферу услуг). Все они рассматриваются как направления инновационной деятельнос­ти, осуществляемой в целостной системе управления ин­новациями «Наука→технология→экономика→образование». Следовательно, инновационная деятельность вклю­чает в себя, помимо инновационных процессов, широ­кий спектр работ как по освоению наукоемких и ресур­сосберегающих технологий, так и по эффективному ис­пользованию приобретаемых лицензий, раскрытию ноу-хау и т.п. Непременным и обязательным направлением инновационной деятельности является распространение и тиражирование, т.е. диффузия новых изделий, технологий, методов организации производства и управления.

1.2.3. Классификация новаций, инновационных процессов, нововведений

Систематизация знаний по инноватике, определяемая их принципиальным содержанием, направлениями использо­вания и распространения посредством диффузии и транс­ферта инноваций, находит практическое осуществление в классификаторе новаций, инновационных процессов и но­вовведений. Структура классификатора приводится в разде­ле 2.4.1. Он состоит из базовых признаков и группировок инноваций по типологическим понятиям. При этом базо­вые признаки, например, в сфере новаций детализированы по степени новизны и инновационному потенциалу. В сфе­ре инновационных процессов те же признаки раскрываются особенностями их организации. В свою очередь, по типоло­гическим понятиям все новации и нововведения подразде­лены на технические, технологические, экономические, организационные и управленческие. Классификатор новаций, инновационных процессов и но­вовведений находит практическое применение при приня­тии управленческих решений как по инвестициям в инно­вации, так и в процессе организации инновационной дея­тельности. Кроме того, классификатор можно использовать как словарь терминов систематизированных знаний по инноватике, область применения которых раскрывается в разделе 2.4.5.

1.2.4. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции

Осознание ценности новых продуктов, технологий и услуг происходит на практике. Она определяется их вовлеченнос­тью в сферы человеческой деятельности, товарно-денеж­ных отношений, перспективами социально-экономическо­го развития общества в целом. Новые методы удовлетворе­ния насущных потребностей появляются в результате поис­ковых НИР, проводимых с целью практического освоения научного потенциала теоретических знаний и открытий. Однако они, как известно, не имеют рыночной стоимости и несопоставимы с денежным эквивалентом. На это обра­щал внимание основатель кибернетики Н. Винер: «Совре­менное общество оценивает стоимость идей в долларах и центах, хотя их ценность гораздо долговечнее ценности де­нег. Открытие, которое, быть может, только через пятьде­сят лет даст что-нибудь практике, почти не имеет шансов оказаться выгодным для тех, кто оплачивал всю работу, проделанную ради того, чтобы оно совершилось» (Басов Н.Г. Квантовая электроника и философия.- М.: Знание, 1982. С. 345). Учитывая, что наука стала теоретической основой матери­ального производства, а конкурентоспособность товаров в значительной мере определяется их наукоемкостью, госу­дарственная поддержка науки как особого звена в обще­ственном производстве является одним из главных факто­ров регулирования рыночных отношений. В то же время по­вышаются требования к прикладным НИОКР. Здесь оцени­вают вещественные проявления результатов через конкурентоспособность образцов новой продукции на основе ра­дикальных изобретений. При этом возрастает значение ин­теллектуальной собственности, своевременное закрепление которой патентами стимулирует достижение высоких ко­нечных результатов, на что направлена, в частности, орга­низация конкурсного выполнения работ. Понятие конкурса означает столкновение интересов и рав­носильно развитию эффективной конкуренции. В разделах 2.5.3 и 2.5.4 изложены особенности конкурсного выполне­ния НИОКР на основе договорных отношений в сфере ин­новационной деятельности, когда конечные результаты ра­бот приобретают товарную форму.

1.2.5. Особенности принятия решений в управлении инновациями

Для управления инновациями важны промежуточные ре­зультаты инновационной деятельности. Следует учитывать Проблемный характер ситуаций, конкуренцию и рисковую . среду инноваций. Принятие решений я управлении инновациями должно привести к достижению таких результатов, которые, как минимум, обеспечили бы возвратность инве­стиций и получение прибыли, достаточной для полномасш­табных воспроизводственных процессов в экономике. Информацию для управления инновациями обеспечивает применение графоаналитического метода отображения ин­новационной деятельности циклом работ «Идеи→предложения→проекты→программы». Решения принимаются с учетом постепенного уменьшения неопределенности в достижении целей инновации. На начальной стадии работ ин­формация для принятия решений носит альтернативный характер и предопределяет целесообразность конкурсного проведения НИОКР. В разделах 2.6.3 и 2.6.4 изложены осо­бенности принятия решений по уменьшению неопределен­ности конечных результатов. На стадии осуществления программы технологического ос­воения производства новой продукции, где инвестиции во много раз превышают затраты на НИОКР, решения дета­лизируются по отдельным программам работ. Их содержа­ние и характер освещены в разделе 2.6.5 учебного модуля.

1.3. Инновационные стратегии

1.3.1. Возникновение и становление инновационных стратегий

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей органи­зации* в условиях высокого уровня неопределенности ожи­даемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных: продуктовые, функциональные, ресурсные и орга­низационно-управленческие. Базовые или эталонные стратегии развития являются универсальными. В их состав входят стратегии интенсив­ного, интеграционного и диверсификационного развития. При интенсивном развитии происходит ускоренное наращивание потенциала организации за счет лучшего ис­пользования внутренних и внешних возможностей. Интеграционное развитие связано с организационно- управ­ленческими инновациями и направлено на структурные преобразования. Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов и технологий в допол­нение к существующим.

1.3.2. Стратегии в сфере массового и крупносерийного производства

Анализ конкурентного поведения в стратегии крупных фирм и компаний приводит к выводам, что они являются техно­логическими лидерами в сфере массового и крупносерий­ного производства, определяя приоритеты национальной и мировой экономики. На их долю приходится до половины всего ВНП и объема выпускаемой продукции. Крупные фир­мы и компании проводят НИОКР, осваивают наукоемкие технологии и выпускают продукцию высокого качества по доступным ценам. В то же время значительная часть круп­ных производителей продукции не всегда идет на риск и предпочитает оставаться на вторых ролях, уделяя основное внимание снижению издержек производства за счет приме­нения ресурсосберегающих технологий и модернизации вы­пускаемой продукции. Все эти инновационные стратегии конкурентного поведе­ния называются виолентными, а фирмы и компании, их применяющие - виолентами. Классификацию конкурентного поведения с использованием биологического подхода как естественнонаучной основы для материалистического по­знания ролевых функций различных организаций промыш­ленности предложил российский ученый Л.Г. Раменский. Помимо признаков виолентов, в классификации приводят­ся базовые и другие признаки конкурентного поведения патиентов, эксплерентов и коммутантов.

1.3.3. Стратегии в сфере специализированного производства

Многие промышленные организации проводят специа­лизацию производства с целью дифференциации продук­ции в интересах потребителя и занятия своей ниши в узком сегменте ранка. Специализированное производство организуется в условиях высокой потребительской цен­ности товара, подкрепляемой хорошим сервисом и рек­ламой. Инновационная стратегия, направленная на диф­ференциацию продукции с высокой конкурентоспособ­ностью, получила название патиентной, а организация, избравшая такую стратегию - патиента. Эволюционный путь развития патиента начинается с до­стижения требующейся дифференциации товара, обособ­ления рыночной ниши и роста продаж товара. Однако для зрелого патиента нарастает опасность старения зна­ний и инновационных капиталов, потери научно-произ­водственной гибкости. Существует также угроза захвата патиента более крупной фирмой - виолентом. Если это происходит, то бывший патиент превращается в дочер­нее общество с высокой степенью автономности. Другие особенности эволюционного развития патиента изложе­ны в разделе 3.7.2.

1.3.4. Стратегии в инновационно-ориентированных организациях

Рискованные прорывы в неизвестное в соответствии с клас­сификацией конкурентного поведения осуществляют фирмы-эксплеренты, в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, по созданию принципиально новых продуктов и наукоемких технологий во всех отраслях общественного производства. Большинство эксплерентов при поиске нового товара терпит неудачу. Од­нако тем, кому сопутствует успех, инновации открывают хорошие перспективы для наращивания объемов продаж и получения высокой прибыли. Вместе с тем на новые воз­можности обращают внимание ведущие корпорации (виоленты): которые вытесняют с рынка фирму-эксплерента. В настоящее время шансов выжить у эксплерентов очень мало. Они должны либо перейти к патиентной стратегии, либо — к виолентной, четко обозначив свою миссию.

1.3.5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

Стратегия малых или мелких организаций благодаря изоб­ретательности и находчивости в выборе способов конку­ренции получила название коммутантной. Соответственно многочисленные организации в сфере мелкого неспециа­лизированного бизнеса называются коммутантами. Конку­рентными преимуществами малых форм инновационной деятельности таких организаций являются: • высокая эффективность управления и прозрачность, когда за всем следит хозяин; • живучесть мелких фирм и организаций в силу уникальных и нетипичных мотивов предпринимательства; • низкие издержки производства и затраты на НИОКР, управление, складские и рекламные работы; • легкость ухода с рынка в связи с переходом к новому бизнесу; • поддержка государства. Коммутанты традиционного типа присутствуют в сферах, обслуживаемых мелким бизнесом: технический сервис, пи­тание, юридические и другие консультации. Коммутанты-поставщики выполняют функции субпоставщиков комплек­тующих изделий для виолентов и патиентов. Коммутанты-подражатели занимаются выпуском товаров и оказанием услуг, копирующих чужие изделия и технологии.

1.4. Управление инновационными преобразованиями

1.4.1. Особенности проектирования инновационных преобразований

Проектирование инновационных преобразований предусмат­ривает определенную последовательность в выборе и реали­зации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. Осуществление инно­вационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресур­сов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преоб­разования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому нахо­дят отражение в локальных проектах. После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме ин­новационной программы. В ней вес проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные ра­боты с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

1.4.2. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

Реализация инновационной стратегии требует формулиро­вания ее цели, конкретизирующей конечный результат в качественных и в количественных показателях. Соответствен­но указываются срок достижения цели, максимально допу­стимая величина затрат, а также ограничения на выделяе­мые ресурсы. При построении так называемого дерева цели (ДЦ) устанавливаются уровни декомпозиции: генеральная цель и подцели по стадиям жизненного цикла изделия или технологии. От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, а его развитие мо­жет осуществляться за счет компонентов и элементов внут­ренней среды организации. Оценка инновационного потен­циала производится по схеме: ресурс-функция-проект, где под проектом понимается возможность выпуска определен­ной продукции. При оценке внутренней среды применяют детальный и диагностический подходы, сущность которых изложена в разделе 4.3.3. Внешнюю среду организации характеризует инноваци­онный климат, влияние которого на инновационный по­тенциал устанавливается по результатам СТЭП- анализа. Стратегия инновационной позиции организации опре­деляется совместным анализом внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Дополнительным критерием оценки ин­новационного потенциала является инновационная мощ­ность или сила, проявляемые в конкретной ситуации. Осо­бенности расчета инновационной активности и иннова­ционной силы приводятся в разделе 4.3.6.

1.4.3. Проектное управление инновациями

Проектное управление инновациями означает переход от функционального к стратегическому мышлению ру­ководителей и исполнителей. Для этого требуется не ме­неджер, а лидер, который может объединить и повести за собой сотрудников инновационного процесса (команду единомышленников). Лидер вскрывает глубину кризис­ной ситуации и выдвигает концепцию развития органи­зации. Команде предоставляются широкие полномочия по решению закрепленных за ней вопросов и использо­ванию ресурсов. При этом лидеры уделяют внимание преобразованию структуры организации как необходи­мому условию для последующего успеха. Современные подходы к реализации проектов имеют па­раллельно-итерационный (перекрестный) характер, позво­ляющий осуществить сжатие процесса инноваций во време­ни. На уровне организации каждый проект конкретизирует­ся в определенную проблему, решаемую в системе программ­но-целевого управления федеральными, президентскими, региональными и другими целевыми комплексными про­граммами (ЦКП). Процесс разработки ЦКП базируется на таких понятиях и принципах программно-целевого плани­рования, как целенаправленность, системность, комплек­сность и обеспеченность финансовыми, трудовыми и дру­гими ресурсами. При этом большое внимание уделяется сво­евременности достижения приоритетного результата ЦКП.

1.4.4. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

Решение стратегических задач адаптации к изменяющемуся окружению организаций и их выживания в практике биз­неса посредством постепенных эволюционных улучшений и рационализации деловых процессов получило название инжиниринга. Объектами инжиниринга являются органи­зации, которые находятся в кризисном состоянии, или фир­мы инновационных стратегий развития. К объектам инжи­ниринга относятся и организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Альтернативным ин­жинирингу является метод реинжиниринга связанный с радикальными преобразованиями, которые имеют характер изобретений, то есть кардинальных инноваций и деловых процессах. Реинжиниринг существенно повышает основные показатели деятельности организаций и возможен лишь при кардинальных изменениях фундаментальных основ деятельности. Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует счи­тать разработку проекта совершенно нового делового про­цесса с использованием обширного арсенала методов, под­ходов и инструментария. Для практической реализации ре­инжиниринга назначают лидера проекта из высшего руко­водства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновле­ние процессов, формируют команду из группы специалис­тов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализа­цией стратегии инжиниринга и для контроля за выполне­нием работ по проекту (раздел 4.5.8).

1.5. Выбор организационных форм инновационной деятельности

1.5.1. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности

Многообразие внутрифирменных и межфирменных орга­низационных форм инновационной деятельности на госу­дарственном, региональном, отраслевом и муниципальном уровнях является одной из важных особенностей иннова­ционного рынка на современном этапе НТП в обществен­ном производстве. У крупных и мелких организаций инно­вационная активность различается в зависимости от их мис­сии и стратегических целей. Это обусловливает множествен­ность организационных форм инновационной деятельнос­ти, начиная от фирм-инкубаторов и заканчивая созданием различных альянсов, связанных с интернациональным раз­делением труда. Для обеспечения потока новаторских идей руководителя­ми организации придается большое значение типизации ролевых функций специалистов в инновационной деятельности. Выделяются специалисты, во-первых, по ини­циированию новых идей при создании и реализации нов­шеств, во-вторых, по обеспечению постоянных комму­никаций и аккумулированию различной информации в организации, и, в- третьих, по формированию условий для создания новшеств с целью реализации нововведе­ний и обновлению организации. Типизация носителей ролевых функций приводится в разделе 5.2.

1.5.2. Формирование инновационных подразделений

В зависимости от принадлежности организации к тому или иному корпоративному уровню деятельности определяются задачи, деловые горизонты и распределение рисков по ин­новационным проектам. Основным звеном при проведе­нии инновационной политики являются научно-исследо­вательские подразделения, которые осуществляют фунда­ментальные и прикладные НИР, проектируют базовые тех­нологии с целью реализации результатов ОКР. К различ­ным формам внутрифирменных организационных обра­зований относят бригады, временные творческие коллек­тивы, целевые группы. Рисковые подразделения создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших тех­нологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства. Непосредственный корпоративный бизнес направлен на создание новых изделий, обмен технологиями внутри фир­мы, повышение самостоятельности подразделений (отделе­ний) в инновационной деятельности, расширение полно­мочий новаторов. Так, например, при реализации принци­пиально новой идеи может быть выделена самостоятельная группа по созданию и продаже пробной партии продукции. На этой основе формируется механизм поддержки внутри­фирменного предпринимательства и обособления новых подразделений вплоть до организации самостоятельного хозяйственного отделения, если будет достигнут достаточно высокий уровень продаж новых изделий.

1.5.3. Формы малого инновационного предпринимательства

Одной из форм малого инновационного предприниматель­ства является создание новых фирм в рамках старых компа­ний. Новая фирма числится филиалом, но на деле стано­вится отдельной компанией со своим советом директоров. Однако убытки от ее деятельности принимает на себя ста­рая компания. Основатели новой фирмы имеют возмож­ность приобретать акции старой компании по льготной цене, что даст возможность иметь доходы от прироста капитала. Другой формой малого инновационного предприниматель­ства является образование венчурных фирм - рискофирм для реализации инновационных проектов со значитель­ным риском. Для этого группа специалистов с оригиналь­ной идеей выпуска новой продукции или разработки тех­нологии вступает в контакт с венчурными фондами. В слу­чае успеха инновационной деятельности рискофирма передает через продажу акций ведение дел крупной компа­нии, заинтересованной в расширении масштабов произ­водства. В течение нескольких лет все вложенные средства многократно перекрываются прибылью. Практика фондов рискового капитала США свидетельствует, что их доходы в 10—20 раз превышают сумму вложенного капитала. Российские высокотехнологичные организации строят свою стратегию выживания на основе инкубаторных про­грамм, положительный опыт которых накоплен в рамках Морозовского проекта поддержки малого предпринима­тельства. Создание бизнес- инкубаторов по этой програм­ме осуществлялось на конкурсной основе с учетом опыта работы для поддержки малого бизнеса, наличия государ­ственной поддержки и бизнес-плана создания бизнес-инкубатора. По мере накопления опыта работы в рамках ин­кубаторных программ планируется больше внимания уде­лять поддержке инновационных организаций.

1.5.4. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах

Решение задач, связанных с крупными технологически­ми прорывами путем совместного проведения НИОКР, достигается на основе программно-целевого планирова­ния кооперации научно-технической деятельности инно­вационных организаций и привлекаемых по контрактам промышленных фирм. В рамках проектного управления создаются научно-тех­нические альянсы, подразделяемые на научно-исследо­вательские и научно-производственные. Альянсы являются промежуточной ступенью между неформальной коо­перацией и полным слиянием. При этом сотрудничество в альянсе различных организаций не исключает усиления конкуренции между ними. Другое направление в межфирменной кооперации полу­чило развитие и создание консорциумов, где организации с различными формами собственности сохраняют свою хо­зяйственную самостоятельность, но подчиняются совмес­тно избранному исполнительному органу. Консорциумы об­легчают решение задач по распределению расходов на НИОКР и объединению дефицитных трудовых и материаль­ных ресурсов в рамках осуществления крупных проектов. Межфирменное сотрудничество в разработке, производ­стве и маркетинге продукта, которое часто пересекает на­циональные границы, нашло отражение в создании со­вместных предприятий (СП). Причины возросшей попу­лярности СП и мотивы их создания объясняются усиле­нием международного сотрудничества в развитии экспор­та, ростом прямых зарубежных инвестиций, продажей технологий по лицензиям.

1.5.5. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп

Региональные научно-технические центры возникают как составная часть целостной государственной системы инно­вационной деятельности с целью защиты региональных рынков наукоемкой продукции местных товаропроизводи­телей и создания новых рабочих мест для высококвалифи­цированных специалистов. В разделе 5,6.2 приводятся дан­ные из зарубежной практики о развитии таких региональ­ных центров по всему спектру инновационной деятельнос­ти. В принятой в 1998 г. программе «Активизация инноваци­онной деятельности в России» предусмотрено создание и государственная поддержка инновационно- технологических центров (ИТЦ) с целью развития и более полного исполь­зования научно-технического потенциала регионов. Мест­ные власти могут теперь определять собственную инно­вационную политику, создавать ИТЦ и финансировать их деятельность, а при реализации масштабных иннова­ционных проектов взаимодействовать с федеральными органами инновационных преобразований. Актуальные задачи по реорганизации монопродуктовых организационных структур в промышленности и привле­чению инвестиций на эти цели решаются в РФ посред­ством создания финансово-промышленных групп (ФПГ). Они обеспечивают сохранение научно-технического по­тенциала включаемых в их состав технологических и коо­перативно связанных промышленных организаций, соли­дарную ответственность по контрактам, интеграцию с финансовыми и торгово-сбытовыми структурами. В со­став ФПГ включаются еще и страховые учреждения для управления имеющимися рисками в инновационной де­ятельности.

1.6. Инвестиции в инновационном процессе

1.6.1. Инновационная деятельность как объект инвестирования

Выбор объекта инвестирования представляет собой одну из главных проблем в предпринимательской деятельности инноватора. Наибольшей эффективностью характеризуются инвестиции в такие инновации, которые дают возможность добиться сверхмонопольной прибыли. Источниками инвес­тиций являются бюджетные ассигнования, средства иност­ранных фирм и компаний, собственные средства организа­ции, а также коммерческих банков, паевых и страховых фондов. Формирование рынка инновационного капитала на инновации представляет собой немаловажный фактор об­щественного признания инноваций. В рыночных условиях хозяйствования весьма важными являются такие финансо­во-экономические показатели, как рентабельность, срок окупаемости инвестиций и их объем, чистый доход органи­зации и ряд других.

1.6.2. Инвестиционная привлекательность проектов

Инвестиционная привлекательность проектов определя­ется не только высокими финансово-экономическими по­казателями их практической реализации, но и многими внеэкономическими факторами. В частности, к ним от­носятся экологические мероприятия, отраслевая инвес­тиционная привлекательность, определяемая стратегией фирмы-инноватора, условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников (собственные или привлечен­ные средства). К собственным средствам относится прибыль, амортизационный фонд, а также эмиссия акций. Привлеченный капитал появляется на возвратной основе. Он представляет собой кредиты в различной форме, в значительной мере определяемые имиджем и репутацией организации.

1.6.3. Критерии инвестиционной привлекательности

Критериями инвестиционной привлекательности служат дивидендная политика инноватора, определяемая ценой собственного и привлеченного капитала, что в конечном итоге влияет на его структуру, а также макроэкономичес­кая ситуация, определяемая уровнем инфляции, государ­ственной инвестиционной политикой, ставками рефинан­сирования. Соотношение этих факторов определяет инвес­тиционную привлекательность тех или иных инвестицион­ных проектов.

1.6.4. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов

Инвесторы и инноваторы, принимая решение о реализации какого-либо нововведения, руководствуются нижней гра­ницей доходности инвестиций, определяемой нормой при­были. При определении внутренней нормы прибыли учиты­вают среднеотраслевую доходность проекта, регулируемую масштабами производства. Кроме того, доходность иннова­ционных проектов должна превосходить ставки по банков­ским депозитам, что влияет на поведение внешних инвес­торов. Последние, как правило, руководствуются альтерна­тивами вложения средств, когда соизмеряется риск вложе­ний и их доходность.

1.6.5. Обоснование экономической эффективности проекта

Основным критерием обоснования экономической эффек­тивности инновационного проекта является его доходность, которая определяется путем сравнения произведенных затрат и получаемых результатов. Известно, что в рыночных условиях хозяйствования как затраты, так и получаемые результаты подвергаются испытанию временем, которое как необратимый фактор влияет на уровень ежегодных цен, находящихся под воздействием инфляции и конку­ренции. Поэтому доходность проектов изменяется под воздействием рыночных факторов и корректируется путем дисконтирования к ценности результатов, получаемых в начальном периоде времени. По итогам таких расчетов определяется чистый дисконтированный доход (ЧДД), принимаемый за базу для всех последующих обоснова­ний экономической эффективности конкретного инно­вационного проекта. Чем больше величина ЧДД, тем до­ходнее проект.

1.6.6. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом

Экономическая экспертиза коммерческого предложения или инновационного проекта в целом не ограничивается расче­тами чистого дисконтированного дохода. Она включает в себя еще и определение чистой текущей стоимости проекта, индекса доходности, среднегодовой рентабельности проек­та, срока окупаемости капитальных затрат и внутренней нормы доходности проекта. В частности, показатель окупае­мости капитальных затрат представляет собой минималь­ный временной интервал, за пределами которого чистая те­кущая стоимость становится положительной величиной. В свою очередь, внутренняя норма доходности представляет собой ту норму дисконта, при которой суммарное значение дисконтированных доходов равно суммарному значению дисконтированных капитальных вложений. Завершается эко­номическая экспертиза расчетом точки безубыточности ра­боты организации-инноватора, определяемой таким объе­мом реализации новой продукции, при котором она по­крывает все издержки производства.

1.7. Управление рисками в инновационной деятельности

1.7.1. Введение в теорию управления рисками

Понятие риска тесно связано с инновационной деятель­ностью организаций промышленности и сферы услуг. До­ходы от инноваций зависят от умелого определения сте­пени риска и методов управления рисками. При этом инноваторам важно располагать несколькими вариантами внедрения нововведений, чтобы иметь шанс получить хо­роший доход. Отсюда следует, что разработка различных вариантов для последующего конкурсного отбора являет­ся обязательным условием выявления полезности инно­вации, ее последующей реализации в инновационном проекте.

1.7.2. Классификация и идентификация рисков

Классификация и идентификация рисков необходима для их своевременной оценки, прогнозирования негативных факторов при реализации инновационных процессов. Зна­ния о характере рисков, их идентификация по видам и ба­зовым признакам позволяет разрабатывать мероприятия по снижению рисков в инновационной деятельности, напри­мер, по инновациям, имеющим аналоги.

1.7.3. Методы анализа неопределенности и риска

Методы анализа неопределенности в процессе реализа­ции инновационного проекта, а также анализа имеюще­гося риска базируются на их качественной оценке по­средством рейтинга. Весьма распространенной формой проведения рейтинга является ранжирование. В основу ран­жирования закладываются экспертные оценки с последующей конкордацией, то есть согласованием мнений экс­пертов. Рейтинговая и другие качественные оценки упрощают анализ имеющихся рисков, снижают возможность субъективных выводов.

1.7.4. Количественная оценка рисков

При количественной оценке рисков целесообразно исполь­зовать методы математической статистики и теории веро­ятностей, которые позволяют предвидеть возникновение неблагоприятной ситуации и по возможности снизить ее негативное влияние. Цена риска характеризует количествен­ную оценку вероятностного результата инновационной де­ятельности. Оценка риска необходима для определения ко­эффициента дисконтирования, включающего премию за риск. При этом используются различные методы и правила для установления степени риска, которая характеризует ве­роятность неблагоприятной динамики инновационного процесса.

1.7.5. Методы управления рисками

При управлении рисками применяются метод распреде­ления риска по долям ответственности за него, метод диверсификации риска за счет разнонаправленное™ инве­стиций, метод снижения неопределенности за счет со­знательного формирования такой видовой структуры ак­тивов, которая поглощает отдельные колебания доход­ности за счет их целостности как системы. Метод лими­тирования и метод хеджирования, применяемые в уп­равлении рисками, представляют собой финансово-эко­номические рычаги управления по отношению к организациям-инноваторам, их поведению на рынке товаров. Широкое распространение получают методы страхования рисков от различных неблагоприятных ситуаций по дого­ворным обязательствам страховщика и страхователя.

Выводы

Управление инновациями базируется на объективных эко­номических законах товарного производства и тесно связа­но с предпринимательством и коммерческим риском. Осо­бенности управления инновациями во многом определя­ются научными и практическими знаниями о деловых цик­лах, инновационных процессах, целях и мотивах иннова­ционной деятельности, жизненных циклов продукции и товаров. Формирование организационных структур иннова­ционной деятельности базируется на системном подходе и выявлению многообразных связей между их структурными компонентами и элементами. Главным элементом целост­ных организационных систем является человек, что пре­допределяет их социальный статус и сложность управления инновациями. Функции организации и планирования ин­новационной деятельности имеют целевую направленность на создание конкурентоспособной продукции, развитие сфе­ры услуг. В вопросах мотивации инновационной деятельно­сти должны быть усилены побудительные причины и по­требности к творческому труду методами экономического и морального стимулирования. Стратегическое/правление инновациями дополняется методами программно-целевого планирования обширного комплекса работ по исследованиям, разработкам, технологическому освоению производства новой продукции. При этом функция планирования осуществляется с ис­пользованием метода конкурсного выполнения НИОКР с обязательной экспертизой уровня доходности инновационных проектов. Формами государственной поддержки инновационной деятельности являются налоговые льго­ты, создание сети технопарков, инновационных фондов, прямое финансирование программ и наукоемких перс­пективных проектов.

Учебный элемент № 2. Основы инноватики

2.1. Учебные цели элемента

Основы инноватики и ее современные концепции бази­руются на знаниях о деловых циклах, технологических укладах, инновационных процессах и понятиях о жиз­ненных циклах продукции, технологий, товаров, вклю­чая целый ряд организационно-экономических решений производственного, коммерческого и иного характера, которые эффективно применяются в инновационном менеджменте. Практическая значимость знаний основ инноватики зак­лючается в возможности предвидеть перспективы долгосроч­ного технико-экономического развития, оказывать влия­ние на изменения фаз деловых циклов и уменьшать перио­ды спада производства, содействовать подъему деловой ак­тивности. Основные цели учебного элемента: • раскрыть сущность деловых циклов в волновой теории Кондратьева- Шумпетера и практике общественного производства; • дать целостное представление о чередовании технологических укладов, основных понятиях теории инноватики; • конкретизировать знания об этапах инновационных процессов, дать рекомендации по финансированию наиболее важных промежуточных результатов; • дать навыки определять расчетным путем фактическую результативность работы научно-технических организаций; • углубить познания о направлениях инновационной деятельности с помощью классификации новаций, инновационных процессов, нововведений; • дать навыки применения знаний о ценностном аспекте инноваций при обосновании инвестиций в инновационные процессы в условиях конкуренции; • дать практические навыки в организации конкурсного выполнения НИОКР с целью уменьшения коммерческого риска инвестиций в технологическое освоение производства новой продукции; • познакомить с альтернативными путями инновацион­ной деятельности, особенностями принятия решений при управлении инновациями. Страны с рыночной экономикой получали мощный им­пульс в научно- технологическом развитии как за счет пе­реливов капитала и рабочей силы, так и коммерческого ос­воения новшеств и нововведений. Мотивом инновационной деятельности было стремление к получению сверхприбыли, укреплению конкурентных преимуществ на товар­ном рынке, где монопольное положение защищалось па­тентами на промышленную собственность и наличием ком­мерческой тайны. Основой инновационной активности хозяйствующих субъек­тов в рыночной экономике является конкуренция самосто­ятельных и экономически ответственных фирм, заинтере­сованных в выживании, расширенном воспроизводстве и максимизации сферы влияния в условиях меняющейся эко­номической среды (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного тех­нико-экономического развития М.: Владар, 1993. С. 8). На современной стадии развития общественного производ­ства как никогда возрастает значение интеллектуального труда, без которого невозможно овладеть наукоемкими тех­нологиями, иметь прочные позиции на товарном рынке. В РФ находится 12% всех ученых мира, и крайне необходи­мо, чтобы имеющийся научный потенциал быстрее нахо­дил коммерческую отдачу в инновациях.

2.2. Становление теории инноватики и ее современные концепции

2.2.1. Длинные волны Н.Д. Кондратьева

Экономисты первой половины XIX в. обращали внимание на процессы колебательного характера длительностью и 7—П лет, известные как промышленно- капиталистические циклы. Они слагаются из трех повторяющихся фаз: «подъем — кризис — депрессия». В трудах Родбертуса, Маркса, Жюгляра, а впоследствии Туган-Барановского, Гильфердинга, Митчела и других известных экономистов отмечалось, что указанные колебания периодичны и органичес­ки присущи капиталистическому строю. Исследовав обширный статистический материал, связан­ный с цикличностью чередования сменяющихся фаз в промышленном производстве, экономист Н.Д. Кондра­тьев установил существование длинных волн, или боль­ших циклов конъюнктуры протяженностью в 40-60 лет («Вопросы конъюнктуры». М.:1925, т.1, вып.], с.28-79). До этого вышла книга Н.Д. Кондратьева «Мировое хозяйство и его конъюнктура во время и после войны», где впер­вые упоминались большие циклы. Исследовались статистические данные за период с конца XVIII века, то есть с начала промышленной революции. В сферу статистической обработки данных вошли индексы товарных цен, курс ренты, заработная плата сельскохозяй­ственных и промышленных рабочих, оборот внешней тор­говли, а также другие важные экономические показатели, включая потребление угля, производство чугуна и стали. Чтобы выявить большие циклы конъюнктуры, Кондра­тьев обозначил промышленно- капиталистические циклы как средние циклы протяженностью в 9 лет. Это было необходимо для выравнивания статистических данных, кроме того, гасило влияние малых циклов с более корот­кими колебаниями в 3—3,5 года, на которые обращал внимание английский экономист Дж. Китчин. По результатам проведенного исследования Кондратьев установил, что перед началом повышательной волны каж­дого большого цикла происходили глубокие изменения в технике (технологии) производства на основе появле­ния кардинальных изобретений и открытий, радикаль­ных нововведений. Вторая эмпирическая правильность (по терминологии Кон­дратьева) сводится к тому, что периоды повышательных волн больших циклов сопровождаются крупными соци­альными потрясениями в жизни общества, тогда как на понижательном участке эти потрясения незначительны. Третья эмпирическая правильность в больших циклах конъюнктуры характеризуется депрессией сельского хо­зяйства на понижательном участке волны. Четвертая наблюдаемая правильность сводится к тому, что большие циклы конъюнктуры выявляются в том же еди­ном процессе динамики экономического развития, в ко­тором проявляются и средние циклы с их фазами подъема, кризиса и депрессии. Поэтому средние циклы как бы нанизываются на волны больших циклов. Следовательно, характер фазы большого цикла не может не отразиться на ходе средних циклов. Так, если наблюдать понижательный период большого цикла, то все повыша­тельные тенденции средних циклов будут ослаблены, а по­нижательные тенденции будут усиливаться общей понижа­тельной волной большого цикла. Краткие и слабые подъемы средних циклов будут сопровождаться длительными и более глубокими депрессиями. Далее Н.Д. Кондратьев пришел к выводу, что повыша­тельная волна большого цикла связана с обновлением и расширением основных капитальных благ, с радикаль­ными изменениями в производительных силах общества. Для этого процесса требуются огромные запасы капита­ла, в частности, для смены его пассивной части (зданий, сооружений, коммуникаций и др.)- Отсюда необходимо, чтобы кривая роста капитала была выше кривой текущего инвестирования на замену активной части капитала в форме станочного оборудования, транспортных средств и т.п. Концентрации капитала способствует система кредита и фондовая биржа. Кривая темпа накопления капитала значительно выше на стадии понижательно- депрессивной волны, так как объем капитальных вложений снижается. Это создает накопитель­ные условия для очередной повышательной стадии большо­го цикла экономической конъюнктуры.

2.2.2. Деловые циклы Й.Шумпетера

Исследуя экономические изменения в факторах производ­ства, И. Шумпетер предложил схематическую картину слож­ной циклической модели. Толчок развитию дают не только внешние факторы, но и внутренние, которые изнутри «взрывают» равновесие рыночной системы (хозяйственно­го кругооборота). Этими внутренними факторами становят­ся новые производственные комбинации, которые и опре­деляют динамические изменения в экономике. Принципи­ально новыми комбинациями факторов производства на­званы следующие: • создание нового продукта; • использование новой технологии производства; • использование новой организации производства; • открытие новых рынков сбыта; • открытие новых источников сырья. Новые комбинации факторов производства получили на­звание нововведений. В терминологии Шумпетера «нововве­дение» не является синонимом слова «изобретение», посколь­ку предпринимательская деятельность связана с примене­нием уже имеющихся средств, а не с созданием новых. Нововведения, реализуемые в разные сроки, приводят к различным изменениям, проявления которых усложняют­ся на фоне крупного экономического подъема. Шумпетер учитывал одновременно несколько синхронных движений и создал теорию мультицикличности. Деловые циклы Шумпетера для описания всех явлений определяются волновы­ми колебаниями. В каждый большой цикл конъюнктуры входит несколько сред­них циклов, а в каждый средний — несколько коротких циклов. В длинные волны входят циклы периодом в 55 лет (цикл Кондратьева). Со средними циклами (10 лет) связаны за­мена активной части капитала в форме станочного обору­дования, транспортных средств и др. Короткие циклы в 2 года 4 месяца распространены Шумпетером на рыночные конъюнктурные изменения по отношению к определенным видам продукции.

2.2.3. Новатор — банки — эффективная монополия

Причиной динамических изменений по модели Шумпе­тера является вторжение новатора, который как предпри­ниматель энергично отвлекает факторы производства от существующих каналов, открывает начало новой дина­мической фазе. Благодаря активности в инновационной деятельности создаются новые ценности, происходит тех­нический прогресс в средствах производства. Новатор-предприниматель нуждается в кредите на осуще­ствление нововведений. Кредит предоставляют банки, пос­ле чего происходит перераспределение ресурсов. Процент кредита является ценой, уплаченной за приобретение но­вых средств производства. Новатор-предприниматель выхо­дит на рынок и нарушает равновесный кругооборот цен, издержек и доходов. Следовательно, инвестирование высту­пает как неотъемлемая часть инновационной деятельности. Нововведения представляют собой основу конкуренции нового типа в отличие от ценовой конкуренции. Шумпетер называл ее эффективной конкуренцией. В свою очередь, нововведения создают монополию нового товара или эф­фективную монополию, которая является естественным элементом экономического развития. Появилась возможность преодоления кризисов и спада в промышленном производ­стве за счет инновационного обновления капитала через научно- технические, технологические, организационно-экономические и управленческие нововведения.

2.2.4. Технологические уклады

Технологический уклад характеризуется единым техничес­ким уровнем составляющих его производств, связанных вертикальными и горизонтальными потоками качественно однородных ресурсов, опирающихся на общие ресурсы ква­лифицированной рабочей силы, общий научно-техничес­кий потенциал и пр. (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С. 61—62). В современной теории инноватики чередование деловых циклов принято связывать со сменой технологических ук­ладов в общественном производстве. Понятие «уклад» озна­чает обустройство, установившийся порядок организации чего-либо. Жизненный цикл технологического уклада имеет три фазы развития и определяется периодом в 100 лет. Первая фаза приходится на его зарождение и становление в экономике предшествующего технологического уклада. Вторая фаза свя­зана со структурной перестройкой экономики на базе но­вой технологии производства и соответствует периоду до­минирования нового технологического уклада примерно в течение 50 лет. Третья фаза приходится на отмирание уста­ревающего технологического уклада. При этом период до­минирования нового технологического уклада характери­зуется наиболее крупным всплеском в его развитии. На слайде 2.1 приводится жизненный цикл технологи­ческого уклада (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного техни­ко-экономического развития. С. 69). Приведенная на слайде 2.1 кривая роста имеет два крутых подъема, связанных с фазами зарождения и бурного ро­ста нового технологического уклада. Следует заметить, что между ними расположен пологий участок кривой, на ко­тором по концепции И. Щумпетера отдельные фирмы и компании в течение заметного периода времени добива­ются эффективной монополии в производстве отдельных новых видов продуктов. Они успешно развиваются, по­лучая высокую прибыль, так как находятся под защитой законов об интеллектуальной и промышленной (до 20 лет) собственности. Однако монопольное положение с тече­нием времени постепенно нарушается из-за конкурен­ции других товаропроизводителей. Поэтому организации-монополисты приступают к лицензированию технологии производства своих изделий. В результате ускоряется рас­пространение нововведений- процессов в технологические цепи нового уклада в общественном производстве. При этом происходит структурная перестройка экономики, когда большинство технологических цепей производства продукции и оказания услуг обновляется, и деловые цик­лы развиваются в новом направлении под влиянием из­менений в системе ценностей. Равновесное распространение нововведений-процессов в деловых циклах научно- технической, производствен­ной и организационно-экономической деятельности, включая сферу оказания услуг, принято называть диф­фузией инноваций. Возможность диффузии инноваций определяется их ин­вариантностью, т.е. способностью сохранения неизмен­ными имеющихся количественных характеристик по от­ношению к преобразованиям и переменам окружающей внешней среды. Наиболее типичными для диффузных процессов являются технологические инновации. Они непосредственно связаны с технологией производства, се многократным повторе­нием на различных объектах. Инвариантность технологи­ческих инноваций способствует ускоренному притоку ка­питалов в новый технологический уклад. Доминирование нового технологического уклада в экономике приводит к постепенному снижению прибыльности производства продукции и оказания услуг в предшествующем укладе. Одним из рыночных регуляторов диффузных процессов является трансферт инноваций, который законодательно разрешает передачу права использования новшеств и но­вовведений как носителей новых ценностей (стоимостей) другим субъектам инновационной деятельности. Иннова­ционный трансферт учитывает именную ценность инно­ваций, интеллектуальный вклад авторов. Специально со­здаваемые органы в сфере патентно-лицензионной дея­тельности охраняют и удостоверяют права патентодержателя на инновацию в виде, например, изобретения или новой технологии производства продукции. Лицензию на использование такого рода инноваций выдает владелец патента. В наиболее распространенных случаях лицензиро­вание представляет собой процесс передачи промышлен­ной собственности на основании соглашения договари­вающихся сторон. Лицензионное соглашение на передачу патентных прав оформляется договором купли-продажи по обычным юридическим нормам и предусматривает не только раз­мер вознаграждения, но и порядок осуществления плате­жей. Различают простые, исключительные и полные ли­цензии. Простая лицензия ограничивает объем производства про­дукции, ее реализацию лицензиатом на определенной тер­ритории, запрещает продажу лицензии третьим лицам, в то время как лицензиар может осуществить ее вторич­ную продажу. Исключительная лицензия дает право лицензиату моно­польно распоряжаться предметом лицензии, а лицензиар утрачивает аналогичные права. Полная лицензия, применяемая крайне редко, предус­матривает передачу лицензиату всех без исключения прав на предмет лицензии, что равносильно продаже патента. Патентно-лицензионный трансферт инноваций должен осуществляться с учетом экономических интересов стра­ны. Если новшество или нововведение, не имеющее ана­логов в зарубежной практике, не использовано достаточно полно в стране - патенте держателе, то продажа лицензии иностранному государству может нанести ощутимый эко­номический вред. Это особенно характерно для беспатен­тных лицензий, представляющих собой лицензионные соглашения на продажу незапатентованного изобретения, ноу-хау или другого производственно- технологического достижения. По своей сущности беспатентная лицензия аналогична продаже научно-технических разработок, ко­торые по каким-либо причинам не были задействованы в стране, где эти достижения получены. По таким лицен­зиям интеллектуальная собственность практически не за­щищена. Следовательно, трансферт инноваций нуждается в продуманном технико- экономическом обосновании диффузных процессов, связанных с распространением новшеств и нововведений. В общей характеристике технологических укладов при­нято выделять периоды их доминирования (50 лет), ядро технологического уклада, ключевой его фактор и форми­рующееся ядро нового технологического уклада. Напри­мер, в пятом технологическом укладе, начало которого пришлось на восьмидесятые годы двадцатого века, ядром является электронная промышленность, волоконно- оп­тическая техника, программное обеспечение, роботост­роение и т.д. Ключевым фактором пятого технологичес­кого уклада служат микроэлектронные компоненты. В формирующееся ядро нового (шестого) технологическо­го уклада включены биотехнологии, космическая техни­ка, тонкая химия и др. Кроме того, приводятся и такие характеристики, как преимущества данного технологи­ческого уклада по сравнению с предшествующим, осо­бенности организации инновационной активности. К ним относятся индивидуализация производства и потребления, горизонтальная интеграция НИОКР. новые режимы соб­ственности для программного продукта и ряд других.

2.2.5. Основные понятия теории инноватики

Инновация (нововведение). Инновация (от англ, «innovation») означает нововведение как результат практического (или научно-технического) освоения новшества. В современ­ной концепции инноватики принято различать нововве­дения-продукты, нововведения-процессы (производствен­но-технологические), модификации продуктов и услуг. Практическим освоением новшеств в нововведениях яв­ляется реализация коммерческой (предпринимательской) идеи по удовлетворению спроса на конкретные виды про­дукции, технологий, услуг как товаров. Наличие спроса свидетельствует об их конкурентоспособности, то есть общественном признании, что является важным результа­том инновационной деятельности. При этом, помимо вли­яния комбинаций факторов производства, рассмотрен­ных в разделе 2.2.2., необходимо в современных условиях учитывать новый фактор, определяемый тем, что наука стала теоретической основой материального производства. Непосредственно нововведения-продукты считаются пер­вичными. Они появляются в экономике предшествующе­го технологического уклада. Само по себе появление неор­динарных нововведений-продуктов означает фазу зарож­дения нового технологического уклада. Однако его мед­ленное развитие на начальном отрезке времени объясня­ется монопольным положением отдельных фирм и ком­паний (активная монополия) под защитой патентов и действия коммерческой тайны. В фазе доминирования но­вого технологического уклада наблюдается распростране­ние (диффузия) нововведений-процессов, когда проис­ходит переливание капиталов в новый уклад обществен­ного производства. Модификация выпускаемой продук­ции вызывается конъюнктурными изменениями на рын­ке товаров. Новация (новшество). При обновлении ассортимента про­дукции, средств производства и услуг используются на­учно-технические, технологические, организационно-эко­номические и управленческие новации (новшества). Под новшеством следует понимать новое явление (открытие, новое теоретическое знание), новый метод (принцип), изобретение, коммерциализацию нововведений (включая маркетинг). Истоки совершающихся открытий и накопления потен­циала теоретических знаний находятся в окружающем ма­териальном мире. Открытия и новые теоретические зна­ния являются результатом проведения фундаментальных научных исследований, которые подразделяются на фун­даментальные теоретические исследования (ФТИ) и по­исковые НИР. Поисковые НИР имеют целью выдвижение и обоснова­ние нового метода удовлетворения общественных потреб­ностей, его экспериментальную проверку. В ходе поиско­вых НИР результаты открытия или теоретического зна­ния получают возможность найти практическое приме­нение. При этом начальная стадия функционирования нового метода характеризуется весьма низкими показа­телями полезного действия. На этой стадии отличные ка­чественные показатели нового метода еще не перешли в высокие количественные результаты. Изобретение, Изобретением считается новое, обладающее существенными отличиями техническое решение задачи, которое дает положительный эффект, улучшает качество продукции, облегчает условия труда и обеспечивает его бе­зопасность. Большинство изобретений и приравниваемых к ним полезных моделей появляется в ходе эскизно-техни­ческого проектирования на стадии ОКР. Жизненный цикл продукции*. Жизненный цикл продук­ции состоит из четырех фаз. На первой фазе проводятся исследования и разработки по созданию нововведения- продукта. Заканчивается фаза передачей отработанной тех­нической документации в производство. На второй фазе осуществляется технологическое освоение масштабного производства новой продукции. При этом объемы про­изводства должны выйти на уровень, обеспечивающий безубыточность работы. Особенностью третьей фазы яв­ляется стабилизация объемов производимой продукции. На четвертой фазе происходит постепенное снижение объемов производства. Жизненный цикл технологии. Жизненный цикл техноло­гии производства также складывается из четырех фаз. Пер­вая связана с зарождением нововведений- процессов в недрах предыдущего технологического уклада. Интенсивно проводятся НИР технологического профиля по нововве­дениям-продуктам. На второй фазе преследуются цели ос­воения нововведений-процессов. На третьей фазе новая технология производства распространяется и тиражиру­ется с многократным повторением на других объектах. Четвертая фаза включает рутинизацию, т.е. освоение но­вовведений-процессов в стабильных, постоянно функци­онирующих элементах объектов. На доминирование технологического уклада в течение про­должительного периода времени оказывает влияние госу­дарственная поддержка новых технологий в сочетании с инвестиционной деятельностью фирм и компаний. Ново­введения- процессы менее подвержены влиянию конъюнк­туры, способствуют снижению издержек производства, обес­печивают устойчивость потребительского спроса на товары. Жизненный цикл товара. Начало жизненного цикла товара, который имеет четыре фазы, приходится на выпуск и по­ступление на рынок первых промышленных серий продук­ции. Заполнение товаром свободной рыночной ниши озна­чает наступление первой фазы его жизненного цикла, ко­торую принято называть внедрением. Последующие три фазы, связанные с ростом, замедлением роста и спадом объемов продаж товара, определяются маркетингом, кото­рый учитывает рыночную конъюнктуру, зависимость спро­са от цены и качества товара. Такого рода информация дает возможность принимать решения о расширении или сокра­щении выпуска продукции, ее модификации, что неиз­бежно отражается на длительности той или иной фазы жизненного цикла товара.

2.3. Инновационный процесс и инновационная деятельность

2.3.1. Особенности организации инновационных процессов

Инновационный процесс, обобщающий результаты инно­вационной деятельности, наиболее полно раскрывается эта­пами его организации, которые установлены в соответствии с основными стадиями эволюции научного знания в цикле работ «исследования→разработки→производство». Последовательно сменяющиеся этапы инновационного процесса предусматривают как зарождение и обоснование идеи но­вого метода удовлетворения общественных потребностей, так и создание, распространение, использование на прак­тике конкретного продукта, технологии, услуги. Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых НИР, которые, как уже отме­чалось, относятся к фундаментальным научным исследо­ваниям и реализуют результаты ФТИ. Все поисковые НИР проводятся как в академических учреждениях, так и в круп­ных научно-технических организациях промышленности персоналом высокой научной квалификации. Основными источниками финансирования поисковых НИР являются средства государственного бюджета, выделяемые на безвоз­вратной основе. Это обусловлено тем, что законченное ре­шение научно-технической проблемы по результатам поис­ковых НИР характеризуется достижением важных каче­ственных показателей. На втором этапе инновационного процесса выполняются прикладные НИР. Для потенциальных инвесторов финан­сирование прикладных НИР связано с наличием экономи­ческого риска, что обусловлено высокой вероятностью по­лучения отрицательных результатов. Поэтому инвестиции на эти цели принято называть рискоинвестициями. Прове­дением прикладных НИР занимаются научно-технические организации промышленности и кафедры вузов по раз­личным направлениям тематики исследований и разра­боток. На третьем этапе инновационного процесса выполняют­ся ОКР. Из анализа тенденций в распределении затрат по укрупненным стадиям ОКР можно сделать вывод об эко­номической целесообразности их финансирования не на весь цикл работ по этапу, раздельно по наиболее суще­ственным результатам. На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциа­лизации нововведения- продукта от запуска в производ­ство до выхода на рынок в качестве товара. При запуске в производство требуются крупные инвестиции в реконст­рукцию производственных мощностей*, затраты на под­готовку персонала, рекламную деятельность и т.д. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на но­вый товар еще неизвестна и инвестиции продолжают но­сить рисковый характер. На слайдах 2.3 и 2.4 представлены жизненный цикл ин­новаций, а также основные этапы и результаты иннова­ционных процессов, источники их финансирования. Затраты на масштабное освоение технологии производства новой продукции превышают инвестиции в НИОКР в 4, 6, 8, 10 раз в зависимости от проектируемого типа про­изводства (мелкосерийное, среднесерийное, крупносерий­ное или массовое). Знание о темпах нарастания затрат в цикле НИОКР и их доли в сумме инвестиций в техноло­гическое освоение производства новой продукции, ее ком­мерциализации, очень важны для практики управления ин­новациями. Следовательно, чтобы перейти к инвестициям в масштабное освоение новой продукции, необходимо иметь информацию о результативности работы научно-технических организаций, выполняющих НИОКР.

2.3.2. Оценка результативности работы научно-технических организации

Потенциальный инвестор НИОКР должен знать о степе­ни риска, которая зависит в значительной мере от фак­тической результативности работы научно-технических организаций, субъектов инновационных процессов. Из­вестно, что фактическая результативность работы науч­но-технических организаций в среднем по стране опре­деляется величиной в пределах 30-50%. Это можно выра­зить средним коэффициентом результативности г = 0,4. Однако для потенциального инвестора большой практи­ческий интерес состоит в возможности определить рас­четным путем фактическую результативность научно- технической деятельности какой-либо организации. Расчет следует проводить по данным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР, отчетным калькуляциям о затратах по темам, а также по переходящим (незавер­шенным) работам на начало и конец анализируемого периода времени. Этот период целесообразно устанавли­вать продолжительностью в 4-6 лет, что объективно обусловлено практикой списания произведенных затрат на НИОКР только после их окончания. Известно, что наиболее длительными и ресурсоемкими являются рискоинвестиции в ОКР. Каждый из видов та­ких работ может продолжаться 3-4 года. Отсюда следует, что в анализируемый период времени обычно входит окончание отдельных ОКР из научно-технического заде­ла знаний по переходящим (незавершенным) работам с соответствующим объемом затрат. Однако основной объем рискоинвестиций, как правило, приходится на успешно законченные ОКР, которые и определяют результатив­ность научно-технической деятельности каждой конкрет­ной организации. Что касается рискоинвестиций в ОКР, завершение которых планируется в следующем за анали­зируемым периоде времени, то они представляют собой переходящие объемы затрат по незаконченным работам. Затраты были произведены на создание научно-техничес­кого потенциала, необходимого для завершения ОКР с последующей передачей технической документации в про­изводство. Фактическая результативность научно-технической дея­тельности конкретной организации определяется по фор­муле: (2.1), где: r коэффициент фактической результативности научно-технической деятельности организации; суммарные затраты по законченным работам, принятым (рекомендованным) для освоения в серийном производстве; Н1 затраты по переходящим (незавершенным) работам на начало анализируемого периода вре­мени; Н2 затраты по переходящим (незавершенным) работам на конец анализируемого периода времени; N число лет анализируемого периода времени; Qi. рискоинвестиции за i-и год. В случае, когда Н2=0, снижается не только уровень ре­зультативности научно-технической деятельности конк­ретной организации, но и складывается ситуация, при которой разработка образцов новой продукции может существенно замедлиться. Замедление произойдет из-за отсутствия задела переходящих (незавершенных) работ на новый период времени, когда эта организация вынуждена будет проводить исследования и разработки практи­чески с нуля. Следовательно, для обеспечения достигнутого уровня ре­зультативности научно-технической деятельности органи­заций промышленности необходимо, чтобы величина Н2 была не ниже, чем Н1 Увеличение шансов инвесторов на более эффективное использование рискоинвестиций в со­здание конкурентоспособной продукции обнаружится в случаях, когда Н 21. Чтобы не получилось: сначала густо, а под конец пусто.

2.3.3. Основные направления инновационной деятельности

Инновационная деятельность включает в себя не только инновационный процесс эволюционного преобразования научного знания в новые виды продуктов, технологий и услуг, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, конкурентной сре­ды, а также комплекс технологических, управленческих и организационно-экономических мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям, новому под­ходу к информационным, консалтинговым, социальным и другим видам услуг. Инновационная деятельность носит альтернативный харак­тер. Она может осуществляться не только на любом из эта­пов инновационного процесса, но и вне его в процессе при­обретения патентов, лицензий, раскрытия ноу-хау, полез­ных идей. Кроме того, в сферу инновационной деятельнос­ти включается модификация продуктов, пользующихся спросом на товарном рынке, путем доработки конструк­ций и применения новых технологических процессов с целью улучшения эксплуатационных параметров, сниже­ния себестоимости изготовления, получения дополнитель­ной прибыли. Инновационная деятельность в сфере технологической подготовки производства направлена на обновление обо­рудования, приборов и оснастки, освоение новых спосо­бов повышения качества продукции, организации и пла­нирования производственных процессов. Механическая обработка предметов труда последовательно на основе ин­новационной деятельности уступает место непрерывным физико-химическим процессам. Получает развитие планарная технология - высокопроизводительный метод груп­пового изготовления полупроводниковых приборов и интегральных схем для логических и запоминающих уст­ройств. Технологические направления инновационной деятельно­сти обеспечивают повышение эксплуатационных показа­телей новых изделий, снижают затраты труда и материа­лов. При этом каждая из технологических НИР на поря­док ниже по затратам в сравнении со стоимостью ОКР и обеспечивает успех коммерциализации производимой и реализуемой продукции.

2.3.4. Консалтинговые услуги в инновационной деятельности

Развитие консалтинговых услуг, направленных на поддер­жку предпринимателей в сфере инновационной деятельно­сти, осуществляется на любом из этапов инновационного процесса или других нововведений с целью избежать риска при принятии важных решений. Это связано с тем, что пред­приниматели не всегда располагают запасом знаний, необ­ходимых для того, чтобы в конкретной ситуации найти пра­вильное решение. Причем совершенно не обязательно, что­бы экспертизой конкретной ситуации занимались сами ра­ботники консалтинговых учреждений. Набор консалтинго­вых услуг весьма разнообразен, и во многих случаях необ­ходимо привлекать для экспертизы специалистов высокой квалификации в конкретных областях научного знания. В частности, без предварительной экспертизы весьма трудно принять обоснованное решение в том или другом направ­лении инновационной деятельности на перспективу. Ре­зультаты экспертных оценок используются при прогно­зировании риска инвесторов. Фактическая результатив­ность научно-технической деятельности организаций, рассчитанная по формуле 2.1, не может экстраполиро­ваться на перспективный период времени без эксперт­ных оценок и уточнений. Прогнозируемое значение ре­зультативности получается на основе согласования мне­ний экспертов о возможных изменениях научно-техни­ческого потенциала организаций. Вероятностные значе­ния прогнозируемой результативности работы организа­ций определяются по формуле, так: и (2.2), где: и — прогнозируемые значения результативности работы организаций. Уточненные значения результативности работы органи­заций позволят реальнее оценить имеющийся риск инве­сторов инноваций.

2.4. Классификация новаций, инновационных процессов и нововведений

Большинство прогрессивных новаций (новшеств) находит применение в сложных, наукоемких продуктах, энергосбе­регающих и высоких технологиях, сфере услуг. При всем разнообразии новаций весьма важным условием для их прак­тической реализации в нововведениях является своевремен­ное и достаточное выделение инновационных инвестиций. Новации и нововведения подразделяются на научно-тех­нические, технологические, экономические, управленчес­кие и организационные. От степени их новизны и иннова­ционного потенциала зависит принятие решений о созда­нии новой продукции, освоении прогрессивной техноло­гии, расширении сферы услуг. Организуемые с этой целью инновационные процессы обусловлены характером и сущ­ностью нововведений и областью их распространения. На варианты организации инновационных процессов и направления инновационной деятельности влияет боль­шое число факторов, в том числе ценностный аспект но­вовведений, наличие конкуренции т.п. Чтобы обоснован­но выделять инвестиции в инновационные процессы, не­обходимо знать основные признаки и принципиальное содержание всего многообразия новшеств и нововведе­ний. Их классификация по базовым признакам и другим характеристикам окажет существенную помощь при при­нятии решений в инновационном менеджменте, опреде­лении направлений инновационной деятельности.

2.4.1. Структура классификатора

В классификаторе имеются два уровня. 1. Базовые признаки объектов классификации. 2. Группировка типологических понятий по базовым признакам. Базовые признаки объектов классификации подразделя­ются на три группы. В первую группу включены новации (новшества), во вторую - инновационные процессы, и третью - нововведения. В каждой группе выделены свои подгруппы базовых признаков классификации. Например, новации (новшества) детализированы признаками, ха­рактеризующими степень новизны, а также инноваци­онный потенциал. Группировка основных типологических понятий по ба­зовым признакам раскрывает общее систематизирован­ное знание инноватики, дифференцированное в соответ­ствии с установленными принципами классификации. Осо­бенности группировки типологических понятий рассмат­риваются в следующих разделах.

2.4.2. Классификация новаций (новшеств)

Классификацией предусмотрено группирование типологи­ческих понятий как в целом по новациям (новшествам), так и по подгруппам их базовых признаков. При этом каждое типологическое понятие по новациям углубляется типо­логическими понятиями из соответствующих подгрупп. Например, научно-технические новации уточняются сте­пенью новизны (абсолютная, относительная, условная, частная) или инновационным потенциалом (радикальный, комбинированный, модифицированный). Тот же самый принцип используется при оценке технологических, эко­номических, организационных, управленческих новаций. Возможность многофакторной оценки новаций (новшеств) по классификатору позволит принимать обоснованные уп­равленческие решения о целесообразности инвестиций в продолжение инновационной деятельности. Если окажет­ся, что уровень какой-либо новации недостаточно про­грессивен, то инвестиции могут быть выделены или на ло­кальные этапы инновационного процесса, или же вообще могут быть признаны нецелесообразными.

2.4.3. Классификация инновационных процессов

Типологические понятия по базовым признакам иннова­ционных процессов раскрывают их основные характерис­тики. Цели инновационных процессов, длительность вре­мени их проведения и стоимость существенно влияют на решения, связанные с организацией этих процессов. Сама по себе инновационная деятельность может быть органи­зована как с использованием проектно- программных методов, так и на конкурсной основе (на межорганизационном уровне). Проектно-программный метод применяется на этапе ин­новационного процесса по технологическому освоению мас­штабного производства новой продукции. Он связан с круп­ными инвестициями, наличием коммерческого риска на внутриорганизационном уровне. Помимо технологических новшеств здесь находят применение многие организацион­но-экономические новации. Обоснованию целесообразнос­ти инвестиций в инновационные процессы окажет суще­ственную помощь классификация базовых и других при­знаков ожидаемых нововведений. 2.4.4. Классификация нововведений (инноваций) Базовые признаки классификации нововведений допол­няются типологическими понятиями об их фундаменталь­ной сущности, отличительном свойстве (простой про­дукт, сложный инновационный продукт, модификация продукта, технологический процесс, услуга). Каждое из нововведений может в процессе инновационной деятель­ности разрабатываться на государственном, отраслевом, фирменном и других уровнях иерархии общественного производства и отношений. Следовательно, многообра­зие нововведений (как и инновационных процессов) со­провождается различными видами и формами их разра­ботки и распространения. Сфера разработки и распрост­ранения нововведений раскрывается такими типологичес­кими понятиями, как промышленная, научно-педагоги­ческая, финансовая и правовая.

2.4.5. Использование классификатора в управлении инновациями

В классификаторе новаций, инновационных процессов и нововведений всем базовым признакам и типологическим понятиям присвоены двузначные и трехзначные цифровые индексы в соответствии с их смысловым содержанием, Поэтому классификатор можно использовать как словарь терминов систематизированного знания по инноватике. На основе классификатора-словаря в подразделениях, за­нимающихся управлением инновациями, заносят в память ЭВМ информацию, раскрывающую через типологические понятия базовые признаки новаций, инновационных про­цессов и нововведений. Накопление информационных дан­ных в памяти ЭВМ о практике инновационной деятельно­сти позволит использовать их при принятии управленчес­ких решений как по инвестициям в инновации, так и при организации инновационных процессов. Интересы, оп­ределяющие отношение предпочтения в обширном мно­жестве состояний управляемой системы, составляют сущ­ность управления инновациями.

2.5. Ценностный аспект нововведений и развитие конкуренции

Большинство прогрессивных нововведений находит ре­альное воплощение в создании наукоемкой и конкурен­тоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности. Диапазон рас­пространения нововведений проявляется при вступлении в контакт с человеком, его потребностями. Следователь­но, практика выступает в качестве определителя ценнос­тей как непосредственно, так и опосредованным путем в системе общественных отношений. Глубокие перемены в сфере экономики неминуемо отра­зились на положении организаций промышленности, обо­стрив проблемы, связанные с конкурентоспособностью продукции не только на внешнем, но и на внутреннем рынке. Конкуренция заставляет улучшать качество продукции, расширять ее ассортимент, снижать издержки производ­ства. Она является главным фактором восприимчивости организаций промышленности к нововведениям, так как способствует превращению рыночных отношений в сис­тему экономического принуждения к высокоэффектив­ному труду. В то же время конкуренция в области инно­вационной деятельности — это своего рода конкурс неординарных решений научно- технических, социально-эко­номических и других не менее важных проблем.

2.5.1. Практика как определитель ценностей

Ценностные отношения образуют особую группу факто­ров регуляции в рыночной экономике. Ценности опреде­ляются их вовлеченностью в практику общественных от­ношений. Они играют ориентационную роль в жизнедея­тельности людей. При этом наука прямо или косвенно через технику, производство или быт влияет на челове­ческие потребности. Она меняет цели, идеалы и интересы людей и тем самым содействует развитию новых ценнос­тей. В то же время наука сама относится к сфере ценнос­тей интеллектуально развитого человека и общества в це­лом. Она вовлекается во все сферы практической деятель­ности. Для ученого, творца научного знания в науке всегда со­держатся такие постоянные интересы, как поиск новой плодотворной идеи или концепции, представляющих со­бой эвристическую ценность. В процессе исследования осу­ществляются строгие внутринаучные оценки, проводятся эксперименты, сопоставление гипотез и теорий с объективной действительностью. При этом явления действи­тельности представляют собой ценность в основном как объекты практического освоения, рассматриваемые в той роли, которую они играют в жизнедеятельности обще­ства и в экономических отношениях. Естественно, что оценить можно только вещественные проявления результатов научного поиска, которые име­ют практический характер и обеспечивают конкурентос­пособность продукции путем, например, использования новейших изобретений. Интеллектуальная собственность на изобретения закреп­ляется патентами и лицензиями, что позволяет творчес­кому индивидууму иметь определенные дивиденды. Имен­но здесь происходит слияние рационального и эмоцио­нально- иррациональных начал, когда обладатели интел­лектуальной собственности соединяют свободу выбора занятий научной и научно-практической деятельностью с трезвым расчетом экономической целесообразности. При этом в условиях рыночного равноправия и партнерства возникают предпосылки для установления социальной справедливости в оплате труда за создание продукции на уровне мировых аналогов. Роль интеллекта в инноваци­онной деятельности постоянно возрастает, так как кон­курентоспособность продукции все чаще зависит от ее наукоемкое™. В стоимости товара увеличивается доля зат­рат интеллектуального, а не физического труда.

2.5.2. Формирование конкурентной среды

В условиях монополии крупных научно-технических орга­низаций в нашей стране понятие «конкуренция» воспри­нималось как негативное явление, чуждое принципам мно­голетней практики соревнования. Принципы соревнования не учитывали наличие интеллектуальной собственности в отличие от общенародной или государственной. Соревно­вание базировалось на гласности, сравнимости получаемых результатов и всегда противопоставлялось конкуренции. Монопольное положение организаций промышленности обеспечивалось системой распределения неконкурентоспо­собной продукции по потребителям, что не способствовало развитию конкурентной среды В то же время конкуренция как явление не отрицалась в сфере создания оборонной техники. В этой сфере домини­ровала форма неценовой конкуренции, выразителем кото­рой являлось техническое превосходство оборонной про­дукции в сравнении с зарубежными аналогами. Для этого организациям оборонного комплекса создавались со сторо­ны государства благоприятные социально- экономические ус­ловия с обеспечением всеми необходимыми ресурсами. Формирование конкурентной среды в рыночных условиях хозяйствования тесно связано с дальнейшим развитием до­говорных отношений между субъектами инновационной деятельности. На основе договоров большинство приклад­ных НИР и особенно ОКР стало приобретать товарную форму, непосредственно влияя на ценностный аспект но­вовведений. При этом конкуренция возникает в результа­те конкурсного выполнения исследований и разработок, когда оцениваются такие, например, составляющие ин­новационной деятельности, как неординарные изобрете­ния или полезные модели. Впоследствии влияние конкурс­ного решения имеющихся проблем получает объективную оценку при коммерциализации осваиваемой в производ­стве новой продукции, ее реализации как товара.

2.5.3. Организация конкурсного выполнения НИОКР

Данные о фактической результативности работы научно-технических организаций с экспертными их уточнениями на перспективный период времени дают возможность по­тенциальному инвестору провести конкурсное выполнение НИОКР. Развитие договорных отношений в инновацион­ной деятельности между заказчиком и исполнителями ра­бот позволяет осуществить оценку промежуточных резуль­татов по окончании прикладных НИР, включая начальные этапы ОКР. Это необходимо для того, чтобы уменьшить экономический риск инвестора (заказчика). Оценка прово­дится по окончании эскизно-технического проектирования, что должно быть предусмотрено заказчиком в договоре. Вероятность получения положительных результатов при конкурсном решении проблемы рассчитывается по фор­муле сложения (объединения) событий, направленных на достижение общей цели. Так, при конкурсном выполне­нии работ двумя научно-техническими организациями с коэффициентами результативности г, и г 2 искомая веро­ятность определяется по формуле: (2.3) В случае если в конкурсном выполнении вариантов работ участвуют три научно технические организации, то ве­роятность получить положительные результаты оценива­ется по формуле: 2.4 Дальнейшее увеличение числа конкурирующих вариан­тов экономически нецелесообразно. Расчеты показывают, что дополнительные затраты на разработку, например, четвертого и пятого вариантов не дают существенного по­вышения вероятности достижения заданной цели. Следо­вательно, инвестиции в НИОКР достаточно ограничить тремя конкурирующими вариантами. При этом органи­зация конкурсного выполнения прикладных НИР и на­чальных этапов ОКР по трем вариантам более предпоч­тительна, чем по двум (формула 2.5). , где (2.5) Научно-технические организации, чьи варианты работ не выдержали конкурсного отбора, утрачивают возможность продолжения ОКР в выбранном направлении решения имеющейся проблемы. Промежуточные результаты отсе­янных по конкурсу двух вариантов оплачены заказчиком по фактическим затратам, как это было предусмотрено договорами. В дальнейшем этим организациям потребуется находить нового заказчика или же привлекать заемные сред­ства для инновационной деятельности.

2.5.4. Развитие конкуренции в инновационной деятельности

К приоритетным направлениям в инновационной дея­тельности относятся информационные технологии и электроника, робототехнические системы, лазерная тех­ника, новые материалы, аэрокосмические комплексы, во­локонно-оптические средства связи, прецизионные и плазменные технологии. Развитие конкуренции на конкурсных началах в наукоем­ких отраслях промышленности дает возможность суще­ственно повысить результативность инновационной дея­тельности. Организация конкурсного выполнения работ по­степенно ликвидирует условия, при которых оплата труда в научно- технических организациях осуществлялась не по результатам работы, а по затратам. Конкурсы и связанная с ними конкуренция повышают наукоемкость научно-тех­нических решений путем прямых инвестиций в создание полезных моделей и изобретательскую деятельность. Наукоемкость продукции определяется количественно че­рез удельный вес (долю) затрат на НИОКР в стоимости товара, а также через число изобретений, реализующих идею нового метода удовлетворения потребностей общественно­го производства Известно, что после эскизно-технического проектирова­ния следует этап разработки рабочей конструкторской до­кументации, изготовления и испытания опытных образ­цов новых изделий. На их выполнение требуются ресур­сы, значительно превышающие затраты по прикладным НИР и эскизно-техническому проектированию. В этой связи прекращение финансирования работ, не прошед­ших конкурс, позволит избежать заведомо бесполезных затрат на разработку рабочей конструкторской докумен­тации, изготовление и испытание опытных образцов. В конечном итоге развитие конкуренции в инновационной деятельности приводит к горизонтальной интеграции НИОКР, что представляет собой одно из главных направ­лений организации инновационной активности на совре­менном этапе развития общественного производства. Соотношение затрат на выполнение прикладных НИР и ОКР по этапам инновационных процессов приведено на слайде 2.7. Приведенное соотношение определено на основе статистической обработки данных по отчетным калькуля­циям законченных ОКР в научно-технических организа­циях трех отраслей народного хозяйства за период време­ни более 10 лет.

2.5.5. Оценка значимости организационно-экономических новаций

В условиях углубления рыночных отношений многие орга­низационно-технические мероприятия представляют со­бой новации, которые ранее почти не проявлялись. К ним в первую очередь относится организация инновационной деятельности на конкурсной основе, а также придание результатам НИОКР формы товара, организация оплаты труда не по затратам, а по результатам, договорные ог­раничения при финансировании отдельных этапов ОКР и другие новации. Все они непосредственно связаны с развитием конкуренции, что повышает их экономичес­кую и социальную значимость. В результате конкурсного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР увеличивается наукоемкость на­учно-технических нововведений и изменяется структура затрат в цикле работ по созданию новых продуктов, тех­нологий и услуг. Соответственно уменьшается доля затрат на разработку рабочей конструкторской документации, изготовление и испытания опытных образцов изделий. На слайде 2.8 приводится измененное по сравнению со слайдом 2.3 распределение средних затрат на основные промежуточные стадии выполнения ОКР. Росту результативности работы научно-технических орга­низаций способствует ликвидация на основе конкурсов ус­ловий, при которых допускалось конструирование и изго­товление опытных образцов по заведомо неперспективным направлениям инновационной деятельности. Особенно ве­лики затраты на изготовление опытных образцов по срав­нению с разработкой рабочей конструкторской документа­ции. Практическая значимость организационно- экономичес­ких новаций, вызнанных развитием конкуренции, сводит до минимума такого рода затраты. Прав был классик рус­ской литературы: наука действительно сокращает нам «опыты быстротекущей жизни».

2.6. Особенности принятия решений в управлении инновациями

Управление инновациями направлено на принятие таких решений, которые обеспечили бы создание конкуренто­способной продукции, достижение эффективных резуль­татов инновационной деятельности. Методология приня­тия решений в инновационном менеджменте базируется на системе научных знаний о методах управления, их це­левой направленности. Обширный комплекс работ, выполняемых как в составе инновационных процессов, так и по многим (в большин­стве случаев локальным) направлениям инновационной деятельности, имеет высокую неопределенность достиже­ния желаемых результатов, предусматриваемой конечной и промежуточными целями инноваций. При этом каждой промежуточной цели свойственна своя, конкретная си­туация, требующая адекватных решений в процессе уп­равления. В одной ситуации управленческие решения на­целены на уменьшение коммерческого риска инвесторов, в другой - на преодоление возмущающих воздействий мно­гочисленных изменений конструкторской документации при изготовлении опытных образцов новых изделий. Дос­тижение конечной цели требует решений по уменьше­нию коммерческого риска инвесторов.

2.6.1. Смешанный граф инновационного процесса

Особенности принятия решений в управлении иннова­циями зависят от степени неопределенности достижения различных целей как в составе инновационного процес­са, так и по локальным направлениям инновационной деятельности. Поэтому очень важно иметь целостное пред­ставление обо всех без исключения работах, выполняе­мых в процессе инновационной деятельности. Для этого в соответствии с теорией графов строится сме­шанный граф абстрактного инновационного процесса от возникновения перспективной идеи до ее практической реализации. Смешанным граф называется потому, что он состоит из неориентированных подграфов, отражающих аль­тернативы путей достижения промежуточных целей, где неопределенность достижения целей значительно умень­шилась. где G0 - смешанный граф; U - множество ребер неориентированных подграфов; - множество дуг ориентиро­ванных подграфов; X - вершины смешанного графа G0, инновационного процесса.

2.6.2. Управление поисковыми и прикладными НИР

В разделе 2.2.5 рассмотрены особенности выполнения поисковых НИР. В смешанном графе G0 процесс выполнения поисковых НИР, относящихся к фундаментальным научным исследованиям, показан прямой линией из вершины х0 до вершины хn. Это связано с тем, что научно-технический (научно-практический) поиск обычно не имеет жестких ограничений по времени и планируется одной строкой с индек­сом «Поиск» и бюджетным финансированием. Появление ноной достаточно перспективной идеи зафиксировано в вершине х 1. Из нее берут начало прикладные НИР, про­водимые на конкурсной основе. При управлении прикладными НИР было преждевремен­ной акцией выносить решение об отношении вариантов раз­работанных технических предложений (ТП). В принципе крат­кое содержание ТП еще не дает убедительных аргументов для принятия решения о их неперспективности. Учитывая небольшие объемы затрат по прикладным НИР, целесооб­разно принять решение о практической реализации ТП в эскизно-техническом проекте. Другими словами, следует предоставить возможность научно-технической организации воплотить разработанные предложения в эскизно-техничес­ком проекте. Однако в отдельных случаях результаты прикладных НИР могут быть отклонены. Ребром u1-i на слайде 2.9 показаны прикладные НИР, по которым принято решение не прово­дить эскизно-технического проектирования, так как пред­ставленные ТЗ и ТП не соответствовали требованиям рынка на аналогичную продукцию. В вершине х. инвестор прекра­тил дальнейшее финансирование работ, считая их непер­спективными.

2.6.3. Принятие решения по результатам эскизно-технического проектирования

В разделе 2.6.3 изложены особенности конкурсного вы­полнения прикладных НИР и эскизно-технического про­ектирования. По результатам эскизно-технического проектирования, ко­торое реализует ТП прикладных НИР, необходимо вынес­ти решение о наиболее перспективном варианте представ­ленных на конкурс проектных разработок. Для того, чтобы принять обоснованное решение о перс­пективности того или иного варианта инвестирования, необходимо заключение по результатам проектирования со стороны специалистов достаточно высокой квалифи­кации. Только при наличии такого заключения можно принять обоснованное решение о том или другом направ­лении продолжения ОКР. В разделе 2.3.4 предложено для экспертизы привлекать кон­салтинговые услуги.

2.6.4. Решения, принимаемые по сетевым графикам

В связи с тем, что по результатам эскизно-технического проектирования найдено безальтернативное техническое решение, работы по подготовке конструкторской докумен­тации, изготовлению и испытаниям опытных образцов по­казаны в смешанном графе G0 дугою . Она берет начало из вершины х. и заканчивается в вершине х6 . Безальтерна­тивное направление продолжения ОКР по наиболее перспективному варианту обычно детализируется сетевым гра­фиком*, используемым для целей оперативно-техничес­кого управления работами в конструкторских бригадах и опытном производстве. Эти работы, как правило, номе­руются, что является основой для разработки календарно-плановых нормативов. Управление конструированием и изготовлением опытных образцов осуществляется с при­менением вычислительной техники. Ее применение вы­зывается решениями об уточнении сетевых графиков при­мерно один раз в неделю или декаду. Постоянный пере­смотр сетевых графиков обычно связан со спорадически возникающими изменениями в конструкторской доку­ментации, необходимостью доводки опытных образцов до уровня требований, которые предусмотрены техни­ческими заданиями на конструирование и изготовление отдельных устройств и сборочных единиц.

2.6.5. Планирование технологического освоения производства новой продукции

Затраты на технологическое освоение производства но­вой продукции значительно превышают расходы на ис­следования и разработки. Положительное решение об ин­вестициях на эти цели может быть принято, если оно обосновано маркетинговыми исследованиями рынка и расчетами по коммерциализации новой продукции. В за­висимости от принятого решения о масштабности освое­ния производства новой продукции проектируется соот­ветствующий тип производства, планируется его техно­логическая подготовка. Каждому типу производства не­обходим определенный уровень технологического осна­щения. Чем выше объемы производства, тем ниже себес­тоимость выпускаемой продукции, что существенно вли­яет на ее конкурентоспособность. В связи с большими объемами предстоящих работ и круп­ными затратами принято применять программно-целевой метод планирования технологической подготовки и освоения производства новой продукции. В процессе про­граммно-целевого планирования строится «дерево» целей и решений по наиболее существенным промежуточным направлениям работ, связанных с достижением конеч­ной цели. Затем разрабатывается целевая научно-технологическая программа, работы которой имеют строго ори­ентированный характер. Наиболее важные промежуточные результаты по целевой научно-технологической программе выделяют в отдель­ные подпрограммы: 3. Подпрограмма проведения проектно-технологических работ по подготовке производства продукции; 4. Подпрограмма по выполнению строительно-монтажных работ (СМР); 5. Подпрограмма проектирования и изготовления нестандартного оборудования и оснастки; 6. Подпрограмма технологического освоения производства новой продукции до предусмотренною проектного уровня. По каждой подпрограмме строятся локальные сетевые гра­фики, которые затем сшивают в общий сетевой график це­левой научно-технологической программы. Решения, принимаемые по подпрограмме 1. В решениях по подпрограмме предусматривается применение наукоемких технологических процессов. Ее выполнение следует начи­нать после получения полностью доработанной технологи­ческой документации по результатам испытаний опытных образцов новых изделий. В зависимости от новизны техно­логических процессов принимаются решения по планиров­ке производственных участков и реконструкции цехов. Наиболее важными решениями по обновлению техноло­гии производства следует считать широкое применение оборудования с ЧПУ в сочетании с робототехническими устройствами. Соответственно подлежит изменениям и система управления, так как производство становится более гибким, ориентированным на индивидуальные за­казы потребителей продукции. Первичным организаци­онным элементом в управлении гибким автоматизированным производством (ГАП) является гибкий произ­водственный модуль (ГПМ), работающий в автономном режиме. Несколько технологически соединенных ГПМ и автоматизированная транспортно- складская система (АТСС) образуют гибкий автоматизированный участок (ГАУ). В свою очередь, различные по технологическому предназначению ГАУ, объединяемые общими задачами производства, включаются в организационную структу­ру гибкого автоматизированного цеха (ГАЦ). В условиях частой сменяемости изготовляемой продук­ции гибкость производства дополняется функциональны­ми системами автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированной системой технологичес­кой подготовки производства (АСТПП). При этом воз­можности эффективного применения АСТПП зависят от информативности конструкторско-технологических клас­сификаторов, определяемой уровнем преемственности конструкторских решений в САПР. Перспективы организации выпуска конкурентоспособной продукции достаточно широкой номенклатуры снижают риск потенциальных инвесторов. Кроме того, гибкое про­изводство улучшает использование оборотных средств за счет уменьшения страховых заделов деталей при их запуске в производство небольшими по размеру партиями. Практи­чески отпадает надобность в перерывах на переналадочные работы. Решения, принимаемые по подпрограммам 2 и 3. Особеннос­тью работ по подпрограммам 2 и 3 является то, что они совпадают по времени и выполняются в параллельно-пос­ледовательной очередности. Например, многие виды СМР не могут проводиться в полном объеме, пока не поступит изготовленное нестандартное оборудование. Все это учитывают при определении критически напряжен­ных участков в сетевых графиках работ по научно-техноло­гической программе. В функции принятия управленческих решений входит зак­лючение договоров на проведение проектно-изыскательских работ, контроль за соблюдением сроков строительно-монтажными организациями, составление заявок на при­обретение стандартного оборудования. При этом объемы CMP зависят от проектируемого типа производства с уче­том возможностей повторного использования уже имею­щихся производственных площадей. Нестандартное оборудование в виде различных конт­рольных, сборочных, сварочных и других стендов, а также специальных транспортных средств, может производиться как собственными силами промышленной организации, так и сторонними изготовителями. От того, насколько пра­вильно принято решение о месте изготовления нестан­дартного оборудования, часто зависят реальные сроки окончания работ по подпрограммам 2 и 3. Решения, принимаемые по подпрограмме 4. Подпрограм­ма работ по освоению технологии производства новой продукции осуществляется в два этапа. На первом этапе проводят испытания новою технологи­ческого оборудования и оснастки. По их результатам со­ставляются акты об имеющихся недостатках, например, в программном обеспечении работы оборудования с ЧПУ, и соответственно принимаются решения по его доработ­ке и внесению необходимых изменений. На втором этапе производится отладка технологического оборудования и синхронизация производственных процес­сов*. Для этого образцы новой продукции, относящиеся к первой промышленной серии, проходят обработочные опе­рации по всей технологической цепочке. По полученным результатам принимается решение о соответствии произ­водственно-технологических процессов установленным тре­бованиям. Составляется и оформляется акт приемки работ, предусмотренных подпрограммой 4. Если в результате коммерциализации новой продукции выяснится, что надежды на получение дохода, который устраивал бы инвесторов, не оправдались, то могут быть приняты следующие решения. С одной стороны, может быть принято решение в повторном поведении НИОКР. Реализация решения о повторном проведении НИ­ОКР и научно-технологической программы по освоению производства новой продукции будет менее затратной, так как существенно сократятся объемы СМР, включая изготовление нестандартного оборудования. Это связано с тем, что производственные процессы стали более гиб­кими к изменениям, благодаря проведению в жизнь пре­дыдущей научно-технологической программы. С другой стороны, совершенно необязательно проводить повтор­но НИОКР. В качестве альтернативного решения можно доработать конструкцию изделий или же продолжить тех­нологические инновации в направлении, например, сни­жения энергоемкости производства, ресурсосбережения и т.п. Следовательно, альтернативные направления инно­вационной деятельности дают возможность повысить кон­курентоспособность реализуемой продукции, а по това­ру, как известно, и цена, что выявляется при его прода­же на заключительной стадии коммерциализации.

Выводы

Основы инноватики раскрывают глубинные причины сме­ны технологических укладов в экономике общественного производства и чередования деловых циклов в функциони­ровании капиталов. Важнейшими из них считаются круп­ные открытия и изобретения, приводящие к инновацион­ному обновлению капитала за счет технологических, орга­низационных и управленческих нововведений, появление новых рынков сбыта, источников сырья. Зарождение и формирование нового технологического ук­лада происходит в недрах предыдущего, когда инновации создают монополию нового товара, называемую эффектив­ной монополией отдельных фирм и компаний. Эффектив­ную монополию характеризует возможность получать более высокую прибыль на определенном этапе, что обеспечива­ется законодательными актами об охране интеллектуаль­ной и промышленной собственности. Период доминирования нового технологического уклада наступает в результате диффузии инноваций, когда боль­шинство технологических цепей в производстве продукции обновляется в связи с изменением системы ценностей. Цен­ности одного этапа развития вытесняются новыми ценнос­тями целевой ориентации в инновационной деятельности. Эффективным рыночным регулятором диффузных про­цессов является трансферт инноваций, законодательно разрешающий передачу права использования инноваций как носителей новых ценностей (стоимостей) другим субъектам инновационной деятельности. Лицензию на использование инновации выдает владелец патента. Развитие договорных отношений между научно-техничес­кими и промышленными организациями приводит к тому, что большинство исследований и разработок при­обретает товарную форму, отражая тем самым ценност­ный аспект инноваций. Осознание ценностей производится на практике человеком как главным инициатором дого­ворных отношений. Организация многовариантного выполнения прикладных НИР и начальных этапов ОКР на конкурсных началах как одно из направлений конкуренции в инновационной деятельности повышает наукоемкость новой продукции, спо­собствует горизонтальной интеграции НИОКР. Оценка це­лесообразности привлечения к конкурсному выполнению работ конкретной организации производится с учетом показателя фактической результативности ее научно-тех­нической деятельности, который определяется по дан­ным годовых балансов о рискоинвестициях в НИОКР. Технологическое освоение производства новой продук­ции необходимо осуществлять по целевым научно-тех­нологическим программам, ориентированным на выпуск изделий достаточно широкой номенклатуры. Программа­ми предусматривается применение наукоемкого техноло­гического оборудования с соответствующей переплани­ровкой производственных участков и цехов. Знание основ инноватики даст возможность повышать це­левую направленность управления исследованиями и раз­работками на создание конкурентоспособной продукции, развитие сферы услуг. Индивидуализация производства и потребления за счет перехода к гибким производственным системам в организациях промышленности является одним из главных преимуществ современного технологического уклада. Она существенно снижает риск инвесторов в инно­вации. Многофакторная оценка инноваций позволяет при­нимать обоснованные управленческие решения о конкрет­ном направлении инновационной деятельности на различных этапах инновационного процесса. В частности, вмес­то проведения НИОКР может быть принято альтерна­тивное решение о покупке лицензии на производство новой продукции. Конкурентоспособность продукции воз­растет за счет последующего улучшения ее эксплуатаци­онных параметров вследствие осуществления технологи­ческих инноваций в условиях гибкого производства.

Учебный элемент № 3. Инновационные стратегии

3.1. Учебные цели элемента

Стратегическое управление организацией - это основа со­временного менеджмента в условиях постоянных измене­ний окружающей среды, ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационной стратегии развития предприятия. Цель данного эле­мента - показать специфику инновационных стратегий как объекта управления, раскрыть механизм этого уп­равления. Отсюда исходят и задачи: • изложить особенности управления инновационными стратегиями развития организации; • дать навыки классификации типов конкурентного инновационного поведения различных организаций; • научить формировать инновационные стратегии в сфере крупного стандартного производства; • научить формировать инновационные стратегии в сфере специализированного производства; • научить формировать инновационные стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса; • дать навыки продвижения новшеств для инновационных фирм.

3.2. Возникновение и становление инновационных стратегий

3.2.1. Понятие и виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия - одно из средств достиже­ния целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рын­ка, потребителей. Стратегии вообще, и инновационные в частности, на­правлены на развитие и использование потенциала орга­низации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внут­ренней среды предприятия*. Инновационными стратеги­ями могут быть: инновационная деятельность организа­ции, направленная на получение новых продуктов, тех­нологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к но­вым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию тра­диционных ресурсов. Таким образом, относительно внут­ренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направлен­ные на создание и реализацию новых изделий, техноло­гий и услуг); функциональные (научно-технические, про­изводственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материаль­но-технические); организационно-управленческие (техно­логии, структуры, методы, системы управления). Это спе­циальные инновационные стратегии. Теория и практика стратегического и проектного управ­ления выработали ряд универсальных стратегий, получив­ших широкую известность. Такие стратегии обычно на­зывают «базовыми» или «эталонными». Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также «стратегиями развития» или «стра­тегиями роста» фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы: стратегии интенсив­ного развития; стратегии интеграционного развития; стра­тегии диверсификационного развития; стратегии сокра­щения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отража­ют общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

3.2.2. Особенности инновационных стратегий

Инновационные стратегии создают особо сложные усло­вия для проектного, фирменного и корпоративного уп­равления. К таким условиям относятся: • повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию как управление инновационными рисками; • повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, то есть добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации по­является качественно новый объект управления - инновационно- инвестиционный проект; • усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью пе­рестройки предприятия или, как говорят, его рест­руктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических измене­ний следует сочетать со стабильными текущими про­изводственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов изделий, тех­нологий, спроса, товаров, организации*. Возникают задачи управления потоками инновационных страте­гических изменений, то есть применения принципов логистики; • усиление противоречий в руководстве организации. Вы­бор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управле­нию у различных групп руководства и отдельных руко­водителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

3.2.3. Инновационный аспект базовых стратегий роста

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образу­ет тот или иной поток стратегических изменений как внут­ренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изме­нений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной ауди­тории, то есть стратегиям присущ инновационный характер. При стратегии интенсивного роста организация посте­пенно наращивает свой потенциал путем лучшего исполь­зования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей. Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная со­ставляющая незначительна. Вторая стратегия, направлен­ная на развитие рынка, заключается в поиске нового рын­ка для данного продукта и закреплении на нем. Она содер­жит в основном маркетинговую инновацию. Третья стра­тегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в мо­дернизации или создании нового товара для его реализа­ции на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продукто­вой инновацией. Стратегии интенсивного роста хорошо описываются мат­рицей Ансоффа «новые/старые товар и технологии -- но­вый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватыва­ют вес четыре квадранта матрицы: 1. при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации; 2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия); 3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия); 4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим. Стратегии интеграционного роста это стратегия интегра­ции с поставщиками и снабженческими структурами (вер­тикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с про­мышленными потребителями и сбытовыми структурами (вер­тикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с от­раслевыми разрабатывающими и производящими организа­циями (горизонтальная интеграция). Вес три стратегии ин­теграционного роста связаны с организационными инно­вациями. В группу стратегии диверсификационного роста входит стратегия конструкторской диверсификации (еще ее на­зывают «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизне­се) дополнительных возможностей для производства кон­структивно новых продуктов. При этом существующее про­изводство остается в центре дела, а новое возникает, ис­ходя из тех возможностей, которые заключены в освоен­ном рынке, используемой технологии (технология долж­на быть «плодотворной»), опоре на другие сильные сто­роны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии. Еще одна стратегия диверсификационного роста - это конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - но­вый рынок»: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются. Стратегии сокращения заключаются в выявлении и со­кращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управле­ния, организационных структур.

3.3. Типы инновационного поведения фирм

3.3.1. Важность определения типа конкурентного поведения

Многообразие конкурентных стратегий и организацион­ных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и необъятный простор для вы­бора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и удачно вписаться в новую рыночную структуру, необхо­димо адекватно оценить свое место в ней. Необходимо четко представлять себе, насколько внут­рифирменные научно- производственные, технологичес­кие, кадровые и организационные ресурсы соответству­ют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обо­зримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентифи­кация организации и типа ее стратегического конкурент­ного поведения, чтобы использовать в процессе приня­тия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

3.3.2. Классификация типов конкурентного поведения

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к класси­фикации конкурентного поведения, предложенный рос­сийским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специ­алистами для классификации компаний и соответствую­щих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стра­тегическое поведение можно подразделить на четыре вида: 1) виолентное, характерное для крупных компаний, осу­ществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой про­дукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним мож­но отнести крупные комплексы оборонной и гражданс­кой промышленности; 2) патиентное, заключающееся в приспособлении к уз­ким сегментам широкого рынка (нишам) путем специа­лизированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками; 3} эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка; 4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освое­нии новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей. Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Раменского и Фризевин-келя хорошо сочетаются между собой (табл.3.1).

3.3.3. Методика идентификации

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инноваци­онного поведения следующий: 1. составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка; 2. по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (табл. 3.2); 3. проводится анализ морфологического описания и с использованием табл. 3.1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения. Таблица 3.1 Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
ПАРАМЕТРЫТип конкурентного поведения (классификация Л. Г. Раменского)
«ВИО ЛЕНТЫ»«ПАТИЕНТЫ»«ЭКСПЛЕ-РЕНТЫ»«КОММУ­ТАНТЫ»
Тип компании (классификация X. Фризевинкеля)
«Львы», "Слоны», «Бегемоты»«Лисы»«Ласточки»«Мыши»
123456
1.Уровень конкуренцииВысокийНизкийСреднийСредний
2.Новизна отраслиНовыеЗрелыеНовыеНовые, зрелые
3.Какие потребности обслуживаетМассовые, стандартныеМассовые, но нестандартныеИнновационныеЛокальные
4.Профиль производстваМассовоеСпециализи­рованноеЭксперимен­тальноеУниверсаль­ное мелкое
5.Размер компанииКрупныеКрупные, средние и мелкиеСредние и мелкиеМелкие
6.Устойчивость компанииВысокаяВысокаяНизкаяНизкая
7.Расходы на НИОКРВысокиеСредниеВысокиеОтсутствуют
8.Факторы силы в конкурентной борьбе, преимуществаВысокая производи­тельностьПриспособ­ленность к особому рынку

Опережение

в нововве­дениях

Гибкость
9.Динамизм развитияВысокийСреднийВысокийНизкий
10.ИздержкиНизкиеСредниеНизкиеНизкие
11.Качество продукцииСреднееВысокоеСреднееСреднее
12.АссортиментСреднийУзкийОтсутствуетУзкий
13.Тип НИОКРУлучшающийПриспосо­бительныйПрорывнойОтсутствует
14.Сбытовая сетьСобственная или контро­лируемаяСобственная или контро­лируемаяОтсутствуетОтсутствует
15.РекламаМассоваяСпециали­зированнаяОтсутствуетОтсутствует
Таблица 3.2 Морфологическая матрица идентификации предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения
ПАРАМЕТРЫЗНАЧЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ
1.Уровень конкуренцииа) высокий6} среднийв} низкий
2.Новизна отраслиа) новые отраслиб) зрелые отрасли
3.Какие потребности обслуживаета) массовые и стандарт­ныеб) массовые и нестан­дартныев) иннова­ционныег) локальные, узко групповые
4.Профиль производстваа) массовоеб) специали­зированноев) экспери­ментальноег) универсаль­ное мелкое
5.Размер компанииа) крупная6} средняяв) мелкая
6.Устойчивость компанииа) высокая6} низкая
7.Расходы на НИОКРа) большиев) средниев) низкиег) отсутствуют
8.Факторы силы в конкурентной борьбе

а) высокая

производи­тельность

б) приспособ­ленность к особому рынкув) опереже­ние в ново­введенияхг] гибкость
9.Динамизм развитияа) высокий6} среднийв) низкий
10.Издержкиа) низкие6} средниев) высокие
11.Качество продукцииа) высокоеб) среднеев) низкое
12.Ассортимента) широкий6} среднийв) узкийг) отсутствует
13.Тип НИОКРа) прорывнойб) улучшающийв) приспосо­бительныйг) отсутствует
14.Сбытовая сетьа) собственная6} контролируемаяв) отсутствует
15.Рекламаэ| массовая6} специализи­рованнаяв) индивиду­альная

3.4. Стратегии в сфере массового производства

3.4.1. Основные черты и сферы деятельности

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свой­ственно силовое конкурентное и инновационное поведе­ние на рынке, которое принято называть виолентным. Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой чис­ленностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к мас­совому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема -- загрузка мощностей. Продукция виолентов обладает высоким качеством, свя­занным с высоким уровнем стандартизации, унифика­ции и технологичности, низкими ценами, свойственны­ми массовому производству. Многие виоленты представ­ляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их типы можно выделить лишь по этапам эволюционного разви­тия виолентов в зависимости от динамики развития: 1. «гордый лев» -- тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных; 2. «могучий слон» - тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли; 3. «неповоротливый бегемот» - тип виолснтов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

3.4.2. Роль виолентов в экономике и инновационном процессе

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуп­равляемость. Однако при всех своих недостатках они явля­ются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1—2%, но они же создают от '/, до 'Д валового национального продукта (ВНП) и выпус­кают более половины всей промышленной продукции. Наряду со слабыми сторонами, виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами. Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (риско­ванные прорывы в неизвестное -- шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых по­исковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в созда­нии новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии. Для крупных фирм жизненно важное значение имеет по­стоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресур­сосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработ­чиков и первых инноваторов. Не отказываются виоленты подключиться к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

3.4.3. Эволюционный путь развития

Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых от­раслях или подотраслях, а в международном масштабе — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно та­ким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустри­альных странах (например, в Японии, Южной Корее), по­явились они и в новейших отраслях (компьютерной, био­технологии). Для успеха на рынке крупная корпорация дол­жна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях: 1. создание крупного производства; 2. создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети; 3. создание эффективного управленческого аппарата. Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенно­сти их позиций на рынке: технические или организаци­онные преимущества в важном и перспективном сегмен­те рынка. Например, Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota - - компактных автомобилей, СП «Хруничев-Локхид» -- ракетоносителей для тяжелых коммерчес­ких спутников. Сила «львов» - концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчеза­ют ни при каких обстоятельствах. «Гордый лев» запускает крайне выгодный для него меха­низм самоускоряющегося роста. Он начинается с масси­рованного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, напри­мер, с программой Windows корпорации Microsoft, явля­ющейся самой распространенной операционной систе­мой для персональных компьютеров (ПК). Вскоре появи­лись первые миллионы пользователей. Далее для уже известной операционной системы стало вы­годно писать конкретные приложения, чем сразу же заня­лись тысячи программистских фирм. Это стало для потреби­телей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ. Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм и т.д. С каж­дым витком самоускоряюшегося роста «фирма-лев» все даль­ше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наибо­лее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пира­миды корпораций». Потенциал роста того сегмента рынка, в котором дина­мично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Актив­ная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утра­чивает динамизм, но взамен обретает повышенную ста­бильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тре­мя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов. «Могучему слону» в условиях стабильного существова­ния свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может. Часто «слоны» избегают роли первого при появлении но­вого товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловко­го второго» в том, что фирме не обязательно быть пер­вой, чтобы получить от нововведения наибольшую выго­ду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-тех­ническое значение. Коммерчески выгодным оно становит­ся лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благо­даря широко диверсифицированному и массовому произ­водству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях. Для реализации указанного подхода «виолент-слон» со­здает у себя специальные структурные звенья стратеги­ческой разведки, следящей за продвижением и коммер­циализацией чужих изобретений, что обеспечивает быст­рое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером - сни­жение риска инновационной деятельности и уменьше­ние издержек на НИОКР за счет замены свободного по­иска подражанием проверенным образцам. Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситу­ация «слона» - - удачно развиваются лишь некоторые на­правления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная спо­собность. «Могучий слон» превращается в «неповоротли­вого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмер­ной прибыли, а то и становится убыточной. Причины: стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил; общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства. Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убы­точных производств и снижения издержек в сохраняе­мых организациях. Таблица 3.3 Морфологическая матрица идентификации виолентов по этапам эволюционного пути развития
ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯЗНАЧЕНИЯ ПРИЗНАКОВ
1.Продолжительность пребывания на стадииДесятилетияДо 1 0 летНесколько лет
2.Рост компании и его устойчивостьБыстрый, но не устойчивыйСредний, но устойчивыйОтсутствует
3.Диверсификация (проникновение в другие подотрасли и отрасли)Очень широкаяШирокаяСлабая
4.Инновационная активностьЛидер по ряду направленийЛидер по 1-2 направлениямНет лидерства
5.Размеры фирмОсобо крупныеКрупныеСохраняют боль­шие размеры
6.Наличие сети зару­бежных филиаловБольшая сетьНебольшая сетьОтсутствует
7.Динамизм развития и его устойчивостьВысокий, но не устойчивыйСредний, но устойчивыйНизкий
8.Типичная стратегия, тактика и методМетод «самоуско­ряющегося роста»

Тактика «ловкого

второго^

Дезинвестиции
Э.Стремление быть первымПрисутствуетНеобязательноОтсутствует
10.Степень извлечения пользы от инновацийМаксимальнаяНевысокаяМалая
11.Расходы наНИОКРКрупныеСредниеМалые
12.Характер конкуренцииАгрессивныйНишевыйПассивный
13.Потенциал роста сегментов рынкаБольшойСреднийНизкий
14.ДиверсификацияОчень широкаяШирокаяПочти нет
Таблица 3.4 Характеристики виолентов по этапам эволюционного развития
ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯЭволюция ФИРМ-ВИОЛЕНТОВ
1 «Гордые ЛЬВЫ»2 Могучие СЛОНЫ»3 «Неповоротливые БЕГЕМОТЫ»
1.Продолжительность пребывания на стадииДо 10 летДесятилетияНесколько лет
2.Рост компании и его устойчивость

Быстрый,

но не устойчивый

Средний, но устойчивыйОтсутствует
3.Диверсификация (проник­новение в другие подотрасли и отрасли)СлабаяШирокаяИзлишне широкая
4.Инновационная активностьЛидер по ряду направленийЛидер по 1-2 направлениямНарастание технологическо­го отставания
5.Размеры фирмКрупныеОсобо крупные

Сохраняют большие

размеры

6-Наличие сети зарубежных филиаловНебольшая сетьБольшая сетьСеть распадается
7.Динамизм развития и его устойчивостьВысокий, но не очень устойчивыйСредний, неустойчивыйНизкий
8;Типичная стратегия, тактика и методМетод «самоуско­ряющегося роста»Тактика «ловкого второго»Дезинвестиции
9.Стремление быть первымПрисутствует всегдаНеобязательноОтсутствует
10.Степень извлечения пользы от инновацийНевысокаяМаксимальнаяМалая
11.Расходы наНИОКРКрупныеКрупныеМалые
12.Характер конкуренцииАгрессивныйНишевыйПассивный
13.Потенциал роста сегментов рынкаБольшойСреднийНизкий
14.ДиверсификацияПочти нетШирокаяОчень широкая
Таблица 3.5 Морфологическая матрица идентификации роли фирм-виолентов в конкурентной борьбе
ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯЗНАЧЕНИЕ ПРИЗНАКОВ
ЛидерВице-лидер
1.ПреимуществоПреимущество "первого хода»Способность использовать метод ^ловкого второго"
2.Размеры сегмента рынкаНаибольшиеСредние
3.Размер фирмыОчень крупныйКрупный
4.Стратегическая позицияПоложение «звезды»Противоречивое
5.Боязнь конкуренцииНе боитсяБоится
Таблица 3.6 Характеристики виолентов по их роли в конкурентной борьбе
ПРИЗНАКИ СОСТОЯНИЯРоли фирм-виолент в конкурентной борьбе
ЛидерВице-лидер
1,ПреимуществоПреимущество «первого хода»Способность использовать метод ''ловкого второго»
2.Размеры сегмента рынкаНаибольшийСредний
3.Размер фирмыОчень крупныйКрупный
4.Стратегическая позицияПоложение «звезды»Противоречивое
5,Боязнь конкуренцииНе боитсяБоится

3.5. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

3.5.1. Разновидности и инновационная роль специализированных фирм

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных раз­меров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две со­ставляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции - - шаг навстречу тому по­требителю, которому не нужна массовая стандартная про­дукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе. При специализированном производстве запас конкурен­тоспособности товара возникает в основном благодаря вы­сокой потребительской ценности товара. Патиенту при­ходится точно определять и обеспечивать се.

3.5.2. Эволюционный путь развития специализированных фирм

Прежде всего, необходимо найти или создать собствен­ную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в моди­фикации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обо­собленностью. В роли стабилизатора достигнутой диффе­ренциации товара могут выступать: уникальный техноло­гический опыт; особая сбытовая сеть; исторический пре­стиж марки. Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в из­бранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсе­кая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоин­ствами узнает все более широкий круг потенциальных по­требителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. На этапе наступившей зрелости патиента есть свои пробле­мы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша су­ществует. Он стал ее заложником. Изменение производ­ственного профиля почти невозможно. Научно- производ­ственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве при­боров главным узлом стала электронная, а не механичес­кая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к элек­тронным фирмам. Везде причина одна - обесценились прежние конструкторско-технологические знания. Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является крити­ческим размером уязвимости фирмы по отношению к зах­ватам со стороны виодентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к па­тентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контро­лируемый патиснтом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям. Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает органи­зацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кар­динально реструктурировать — потеряется способность к са­мообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степе­нью автономности и как бы продолжает свое самостоя­тельное существование. Например, английский произво­дитель дорогих спортивных автомобилей «Jaguar» был по­глощен концерном British Layland, потом вновь приоб­рел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил. Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям: 1. стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах. 2. смена стратегии и превращение в крупного виолента.

3.6. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций

3.6.1. Инновационная роль

Фирмы-эксплеренты - в основном небольшие организа­ции. Их главная роль в экономике - инновационная, со­стоящая в создании радикальных, «прорывных» нововве­дений: новых продуктов и новых технологий во всех от­раслях народного хозяйства. Как создатели радикальных но­вовведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хит­рые лисы» отличаются своей целеустремленностью, пре­данностью идее, высоким профессиональным уровнем со­трудников и лидера, большими расходами на НИОКР. В России питомником фирм-эксплсрснтов является обо­ронный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала кон­версии оборонные предприятия просто начинены различ­ными технологическими разработками, с помощью ко­торых можно революционизировать многие отрасли про­изводства. Об этом убедительно свидетельствуют много­численные награды, получаемые россиянами на между­народных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

3.6.2. Эволюционный путь развития

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На ры­нок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес - это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче - подготовке конкурен­тоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер. На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились тех­нологические центры и парки, венчурный капитал, си­туация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-экспле-рентов приняла организованный характер. Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов. Для большинства эксплерентов поиск нового товара окан­чивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, всту­пают во второй этап развития — период бурного подъема. С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового товара на рынок? Вес дело в потребительс­кой ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы по­требителей или открывают перед ними новые возможности. При этом потребительская ценность нового товара оказы­вается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспе­чивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценно­сти. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособ­ность. У производителя появляется возможность быстро нара­щивать объемы продаж и получать высокую прибыль (по­добный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс). У компаний-первооткрывателей после очевидного рыноч­ного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На ноные возможности, наконец, об­ращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первоот­крывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны». Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчи­вым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и за­нимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную. Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельнос­ти как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружествен­ном» захвате обычно остаются руководителями подразделе­ний, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Глав­ный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресур­сам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен. В настоящее время к отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все ис­пытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами, или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый то­вар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать чет­кую специализацию (патиентная стратегия), либо осуще­ствить масштабные инвестиции в производство, управ­ление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

3.7. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

3.7.1. Роль в экономике и инновационном процессе

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленнос­тью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой: 1. обслуживать локальные потребности; 2. выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства; 3. наполнять инфраструктуры производственных процессов; 4. стимулировать предприимчивость граждан страны; 5. повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах. В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Про­изводство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблю­дении определенных условий. Многие потенциальные по­требители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже ин­дивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за вес, что не вызыва­ет интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвал!' «коммутантами». Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововве­дений, с другой - их рутинизации. Инновационный про­цесс таким образом расширяется и ускоряется. Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке созда­вая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диф­фузии нововведений. Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитацион­ной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

3.7.2. Эволюционный путь развития

Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызы­вает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление де­ятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу. Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, оп­ределившись в сфере обслуживания, используют свои кон­курентные преимущества, находят свой стиль и ценност­ные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты тра­диционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличи­ваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-пе­реростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее все­го, на патиентную. Снижение глубины переработки - производственная по­литика крупных фирм: они концентрируют свою деятель­ность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мел­ким коммутантам. Во всем мире подражание является одной из самых рас­пространенных сфер деятельности легального мелкого биз­неса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий про­грамм). Клон-мейкеры - производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распрост­раненных типов действия фирм-коммутантов. Здесь не­сколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электрони­ке) срок патентной зашиты существенно короче жизнен­ного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем са­мым участвуя в процессе их распространения (диффузии). Мелкий коммутант-подражатель получает значительные кон­курентные преимущества по сравнению с фирмой, вывед­шей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нуж­ды в выпуске громадного числа стандартных товаров, что­бы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (мо­дернизация нашего вооружения, проданного Франции, Че­хии, Украине). Мелкое подражательное производство ока­зывается эффективней крупного, обеспечивая качество, при­мерно совпадающее с качеством соответствующих ориги­нальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавли­вают существенно более низкие цены (в западной практи­ке — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже). Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но нс банкротству. Они довольно легко переносят эти труд­ности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

3.8. Специфика российских инновационных стратегий

3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства

Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западны­ми фирмами - узкий производственный фокус и чрез­мерное количество однопрофильных предприятий. Организациям-виолентам присущи две зоны конкурен­ции: производство традиционной продукции и иннова­ционная стратегия - производство новой продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки мас­сового спроса, на которые поставляется стандартизован­ная продукция. Большое значение для обеспечения кон­курентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь проч­ную репутацию в финансово-банковских кругах, позво­ляющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.). Таблица 3.7 Типология конкурентных стратегий оборонных компаний-виолентов
Зона конкуренцииКонкурентные стратегииОсновной эффект в конкурентной борьбе
Способ конкуренцииМетод реализации способа конкуренции
Производство традиционной продукцийЭкономия на издержкахГоризонтальная интеграцияРеализация положи тельного эффекта масштаба
Инновационный подход: разработка новой продукцииДифференциация продукции и технологийВертикальная ин­теграция и диверсификацияРеализация синерги-ческого эффекта в результате объедине­ния технологических потенциалов разных фирм

3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

Зона сосредоточения компаний-латиентов в оборонном ком­плексе России — это многочисленные предприятия, произ­водящие готовые узлы и комплектующие для конечных во­енных систем или вспомогательные управляющие устрой­ства в области информатики, связи, навигации и т.д. Производственная специфика данных отраслей предопре­деляет широкие возможности нишевой специализации про­изводителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преус­певают только в первом. Именно обладание уникальны­ми технологическими новинками при умелой коммер­циализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мироном рынке.

3.8.3. Стратегия мелких фирм

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу обо­ронных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными ба­зовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного ком­плекса и трансформация рынков под влиянием совре­менного НТП открывают перед бывшими оборонщика­ми перспективы выживания именно на пути удовлетво­рения локального спроса. Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в глобаль­ный телекоммуникационный. При этом определенные сег­менты данного глобального рынка, например рынок ме­стной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конвер­сионными предприятиями. Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отрас­левым потребностям. Здесь локальный рынок является ре­гиональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

3.8.4. Комбинация стратегий

Российским инновационным организациям приходится про­являть большую активность на рынке, используя весь на­бор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочислен­ным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опыт­ного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением ло­кальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные орга­низации осуществляют стратегию коммутантов. Российская экономика сможет занятьдостойное место в мировом хозяйстве лишь тогда, когда в стране сформи­руется круг мощных конкурентоспособных, глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным образом на организации оборонного комплекса, где имеются современные нау­коемкие технологии, в ряде случаев не имеющие анало­гов в зарубежной практике. К началу 1997 г. государство курировало оборонный ком­плекс, охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной государственной собственности было более 400, около 500 - - с контрольным пакетом акций и 500 - - с «золотой» акцией у государства. Имеется также примерно 800 организаций с преобладанием негосударственной соб­ственности. Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе создания конечной продукции предопределяют потенциальное множество стратегий конкурентного поведения при интеграции в общемировой рынок. От этого же зависят инноваци­онные преобразования и выбор организационных форм инновационной деятельности.

Учебный элемент № 4. Управление инновационными преобразованиями

4.1. Учебные цели элемента

Инновационная деятельность организации связана с не­прерывным потоком многообразных изменений. Адаптация к инновациям, их проведение требуют разнообразных пре­образований, как правило, новых для организации и пото­му носящих инновационный характер. В соответствии е этим учебными целями данного элемента являются: • дать представление о технологии выбора и реализации инновационной стратегии как технологии инновационных преобразований; • раскрыть систему показателей инновационной деятельности организации; • дать навыки формулирования инновационной цели, построения и расчета дерева главной инновационной цели; • изложить основное понятие и дать навыки определения инновационного потенциала, инновационного климата, инновационной позиции, инновационной активности и инновационной силы организации; • показать необходимость и изложить подходы к проектному управлению инновациями (объект, лидерство, командный подход, сокращение длительности процесса, структурные преобразования); • показать способ проведения инновационного преобразования технологии деловых процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.

4.2. Концепция проектирования инновационных преобразований

4.2.1. Последовательность выбора и реализации инновационной стратегии

I. Этап постановки цели: 1) Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия- политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям. 2) Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается «дерево цели». II. Этап стратегического анализа: 1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал. 2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата. 3) Определяется инновационная позиция организации. III.Этап выбора инновационной стратегии: 1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие. 2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий. 3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия. IV. Этап реализации инновационной стратегии: 1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований. 2) Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта. 3) Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

4.2.2. Инновационные преобразования

Избранная инновационная стратегия развития предпри­ятия должна быть реализована. Процесс реализации лю­бой инновационной стратегии вызывает лавину последу­ющих нововведений. Например, решение о переходе на новую технологию выд­вигает требования по обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических, информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирин­гу) всех основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, произ­водство, реализация продукции, обслуживание потребите­лей), приводит к нововведениям в системе и аппарате уп­равления, организационной структуре. Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние организации, позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.

4.2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту

Поток инновационных преобразований, вызываемых пе­реходом на новую технологию, предусматривается в виде инновационного проекта и инновационной программы. В инновационном проекте содержится перечень мероприя­тий - локальных проектов, в совокупности обеспечиваю­щих адаптацию к инновации. Комплекс преобразований имеет следующее содержание. I. Блок изменений результатов деятельности: 1) конструктивно новая или обновленная продукция с новыми характеристиками, новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и новые рынки; 2) новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия; 3) новые экономические и социальные результаты деятельности организации. II. Блок изменений в ресурсах: 1. материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие места и производственные площади, новые поставщики и партнеры, новая логистика потоков материально-технических ресурсов; 2. информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков информации, новые системы связи; 3. трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое движение кадров; 4. финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые финансовые потоки. III. Блок изменений в деловых процессах: 1) процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет запараллеливания; 2) процессы производства: перераспределение работ между производственными звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий; 3) процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые функции, новые коммерческие задачи; 4) процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты. IV. Блок изменений в системе управления: 1) переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений, обновление методов управления; 2) обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в организации. V. Блок изменений в организационной структуре: 1) новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций; 2) новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и наделение их функциями; 3) новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям; 4) новые отношения: формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями.

4.2.4. Инновационная программа

Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном проекте, после решения вопросов инвес­тирования формируют в виде плана, а чаше инновацион­ной программы. В программе данные мероприятия фор­мулируются в виде работ со своими сроками, исполни­телями и финансовыми затратами (табл.4.1). Таблица 4.1 Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую технологию
№ п/пМероприятие (локальный проект)Срок исполненияИсполнителиЗатраты по смете, тыс. руб.
12345
7.Приобретение лицензии на технологию1 кв. 1999 г.Отдел 17195
13.Переподготовка специалистов и рабочих2 кв. 1999 г.Отдел кадров100
29.Создание нового цеха3 кв. 1999 г.Отдел 34360

4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал организации

4.3.1. Показатели инновационной деятельности организации

В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов. Показатели, наиболее широко применяемые в отечествен­ной и зарубежной практике и характеризующие инноваци­онную активность организации, ее инновационную кон­курентоспособность, можно разбить на следующие груп­пы: затратные; временные; обновляемости; структурные. Затратные показатели: 1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы; 2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау; 3) затраты на приобретение инновационных фирм; 4) наличие фондов на развитие инициативных разработок. Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса; 1) показатель инновационности ТАТ; 2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии); 3) длительность подготовки производства нового продукта; 4) длительность производственного цикла нового продукта. Показатели обновляемости: 1) количество разработок или внедрений нововведений продуктов и нововведений-процессов; 2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет); 3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений); 4) объем экспортируемой инновационной продукции; 5) объем предоставляемых новых услуг. Структурные показатели: 1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно- технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы); 2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции; 3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР; 4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп. Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продажи численность научно-технических подразделений. Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания «turn— around time» («ус­певай поворачиваться»). Под этим понимают время с мо­мента осознания потребности или спроса на новый про­дукт до момента его отправки на рынок или потребите­лю в больших количествах. Фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значе­ние показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев. Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзо­рах.

4.3.2. Инновационные цели

Понятие инновационной цели. Для достижения цели разви­тия организации вырабатывается инновационная стратегия*, реализации которой в свою очередь требует целевого управ­ления инновацией, то есть формулирования инноваци­онной цели. Инновационными целями могут быть требования: о со­здании нового продукта; о переходе на новую техноло­гию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру. Формулирование инновационной цели. При формулиро­вании инновационных целей и стратегий имеются прин­ципиальные различия. Первые определяются как векторы развития, а вторые - как направления действий (то есть направления использования ресурсов) по данному век­тору и способы подготовки и использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления. Реализация стратегии тре­бует ее формулировки как цели. В большинстве случаев хорошая формулировка цели от­вечает следующим признакам: 1) начинается с глагола в неопределенной формы в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.); 2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ измерить показатель: «от ... бюджета»); 3) конкретизирует заданный срок достижения дели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»); 4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»); 5) оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали - - «почему» и «как» это должно быть сделано. 6) утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно в каком-либо документе, доведена до исполнителя. Инновационные цели могут иметь следующую формулировку: «производству потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4 месяцев по утвержденному проекту и принятой сметой затрат». Цели отличаются большим разнообразием. Ниже приводят­ся несколько примеров их реальных формулировок. Построение дерева инновационной цели. Правила построения дерева цели (ДЦ): 1. На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели. 2- Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каж­дом уровне ДЦ ведется только по одному признаку декомпозиции (правило классификации). 3. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - организации, подразделению. 4. В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения, исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить от­ветственного исполнителя и приступить к формирова­нию состава мероприятий программы достижения цели. Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели создания нового продукта: 1) формулируется главная (генеральная, основная) цель; 2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей; 3) по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры; 4) по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым). Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию: 1) формулируется главная (генеральная, основная) цель; 2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения; 3) и 4) пункты повторяют предыдущую схему. Расчет параметров дерева цели. Рассчитываются в первую очередь два показателя: а) коэффициент относительной важности подцели (насколько данная подцель важна для вышестоящей цели) - В; б) коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности - насколько подцель важна, полезнадля главной цели) - Р. Схема построения и расчета представлена на слайдах 4.2 и 4.3. Коэффициент относительной важности каждой подцели ус­танавливается составителями дерева цели исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее дос­тижения (100% или 1,0) будет достижение всех ее подце­лей, то есть сумма Вi подцелей равняется 1,0. В простом графе расчет Р производится перемножением В дуг на пути от данной подцели к главной цели. В циклическом графе расчет Р производится перемноже­нием В дуг на каждом пути от данной подцели к главной цели и сложением значений.

4.3.3. Инновационный потенциал

Понятие инновационного потенциала. Через развитие по­тенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как ре­акция на изменения внешней среды и потому носит стра­тегический характер. От состояния инновационного по­тенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, и поэтому его оценка представляет собой не­обходимую текущую операцию. Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации. Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее про­изводственно-хозяйственную систему*. Элементы сгруппи­рованы в следующие блоки: продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы); функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) -- оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление; ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия; организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура; 5) блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления. Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка ин­новационного потенциала производится по схеме: ресурс (Р) - - функция (Ф) - - проект (П). Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оцен­ки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях: • частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; • интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов. Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационно­го потенциала: детального и диагностического. Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии обоснования инновации и подготов­ки проекта ее реализации и внедрения. При большой трудо­емкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды такова: 1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели); 2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам; 3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала; 4) составляется примерный перечень работ по иннова­ционному преобразованию организации (усилению слабых сторон). Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, от­сутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала кон­курентов) заставляют использовать диагностические под­ходы к оценке инновационного потенциала организации. Диагностический подход реализуется в анализе и диагнос­тике состояния организации по ограниченному и доступ­ному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Обязательные условия качественного проведения диагнос­тического анализа: 1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта; 2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы с тем, чтобы но состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части; 3) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, гак как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы. Если в качестве диагностируемого элемента (блока) систе­мы выступает элемент «кадры» в инновационной органи­зации, то по состоянию этого элемента можно диагности­ровать состояние системы инноватора в целом. Диагности­ческими параметрами, характеризующими внешние про­явления, будут входные и выходные (относительно систе­мы «инноватор») параметры. Это внешние параметры. Вход­ные: численность; количество специалистов, имеющих уче­ную степень, расходы на заработную плату и т.п. Выход­ные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего никла, длительность выполнения проек­та или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п. В качестве диагностических параметров используются также интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение вход­ных параметре» к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам). Например, произво­дительность труда, себестоимость продукции. Если вход­ные и выходные параметры - это абсолютные показате­ли, то интегральные - относительные. Диагностические параметры могут быть локальными (ча­стными), указывающими на один дефект системы (ха­рактеристика внутреннего состояния системы, выражае­мая структурным параметром), и комплексными (общи­ми, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элемен­тов, блоков фирмы. Диагностические параметры могут быть также зависимы­ми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических парамет­ров, и независимыми, когда достаточно одного диагнос­тического параметра. Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается структурными параметрами (не следует отождествлять с параметрами организационной структуры фирмы)- В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные струк­турные параметры характеризуют износ (физический и мо­ральный), старение, остаточную мощность, запас ресур­сов (трудовых, материально-технических, информацион­ных, финансовых) и организационных средств (техноло­гии, методов, организационной структуры). Функциональ­ные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использованию организацион­ного потенциала, управляющему воздействию. В части элемента «кадры» ресурсными параметрами бу­дут: квалификация, сотрудничество, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст коллектива и т.п. Функциональные параметры: уровень профессионально-квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных характеристик со­трудников и руководителей и другие. Проведение диагностического анализа требует определен­ных навыков и информационной базы. Схема диагности­ческого анализа и оценки инновационного потенциала орга­низации такова: • ведение каталога управляющих воздействий; • ведение каталога ситуаций с состоянием среды; • ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления; • ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние; • установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров системы; • наблюдение диагностических параметров и обработка статистических данных; • оценка структурных параметров; • оценка состояния частных параметров и определение интегральной оценки потенциала организации. Измерение инновационного потенциала. Для решения ана­литических задач с использованием оценки инновацион­ного потенциала разрабатываются специальные вопросни­ки и анкеты различной степени детализации параметров. Б первую очередь предлагается использовать более общие ан­кеты блоковых оценок (табл. 4.2), в которых эксперты про­ставляют свои оценки по 5-балльной шкале. Содержание оценок: 5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворя­ющее нормативной модели достижения инновацион­ной цели - классифицируется как очень сильная сто­рона инновационного потенциала; 4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона; 3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели; 2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - клас­сифицируется как слабая сторона инновационного по­тенциала; 1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобра­зований - очень слабая сторона.

4.3.4. Инновационный климат

Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее до­стижению инновационной цели. Проявляется он через вли­яние на инновационный потенциал. Структура внешней среды организации. В структуре внеш­ней среды организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4). В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: со­циальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организа­ции и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа. Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъек­тов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала. Таблица 4.2 Оценка состояния инновационного потенциала
Уровень состояния
КОМПОНЕНТЫ БЛОКОВкомпонентов
Сильные стороныСлабые стороны

1. ПРОДУКТОВЫЙ БЛОК

(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспече­ния и исполнения функций - НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)

1.1 1.2

Состояние продуктового проекта № 1

Состояние продуктового проекта № 2

1 2

1 2

3

3

4 5

4 5

1.3Состояние продуктового проекта № 31 234 5
Итоговая оценка состояния продуктового блока (портфеля)1 234 5

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК

(компоненты функционального блока - стадии жизненного цикла изделий)

2.1НИОКР, опытно-экспериментальные и испытательные работы1 234 5
2.2Производство: основное и вспомогательное1 234 5
2.3Маркетинг и сбыт (продажи)1 234 5
2.4Сервисные работы для потребителей1 234 5
Итоговая оценка состояния функционального блока1 234 5
3. РЕСУРСНЫЙ БЛОК
3.1МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ
I)Сырье, материалы, топливо и энергия, комплектующие1 234 5
2)Площади и рабочие места, связь и транспорт1 234 5
3)Оборудование и инструменты1 234 5
Итоговая оценка состояния
материально-технических ресурсов1 234 5
3.2ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
1)Состав и компетентность руководителей1 234 5
2)Состав и квалификация специалистов1 234 5
3)Состав и квалификация рабочих1 234 5
Итоговая оценка состояния трудовых ресурсов1 234 5
3.3ИНФОРМАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ

1)

2)

3)

Научно-технический задел; патенты и «ноу-хау»; научно-техническая информация

Экономическая информация

Коммерческая информация

1 2

1 2

2

3

3

3

4 5

4 5

4 5

Итоговая оценка состояния информационных ресурсов1 234 5

3.4ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ

1)

2)

3)

Возможности финансирования из собственных средств

Обеспеченность оборотными средствами

Обеспеченность средствами на зарплату

1 2

1 2

1 2

3

3

3

4 5

4 5

4 5

Итоговая оценка состояния финансовых ресурсов1 2 | 34 5

ИТОГО ПО ВИДАМ РЕСУРСОВ

3.1

3.2 3.3 3.4

Состояние материально-технических ресурсов

Состояние трудовых ресурсов

Состояние информационных ресурсов

Состояние финансовых ресурсов

1 2

1 2

1 2

1 2

3

3

3

3

4 5

4 5

4 5

4 5

Итоговая оценка состояния ресурсного блока1 2з4 5

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ БЛОК

4.1ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

1)

2)

3)

4)

Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления

Функции; состав и качество разделения труда

Качество внутренних и внешних вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей

Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям

1 2

1 2

1 2

1 2

3

3

3

3

4 5

4 5

4 5

4 5

Итоговая оценка состояния организационной структуры1 234 5

4.2ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПО ВСЕМ ФУНКЦИЯМ И ПРОЕКТАМ

1)

2)

Прогрессивность используемых технологий и методов

Уровень автоматизации

1 2

1 2

3

3

4 5

4 5

Итоговая оценка состояния технологии1 234 5

4.3ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

1)Коммуникационная система и язык общения1 234 5

2)Традиции, опыт и вера в возможности организации1 234 5

3)Трудовая этика и мотивирование1 234 5

Итоговая оценка состояния организационной культуры1 234 5

ИТОГО ПО КОМПОНЕНТАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО БЛОКА

4.1Организационная структура1 234 5

4.2Технология процессов1 234 5

4.3Организационная культура1 234 5

Итоговая оценка состояния организационного блока1 234 5

5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ БЛОК

5.1Общее, функциональное и проектное руководство1 234 5

5.2Система управления: планирование, организация,

контроль, стимулирование, координация1 234 5

5.3Стиль управления

(сочетание автономности и централизации)1 234-" 5

Итоговая оценка состояния управленческого блока1 234 5

ИТОГО ПО БЛОКАМ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

1Состояние продуктового блока1 234 5

2Состояние функционального блока1 234 5

3Состояние ресурсного блока1 234 5

4Состояние организационного блока1 234 5

5Состояние управленческого блока1 234 5

Итоговая оценка состояния инновационного потенциала1 234 5

Анализ и оценка инновационного макроклимата. Объек­том анализа выступают сферы внешней макросреды, а предметом - их влияние на инновационные цеди и стра­тегии, то есть определение инновационного макроклимата. При необходимости можно углубить объект анализа за счет других двух векторов -- территориального масштаба и отраслей. Однако в некоторой части эти два вектора уже учтены в структурах и характеристиках сфер. В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя мак­росреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, не­посредственно влияет на потенциал организации. Поэтому, точнее будет указывать в качестве предмета анализа влия­ние климата на потенциал организации. Анализ и оценка инновационного микроклимата. Объект ана­лиза - зоны микросреды. Предмет — их влияние на инно­вационные цели и стратегии через влияние на инноваци­онный потенциал, то есть определение инновационного мик­роклимата. Внешняя среда в части ближайшего окружения фирмы и прямого на нее влияния, то есть микросреда, пред­ставляется совокупностью стратегических зон (слайд 4.4). Анализ и оценка инновационного климата в целом. Изме­рение и анализ инновационного климата на стратегичес­ком уровне можно проводить экспертным путем, исполь­зуя табл. 4.3. Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале. Смысл баллов следующий: 5 - состояние данного компонента, параметра внешней среды настолько отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отлич­ная возможность для предприятия; 4 - состояние данного компонента, параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использова­ния инновационного потенциала; 3 - состояние данного компонента, параметра ненадежно -угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его дина­микой; 2 - состояние данного компонента, параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как неко­торая угроза организации; 1 - состояние данного компонента, параметра без всяких сомнений угрожающее, оно должно рассматриваться как опасная угроза. Таблица 4.3 Оценка состояния инновационного климата
ОЦЕНИВАЕМЫЕ КОМПОНЕНТЫУровень состояния компонентов
УгрозыВозмож­ности
1. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МАКРОКЛИМАТА
(СТЭП-анализ стратегических сфер)
1.1Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, транспорт, связь)1 234 5
1.2Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации)1 234 5
1.3Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы, инвестиционный климат на федеральном уровне)1 234 5
1.4Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база)1 234 5
Итоговая оценка состояния инновационного макроклимата1 234 5
2. ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОГО МИКРОКЛИМАТА
(анализ стратегических зон}
2.1Зона хозяйствования, сегмент рынка: уровень конкуренции, отношения с потребителями и партнерами1 23• 4 5
2.2Зона капиталовложений - инвестиций1 234 5
2.3Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов1 234 5
2.4Зона сырьевых, топливных, энергетических и материально-­технических ресурсов1 234 5
2.5Зона трудовых ресурсов - рыноктруда специалистов, менеджеров, рабочих1 234 5
2.6Группы стратегического влияния (на уровне отрасли, региона города, района)1 234 5
Итоговая оценка состояния инновационного микроклимата1 234 5
ИТОГО ПО ИННОВАЦИОННОМУ КЛИМАТУ
1Оценка макроклимата

1 '! 2

34 5
2Оценка микроклимата1 234 5
Итоговая оценка состояния инновационного климата

1 2 '

34 5

4.3.5 Инновационная позиция организации

Стратегическая инновационная позиция организации оп­ределяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и ин­новационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое рас­пространение получил метод «SWOT-анализа» - опера­тивный диагностический анализ среды организации. Аббревиатура SWOT: S — strength (сила), W — weakness (слабость), О — opportunity (возможность), Т— threat (угроза). Осмысление возможных ситуаций осуществляются по мат­рице SWOТ-анализа (слайд 4.5). Матрица SWOT -анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (го­ризонтальная ось) и состоянии внутренней среды (верти­кальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала орга­низации. На пересечении 2/2 получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций. Поле SO -- «сила-возможности». Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться. Поле ST-- «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон. Поле WT' - - «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации. Поле WO -- «слабость-возможности». Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации. На слайде 4.6 показан фрагмент матрицы SWOТ-анализа, Инновационная позиция (Поз), как уже отмечалось, оп­ределяется совместно инновационным потенциалом (Пот)и инновационным климатом (К.л). Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой:

4.3.6. Инновационная активность и инновационная сила

При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу (Син) определяют умножая инновационную позицию (Поз) на коэффициент инновационной активности (Киа): Параметры инновационной активности: - качество инновационной стратегии и инновацион­ной цели; - уровень мобилизации инновационного потенциала; А3 - уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций; А4 - методы, культура, ориентиры, используемые при проведении изменений; А5 - соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации; - скорость (темп) проведения стратегических инновационных изменений; - обоснованность реализуемого уровня инновационной активности. Инновационная активность определяется из выражения: Каждый параметр инновационной активности определя­ется экспертом по 5- балльной шкале (табл. 4.4). Таблица 4.4 Оценка инновационной активности организации
ОЦЕНИВАЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ИННОВАЦИОННОЙ АКТИВНОСТИУровень состояния параметров

Качество инновационной стратегии и инновационной цели1 234 5

Уровень мобилизации инновационного потенциала1 234 5

А3

Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций1 234 5

А4

Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений1 234 5

А5

Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации1 234 5

Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии1 234 5

Обоснованность реализуем его уровня инновационной активности1 234 5
Итоговая оценка состояния инновационной активности1 234 5
Содержание элементов признака «инновационная актив­ность». 1. Качество инновационной стратегии и цели: соответствие стратегии миссии- предназначению и миссии-ориента­ции, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы. 2. Уровень мобилизации инновационного потенциала: проявленная руководством способность привлечения тре­буемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (ла­тентную) часть потенциала, то есть способность про­явить высшую компетенцию при мобилизации инно­вационного потенциала. 3. Уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций: проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам. 4. Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений: применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод «параллельного проектирования». В маркетинге инноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент является концепция «фокусирования на клиентах». 5. Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации: инновационная ситуация определяется состоянием объекта (предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению; активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам». 6. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии: интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационное «ТАТ», обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели. 7. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности: соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

4.4. Проектное управление инновациями

4.4.1. Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления

Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресур­сов, исполнители проекта конкурируют в их потреблении с исполнителями текущих стабильных процессов. При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционально­го мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг - всего лишь звенья одной цепи, которые дол­жны служить одной цели, заключающейся в выпуске ново­го продукта, решающего проблемы потребителей. Эти особенности более четко видны из результатов ус­пешно завершенных инновационных проектов. Мировой опыт, в том числе и России, дает многие образцы такого рода. Например, опыт Ивановского станкостроительного объединения (в дальнейшем - ИСО) в создании обра­батывающих центров. Осознание необходимости стратегической инноватики. Исходные условия старта инновационных проектов обычно крайне неблагоприятны. Стратегическое управление по сла­бым сигналам отсутствовало, и организации больше ду­мают не о развитии, а о выживании. При этом отдельные улучшения в рамках операционной инноватики не толь­ко не спасают положения, а ухудшают ситуацию, по­скольку создают ложные иллюзии, отнимают время, от­влекают ресурсы. Радикальные преобразования организа­ции может обеспечить стратегическая инноватика. Имен­но это требуется осознать. Ивановское станкостроительное объединение и органи­зация из конкретной ситуации «Сатурн» стали выходить из кризисного положения путем формирования и реали­зации уникальных инновационных проектов.

4.4.2. Лидер, концепция и команда

Для операционной инноватики достаточно менеджера, на­значенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не менеджер, а лидер. Только лидер может объединить и вести участников инновационного сложного и непредсказуемого процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные (порой парадоксальные), но единственно возможные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами). Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, раз­рабатывает и выдвигает концепцию радикального разви­тия организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение со­стояния внешней среды. В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координа­ции с другими исполнителями, сообразуясь с интереса­ми организации в целом. Исходя из намеченной структурной схемы, подбираются соответствующие руководители исключительно по деловым признакам и умению работать в команде. При функциональном управлении функции и ответствен­ность средних руководителей и исполнителей часто жест­ко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается от­ветственностью. В проектном управлении такой путь про­сто невозможен. Команде предоставляются самые широ­кие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресур­сов. Тем самым реально повышается мобильность и от­ветственность руководителей.

4.4.3. Организационно-структурные нововведения

Лидеры уделяют преобразованию структуры самое пристальное внимание как залогу успеха.

4.4.4. Инновационный маркетинг

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Ру­ководители проектов определяют: какую продукцию, како­го качества и каким потребителям они будут предлагать. Так, В.П. Кабаидзе сразу решил выпускать самую современную и качественную технику и ориентировался на военно-про­мышленный комплекс. В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвести­ций) и времени проводится ранжирование стратегичес­ких задач по установленным приоритетам в области по­требления ресурсов и очередности решений. Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации про­ектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы). При этом проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соиспол­нителями и потребителями.

4.4.5. Сжатие процесса во времени

Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на под этапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения про­ектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные про­цессы осуществления проектов носят характер параллель­но-итерационный (перекрестный). На этапе реализации продуктов проекта необходимо осу­ществлять операционный маркетинг (подготовку продук­та к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усо­вершенствований.

4.4.6. Соотношение проектного и программно-целевого управления

Программно-целевое управление. В отечественной практике технология проектного управления давно получила ши­рокое распространение на государственном, региональ­ном и отраслевом уровнях, а также и на уровне пред­приятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения, которые заключаются в следующем: • на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня; • на уровне организации каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления. Правительством РФ заявлено о приверженности про­граммному методу управления. В его основе находится си­стема программ и проектов. Программы будут основой проводимой государством бюджетной политики, кото­рая станет ориентированной на реализацию важнейших задач развития. Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплек­сные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и от­раслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных. Процесс разработки ЦКП базируется на понятиях и прин­ципах программно- целевого планирования, а именно: • целенаправленность как целевая ориентация программ на достижение конечных результатов; • системность как разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации; • комплексность как соответствие промежуточных подцелей генеральной цели; • обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами; • приоритетность через ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами; • экономическая безопасность проектов программы; • согласованность программ различных уровней; • своевременность достижения требуемого конечного результата. Современные представления о содержании проектного уп­равления инновационной деятельностью. Проблемам управ­ления проектами (УП) уделяется в мире все большее вни­мание,* регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные УП. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами — INTERNET со штаб-квар­тирой в Цюрихе. Россию в INTERNET представляет Российская ассоциация УП - - SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г. В Москве в сентябре 1993 г. был проведен международный симпозиум «Управление проектами в России и Восточной Европе (INTERNET-93), организованное INTERNET и SOVNET. В докладе президента INTERNETM. Фангеля (Дания) были рассмотрены основные тенденции в развитии теории и практики УП. Сопоставляя УП в 70-е и 90-е годы, докладчик отметил, что раньше УП ориентировалось глав­ным образом на решение специфических задач с примене­нием особых методов. В настоящее время УП использует широкий спектр методов, относящихся к общей теории управления, стратегическому планированию, маркетин­гу и управлению кадрами. В качестве главных тенденций развития УП в 90-е годы М. Фангель выделил следующие: 1) переход от реализации традиционных инвестиционных проектов к управлению почти всеми типами задач (вклю­чая уникальные); 2) переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» периода (с момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного цик­ла проекта, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта; 3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд» к межнациональной кооперации в области УП; 4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности; 5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом окружающей среды; 6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц; 7) переход от применения одной концепции на всех фа­зах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.

4.5. Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

4.5.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

Выживание организаций в современных условиях динамич­но изменяющихся рынков возможно лишь при их адапта­ции и постоянном приспособлении к изменяющемуся ок­ружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организа­ции. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразова­ния организаций в зарубежной литературе получило на­звание инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осу­ществляется как самими компаниями, так и многочислен­ными инжиниринговыми консультационными фирмами. Методики инжиниринга включают: • пошаговые процедуры для проектирования бизнеса; • систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; • эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммер­ческого предпринимательства на конкурентоспособной ос­нове. По сложности и значению решаемые методами инжи­ниринга задачи можно разделить на два класса: 1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов; 2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга. Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так на­зываемых «бизнес-процессов»), в результате которых про­блемы решаются на качественно новом уровне, а показате­ли улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более. Таким образом, инжиниринг включает два принципи­ально разных подхода: 1. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%); 2. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше). Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы: 1. почему она делает то, что делает? 2. почему она делает это таким способом? 3. какой хочет стать фирма? При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения (явно не вы­раженные гипотезы), положенные в основу текущего спо­соба ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру. Радикальное перепроектирование деловых процессов зат­рагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и про­цедуры и предлагается совершенно новый способ выпол­нения работы, то есть изобретение, а не модификация. Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по край­ней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокра­щение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества. Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов (бизнес-процессов) показано в табл. 4.5. Таблица 4.5 Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

ПАРАМЕТРЫ

МЕТОДЫ

Усовершенствование

Реинжиниринг

Уровень измененийНаращиваемыйРадикальный
Начальная точкаСуществующий процесс«Чистая доска»
Частота измененийНепрерывно/ единовременноЕдиновременно
Требуемое времяКороткоеДлительное
НаправлениеСнизу-вверхСверху-вниз
ОхватУзкий, на уровне функцийШирокий, межфункциональный
РискУмеренныйВысокий
Основное средствоСтатистическое управлениеИнформационные технологии
Тип измененияКультурныйКультурный/структурный

4.5.2. Объекты реинжиринга

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. 1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблаго­приятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы. 2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды. 3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

4.5.3. Условия успешного реинжиниринга

Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Иссле­дуются причины неудач и факторы, способствующие ус­пеху. К факторам успеха относятся: 1. мотивация проекта, заинтересованное и компетент­ное руководство; 2. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности; 3. понятность (прозрачность) проекта, осязаемые резуль­таты и приемлемый риск; 4. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта; 5. технологическая поддержка (методики и инструменталь­ные средства) и консультационное сопровождение. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении реинжиниринга встречаются следующие наи­более характерные ошибки: 1. попытка лишь улучшать существующий процесс вме­сто того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи; 2. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта); 3. недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление со­трудников, недовольных последствиями реинжинирин­га; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу; 4. попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»; 5. назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; неце­лесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании; 6. недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим; 7. компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.

4.5.4. Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархи­ческую стратегию, которую необходимо представить в мо­делях. В качестве решающих выделяются основной, обес­печивающий и обслуживающий процессы, а также про­цесс управления .

4.5.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой про­цесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйствен­ной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. На слайде 4.11 показано место реинжиниринга в производственно-хозяй­ственной системе. Видно, что объектом реинжиниринга яв­ляется один из организационных элементов: технология деловых процессов.

4.5.6. Процесс реинжиниринга

Шаги реинжиниринга: 1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить про­цесс, а не его отдельные шаги. 2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким обра­зом, существующий процесс обработки был ориен­тирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоя­щее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться. 3. В новом процессе всю обработку выполняет один спе­циалист, снабженный информационной экспертной си­стемой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Те­перь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в труд­ных случаях обращаясь к экспертам. В результате реинжиниринга IBM Credit радикально пере­проектировала процесс обработки и достигла скачкообразно­го улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников). Шаги реинжиниринга: 1. Начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинжи­ниринга бизнес-процессов. ООС не могло быть подверг­нуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется «поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров за­каз на их приобретение. При этом копия заказа направ­ляется в ООС. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в ООС накладную на товары. 2. К этому времени в ООС находится три документа на эти товары: заказ на приобретение (Д1), документ получения (Д2) и накладная (ДЗ). Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. 3. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, и которых документы не соответствуют друг другу. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило «80-20», сформулированное итальянским экономистом Парсто: «80% усилий затрачивается на 20% работы». 4. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения (Д1 с Д2), так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500). 5. Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вновь вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чеки об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу. 6. Суть изменений проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов. Шаги реинжиниринга: 1. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода. 2. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку. 3. Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.

4.5.7. Методические средства реинжиниринга

Проект реинжиниринга может быть успешным лишь при использовании сложного и многообразного арсенала мето­дов, подходов и инструментария, основная часть кото­рых отражена на слайде 4.12.

4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании: • лидер проекта — член высшего руководства компа­нии, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга; • владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за об­новляемые процессы; • главный методист - специалист компании, отвечаю­щий за развитие методик и инструментариев поддер­жки реинжиниринга, а также координирующий вы­полнение различных проектов в рамках этой компа­нии; • команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реин­жиниринга выбранного процесса; • комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель коми­тета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

Выводы

Управление инновационными преобразованиями нераз­рывно связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в форме инновационной программы. Для достижения по­ставленных целей необходимо иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на кото­рый влияют факторы внутренней и внешней среды, ин­новационный климат, конкретная ситуация. Концепцию развития организации определяет лидер, на­значаемый для проектного управления инновациями. Под­ходы к реализации проектов должны иметь параллельно-итерационный характер для осуществления инноваций s сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преоб­разования осуществляются с применением метода реин­жиниринга, который позволяет улучшить основные по­казатели деятельности организации в несколько раз. Для этого разрабатываются проекты совершенно нового де­лового процесса с использованием арсенала прогрессив­ных методов, подходов и инструментария.

Учебный элемент № 5. Выбор организационных форм инновационной деятельности

5.1. Учебные цели элемента

Активная инновационная деятельность связана с раз­витием комплекса организационных форм. Поэтому пер­вая цель элемента — выделить и раскрыть комплексный характер совокупности организационных форм, взаимо­связанных друг с другом, обеспечивающих инноваци­онную деятельность на всех уровнях народного хозяй­ства. Главное в инновационной деятельности — это деятель­ность непосредственно организаций, их внутрифирмен­ная инновационная активность, в которой все начина­ется с фигуры Новатора. В связи с этим вторая цель -показать сущность и многообразие роли специалистов б инновационной деятельности, способы аккумулирова­ния творческой энергии сотрудников, разнообразие внут­рифирменных организационных звеньев, решающих но­ваторские задачи. Третья цель — выявить различные формы малой инно­вационной деятельности полусамостоятельных иннова­ционных организаций, взращенных «инкубаторской системой», или инициативных организаций, вставших на путь самостоятельного развития. Изучение отношений межфирменного инновационного взаимодействия различных участников инновационного процесса, всевозможных альянсов и консорциумов со­ставляют четвертую цель элемента. Заключительная пятая цель состоит в демонстрации форм и возможностей региональных и федеральных иннова­ционных структур: научных центров, технопарков и технополисов. Исследуются их способность к созданию ин­новационных механизмов — организации спроса и пред­ложений на инновации.

5.2. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации. Он может осуще­ствляться на государственном (федеральном) и межгосу­дарственном уровнях, в региональных и отраслевых сфе­рах, местных (муниципальных) формированиях. Все участ­ники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения. Прежде всего следует рассмотреть многообразие внутрифир­менных организационных форм - от выделения участников инновационной деятельности внутри фирмы до создания специальных инновационных подразделений (слайд 5.1). Далее рассматривается фирменный и межфирменный, ры­ночный и отраслевой уровни, на которых возникают раз­личные организационные формы. У крупных и мелких организаций разная инновационная активность, что соответствует их миссиям, целям и страте­гиям. Поэтому корпорации создают вокруг себя сеть малых инновационных фирм, готовя их руководителей с помо­щью специальных «инкубаторных программ». Такие орга­низации имеют форму «фирм- инкубаторов». Распространение новых сложных промышленных продук­тов и технологий иногда происходит в организационной форме «франчайзинга» или «лизинга». Реализация региональных научно-технических и соци­альных программ связана с организацией соответствую­щих объединений научных (университетских), промыш­ленных и финансовых организаций: различного рода на­учно-промышленных центров. В силу рискованности инновационных проектов возника­ют адекватные организационные формы инвесторов в виде «венчурных фондов» и инновационные формы создате­лей новаций - рисковые инновационные фирмы. Федеральные программы особой важности, привлекаю­щие большие ресурсы и рассчитанные на длительный срок, влекут за собой создание научных и технологических пар­ков, технополисов. Развитие международных научно-технических и торговых отношений связано с глобализацией рынка многих продук­тов, интернациональным разделением труда и созданием различных альянсов и совместных предприятий. Руководители компаний исходят из того, что для достижения коммерческого успеха необходима достаточно высокая «плотность» потока новаторских идей — изобретений, предложений по улучшению качества, дизайна, снижению себестоимости и др.Повышение роли таких параметров конкуренции, как новизна, цена, качество, надежность, индивидуализация товара, ставит перед большинством сотрудников, а, в конечном счете, перед всем персоналом фирмы задачу постоянного и всеобщего «мозгового штурма». Замыкающим звеном в проведении инновационной политики, управления «человеческими ресурсами» выступает интеграция усилий персонала в корпорации вовлечение широкого круга работников в решение воп­росов повышения эффективности и качества работы. Формируется инновационная организационная культу­ра, которая служит своего рода «зонтиком» перестрой­ки традиционного управления. Уже первый взгляд на механизм управления «человеческими ресурсами», например, в компании ЗМ подтверждает его инновационную специфику этого механизма. В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность. Блокирующие факторы • недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; • необходимость множества согласований новых идей; • вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений; • незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; • контроль за каждым шагом новатора; • кулуарное принятие решений по новаторскому предложению; • передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами; • возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов». Факторы, поддерживающие новаторство • предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; • ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»; • поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; • •углубление взаимопонимания работников. Факторы, усиливающие новаторство • поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию: • сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки; • возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; • поощрение совмещения профессий; • преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями; • предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная; • проведение регулярных совещаний рабочих групп; • логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам. Корпоративное руководство признает необходимость диф­ференцированного подхода к новаторам. Теоретически в ос­нову такого подхода положена типизация ролевых функций участников инновационного процесса. В результате выделя­ются типы работников (или определяется потребность в них), которые: • инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и при создании и реализации новшеств; • обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической и рыночной информации и распространяют ее в организации; • формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников создания новшеств на конечный результат, выступают лидерами нововведений и обновления организации. В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей. Выделяются такие типичные носители ролевых функций в процессе нововведений как «антрепренеры» и «интрапренеры», «генераторы идей», «информационные привратники» и др. (слайд 5.2). «Антрепренер» - - ключевая фигура инновационного уп­равления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возмож­но, что и свои собственные, не боится повышенного рис­ка и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократичес­кие преграды. Антрепренер ориентирован на решение за­дач внешнего порядка: создание организации, действую­щей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами внешней инновационной среды: рыночное продвижение нового продукта; поиск и формулирование потребности в новых разработках и новой продукции. И потому ант­репренер занимает такие посты, как руководитель под­разделения новой продукции, управляющий проектом. Антрепренеров в организации немного. «Интрапренер» - - не менее важная фигура в инноваци­онном управлении. Интрапренсров в организации долж­но быть существенно больше. Это специалист и руково­дитель, ориентированный на внутренние инновационные проблемы, на внутреннее инновационное предпринима­тельство. В его задачи входит организация многочислен­ных «мозговых штурмов», первичного поиска новых идей, создание атмосферы вовлеченности сотрудников в инно­вационный процесс и обеспечение «критической массы» новаторов, чтобы компания могла считаться в целом но­ваторской. Как правило, это руководитель группы, отли­чающейся повышенной творческой активностью. «Генератор идей* -- это другой тип новаторского персо­нала. К его характерным чертам относятся способность вырабатывать в короткие сроки большое число ориги­нальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремление к решению сложных проблем, независимость в суждениях. «Генераторами идей» могут быть не только ведущие ученые и специалисты, выдвигающие новые предложения, но и инженеры, ква­лифицированные рабочие, специалисты функциональных служб, выступающие с так называемыми «вторичными» инновациями. Традиционная практика неформального выделения «генераторов идей» может подкрепляться орга­низационными решениями: выдающимся новаторам при­сваиваются титулы «генераторов идей» с соответствую­щими стимулами и льготами, их активность влияет на карьерное продвижение. «Информационные привратники» находятся в узловых точках коммуникационных сетей, аккумулируют и пе­реносят специализированную информацию, контроли­руют потоки научно-технических, коммерческих и дру­гих сообщений. Они накапливают и распространяют новейшие знания и передовой опыт, «подпитывают» информацией творческий поиск на разных этапах создания новой продукции или проведения организаци­онно-экономических изменений в фирме. «Деловые ангелы» - лица, выступающие в качестве инве­сторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в ка­честве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов. Практическая деятельность руководителей формирует в ос­новном четыре главных архетипа: «лидер», «администра­тор», «плановик», «предприниматель». Все они необходи­мы для успешной инновационной деятельности фирмы. «Лидер» играет свою специфическую роль в процессе раз­работки и реализации проектных инновационных реше­ний. Здесь особенно ценятся стремление к новому, пред­видение хода дела, умение общаться с людьми, способ­ность распознать потенциал каждого человека и заинте­ресовать его в полном использовании этого потенциала. «Администратор» занимается планированием, координа­цией и контролем реализации инвестиционного проекта. В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении, что сегодняшние тенденции развития сохранятся в будущем), акцент в требованиях к руководителю делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личностные качества. «Плановик» стремится к оптимизации будущей деятель­ности фирмы, концентрируя основные ресурсы в тради­ционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей. «Предприниматель», хотя и ориентирован на будущее, от­личается от «плановика» тем, что стремится изменить дина­мику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует буду­щее фирмы в области ее сегодняшней деятельности, «пред­приниматель» ищет новые направления деятельности и воз­можности расширения номенклатуры продукции фирмы. «Вольный сотрудник» - статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чу­даков и гениев». Вольный сотрудник получает в сущности полную свободу действий на пять лет. У него совсем про­стая роль — сотрясать систему организации фирмы. «Золотые воротнички» - это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных зна­ний. Абсолютное их большинство работает по найму в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах. «Научно-технические привратники или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов ла­бораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориен­тацией на внешние информационные источники. Они чи­тают гораздо больше других, в частности, более «труд­ную» литературу. Они поддерживают широкие долговре­менные контакты со специалистами в других организаци­ях. Такой сотрудник служит посредником между коллега­ми в своей организации и внешним миром, он эффек­тивно соединяет свою организацию с научной и техни­ческой деятельностью в мире в целом. «Альтернативный персонал» представляет собой внештат­ных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, ис­пользуя их в периоды повышенной нагрузки или при не­хватке персонала. Еще в середине 1970-х гг. они пришли к выводу, что, умело вовлекая в работу внештатников, можно добиться превосходства над конкурентами. Напри­мер, в отделении полупроводниковых изделий фирмы Motorola привлечение внештатных сотрудников, число ко­торых в отдельные периоды превосходило количество по­стоянных работников, позволило избежать значительно­го сокращения штатов, характерного для периода спада. В настоящее время из-за конкуренции, отрицательно ска­зывающейся на уровне прибыли, приходится сводить к ми­нимуму состав постоянных сотрудников, что делает задачу подбора высококвалифицированных временных работников весьма актуальной. Такие «нестандартные» сотрудни­ки называются не только альтернативным, но и допол­нительным или периферийным персоналом. В период подъема организация может взять на работу вне­штатников. Если впоследствии деловая активность падает, что неизбежно случается в течение жизненных циклов про­дукции, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллек­тив неизменным. В настоящее время российские руководи­тели широко освоили эту практику.

5.3. Формирование инновационных подразделений

В корпорациях создается мощная многоканальная система аккумулирования нововведений и их реализации. Главным звеном инновационной политики являются научно-иссле­довательские подразделения. Как организована система на­учных исследований в корпорации? Характер задач, деловые горизонты и распределение риска инновационных проектов различаются в зависимости от принадлежности научно-исследовательской организации к тому или иному корпоративному уровню (штаб-квартира, сектор, хозяйственное отделение). Центральные лаборато­рии заняты поиском стратегических технических решений на базе фундаментальных научных исследований. Прежде всего, это работы по сверхпроводимости, химии полиме­ров, оптоэлектронике, биотехнологии, искусственному интеллекту. На уровне научных центров секторов разраба­тываются базовые технологии для входящих в них органи­заций. Если определенные технологии потенциально при­менимы в разных секторах, то их разработкой занимаются специализированные межсекторные технологические цент­ры. На уровне хозяйственных отделений задачи лабораторий носят преимущественно прикладной характер. Это разработка изделий, программ качества, инженерно-техническое об­служивание предприятий и его совершенствование, сниже­ние издержек. В странах, где осуществляется не только сбыт, но и послепродажное обслуживание, научные центры отде­лений подключаются к изучению особенностей местного спроса, специфики рынка и готовят рекомендации для адаптации товаров. Соответственно дифференцируется и распределение от­ветственности за кратко-, средне- и долговременные инновационные проекты. Лаборатории на уровне хозяйственных отделений занимаются проблемами текущего бизне­са и «смотрят вперед» приблизительно на 3 года. Лабора­тории секторов разрабатывают базовые технологии с го­ризонтом до 10 лет. Центр НИОКР при штаб-квартире сосредоточивает внимание на перспективных качествен­но новых технологиях, отодвигая горизонт за отметку 10 лет. Конечно, указанные временные рамки не связывают жестко ученых и инженеров в их новаторских поисках. В центрах хозяйственных отделений занимаются долговре­менными разработками, а на уровне секторов - поиска­ми решений для текущего бизнеса. Компания, таким образом, создает глобальную сеть науч­но-исследовательских организаций, для которых главное -эффективная связь и отлаженный механизм передачи идей и технологий между научными подразделениями. Бригадное новаторство и временные творческие коллекти­вы представляют собой необходимый элемент организа­ции инновационного процесса. Возросший темп нововве­дений привел к сокращению как времени проектирова­ния, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, что­бы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать иннова­ционное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику. Разработчики, которые хотят добиться успеха, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточ­но. Трудности создания нового в сочетании с растущей слож­ностью техники и технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изде­лием и когда его следует выпускать. На успех может наде­яться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член ко­торой знаком с основами смежных дисциплин. Бутлегерство представляет собой подпольное, контрабан­дное изобретательство, тайную работу над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содей­ствует активизации деятельности творческих работников. Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значе­ние имеет тот факт, что средства для их создания выделя­ются имеющими собственный бюджет* корпоративными подразделениями так называемого рискового финансиро­вания. На фирме Sharp рисковые подразделения имеют свою спе­цифику образования и функционирования. Из 5 тыс. работ­ников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследо­вателей, которые были разбиты на подгруппы по 10 чел. Ру­ководитель каждой подгруппы имеет право свободного под­бора людей, и никто из членов совета директоров или заве­дующих отделами не может воспрепятствовать его выбору. Корпоративный бизнес ориентирован на пять инноваци­онных ключевых параметров: • создание новых изделий; • обмен технологиями внутри фирмы; • передача технологий внутри фирмы; • самостоятельность хозяйственных отделений в инновационной деятельности; • расширение полномочий новаторов в творческом поиске. Особенность реализации корпоративной стратегии заклю­чается в том, что организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий. Например, корпорация ЗМ в своей деятельности опирается примерно на 100 базовых технологий. Непрерывный процесс инновационно-организационно­го развития предполагает создание новых отделений, ори­ентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В ЗМ имеются как эффективный механизм поддер­жки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные «иммун­ные» механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию размеров подразделений ком­пании. Как правило, если объем продаж отделения пре­вышает 250-300 млн долл., то инициируется процесс его деления. Такие организационные формы, разумные по размерам, обладают необходимой подвижностью и вос­приимчивостью к технологическому прогрессу. В зависимости от успеха новшества меняется статус соот­ветствующего подразделения, его непосредственного руко­водителя и подчиненных. Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаг­раждение в пределах должностного оклада. Они могут выд­винуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализа­ции пробной партии новой продукции. Когда продукт выхо­дит на рынок, инженер-новатор получает статус «инжене­ра по продукту». Если же объем реализации достигает I млн долл. в год, то новшество попадает в разряд освоенной про­дукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл. вновь происходит преобразование, а руководитель стано­вится «управляющим по продукту». Если уровень продаж превысит 20 млн долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн долл., форми­руется самостоятельное хозяйственное отделение с соответ­ствующим статусом его руководителей. Несмотря на известную условность данной схемы, она дает общее представление о приверженности ЗМ динамичным организационным изменениям для реализации корпоратив­ной стратегии и стратегии отделений. Без механизма орга­низационного развития сложно эффективно реализовать инновационные стратегии и быстро реагировать на запросы рынка, технологические и продуктовые новшества.

5.4. Формы малого инновационного предпринимательства

Малое инновационное предпринимательство связано с про­цессами формирования новых фирм в рамках старых компаний, созданием и функционированием рисковых фирм, разработкой и реализацией «инкубаторных программ». Фир­мы-инкубаторы являются одной из организованных форм активизации инновационной деятельности.

5.4.1. Новые фирмы в рамках старых компаний

Новые фирмы в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод образования молодых компа­ний. Если в 1970-е и начале 1980-х гг. новые компании создавались в основном инженерами и учеными, уходив­шими из фирм, то в настоящее время получил распрост­ранение другой подход. Корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, сманиваемых ищущими талан­ты вкладчиками рискового капитала. Они же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм. Обычный способ действия компаний заключается в при­нятии на себя всех финансовых вопросов молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем по меньшей мере 80% новой фирмы (остальное - в руках со­трудников-основателей). В бухгалтерских книгах новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически является отдельной компанией со своим советом директо­ров. Однако убытки от деятельности последней в началь­ном периоде ее развития приходится вносить в бухгалтерс­кие книги материнской компании. В то же время субсиди­рующая компания не может получить 100 % прибылей фирмы-новичка; так как последняя не принадлежит ей пол­ностью. Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие внутри своей структуры новую фирму, де­лают ее своей полной собственностью. В подобном вариан­те сотрудники-основатели молодой фирмы обычно полу­чают право приобретения в течение ряда лет акций по льгот­ной цене. По истечении нескольких лет материнская компания держатель контрольного пакета акций получает возмож­ность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам- основателям, которые получают определенные доходы от прироста капитала.

5.4.2. Венчурные фирмы — рискофирмы

Рискофирма представляет собой организацию, создавае­мую для реализации инновационного проекта, связан­ного со значительным риском. Основание рискофирмы происходит следующим образом. Группа из несколвких человек, располагающих оригиналь­ной идеей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющих средств для производ­ства, вступает в контакт с одним или несколькими инвес­торами (венчурными фондами). Этот контакт осуществля­ется через посредника: руководителя мелкого предприятия, который должен быть компетентен не только в научно-тех­нической, сфере деятельности, но и в области производ­ства и реализации продукции. Как руководитель будущей рискофирмы он обеспечивает частичное финансирование проекта и в то же время непосредственно руководит рядом направлений деятельности в течение 3—7 лет, вплоть до того момента, когда рискофирма передает через продажу акций ведение дел более мощной финансово- производственной группировке, если достигнутый уровень развития тре­бует расширения масштабов производства. По оценке экономистов в 15% случаев рискокапитал полностью теряется; 25% рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось первона­чально; 30% рискофирм дают весьма скромную прибыль, но в 30% случаев успех позволяет в течение всего несколь­ких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства. В 1986—1993 гг. доходы фондов рискового капитала в США в среднем в 10—20 раз превышали сумму вложен­ного капитала (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. С.91).

5.4.3. «Инкубаторные программы» и сети малых фирм

Многие высокотехнологичные российские организации стро­ят свою стратегию выживания на основе «инкубаторных программ» и представляют собой «фирмы- инкубаторы». Под «фирмой-инкубатором» понимают организацию, со­здаваемую местными органами власти или крупными ком­паниями с целью выращивания новых компаний. В настоящее время в США насчитывается свыше 350 фирм-инкуба­торов. До 1980 г. их было 10. Фирмы-инкубаторы создаются для сдачи в аренду вновь организуемым компаниям за не­высокую плату служебных помещений и предоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридичес­ким вопросам. Существуют фирмы-инкубаторы трех типов. Первый тип -- бесприбыльные. Они самые многочислен­ные. Взимаемая ими арендная плата с фирм-арендаторов от 15 до 50% ниже среднего уровня. Бесприбыльные фир­мы-инкубаторы субсидируются местными организация­ми, заинтересованные в создании рабочих мест и эконо­мическом развитии региона. Арендаторами могут быть про­мышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные организации. Фирмы-инкубаторы второго тина — прибыльные. Это част­ные организации, общая численность которых постоянно увеличивается. В отличие от бесприбыльных фирмы-инку­баторы второго типа, как правило, не предлагают сни­женных тарифов на услуги, но они позволяют арендато­рам, предоставляя им широкий спектр услуг, платить толь­ко за те, которыми арендатор фактически воспользовался. Инкубаторы третьего типа формируются как филиалы выс­ших учебных заведений. Они оказывают наиболее эффек­тивную помощь компаниям, собирающимся осуществлять разработку и выпуск технологически сложных изделий. Арен­дная плата может быть достаточно высокой, но она вклю­чает возможность пользоваться институтскими лаборатори­ями, техническим обслуживанием, вычислительной техни­кой, библиотекой, иметь контакты с преподавателями. Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инку­батора ограничивается обычно тремя годами. Считается, что по истечении этого срока компания-арендатор долж­на достигнуть такой степени самостоятельности, которая позволит ей выйти из фирмы-инкубатора. Примером крупных американских компаний, создающих специаль­ные фирмы-инкубаторы по «выращиванию» мелких рис­ковых фирм, являются General Electric и IBM. Укрепив­шие свои позиции в рамках фирмы-инкубатора, мелкие рисковые фирмы затем скупаются материнской компанией, которая организует на их базе новые исследова­тельски-конструкторские, опытно-экспериментальные и производственные подразделения. Создание фирм-инку­баторов является нетрадиционным методом организации так называемого нововведенческого процесса.

5.4.4. Бизнес-инкубаторы в России

Интересный опыт создания и деятельности бизнес-инку­баторов в России накоплен в рамках Морозовского про­екта. Этот проект представляет собой широкомасштабную программу подготовки кадров для рыночной экономики и поддержки малого предпринимательства. В Морозовском проекте разработана целевая программа развития сети бизнес- инкубаторов, которая получила на­звание «БИНК». На основе концепции и программы бизнес-икубирования Морозовского проекта 1995-1996 гг. создано 12 бизнес-инкубаторов в регионах на базе учеб­но-деловых центров. При создании бизнес-инкубаторов проводился анализ си­туации в регионах, распространялась информация о целях и задачах их создания, организовывалось взаимодействие за­интересованных государственных, общественных и коммер­ческих структур, был апробирован региональный франчайзинговый пакет бизнес-инкубирования, создан банк ин­формации об организационных, технологических, кадро­вых и методологических ресурсах. Организации, на базе которых создавались бизнес-инкубаторы, отбирались на конкурсной основе по следующим кри­териям: • опыт работы в сфере поддержки малого бизнеса и наличие способностей по организации процесса бизнес-инкубирования; • наличие государственной поддержки и возможность при­влечения дополнительных средств; • наличие бизнес-плана создания бизнес-инккубатора. Первые бизнес-инкубаторы были рассчитаны в основном на поддержку невысоких технологий. Однако в дальнейшем, по мере накопления опыта работы, планируется все боль­шее внимание уделять поддержке инновационных орга­низаций. При этом, учитывая зарубежный опыт, предполагается финансировать инновационную деятельность за счет других направлений работы бизнес-инкубатора и его малых оргструктур.

5.5. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия

5.5.1. Межфирменная научно-техническая кооперация в инновационных процессах

С 70—80-х гг. в технически развитых странах стали активно распространяться различные формы совместного проведе­ния научно-исследовательских работ, направленных пре­имущественно на обеспечение крупных технологических прорывов. Решение таких задач требует организации слож­ных программ НИОКР и значительных финансовых, мате­риально-технических и людских ресурсов. Осуществляются программно-целевая форма организации научно-техничес­кой деятельности в автономных коллективах и проектное управление процессом НИОКР, а не административно-хо­зяйственная форма в рамках линейно-функциональных кор-порационных систем. Возникли межкорпорационные про­граммно-целевые кооперативные научно-технические орга­низации. Исторически первой формой научно-технической кооперации в США стали исследовательские институты, преимущественно отраслевого профиля, создаваемые по программно-целевому принципу. Их отличительной чертой является отказ от проведения работ собственными силами и привлечение на контрактной основе внешних исполните­лей, в том числе промышленных фирм. Несколько крупных корпораций одной отрасли, будучи заинтересованными в совместном проведении определенных этапов инновацион­ных процессов (в первую очередь НИОКР), организуют на паях институт, определяют долгосрочную программу его исследований, создают орган управления. Таким образом были созданы Исследовательский институт электроэнерге­тики, Исследовательский институт солнечной энергети­ки и другие. Институты организуются на отчисления от продаж заин­тересованными корпорациями, причем многие из них из-за недостаточного собственного научно- технического по­тенциала никогда до этого не занимались НИОКР. Штат работников этих институтов относительно невелик. Его пер­сонал (ученые и инженеры, профессиональные управляю­щие, специалисты в области финансов) сосредоточивают основные усилия на управлении деятельностью подрядчи­ков, организации конкурсов среди потенциальных испол­нителей и на экспертизе. В меньшей степени они занима­ются проведением НИОКР собственными силами. Инсти­туты представляют собой по существу денежный фонд, из которого выдаются средства под целевые проекты внешним исполнителям. Благодаря целевому характеру субсидирова­ния НИИ могут охватить огромную массу специалистов, что недоступно отдельной корпорации.

5.5.2. Альянсы, консорциумы и совместные предприятия как форма межфирменного инновационного сотрудничества

В настоящее время практически все промышленные ком­пании развитых стран развивают межфирменные связи. Вы­деляют четыре основные формы межфирменного сотруд­ничества: • соглашения о сотрудничестве по отдельным аспектам деятельности; • создание совместных предприятий (СП); • соглашения о поглощениях новаторских мелких фирм крупными компаниями с целью приобретения новых технологи и; • установление подрядных отношений (на основе долгосрочных договоров) между поставщиками материалов и комплектующих изделий и их потребителями. Альянсы. Конец 80-х и 90-е гг. отмечаются быстрым ростом кооперации в виде межфирменных соглашений о НИОКР, нацеленных на решение долгосрочных инновационно-коммерческих задач глобального интернационального распрос­транения новых технологий. Организационной формой этого процесса стали научно-технические альянсы. Научно-технические альянсы подразделяют на научно-ис­следовательские, создаваемые для реализации определенного научного проекта, и научно- производственные, со­здаваемые для разработки и производства новой продук­ции. Если в таком сотрудничестве участвуют партнеры из разных стран, то альянсы становятся международными. Со­здавая технологию вне жестких национальных границ, альянсы снижают влияние число страховых факторов, рисков, ограниченности ресурсов, жесткости государ­ственного регулирования. Различают горизонтальные (фирмы одной отрасли) и вертикальные (фирмы разных отраслей) научно-техни­ческие альянсы. Участники альянса вносят свои вклады в виде интеллектуальных, материальных и других ресурсов, а после дости­жения результатов получают по соглашению свою долю интеллектуальной собственности. В спектре организацион­ных форм альянсы занимают промежуточную ступень между неформальной кооперацией и полным слиянием. Управле­ние осуществляется либо одним из ведущих членов, либо специально назначенным координационным комитетом. Один из парадоксов формирования альянсов состоит в расширении сотрудничества корпораций одновременно с ужесточением их конкуренции между собой. Наиболее крупные альянсы оказывают глобальное влияние на технический уровень ключевой отрасли. Так, в 1992 г. известные корпорации IBM, Siemens и Toshiba создали аль­янс для разработки суперчипа компьютерной памяти, вложив 1 млрд долл.. Альянсы появились и в России. В 1995 г. компании Hewlett-Packard, Oracle, LVS и Cognitive Technologies объявили о на­чале реализации совместного проекта «Электронный архив» по созданию систем управления электронными документа­ми. Фирма Cognitive Technologies поставляет системы распоз­навания текстов (одни из лучших в России), разработан­ные при участии специалистов Института русского языка; фирма Oracle -- технологии управления базами данных; фирма Hewlett-Packard — полный набор оборудования для создания и поддержания электронного архива, а фирма LVS выступает как сборщик, наладчик, создатель конеч­ной системы, идущей непосредственно клиенту. Интернационализация инновационных проектов представ­ляет собой положительную тенденцию, так как в результате выигрывают все. Потенциальный выигрыш опреде­ляется новыми возможностями для инноваций, быстрым и широким распространением передовых технологий, бо­лее рациональным размещением ресурсов, создание бо­лее благоприятного инвестиционного климата. Консорциум. Консорциум представляет собой доброволь­ное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программы, осуществления крупно­го проекта. В него могут входить предприятия и организа­ции разных форм собственности, профиля и размера. Уча­стники консорциума сохраняют свою полную хозяйствен­ную самостоятельность и подчиняются совместно выб­ранному исполнительному органу в той части деятельно­сти, которая касается целей консорциума. После выпол­нения поставленной задачи консорциум распускается. Исследовательские консорциумы, например, в области радиоэлектроники функционируют в двух формах: коор­динационного центра (секретариата); межфирменного научно-исследовательского центра (МИЦ или МНИЦ). В консорциуме образуется секретариат, который представ­ляет собой организацию, координирующую выполнение совместных НИОКР компаниями, университетами и пра­вительственными лабораториями. Секретариат изыскивает и распределяет средства для выполнения НИР в лаборато­риях участников консорциума (в отдельных случаях при­влекаются и другие организации), координирует и контро­лирует выполнение этих работ в соответствии с планом. От­личительной чертой секретариата является то, что он не имеет собственной научно-исследовательской базы. НИОКР вы­полняются на основе контракта между исполнителями и секретариатом. Консорциумы, созданные по типу межфирменного на­учно-исследовательского центра (МНИЦ), имеют соб­ственную научно-исследовательскую базу. В центрах рабо­тают либо постоянные сотрудники, либо ученые, коман­дируемые участниками консорциума. Секретариаты и МНИЦ могут работать на постоянной и временной основе. В рамках консорциума для их участников стало возможным: • выполнение исследований, которые нельзя было проводить самостоятельно из-за значительных затрат и риска; • распределение расходов на выполнение НИОКР между несколькими фирмами-участниками; • объединение фирмами-участниками дефицитных трудовых и материальных ресурсов для выполнения НИОКР. Совместные предприятия По данным статистики, 55% соглашений о кооперации -это соглашения о создании СП. Около 40% промышленных компаний США с объемом продаж свыше 100 млн долл. участвуют в создании одного или нескольких СП. В этой форме организовано около 40% зарубежных филиалов аме­риканских и английских международных монополий, свы­ше 50% зарубежных западногерманских и итальянских фи­лиалов, 70% французских и почти 90% японских. Мотивы создания совместных предприятий могут быть раз­личны, о чем свидетельствует опыт Японии (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико- экономического развигия. С. 148) (таил. 5.1). Таблица 5.1 Мотивы создания совместных предприятий

МОТИВЫ

Число фирм

%

1Получение передовой технологии производства29044
2Получение права на использование товарного знака16424
3Стимулирование экспорта9314
4Получение сырья и оборудования436
5Восполнение недостатка финансовых средств274
6Получение опыта в управлении264
7Другие244
ИТОГО ОПРОШЕННЫХ ФИРМ664100
Международное совместное предприятие может быть оп­ределено как институт межфирменного сотрудничества в разработке, производстве или маркетинге продукта, которос пересекает национальные границы, не основано на краткосрочных рыночных трансакциях и предполагает зна­чительный и продолжительный вклад со стороны парт­неров в виде капитала, технологии или других активов. Во многих случаях ответственность в управлении разде­лена между фирмами-партнерами. Это определение не включает другие альтернативные виды международной экономической деятельности, такие как: экспорт; прямые зарубежные инвестиции (ПЗИ), предпо­лагающие полный внутрифирменный контроль за деятель­ностью по производству и разработке продукта; продажа тех­нологии посредством лицензирования. Сотрудничество между фирмами разных стран имеет ряд форм: отдельная корпорация, в которой владение акциями распределено между партнерами; партнерство между деля­щими риск субподрядчиками и первичными подрядчиками или приобретение одной фирмой пакета акций другой фир­мы; субподрядные отношения, распространяющиеся на раз­работку продукта и его производство; партнерство в марке­тинге продуктов, произведенных преимущественно одной фирмой. Выделяют четыре типа технологически ориентированных СП: • сотрудничество между фирмами только в исследованиях; • обмен испытанными технологиями в рамках единой продуктовой линии или через многие продукты. Эти СП особенно известны в мировой микроэлсктронной промышленности и роботостроении благодаря распространенной здесь практике перекрестного лицензирования; • совместная разработка одного или более продуктов (в коммерческом самолето- и моторостроении, в отдельных сегментах телекоммуникационной, микроэлектронной и биотехнологической индустрии); • сотрудничество посредством выполнения различных функций или стадий жизненного цикла изделий, присущее ряду международных СП в области биотехнологии, фармакологии, в сталелитейной промышленности и автомобилестроении. Имеются в виду ситуации, когда одна фирма разрабатывает новый продукт или процедуру маркетинга, а производство и адаптацию к зарубежному рынку осуществляет другая фирма. Международные СП, связанные с разработкой и ком­мерциализацией технологии, основаны на отношениях об­мена, которые охватывают товары, не участвующие в ли­цензировании или экспортных операциях. Некоторые типы сотрудничества позволяют зарубежным фирмам объеди­нить технологические возможности в едином продукте без слияния всех своих видов деятельности в едином кор­поративном объединении. Другие формы сотрудничества также способствуют обмену технологиями через продук­ты. В большинстве таких случаев участники кооперацион­ных структур являются одновременно конкурентами на одном или нескольких продуктовых рынках. Существуют и СП, сочетающие технологические возможности одной фирмы с активами в сфере маркетинга или реализации другой фирмы для создания единого продукта. Подобно­го рода компании чаще включают фирмы, не являющи­еся прямыми конкурентами. Причин возросшей популярности совместных предприятий несколько. Среди них можно назвать следующие. • Часто возникает положение, когда возросшие технологические возможности зарубежных фирм повышают средикомпаний данной страны спрос на иностранных партнеров в СП. Зарубежные фирмы сегодня в большей мере, чем ранее, могут осваивать и использовать развитые технологии, например, американских компаний в отраслях, где сохраняется существенный технологический разрыв между американскими и иностранными фирмами. • Стоимость исследований и разработок, необходимых для доведения нового продукта или процесса до рынка, во многих высокотехнологичных отраслях существенно увеличилась за последние 20—30 лет. Возросшие издержки разработки накладывают строгие ограничения на способность фирм выдерживать дорогие программы НИОКР и повышают значение проникновения на зарубежные рынки для обеспечения коммерческого успеха. Фирмам в некоторых отраслях требуются рынки значительно большие, чем национальные. • Другим источником давления на программы НИОКР со стороны издержек является технологическая конвергенция. Технологии, которые прежде по своей значимости являлись периферийными по отношению к коммерческой и исследовательской деятельности фирм, теперь стали центральными с точки зрения обеспече­ния конкурентных преимуществ в ряде технологичес­ки интенсивных отраслей. Технологическая конверген­ция означает, что фирмы должны быстро приобретать опыт в освоении более широкого спектра технологий и научных дисциплин, все более напрягая бюджет НИОКР и человеческие ресурсы. • Сокращение продолжительности жизненных циклов продуктов во многих высокотехнологичных отраслях повысило настоятельную необходимость быстрого про­никновения на глобальные рынки с новыми продук­тами. Одновременное представление продукта во мно­жестве промышленно развитых стран сегодня суще­ственно для коммерческого успеха. Такое быстрое про­никновение может потребовать совместного производ­ства или сотрудничества с фирмой, уже располагаю­щей необходимой системой сбыта. • Важность контроля за техническими стандартами для до­стижения коммерческого успеха делает быстрое проник­новение нового продукта на многие рынки особенно значимым в микроэлектронике, производстве компью­теров и телекоммуникационного оборудования. Установ­ление продукта в качестве фактического стандарта или доминирующей модели может обеспечить прибыльную основу для представления других связанных с ним про­дуктов или последующих поколений данной модели. • Существенным фактором, объясняющим нынешний рост внутреннего и международного сотрудничества, явля­ется центральная роль относительно небольших начина­ющих фирм в коммерциализации новых технологий. Малые фирмы являются более важным источником новых коммерческих технологий более в США, чем, например, в Японии или Западной Европе, где уже утвердившиеся компании играют значимую роль в со­здании новых продуктов электроники или биотехно­логии. • Увеличивает стимулы американских фирм к поиску за­рубежных партнеров также рост числа случаев примене­ния нетарифных торговых барьеров.

5.6. Инновационная деятельность региональных научно-технических центров и финансово-промышленных групп

5.6.1. Региональная инновационная политика

Чтобы проводить инновационную политику региона (слайд 5.3), необходимо сформировать систему монито­ринга инновационного потенциала, создать региональную систему поддержки и развития инновационной деятель­ности, а также совместно с федеральными учреждения­ми решать вопросы координации деятельности организа­ций, занятых инновациями в регионе. При этом следует всемерно развивать инфраструктуру поддержки иннова­ционной деятельности в регионе как составной части це­лостной государственной системы, обеспечивающей со­здание рабочих мест для высококвалифицированных спе­циалистов. Чтобы защитить региональный рынок науко­емкой продукции и услуг в научно-технической сфере, необходимо уделять внимание интеллектуализации реги­она, защищая интересы товаропроизводителя.

5.6.2. Региональные научно-технические центры

Учредительский центр представляет собой новую организа­ционную форму инновационной деятельности, территори­альное сообщество вновь созданных организаций, в основ­ном обрабатывающей промышленности и производствен­ных услуг, которое имеет общие административные здания, систему управления и консультирования. В ФРГ в настоящее время насчитывается несколько десятков таких центров, ве­дущими учредителями которых являются, как правило, ком­муны, далее следуют промышленно-торговые палаты, бан­ки, частные фирмы, экономические союзы, университеты. Управление учредительским центром осуществляется в по­ловине случаев коллективными органами (советами), в других случаях -- управляющими (Глазьев С.Ю. Теория долгосрочно­го технико-экономического развития. С. 110). Центр нововведений проводит совместные исследования с фирмами, обучение студентов основам нововведений, организует новые коммерческие компании. Инновационные проекты, осуществляемые в центре, представляют собой прикладные исследования с высокой вероятнос­тью успеха, для которых .затраты на предоставление тех­нических и коммерческих консультаций не превышают 5 тыс. долл. Если же проект доведен до стадии, когда доказана целесообразность внедрения полученных ре­зультатов, он финансируется по программе, конечной целью которой является организация новой компании, Наряду с научно-технической помощью центр берет на себя финансирование новой компании на стадии ее становления, а также подбор управляющих. Центр промышленной технологии имеет целью содействие внедрению нововведений в серийное производство. Это дос­тигается путем проведения соответствующих экспертиз, на­учных исследований и оказания консультаций промышлен­ным фирмам, особенно мелким, а также единичным изоб­ретателям при освоении научно-технических нововведений. Университетско-промышленный центр создается на средства Национального научного фонда США (ННФ) и образует­ся при университетах для соединения финансовых ресурсов промышленных фирм и научного потенциала (кадрового и технического) университетов. Такие центры проводят в основном фундаментальные исследования в тех областях, в которых заинтересованы фирмы-участницы. Промышленный двор представляет собой территориаль­ное сообщество расположенных в одном комплексе зда­ний преимущественно мелких и средних организаций, уп­равляемых головной фирмой. Инженерные центры (ИЦ) при университетах создаются на базе крупных университетов США при финансовой под­держке правительства для стимулирования разработки но­вых технологий. Они выполняют две основные функции, | Первая функция направлена на исследование фундаментальных закономерностей, лежащих в основе инженерно- ' го проектирования принципиально новых, не существую­щих в природе искусственных систем. Такие исследования поставляют промышленности не готовую к внедрению раз­работку, а теорию в рамках определенной области инже­нерной деятельности, которая затем может быть примене­на для решения конкретных производственных задач. Дру­гая функция имеет целью подготовку нового поколения инженеров, обладающих необходимым уровнем квалифи­кации и широким научно-техническим кругозором. Опыт созданных ИЦ показывает, что одним из наиболее действенных способов их укрепления является установле­ние долговременных деловых контактов между сотрудника­ми центров и инженерами, работающими в промышлен­ности. Финансирующие фирмы в обязательном порядке на­правляют в центры на постоянную или временную работу своих специалистов. Организационная структура центров пре­дусматривает не только творческое сотрудничество инже­неров непосредственно на каждом этапе работы, но и уча­стие представителей бизнеса в управлении на всех уровнях. Финансово-промышленные группы. Инновационные процессы в промышленности осуществляются в соответствии с госу­дарственной стратегией в научной, научно-технической и инновационной деятельности. Известно, что абсолютное большинство промышленных и научно-технических орга­низаций имеют монопродуктовую структуру производства, сложившуюся в период активной индустриализации, обес­печившей в свое время высокие темпы роста национально­го дохода и укрепления обороноспособности страны. Перевод экономики России на рыночные условия хозяй­ствования и возросшая конкуренция со стороны иностран­ных товаропроизводителей весьма остро выявили необходи­мость глубокой реорганизации сложившихся организацион­ных структур в промышленности в направлении диверси­фикации производства, его демонополизации. Способ при­влечения инвестиций на эти цели найден в создании фи­нансово-промышленных групп (ФПГ), обеспечивающих со­хранение научно- технического потенциала, обороноспособ­ности страны и рабочих мест. К основным принципам со­здания ФПГ относится целенаправленное их формирование на базе технологически и кооперативно связанных промыш­ленных организаций, что обеспечивает улучшение управля­емости, снижение издержек производства, солидарную от­ветственность по контрактам и стабильность поставок. Динамика развития ФПГ, прослеживаемая с 1993 г., сви­детельствует об их постоянном росте (свыше 70% к нача­лу 1998 г.). В них занято более 4 млн человек, они обеспе­чивают 10% ВВП страны. В 1997 г. объемы производства у основной части ФПГ возросли на 5%, реализации продукции - на 40%, экспорта товаров -- на 28%, инвести­ций в обновление основных производственных фондов - на 250%. Ключевыми факторами успеха организацион­но-экономического взаимодействия участников ФПГ с финансовыми учреждениями были установление и раз­витие холдинговых и трастовых (доверительных) отно­шений, а также предотвращение негативных монополис­тических тенденций в связи с концентрацией капитала. Одним из основных направлений деятельности ФПГ яв­ляется, как отмечалось выше, обеспечение условий монопродуктовым промышленным организациям для углуб­ленной диверсификации производства путем инвестиций в инновации. Интеграция научных, производственных, финансовых и торгово-сбытовых организаций как субъектов основной де­ятельности ФПГ обеспечивается системным подходом к их функционированию в рыночных условиях хозяйствования. Системный подход позволяет сохранить целостность такого рода организационных структур, противодействовать воз­действию внешних и внутренних дестабилизирующих фак­торов. Экономическое обоснование проектов создания ФПГ базируется на экспертизе потенциальной эффек­тивности будущей совместной деятельности объединяе­мых организаций, оценке рынка продукции, занятости, экологической безопасности. Результативность ФПГ не­посредственно зависит от уровня риска при создании на­укоемкой и конкурентоспособной продукции. Поэтому в структуру ФПГ включаются еще и страховые учрежде­ния, что позволяет квалифицированно управлять имею­щимися рисками в инновационной деятельности в дос­таточно крупных организационных формированиях.

5.6.3. Парки и технополисы, их роль в создании инноваций на федеральном уровне

Научный парк (НП) - новая форма сотрудничества про­мышленных фирм с университетами. Идея: промышленные компании создают близ университетов свои научно-иссле­довательские организации и предприятия, которые привле­кают для работы над заказами фирм персонал университе­тов. В свою очередь, научные работники имеют возможность практически применять результаты своих исследований. Эта новая форма сотрудничества промышленности и науки по­зволяет создавать новые рабочие места. Первый НП возник в Великобритании в 1972 г. близ университета в Кембридже. В настоящее время при этом университете действуют 2 парка, в которых участвуют свыше 80 фирм, представляющих в основном производство автоматизированных систем и дру­гие сферы деятельности. В Манчестере городской совет, университет города и 4 мес­тные компании основали НП. В нем участвуют 12 фирм, из них 5 имеют совместные программы исследований с уни­верситетом. Для их реализации также используется научный персонал университета. Он оказывает фирмам консульта­ции не только по научным проблемам, но и по вопро­сам маркетинга и управления. Технологический парк (ТП) - одна из наиболее распрост­раненных в США и Западной Европе форм функциони­рования разработчиков новых технологий, с рискофирмами. В качестве образца технологического парка во мно­гих странах принята модель научно-производственного цен­тра (НПЦ), созданного на базе Стэнфордского универси­тета в Калифорнии. Этот технологический парк сосредото­чивает около 3 тыс. средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых 190—200 тыс. чел. В Японии недале­ко от Токио на базе нового университетского центра воз­ник целый научно-производственный городок Цукуба. В Западной Европе такие НПЦ имеются в Великобритании (Cambridge Phenomeri), Нидерландах (Markant) и ФРГ. Среди большого многообразия отчетливо выделяются три главных пути возникновения ТП. • В качестве мелких и средних предпринимателей часто выс­тупают сотрудники университетских и научно-исследова­тельских центров (НИЦ), стремящихся коммерциализирошть результаты собственных научных разработок (в ряде ТП эта категория предпринимателей составляет более 50%). • Создание собственн ых специал изированных мелких фирм научно-техническим персоналом крупных промышлен­ных объединений, покидающим свою фирму, чтобы от­крыть собственное дело (иногда совместно с коллегами по лаборатории или КБ). Как правило, крупные фирмы не препятствуют, а напротив, содействуют развитию это­го процесса (широко известна подобная деятельность концерна Siemens), поскольку они получают возможность впоследствии подключаться к производству новейшей продукции, если она окажется перспективной. • И, наконец, мелкие и средние фирмы в ТП возни­кают в результате преобразования уже действующих предприятий, намеренных воспользоваться льготны­ми условиями, существующими для ТП в соответствии с государственным законодательством. Например, в ФРГ ТП возникают следующим образом, От 10 до 30 новых мелких предприятий размещаются на единой территории в зданиях, которые, как правило, пре­доставляются для этой цели по льготным арендным став­кам правительствами земель или органами городского са­моуправления. Центрами ТП служат хорошо оборудован­ные и обеспеченные квалифицированным персоналом бюро, в которых выполняются организационные, управ­ленческие и секретарские функции для всех фирм, входящих в состав парка. В отдельных проектах в качестве важ­ного условия предусматривается создание ТП в непос­редственной близости от университетов. Во всех без ис­ключения проектах предпочтение отдастся недавно создан­ным предприятиям, специализирующимся в таких перс­пективных областях, как микроэлектроника и др. Таким образом возникают территориально замкнутые цен­тры, где молодые предприятия ведут НИОКР, в результате которых создаются и доводятся до стадий практического ис­пользования новые товары или технологии. Длинный и трудный путь от разработки нового изделия до' его серийного производства в условиях ТП значительно об­легчен. В частности, фирмам предоставляется на льготных условиях необходимое помещение, в их распоряжении име­ются оборудованные всем необходимым машинописные бюро, конференц-залы, секретариаты, а также мастерские для изготовления прототипов, лаборатории и прочие по­мещения для ведения НИОКР. Они могут получить требуе­мую консультацию в области производства, маркетинга, финансов, патентную информацию. Устанавливается тесная кооперация с отделами фундаментальных и прикладных ис­следований при вузах, а также с находящимися в данном районе исследовательскими институтами, не говоря уже о связях с другими предприятиями того же ТП. Кроме того, им предоставляются более выгодные условия кредитования, а также облегчаются контакты с крупными производствен­ными фирмами is регионе и потенциальными заказчиками (Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З.П. Ру­мянцевой, НА. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1996. С. 102-103). Технополис — наиболее продвинутая форма интефации на­уки с производством. Технополисы в Японии были узако­нены в 1980 г. В 1982 г. был опубликован список довольно жестких требований к соискателям (префектурам), удовлет­ворение которых дает им право создать у себя технополис («город техники»). Каждый технополис должен был состо­ять из трех основных компонентов: крупных предприятий как минимум 2—3-х самых передовых отраслей промыш­ленности (производство оптических волокон, интегральных схем, медицинской электроники, информационных систем и др.); мощной группы государственных либо частных уни­верситетов, НИИ, лабораторий; жилой зоны с современ­ными домами, развитой сетью дорог, школ, спортивных, торговых, культурных центров. Кроме того, технополис дол­жен соседствовать с достаточно развитым городом с насе­лением не менее 200 тыс. человек, а также с крупным аэро­портом или железнодорожным узлом, откуда в течение од­ного дня можно совершить поездку в Токио и обратно. Создание каждого технополиса обходилось в 1,25—2,5 млрд долл. (к середине 90- х сумма существенно возросла). При­мерно половина программы «технополизации» оплачивает­ся из государственных средств. В 1984 г. 9 префектур после конкурсного отбора получили разрешение приступить к ре­ализации проектов, опираясь на помощь правительства. Уп­равление экономической деятельностью технополиса нахо­дится полностью в руках местных органов власти. В Японии считают, что технополисы сыграют роль «би­лета» в XXI век. Основные компоненты запланированных технополисов должны быть созданы к 2000 г.

Выводы

Множественность организационных форм инновацион­ной деятельности на государственном, региональном и других уровняхявляется одной из особенностей управле­ния инновациями. К внутрифирменным организацион­ным образованиям относят бригадное новаторство, вре­менные творческие коллективы, рисковые подразделения, связанные с корпоративным бизнесом. Процесс форми­рования инновационных подразделений направлен на под­держку внутрифирменного предпринимательства и явля­ется важным условием его активизации, в частности, когда внутри старых фирм создаются филиалы с прогрессив­ными идеями инноваций. Кроме того, такого рода малое инновационное предпринимательство может осуществ­ляться на основе создания венчурных рискофирм в кон­такте с венчурными фондами. Высокотехнологичные организации РФ строят стратегию инноваций через участие в инкубаторных программах, на­пример, в рамках Моро зове ко го проекта. При этом бизнес-инкубаторы создаются на конкурсной основе и являются прогрессивной формой поддержки инновационных органи­заций. Установлено, что крупные технологические прорывы в об­щественном производстве целесообразно осуществлять на основе межфирменной научно-технической кооперации, которая высокоэффективна. Межфирменная кооперация ха­рактерна для альянсов, консорциумов, совместных пред­приятий (СП). При этом создание СП тесно связано с уси­лением международного сотрудничества при реализации крупных инновационных проектов, ростом прямых зару­бежных инвестиций в современные технологии. Организация региональных инновационно-технологичес­ких центров (ИТЦ) в РФ направлена на более эффективное использование научно-технического потенциала ре­гионов, которые создают наукоемкую продукцию в ин­тересах своих товаропроизводителей, взаимодействуя при этом с федеральными органами управления инновация­ми. В свою очередь местные власти могут через ИТЦ оп­ределять собственную инновационную программу.

Учебный элемент № 6. Инвестиции в инновационном процессе

6.1. Учебные цели элемента

Инвестиции в инновационном процессе являются одним из основных факторов. Инвестиционная привлекательность инновационных проектов - основной мотив финансирова­ния инноваций. Успех инновационной деятельности во мно­гом зависит от достаточности ресурсного обеспечения, в том числе и от инвестиционной обеспеченности. Таким образом, управление инновациями должно учитывать осо­бенности инвестиционной деятельности, что и является предметом изучения в данном учебном элементе. Его цели: • дать слушателям представление о роли цены различных источников капитала при принятии решений об инвестировании в инновации; • изучить основные источники инвестиций для инновационной деятельности; • проиллюстрировать взаимосвязь рынков новаций, капитала и инноваций; • рассмотреть систему критериев, используемых инвестором при принятии решения об инвестировании инноваций; • обосновать целесообразность существования ограничений на доходность инновационных проектов и определить значение этих ограничений; • раскрыть механизм перераспределения инвестиций в связи с изменениями отраслевой инвестиционной привлекательности; • раскрыть значение экономического смысла показателя нормы прибыли и его отличие от показателя рентабельности.

6.2. Инновационная деятельность как объект инвестирования

6.2.1. Источники инвестиций

Инновации в любом из секторов экономики требуют фи­нансовых вложений. Для того, чтобы получить дополнитель­ную прибыль, повысить эффективность деятельности орга­низации, получить социально-экономический эффект, необходимо осуществить финансовые вложения. Тем не менее, проблема выбора объекта финансовых вло­жений для предпринимателя не ограничивается предельной суммой инвестиций. Исследования показали, что наиболь­шей эффективностью обладают вложения в инновации, где предприниматель имеет возможность получать сверхмонопольную прибыль. Высокий потенциал эффективности ин­новаций обеспечивает спрос на нововведения со стороны предпринимателей, формируя рынок научно-технических, организационных, экономических и социальных новшеств. В качестве источников инвестиций могут выступать ас­сигнования бюджетов всех уровней, иностранные инве­стиции, собственные средства организаций, а также ак­кумулированные в форме финансового капитала времен­но свободные средства организаций и учреждений, сбе­режения населения.

6.2.2. Бюджетные ассигнования

Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию ин­новаций ограничены доходами бюджетной системы. При этом в зависимости от политико-экономических условий на­правления, формы и размеры бюджетных инвестиций в инновации имеют существенные различия. Бюджетный кризис, характерный для экономики развива­ющихся стран, а также для государств, осуществляющих макроэкономические преобразования, ограничивает возмож­ности государственного участия в развитии инновацион­ных процессов.

6.2.3. Иностранные инвестиции

Иностранные инвестиции в инновационную деятельность могут осуществляться как в форме межгосударственных, межправительственных программ по научно- техническому и экономическому сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и час­тных предпринимателей. Международные частные инвестиции являются достаточ­но активными на развивающихся рынках. Американские инвестиционные фонды, немецкие банки и другие инос­транные частные инвесторы стремятся обеспечить высо­кую доходность собственных инвестиций с помощью меж­дународной диверсификации деятельности. Риск инвести­ций в развивающиеся рынки достаточно высок, но он, как правило, обеспечивается большей доходностью вло­жений. При этом наиболее привлекательными для внешних инвесторов являются сырьевые и перерабатывающие от­расли промышленности, поскольку, как правило, эти от­расли не требуют значительных предварительных инвес­тиций, а достаточное для конкурентоспособности каче­ство вывозимых на экспорт сырья, заготовок и полуфаб­рикатов может быть обеспечено даже без использования последних достижений научно-технического прогресса. В России, по оценкам Центра по иностранным инвести­циям Министерства экономики РФ, наиболее привлека­тельными для зарубежных инвесторов в 1996 г. были нефтегазодобыча и алюминиевая промышленность.

6.2.4. Собственные средства организаций

Собственные средства организаций остаются основным источником финансирования инновационной деятельности. Отрасли, которые в годы проведения макроэкономических реформ в России сохранили достаточный объем оборотных средств, в настоящее время получили реальный шанс ак­тивно осуществлять инновационную деятельность. В пер­вую очередь это относится к отрасли связи, где за счет ко­роткой длительности производственного цикла предприя­тия практически не испытывали влияния инфляции и со­здали достаточный резерв для осуществления научно-тех­нических проектов. Организации с длительным технологическим циклом про­изводства в условиях инфляции не смогли сохранить соб­ственные оборотные средства, что привело к их тяжелому финансовому положению. Поэтому в настоящее вре­мя практически все организации промышленности ли­шены реальной возможности финансирования иннова­ционной деятельности за счет собственных средств. Как показывает мировая практика, 80—90% инноваций в мире финансируются промышленными компаниями пре­имущественно за счет собственных финансовых средств.

6.2.5. Финансовый капитал

Финансовый капитал формируется за счет аккумулиро­вания средств юридических лиц и граждан в финансово-кредитных учреждениях (см. слайд 6.3). На этапе разработки и реализации инноваций рынок ка­питала выступает как один из главных факторов обще­ственного признания инноваций. Без достаточного фи­нансового обеспечения жизненный цикл инновации ограничивается стадией «идея». Любое новшество должно быть инвестиционно привлекательным и конкурентоспо­собным на рынке капитала. Поэтому наряду с показате­лями инновационности проектов не менее важными в рыночных условиях становятся финансово-экономичес­кие показатели: объем инвестиций; ожидаемая доходность (рентабельность); срок окупаемости; чистый доход и др. Экономические показатели становятся основными, если речь идет о привлечении стратегического инвестора (фи­нансово-кредитного учреждения, которое готово органи­зовать финансирование разработки и реализации инно­вации за счет собственных и привлеченных средств). Как правило, на рынке инноваций информационный мини­мум о нововведениях включает сведения не только об их целях, но и о размерах инвестиций, ожидаемой доход­ности и сроке окупаемости вложений (см. табл. 6.1). Таблица 6.1 Примеры предложений для инвестирования инновационных проектов (по материалам российских СМИ)

Наименова­ние предприятия

Цель проекта

Стоимость проекта,

ДОЛ.

Ожидаемая доходность, %

Срок окупаемости, лет

Форма участия внешнего инвестора

Раменский опытный завод "Техно-прибор»Расширение и модер­низация производства внедрение новых разработок; освоение новой продукции в области бан­ковской техники и оборудования2 млн702Доля в акционерном капитале, льготный кредит, компенсаци­онная сделка
АО "Рецикл» (Ленин­градская область)Организация переработки изношенных покрышек с ре­зиновым кордом; организа­ция производства резино­вой крошки1,5 млн, втом числе: на оборудо­вание -1050 тыс., наСМР-280 тыс., на подготовку производст­ва - 170 тыс.552,5Льготный кредит, обеспеченный имуществом АО
Средневолж-ский завод химикатовОрганизация производства каустической соды и хлора мембранным методом мощ­ностью 65 тыс. т. соды в год и 56,7 тыс. т. хлора в год1 20 млн275Льготный кредит, организация СП
Жигулевский радиозаводРазработка, промышленное производство, комплектная поставка и эксплуатация те­лекоммуникационных сетей с применением цифровых мин и -АТС64, 6 млн324Льготный кредит
Завод полу­проводнико­вых прибо­ров (филиал ГПП «ЗИМ»)Освоение производства оптотиристоров по передо­вой технологии; организа­ция производства «интел­лектуальных» модулей на основе оптотиристоров20,93 млн383Льготный кредит

6.3. Инвестиционная привлекательность проектов и программ в инновационной деятельности

6.3.1. Факторы инвестиционной привлекательности

Условно факторы инвестиционной привлекательности ин­новационных проектов и программ можно разделить на две группы: финансово-экономические и внеэкономичес­кие. В большинстве случаев инвестора привлекают высо­кие финансовые показатели, однако, существуют ситуа­ции, при которых инноватор вынужден реализовать нов­шество, несмотря на его прямую экономическую неприв­лекательность. Например, если речь идет об экологичес­ких мероприятиях, которые практически всегда имеют отрицательные финансовые показатели; тем не менее, промышленные фирмы, заботящиеся о своем высоком имидже, ведут активную деятельность в этой области. К другим внеэкономическим факторам инвестиционной привлекательности инновации может быть отнесена отрас­левая принадлежность как идеи для последующей практи­ческой реализации, так и предприятия-инноватора. Сверхпривлекательный инновационный проект может быть от­вергнут только потому, что у фирмы- инноватора недоста­точного опыта работы в той отрасли, где необходимо реали­зовать проект. Или, наоборот, фирма вынуждена искать аль­тернативные сегменты рынка, если речь идет о межотрас­левой диверсификации.

6.3.2. Отраслевая инвестиционная привлекательность

Отраслевая инвестиционная привлекательность определя­ется стратегией фирмы- инноватора. Поэтому на рынке новаций для обеспечения конкурентоспособности нов­шества проводится маркетинговый отраслевой анализ*, разрабатываются различные рейтинги отраслевой инвес­тиционной привлекательности. Исследуя потенциал привлечения иностранных инвести­ций, Федеральная комиссия по ценным бумагам при Пра­вительстве России в 1996 г. установила наиболее инвестиционно-привлекательные отрасли российской экономики: нефтегазодобыча, электроэнергетика, связь, металлургия. Существенным внеэкономическим фактором, определя­ющим привлекательность инновации для инвестора, яв­ляется имидж и репутация инноватора.

6.3.3. Внутрикорпоративная инвестиционная привлекательность

С экономической точки зрения инвестиционная привлека­тельность определяется как внутренними характеристика­ми инновации (доходность инвестиций, срок реализации проекта и др.), так и условиями привлечения финансовых ресурсов и их источников. Инвестирование инновационной деятельности может осу­ществляться как за счет собственных, так и привлеченных средств. Для российских предприятий в настоящее время ос­новным источником инвестиций являются собственная при­быль и амортизационные отчисления. Кроме того, инвести­ционный фонд для инновационной деятельности может пополняться безвозмездными вложениями в натуральной форме или в виде спонсорской финансовой помощи. Наиболее популярным на Западе способом увеличения собственных средств компании является эмиссия акций. Однако в отличие от других источников собственных средств этот ресурс является платным, поскольку акцио­неры приобретают акции в расчете на дивиденды. Недо­статочный размер дивидендов может привести к тому, что вновь выпускаемые акции для финансирования ин­новационной деятельности окажутся неразмещенными. В России корпоративные отношения находятся в стадии формирования, поэтому эмиссии ценных бумаг под ин­новационную деятельность проводятся достаточно редко. За исключением беспроцентных ссуд привлеченный ка­питал выдается на условиях возвратности, срочности и платности, то есть представляет собой кредиты в различ­ной форме. Наряду с традиционной формой кредитова­ния в инновационной деятельности широкое распрост­ранение получили лизинг, форфейтинг и франчайзинг.

6.3.4. Лизинг

Лизинг - долгосрочная аренда машин и оборудования на срок до 20 лет. Арендодатель за свой счет приобретает необходимое оборудование и сдает его в аренду аренда­тору. При этом права собственности на оборудование ос­таются у арендодателя. По окончании лизингового дого­вора арендатор может вернуть арендодателю арендуемое имущество или выкупить объект лизинга по остаточной стоимости. В течение всего срока эксплуатации арендатор перечисляет плату за пользование арендованным имуще­ством, включающую амортизацию и доход арендодателя.

6.3.5. Форфейтинг

Форфейтинг — финансовая операция, превращающая ком­мерческий кредит в банковский. Инвестор при отсутствии достаточных средств для инноваций выписывает комплект векселей. Сроки погашения векселей равномерно распре­делены во времени. Таким образом, инвестор получает от­срочку в платежах и гарантии банка по обеспечению пла­тежей. Форфейтинговые операции для инноватора являют­ся гарантией надежности финансового партнера.

6.3.6. Франчайзинг

Наиболее полной финансовой схемой привлечения инвес­тиционных ресурсов в инновационную деятельность явля­ется франчайзинг. Франчайзинг предусматривает тиражи­рование инноваций с привлечением крупного капитала. Кро­ме финансовых средств по договору франшизы инноватору могут быть переданы нематериальные активы: технологии, ноу-хау, торговый знак, и репутация фирмы и т. п. Фран­чайзинг сочетает в себе преимущества кредита и лизинга.

6.4. Критерии инвестиционной привлекательности

Движущие мотивы финансирования инновационной дея­тельности существенно зависят от того, реализуется ли ин­новация на свои или привлеченные средства. Однако для большинства инноваций в случаях финансирования и за счет собственных средств, и за счет привлеченных финансовых ресурсов в основе лежит показатель цены капитала.

6.4.1. Цена собственного капитала

Цена собственного капитала определяется дивидендной по­литикой инноватора (цена привлечения акционерного ка­питала) пропорционально доле акционерного капитала в собственных средствах организации: (6.1), где Cs - цена собственного капитала; р - отношение суммы дивидендов к рыночной капитализации компании(p/e-ratio); U - акционерный капитал; А - амортизационный фонд; М - прибыль; В - безвозмездные поступления. Цена собственного капитала для самофинансирования ин­новации является нижним пределом рентабельности: реше­ние о реализации инноваций при доходности менее цены капитала может серьезно ухудшить основные финансовые показатели компании, привести к неплатежеспособности и банкротству инноватора. Для внешнего инвестора цена собственного капитала ин­новатора является гарантией возврата вложенных средств, показателем достаточного уровня финансовой надежности объекта инвестиций.

6.4.2. Цена привлеченного капитала

Цена привлеченного капитала рассчитывается как средне­взвешенная процентная ставка по привлеченным финансо­вым ресурсам: (6.2), где: Сinv - цена привлеченного капитала; ki - ставка привлечения финансового капитала (ki = 0 для безвозмездных ссуд), % годовых; Vi - объем привлеченных средств; m - число источников привлеченных средств. Цена привлеченного капитала зависит от внутренних и вне­шних факторов. К внутренним факторам в первую очередь относится деловая репутация инноватора. На деловую ре­путацию фирмы влияют не только финансовые показате­ли ее деятельности, но и авторитет высшего менеджмен­та, сложившаяся система взаимоотношений с партнерами и конкурентами, имидж, политическая поддержка и др. Внешние факторы, влияющие на цену привлеченного ка­питала, определяются макроэкономической ситуацией (уров­нем инфляции, ставкой рефинансирования ЦБ РФ, темпа­ми роста ВНП и др.), государственной инвестиционной политикой и ситуацией на финансовом рынке.

6.4.3. Цена капитала

Цена капитала - отношение общей суммы платежей за исполь­зование финансовых ресурсов к общему объему этих ресурсов (6.3), где: WACC - средневзвешенная цена капитала; ki - цена i-го источника; di - доля i-го источника в капитале компании. Цена капитала определяет нижнюю границу доходности инновационного проекта - - норму прибыли на иннова­цию. Таким образом, инноватор, принимая решение о на­чале реализации проекта, должен учитывать следующие факторы: • цену собственного капитала; • цену привлеченного капитала; • структуру капитала (соотношение собственных и привлеченных средств). Интеграция этих факторов в показателе цены капитала яв­ляется базой для определения инвестиционной привлека­тельности инновационного проекта.

6.5. Норма прибыли при финансировании инновационных проектов

6.5.1. Норма прибыли для инноватора

Как инвестор, так и инноватор при принятии решения о реализации нововведения сталкиваются с проблемой опре­деления нижней границы доходности инвестиций, в каче­стве которой, как правило, выступает норма прибыли. Норма прибыли определяется инноватором и инвестором с разных точек зрения. Организация, реализующая нововве­дение, исходит из внутренних ограничений, к которым в первую очередь относятся цена капитала, внутренние по­требности производства (объем необходимых собственных средств для реализации производственных, технических, социальных программ), а также внешние факторы, к кото­рым относится ставка банковских депозитов, цена привле­ченного капитала, условия отраслевой и межотраслевой кон­куренции. Руководство компании-инноватора сталкивается, как мини­мум, с одной альтернативой инвестиций — вложить времен­но свободные средства в банковские депозиты или государственные ценные бумаги, получая гарантированный доход без дополнительной высокорисковой деятельности. Поэтому доходность инновационных проектов должна превосходить ставку по банковским депозитам и доходность предъявлен­ных к погашению государственных ценных бумаг. Механизм влияния конкуренции на определение внутрен­ней нормы прибыли не работает впрямую: отраслевая до­ходность может быть выше, чем производственная рента­бельность инноватора. Это связано с различными масшта­бами производства: сохраняя конкурентоспособность про­дукции и удерживая под контролем значительную часть рынка, крупная компания может умышленно сбивать цены*, обеспечивая достаточный объем прибыли значительными объемами продаж. Поэтому, устанавливая норму прибыли по средним значениям рентабельности (см. табл. 6.2), ее, как правило, соизмеряют с масштабами производства. Таблица 6.2 Доходность компаний по некоторым отраслям экономики (по материалам СМИ)

Отрасль

США

Япония

Страны Европы

Число компаний

Доходность, %

Число компаний

Доходность, %

Число компаний

Доходность, %

Компьютерные услуги и программное обеспечение2221,234,91323,1
Средства связи3019,169,01015,5
Электроника1517,7245,4516,5
Многоотраслевое химическое производство1317,7153,31613,7
Издательское дело, включая газеты1113,928,41227,9
Электротехническая промышленность712,7114,0711,2
Машины и оборудование912,2224,31412,4
Автомобилестроение410.597,666,7
Коммерческие банки458,8432,657 19,6
Финансовые учреждения157,5134,84 4,8

6.5.2. Норма прибыли для инвестора

Внешний инвестор, определяя норму прибыли иннова­ционного проекта, руководствуется альтернативными вло­жениями средств. При этом соизмеряется риск вложений и их доходность: как правило, инвестиции с меньшим риском приносят инвестору меньший доход. Поэтому при­нятие решения о финансировании инновации инвестор согласует со своей финансовой стратегией (склонность к риску, отвращение к риску). Риск инвестиций в финан­совые инструменты оценивают финансовые менеджеры. Инвесторы, принявшие решение о финансировании ин­новационных проектов, уровень риска закладывают как надбавку к норме прибыли (см. табл. 6.3). Таблица 6.3 Требования к норме прибыли для различных групп инвестиций
№ П/пГруппы инвестицииТребуемая норма прибыли
1Замещающие инвестиции - категория 1 (новые машины или оборудование, транспортные средства и т. п., которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию)Цена капитала
2Замещающие инвестиции - категория II (новые машины или оборудование, транспортные средства и т. п. , которые будут выполнять функции, аналогичные замещаемому оборудованию, но являются технологически более совершенными, для их обслуживания требуются специалисты более высокой квалификации, организация производства требует других решений!Цена капитала + 3%
зЗамещающие инвестиции - категория III (новые мощности вспомогательного производства: склады, здания, которые замещают старые аналоги; а также заводы, размещаемые на новой площадке)Цена капитала + 6%
4Новые инвестиции - категория 1 (новые мощности или связанное оборудование, с помощью которого будут производиться ранее выпускавшиеся продукты)Цена капитала + 5%
5Новые инвестиции - категория III (новые мощности или машины, которые тесно связаны с действующим оборудованием)Цена капитала + 8%
6Новые инвестиции - категория II (новые мощности и машины или поглощение и приобретение других фирм, которые не связаны с действующим технологическим процессом)Цена капитала + 15%
7Инвестиции в научно-исследовательские работы - категория 1 (прикладные НИР, направленные на определенные специфические цели)Цена капитала +10%
8

Инвестиции в научно-исследовательские работы - категория II (фундаментальные НИР, цели которых точно не определены и результат заранее неизвестен)

Цена капитала +20%

6.6. Обоснование экономической эффективности проекта

Эффективность инновационного проекта может быть раз­ной (исходя из особенностей инновации): техническая, тех­нологическая, экологическая, социальная, организацион­ная эффективность. Наряду с техническими критериями выбора инновации инвесторы предъявляют экономические ограничения на инновационные процессы, стремясь обес­печить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получения дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финанси­ровании инновации, является также период, в течение ко­торого будут возмещены понесенные расходы, а также пе­риод, необходимый для получения расчетной прибыли. В соответствии с Методическими рекомендациями по оцен­ке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (Утверждены Госстроем РФ, Минэ­кономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 31.03.94), основными методами оценки экономи­ческой эффективности являются: • метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД); • метод срока окупаемости; • метод индекса доходности и рентабельности проекта; • метод внутренней нормы доходности; • расчет точки безубыточности проекта.

6.6.1. Обоснование дисконта

Основная формула для расчета коэффициента дисконтиро­вания (d): d = a + b + с (6.4), где: а - принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств; b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации); с - уровень инфляции.

6.6.2. Премия за риск

Премия за риск рассчитывается исходя из среднего класса инновации ( ), определяемого на основе таблицы 6.4. ki класс сложности инновации по i-му классификацион­ному признаку (i-й строке табл. 6.4); п — количество классификационных признаков. Таблица 6.4 Классификация нововведений и инновационных процессов по группам риска (в скобках указан класс по признаку)

Признаки разделения на группы

Значения признаков, позволяющие определить группу риска нововведения и инновационного процесса

1. По содержанию (виду) нововведения(8) Новая идея(4) Новое решение(7) Новый продукт(6) Новая технология (метод)(4) Новый регламент, структура(5) Новая услуга
2. Тип новатора (сфера создания новшества)(6) Научно-техни­ческие организа­ции и отделения(7) Производст­венные фирмы и отделения(4) Маркетинго­вые подразделе­ния и фирмы(3) Потре­бители и их организа­ции
3. Тип новатора (область знаний и функций)(6) Фи­нансы и эко­номика(4) Ор­ганиза­ция и управ­ление(7) Про­извод­ство(3) Юри-спру-ден-ция(8) Тех­ника и техно­логия(1) Кон-суль-тан-ты(8) Ес-тес-тво-зна-(2) Ноу-хау(5) Социаль­ные и об-ные и общест­венные звенья

4. Тип инноватора (сфера

нововведения: фирмы, службы)

(7) Научно-тех­нические звенья(6) Про­мышлен­ные звенья(5) Финансовые, мар­кетинговые и ком­мерческие звенья(4) Эксплуата­ционные и обслуживаю­щие звенья
5. Уровень инноватора(7) Подразделение фирмы(8) Фирма(6) Концерн, кор­порация(5) Отрасль, группа отраслей

6. Территориальный

масштаб нововведения

(4) Район, город(5) Об­ласть, край(6) Российская Федерация, страны СНГ и Балтии(5) Интернаци­онализация

7. Масштаб распростра­нения нововведения(5} Единичная реализация(6) Ограниченная реа­лизация (диффузия)(7)Широкаядиффузия

8. По степени радикальности (новизны)(8) Радикальные (пио­нерные, базовые)(4) Ординарные (изобре­тения, новые разработки)^[Усовершен­ствующие (мо­дернизация)

9. По глубине преобра­зований инновэтора(6) Системные(4) КомплексныеП) Элементные, локальные

10. Причина появления нового (инициатива)(7) Развитие науки и техники(5) Потребности водствапроиз-(3) Потребности рынка

1 1 . Этап ЖЦ спроса на новый продукт

(8) Заро­ждение Е

(3) Ускоре­ние роста G,

(4) Замедле­ние роста G2

(5) Зре­лость М

(7) Затухание (спад) D

12. Характер кривой ЖЦ товара(1)Типовая, клас­сическая кривая

(3) Кривая с «повторным

ЦИКЛОМ"

(5) «Гребешковая» кривая(7) "Пике вая» кривая

13. Этапы ЖЦ товара (по типовой кривой)(7)Выведение на рынок(4)Рост(5) Зрелость(8) Упадок (спад)

14. Уровень изменчивости технологии(1 ) «'Стабильная технология(5) «Плодотворная» технология(8) «Изменчивая» технология

15. Этапы ЖЦ технологии

(8) Зарож­дение Е

(2) Ускоре­ние роста (3,

(4) Замедле­ние роста С„

(б) Зре­лость м

(7) Затухание (спад! D

16. Этапы ЖЦ организа-ции-инноватора(8) Создание(6) Станов­ление(2) Зрелость(3} Перестройка(7) Упадок

17. Длительность иннова­ционного процесса(2) Оперативные (до 0,5 года)(4) Краткосроч­ные (до 1 года)(6) Среднесроч­ные (2-3 года)(8) Долгосроч­ные (более 3 лет)

Премия за риск устанавливается исходя из соотношения среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса (табл. 6.5). Таблица 6.5 Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса
Средний класс инновации12345678
Премия за риск, %0,00,51,02,05,010,020,030,0
Например, средний класс инновации по расчетам соста­вил 2,78 = 3, тогда премия за риск должна составить 1,0%. Дисконт (d). Если периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта следует перевести в соответ­ствующие единицы: из процентов годовых в проценты в месяц (квартал, полугодие): , (6.6), где: dk -пересчитанный дисконт; d — исходный дисконт, % годовых; k — количество периодов пересчета в году (k = 12 для пе­риода, равного 1 месяцу, k = 4 для периода, равного 1 кварталу, k = 1 для периода, равного 1 полугодию). Расчет по конкретной ситуации: d = 12+7+1 = 20% годовых = 4,7% в квартал. Денежный поток (ДП). В качестве основных исходных дан­ных для последующих расчетов служат расчеты денежного потока (ДП.), представляющего собой разность чистых до­ходов и затрат на реализацию проекта: (6.7), где: ЧДi - чистый доход i-го периода; Кi единовременные затраты i-го периода; Рi - выручка от реализации i-го периода; Si - текущие затраты i-го периода. Если для реализации инновационного проекта привлекает­ся кредит, то единовременные затраты (капитальные вло­жения) в сумме кредита учитываются в момент погашения основной задолженности. При этом амортизация начисля­ется на всю стоимость основных средств (независимо от срока погашения кредита) по первоначальной стоимости. Расчет по конкретной ситуации: а) стоимость оборудования (Т): Т = 200 млн. руб. во втором квартале, б) проценты за отсрочку: %О = = 25 млн. руб. во втором квартале в) оплата услуг консалтинговой фирмы: У — 212,5 млн. руб. в третьем квартале г) итого:

Квартал

1

II

III

IV

V

VI

Единовременные затраты0225212,5000
Поступления (по кварталам)

Квартал

1

II

III

IV

V

VI

Доходы от клиентов0120280360400400
Амортизация101010101010
Итого поступлений10130290370410410
Текущие затраты (по кварталам)

Квартал

1

II

III

IV

V

VI

Аренда454545454545
ФОТ с отчисления ми909090909090
Амортизация101010101010
Итого текущих затрат145145145145145145
Потоки денежных средств (Cash Flow) по кварталам

Квартал

1

II

III

IV

V

VI

Приток10130290370410410
Отток145370357.5145145145
Сальдо-135-240-67,5225265265
Рис. 6.1. Диаграмма динамики денежных потоков В течение I—III кварталов сальдо денежных поступлений отрицательно, что говорит о дефиците средств для реализа­ции проекта. Поэтому на стадии реализации необходимо либо использовать собственные накопленные средства (аморти­зационный фонд, нераспределенную прибыль и др.), либо привлечь краткосрочный заем, уточнив при этом настоя­щий расчет. Возможно также получение инвестиционного налогового кредита на этот период. Расчет дисконтированных затрат и поступлений. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается как раз­ность накопленного дисконтированного дохода от реализа­ции проекта и дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации (6.8): (6.8), где Di - доходы i-го периода; Кi - затраты i-го периода; ni - количество периодов реализации проекта; di - дисконт. Критерием экономической эффективности инновационно­го проекта является положительное значение ЧДД. Таблица 6.6 Расчет по конкретной ситуации
Квартал1IIIIIIVVVIИтого
Норма дисконта10,9554430,9128710,8721960,8333330,796202
Дисконтированные еди­новременные затраты0214,97193,99000408,96
Дисконтированные чистые поступления-135,00-14,33132,37196,24220,83210,99611,11
ЧДД-135,00-229,31-61,62196,24220.83210,99202,15
ЧТС-135,00-364,31-425,92-229,68-8,85
ЧДД проекта>0, следовательно, проект эффективен. Динамика показателей ЧДД и ЧТС представлена на рис. 6.2. Рис. 6.2. График чистого дисконтированного дохода и текущей стоимости Индекс доходности. Индекс доходности (ИД), или индекс рентабельности - это отношение суммарного дисконтиро­ванного дохода к суммарным дисконтированным затратам (в основном на капитальные вложения): (6.9) Критерием экономической эффективности инновационно­го проекта является индекс доходности, превышающий 1. Расчет по конкретной ситуации: следовательно, проект эффективен. Среднегодовая рентабельность (СР) инвестиций. Рентабель­ность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесен­ного со сроком реализации проекта. Этот показатель пока­зывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций: (6.10). Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта. что выше доходности безрисковых вложений. Следовательно, проект эффективен. Срок окупаемости. Срок окупаемости ок) проекта пред­ставляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положи­тельное значение. Математически срок окупаемости находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (Х), при этом значение ЧДД прини­мается равным 0 (дисконтированный доход равен или по­крыл дисконтированные затраты: (6.11) Однако на практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости(Т ок): (6.12), где: t - последний период реализации проекта, при кото­ром разность накопленного дисконтированного до хода и дисконтированных затрат принимает отри дательное значение; ДД(t-) - последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат; ДД(t+) - первая положительная разность накопленного дис­контированного дохода и дисконтированных затрат. Критерием экономической эффективности инновацион­ного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта. Расчет по конкретной ситуации: Срок реализации превышает срок окупаемости, следова­тельно, проект эффективен. Внутренняя норма доходности. Внутренняя норма доход­ности (ВИД) - это такое значение дисконта, при кото­ром ЧДД принимает значение, равное 0. Математически внутренняя норма доходности находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X). При этом значение ЧДД принимается равным 0: (6.13). Однако на практике применяют метод приблизительной оценки внутренней нормы доходности. Для этого прово­дится ряд вычислений ЧДД с постепенным увеличением дисконта по тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным. Затем рассчитывается приближенное значение ВНД но формуле: (6.14), где d+ - максимальное значение дисконта (из ряда проведенных расчетов), при котором ЧДД принимал положительное значение; d_ - минимальное значение дисконта (из ряда проведенных расчетов), при котором ЧДД принимал отрицательное значение; ДД(d+), ДД(d-) - соответственно, значения ЧДД при дисконтах, равных d_ и d+. Критерием экономической эффективности инновацион­ного проекта является значение внутренней нормы до­ходности, превышающее значение дисконта, принятого при обосновании эффективности проекта. Расчет по конкретной ситуации: ВНД>d, следовательно, проект эффективен. Зависимость показателя ЧДД от величины дисконта пред­ставлена на рис. 6.3. Рис. 6.3. Внутренняя норма доходности проекта Точка безубыточности может рассчитываться на любой календарный период (год, квартал, месяц и др.), соот­ветственно изменяются и наименования показателей Точка безубыточности. Определение точки безубыточнос­ти служит (Т,} для подтверждения правильности расчетного объема реализации. Точка безубыточности е) рас­считывается из соотношения равенства издержек и вы­ручки от реализации новой продукции, услуг и др.: (6.15), где: С - условно-постоянные расходы на годовой выпуск но­вой продукции; р - цена единицы новой продукции; Р - выручка от реализации новой продукции в расчете на годовой выпуск; v - переменные затраты на производство единицы новой продукции; V - переменные затраты на годовой выпуск новой про­дукции; М - годовая прибыль от реализации новой продукции; N - годовой выпуск новой продукции в натуральном вы­ражении. Расчет по конкретной ситуации: Условно-постоянные затраты на производство посудомоеч­ных машин составляют 100 млн руб. за квартал, а прямые затраты на производство — 45 тыс. руб. в квартал- Тогда для нахождения точки безубыточности используется 1-й вари­ант формулы: Те = 282 > 1000 шт. по плану, то есть безубыточность проекта обеспечена. График для определения точки безубыточности представ­лен на рис. 6.4. Рис. 6.4. График определения точки безубыточности. Проверка расчетов. Если расчеты произведены верно, то должны выдерживаться следующие соотношения при за­данных дисконте (d) и сроке реализации (Тр): если ЧДД>0, то Tок<Tр ИД>1, ВНД>d; если ЧДД<0, то Токр ИД<1, ВНД<d.

6.7. Экономическая экспертиза коммерческого предложения или проекта в целом

Экономическая экспертиза проекта предполагает прове­дение пофакторного анализа устойчивости и чувствитель­ности с целью определения «узких мест».

6.7.1. Устойчивость

Под устойчивостью понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором со­храняется экономическая целесообразность реализации проекта. Устойчивость проекта к изменению анализируе­мого показателя (х) рассчитывается исходя из приравни­вания к 0 уравнения для расчета ЧДД: (6.16) 6.7.2. Чувствительность Чувствительность проекта к изменению показателя опре­деляется также с помощью пофакторного анализа, когда анализируемый показатель изменяется на 10% в сторону негативного отклонения. Если после этого ЧДД проекта остается положительным, то проект считается нечувстви­тельным к изменению данного фактора. Если ЧДД при­нимает отрицательное значение, проект имеет чувстви­тельность менее 10%-го уровня и признается рискован­ным по данному фактору. Показатели устойчивости и чувствительности связаны меж­ду собой. Поэтому, рассчитав устойчивость проекта по данному факторообразующему показателю, можно оп­ределить чувствительность как относительное отклонение (%Ч): (6.17), где: X - исходное значение факторообразующего показателя; х - значение факторообразующего показателя, определя­ющего уровень устойчивости проекта. Если %Ч>10%, проект считается нечувствительным к из­менению показателя, если %Ч<10%, проект чувствителен к изменению данного фактора.

Выводы

В рыночных условиях хозяйствования очень важны такие показатели, как рентабельность, срок окупаемости инвес­тиций в инновации, чистый дисконтированный доход организации-инноватора и ряд других. Однако приведенные по­казатели следует дополнять инвестиционной привлекатель­ностью инновационных проектов, определяемой страте­гией фирмы-инноватора, условиями привлечения финан­совых ресурсов и их источниками, дивидендной полити­кой инноватора. При решении вопроса о реализации ка­кого-либо проекта необходимо руководствоваться нижней границей доходности от инвестиций (нормой прибыли). Кроме того, допустимость проектов должна превышать став­ки банковских депозитов, на что, как правило, обращают внимание инвесторы. Необходимо также определять еще и точку безубыточности работы организации-инноватора. Она определяется объемом реализации продукции, при кото­ром покрываются все издержки производства. Следователь­но, выбор объекта инвестирования представляет собой одну из важных проблем, решаемых инвестором. Наибольшим предпочтением пользуются такие инновации, которые позволяют иметь сверхмонопольную прибыль, что весьма часто зависит от устойчивого спроса на новые виды про­дукции или оказываемые услуги.

Учебный элемент № 7. Управление рисками в инновационном процессе

7.1. Учебные цели элемента

Инновационная деятельность характеризуется высоким уров­нем неопределенности динамики всех факторов, определя­ющих ее результаты. Инновации в отличие от стабильных процессов могут закончиться полной неудачей. Тем не ме­нее, все большее число предпринимателей, приступая к ре­ализации нововведений, предпочитают просчитать свои рис­ки и шансы, предусмотреть «узкие места» и попытаться сни­зить возможные негативные отклонения. Эти задачи реша­ются при создании системы управления рисками в иннова­ционной деятельности. Управление рисками является пред­метом изучения в данном учебном элементе. Его цели: • дать слушателям представление об основных понятиях и категориях теории управления рисками; • сформулировать цели и задачи управления рисками в инновационной деятельности; • представить основные методологические подходы к количественной оценке рисков инновационного менеджмента; • представить классификационную систему рисков в инновационной деятельности; • определить сущность и характер предпринимательских рисков (риски деловой активности), операционных рисков в инновационной деятельности; инвестиционных и финансовых рисков; • раскрыть методы анализа и управления рисками в инновационной деятельности; • сформировать представление о системе риск-менеджмента и ее влиянии на результаты инновационной деятельности; • показать значение венчурного капитала в инновационной деятельности как области высокого предпринимательского риска.

7.2. Введение в теорию управления рисками

7.2.1. Управление рисками как наука

Риск как экономическая категория в российской науке яв­ляется относительно новым понятием. Сравнительно недавно оценка риска использовалась преимущественно лишь в тех­нических областях, главным образом, при проектировании машинных систем. Однако когда речь заходила об организа­ционных системах, методы оценки технического риска ока­зывались ненадежными. Количественные методы управле­ния организациями исходили из предположения о детерми­нированности производственных процессов: считалось, что существует такое управленческое воздействие, которое не­избежно приведет управляемый объект в нужное состоя­ние, а задача менеджмента сводилась к определению это­го воздействия. Вопросы управления риском в организационных систе­мах не рассматривались в качестве перспективной облас­ти официального научного менеджмента. И хотя наибо­лее талантливые российские руководители вплотную при­близились к современной концепции управления риском, это было всего лишь интуитивное понимание сущности производственных и инновационных процессов, проти­воречившее официальной точке зрения. И лишь с развитием рыночных отношений в России, ког­да руководители организаций столкнулись с проблемой самостоятельного принятия управленческих решений, с особой силой проявился фактор неоднозначной реакции объекта на одинаковые управленческие решения. Рыночные условия хозяйствования поставили под сомне­ние правомерность безальтернативного использования де­терминированных количественных методов управления орга­низациями. И поэтому в течение последних лет в России большой научный и практический интерес вызывают про­блемы управления риском в организациях.

7.2.2. Неопределенность и риск

Риск в организациях возникает в силу неопределенности условий и процессов деятельности организаций. Очевидно, что инновационная деятельность, вносящая существенные, а порой и радикальные изменения в производственные про­цессы, существенно увеличивает неопределенность дина­мики и результатов деятельности организации. Рост нео­пределенности повышает риск неудачного результата ин­новации. Развитие рыночных отношений в России определило инно­вационную деятельность как единственный способ выжи­вания российских предприятий независимо от формы соб­ственности и сферы их деятельности по всем стадиями жиз­ненных циклов организаций, технологий и продуктов тру­да. При этом результативность инновационной деятельнос­ти прямо зависит от того, насколько точно произведена оценка и экспертиза риска, а также от того, насколько адекватно определены методы управления им.

7.2.3. Основные понятия и категории теории управления рисками

Успех любого инновационного проекта зависит не только от его внутренних характеристик, но и от состояния орга­низации, в которой он должен быть реализован. Кроме того, инновационная деятельность организаций также зависит от внешних условий, влияющих и на организацию, и на ин­новацию. Множественность состояний организации и внешней сре­ды* при широком спектре способов и форм инновацион­ной деятельности приводит к тому, что рассмотрение пол­ного перечня ситуаций, возникающих при реализации инноваций, на практике не только невозможно, но и экономически нецелесообразно. В таких случаях говорят о существовании фактора не­определенности, и под неопределенностью в данном слу­чае понимается невозможность полного и исчерпываю­щего анализа всех факторов, влияющих на результат кон­кретных финансовых вложений. Роль неопределенности возрастает с развитием рыночных отношений. В условиях неопределенности возникает необходимость в разработке таких методов принятия и обоснования реше­ний в области инновационной деятельности, которые обес­печивали бы ограничение потерь из-за несоответствия пла­нируемого и реального процессов реализации нововведе­ний. В этом и состоит основная задача теории управления инновационными рисками. Управление рисками исходит из предположения, что при реализации инновационных проектов потери (далеко не все­гда экономические) все-таки возникают. Они неизбежны, но их величину можно ограничить. Применение методов управления рисками приводит к тому, что размер потерь становится сопоставимым с тем выигры­шем, который принесет инновация. Поэтому одним из ос­новных вопросов при управлении рисками является сопос­тавление и оценка полезности и меры риска при реализа­ции инновации. Полезность инновации (utility of innovation) - - категория, которую применяют для характеристики результатов и эффективности инновационной деятельности. Эта кате­гория позволяет количественно описать соотношение зат­рат и усилий на реализацию инновационного проекта, с одной стороны, и его результаты - - с другой. Главным методологическим принципом управления ин­новационными рисками является обеспечение сопоста­вимости оценки полезности и меры риска за счет изме­рения обоих этих показателей в общих единицах измере­ния. Проблема полезности инновации неразрывно связана с субъективным отношением к ней, поскольку нововведе­ния, как правило, приводят к обострению противоречий как между различными хозяйственными объектами, так и внутри организаций- инноваторов. Использование категорий теории полезности позволяет сформировать систему критериев оценки целесообразно­сти инновации. Оценка риска носит субъективный характер: теория управ­ления рисками в инновационной деятельности исходит из того, что риск возникает тогда, когда инноватору небез­различны возможные варианты внедрения нововведения. Риск инновационной деятельности возникает тогда, ког­да существует более одного варианта реализации ново­введения, и при этом варианты имеют различные оцен­ки полезности с точки зрения инноватора. Если реализация нововведения возможна лишь единствен­ным способом и не зависит ни от состояния внешней среды, ни от адаптивности оргапизации- инноватора к нововведе­ниям данного класса, ни от внутренних параметров самой инновации, то тогда нельзя судить ни об управлении риском вследствие безальтсрнативности инновационной деятельно­сти, ни о существовании риска как такового (в этом случае вполне надежно срабатывают методы детерминированного управления). Как правило, задача управления риском не ста­вится, если речь идет о директивных инновациях. Возможна ситуация, при которой существует не единствен­ный способ реализации нововведения, но с точки зрения инноватора вес способы равнозначны. В этом случае также не имеет смысла говорить об управлении риском, поскольку сопоставление вариантов не позволяет выбрать наилучший. Теория управления инновационными рисками опериру­ет не только с категориями полезности, но и с категори­ями вероятностей, поскольку различные варианты реа­лизации нововведений осуществимы в различной степе­ни и с различными затратами.

7.2.4. Риск и шанс инновационной деятельности

Риск инновационной деятельности определяется как возможноеть неблагоприятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. При этом благоприятность или неблагоприятность оцениваются в соответствии с теорией полезности. Теория управления рисками оперирует также с категорией, обратной по своей сущности риску. Этой категорией являет­ся шанс, который определяется как возможность благо­приятного осуществления процесса и/или результата внедрения нововведения. Шанс и риск образуют полную груп­пу событий: Р(b) + Р(r) = 1 (7.1), где: Р(b) - вероятность риска (неблагоприятного исхода) инно­вационной деятельности; Р(r) - вероятность шанса (благоприятного исхода) инно­вационной деятельности. Шанс занимает одно из основных мест среди категорий теории управления рисками, поскольку в конечном итоге именно оценка шанса заставляет инноватора принять решение о нововведения. Но если шанс существует, всегда находятся инноваторы, готовые воспользоваться им. Именно шанс является движущим мотивом инновационной деятельности.

7.2.5. Цели и задачи управления рисками

Под управлением риском в инновационной деятельнос­ти понимается совокупность практических мер, позволя­ющих снизить неопределенность результатов инновации, повысить полезность реализации нововведения, снизить цену достижения инновационной цели. Эти задачи вхо­дят в круг проблем, связанных с управлением инноваци­ями и возлагаются на менеджеров инновационных про­екте 13. Снижение неопределенности результатов инновационной деятельности достигается созданием базы данных об инно­вационных проектах и накоплением информации о реали­зованных инновациях. Но избыток информации о нововве­дении не снижает неопределенности. Для управления рис­ками в инновационной деятельности необходимо обеспе­чение релевантности информации, то есть достаточности для принятия решения. Если руководство предприятия решило выйти на новый для сво­ей организации рыночный сегмент, то никакая самая совершен­ная информационная база о состоянии исходного сегмента не снизит неопределенности деятельности в новом секторе, вся накопленная информация окажется нерелевантной и непригод­ной для управления риском. Рост полезности инновации напрямую связан с вариант­ностью реализации нововведения. Разработка вариантов осу­ществления инновационных проектов является основной задачей теории управления инновациями. А поскольку чис­ло вариантов реализации инновации ограничено конечным множеством, вполне удовлетворительные результаты дают детерминированные методы выбора альтернатив. На этом основан, в частности, метод конкурсного отбора проектов. 1. Цикл управления рисками инновационной деятельности включает следующие этапы: 2. Идентификация и классификация рисков 3. Анализ и количественная оценка рисков 4. Разработка стратегии управления рисками 5. Мониторинг инновационного процесса и принятие тактических решений по управлению рисками Задачи управления рисками в инновационной деятельности вытекают из стратегических целей инновационного развития, обеспечивая их реализацию. К числу основных целей управ­ления рисками в инновационной деятельности относятся: • прогнозирование проявления негативных факторов, влияющих на динамику инновационного процесса; • оценка влияния негативных факторов на инновационную деятельность и на результаты внедрения нововведений; • разработка методов снижения рисков инновационных проектов; • создание системы управления рисками в инновационной деятельности.

7.3. Классификация и идентификация рисков

7.3.1. Общесистемная классификация рисков

Классификация рисков представляет собой один из эталон анализа рисков, позволяющий в дальнейшем проводить идентификацию и оценку риска, а также разрабатывать ме­тоды управления ими. Классификация заключается в рас­пределении рисков по группам на основе классификацион­ных критериев. В зависимости от целей исследования на практике и и научной литературе используются различ­ные классификации. Встречаются классификации, основанные на различиях видов деятельности (финансовые риски, производственные риски, риски материально-тех­нического снабжения и др.). Часто риски классифициру­ют по областям их проявления (политические риски, со­циальные риски, природные риски и др.). Группы риска выделяют и по другим специфическим при­знакам. В основе наиболее распространенной классификации лежит выделение чистых и спекулятивных рисков (Балабанов И. Т. Риск— менеджмент.— М.: Финансы и статистика, 1996).

7.3.2. Чистые риски

На принятие управленческих решений всегда влияет ряд факторов, изменить или ограничить действие которых невозможно. К числу таких факторов относятся налоговое законодательство, природно-географические условия, об­щественная мораль, социальные устои и др. Эти факторы порождают чистые риски. Тем не менее, следует отме­тить, что одни и те же риски могут относиться к чистым или не входить в эту группу. Например, при иллюстра­ции характера проявления чистых рисков чаще всего пред­лагают рассмотреть природно-географические риски. Од­нако если речь идет об инновационной деятельности, этот пример не всегда является справедливым: инноватор мо­жет реально повлиять на этот фактор риска, принимая решение о размещении новой организации, о выборе климатической зоны для реализации нововведения и др. Политические риски связаны с политической ситуаци­ей в стране и деятельностью государства. Они возника­ют при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящим от хозяйствующего субъекта (см. подраздел 7.4.3 «Каче­ственная оценка рисков»). Чистые риски обладают относительно постоянным характе­ром проявления. Для их анализа и оценки широко использу­ются методы математической статистики и теории вероят­ностей, поскольку их проявление, как правило, стабильно во времени или отличается определенной закономерностью. Природные и стихийные риски представляют собой риски, связанные с проявлениями стихийных сил природы: земле­трясением, наводнением, бурей, пожаром, эпидемией и т.п. Стабильный и устойчивый характер динамики основных показателей чистых рисков позволяет называть их также ста­тическими рисками.

7.3.3. Спекулятивные риски

В отличие от чистых, спекулятивные риски в полной мере определяются управленческим решением. Нередко спекуля­тивные риски имеют неопределенный характер проявления, их аналитические оценки изменяются с течением времени. Кредитный риск представляет собой опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору. К кредитному риску относится также риск такого события, при котором эмитент, выпустивший дол­говые ценные бумаги, окажется не в состоянии выплачи­вать проценты по ним или основную сумму долга. Такая неопределенность увеличивает не только риск, но и, как правило, полезный эффект. Наиболее ярко спекулятив­ные риски проявляются в таких областях деятельности, ко­торые зависят от рыночной конъюнктуры. Поэтому часто спекулятивные риски называют динамическими рисками. Коммерческий риск связан с производственно-хозяй­ственной или финансовой деятельностью, главной целью которой является получение прибыли. Коммерческий риск является результатом совокупного действия всех факто­ров, определяющих различные виды рисков: валютных, политических, предпринимательских, финансовых и др. Оценка коммерческого риска осуществляется исходя из принципов поглощения рисков и их сложения: если рис­ки являются независимыми друг от друга, то в расчет принимаются наиболее пессимистические оценки, если риски порождают другие риски, то их оценки складыва­ются по законам теории вероятностей и математической статистики. В отличие от инновационных коммерческие риски связаны со стабильным процессом производствен­но- хозяйственной или финансовой деятельности. Для анализа динамических рисков с высокой изменчиво­стью характеристик часто используют нетрадиционные методы анализа и обоснования управленческих решений (например, технический анализ). Валютный риск рассматривается как опасность валютных потерь, связанных с изменением курса иностранной валю­ты по отношению к национальной валюте при проведении внешнеторговых, кредитных, валютных операций, опера­ций на фондовых или валютных биржах. Возникает при на­личии открытой валютной позиции. Для экспортеров и им­портеров валютный риск возникает в случаях, когда валют­ной ценой является иностранная для них валюта. Экспортер несет убытки по отношению к своей национальной ва­люте в период между заключением контракта и осуще­ствлением платежа по нему. Для импортера убытки воз­никают при противоположном движении курса. Портфельные риски связаны с портфелем инвестиций. Стратегическое размещение активов определяет, как должны быть размещены средства портфеля при долгосроч­ных прогнозах, основанных на таких показателях, как до­ходность, дисперсия, ковариация. Тактическое размеще­ние активов определяет на основе данных краткосрочных прогнозов, как должны быть размешены средства в каж­дый конкретный момент. Если инвестор заинтересован в росте прибыли от своих финансовых инвестиций и стремится к увеличению цены заемного капитала для реализации нововведения, то ин-новатор, напротив, пытается снизить цену привлечения инвестиций и тем самым повысить свою собственную прибыль. Следовательно, риск одного является шансом другого. Наиболее универсальный способ классификации рис­ков основан на выделении операционной, финансовой и инвестиционной деятельности, поскольку именно эти виды деятельности определяют динамику и результаты производственных и инновационных процессов.

7.3.4. Риски инновационного проекта

Инновационные риски (риски инновационных проектов) связаны с инновационной деятельностью, главной целью которой является реализация инновации. Инновационный риск является результатом совокупного действия всех фак­торов, определяющих различные виды рисков: валютных, политических, предпринимательских, финансовых и др. Поскольку инновационная и предпринимательская деятель­ность являются областью пересечения интересов различных сторон, преследующих противоречивые цели, невозможно разработать единую систему классификации рисков. Деловой риск (риск предпринимательской деятельности) возникает в предпринимательской деятельности и связан­ный с вероятностью снижения выручки до уровня, не по­крывающего предпринимательские издержки. Риск появля­ется в результате неблагоприятного изменения конъюнк­туры (конъюнктурные риски) или ошибочной рыноч­ной политики (маркетинговые риски), что связано с не­обходимостью снижения цен под влиянием конкуренции либо с невозможностью реализации товаров (продукции, услуг) в запланированном объеме. Оценка инновационного риска осуществляется по пра­вилам, аналогичным оценке коммерческих рисков. В от­личие от коммерческих, инновационные риски связаны с коммерциализацией новых видов товаров и услуг.

7.3.5. Идентификация рисков

В процессе реализации инновационного проекта осуществ­ляется операционная деятельность, инвестиционная деятель­ность и финансовая деятельность. Все виды деятельности связаны с типовыми рисками инвестиционного проекта. К рискам инновационных проектов следует отнести: Научно-технические риски: • отрицательные результаты НИР, • отклонения параметров ОКР, • несоответствие технического уровня производства техническому уровню инновации, • несоответствие кадров профессиональным требованиям проекта, • отклонение в сроках реализации этапов проектирования, • возникновение непредвиденных научно-технических проблем. Риски правового обеспечения проекта: • ошибочный выбор территориальных рынков патентной защиты, • недостаточно плотные патентные защиты, • неполучение или запаздывание патентной защиты, • ограничение в сроках патентной защиты, • отсутствие просроченных лицензий на отдельные видыдеятельности, • «утечка» отдельных технических решений, • • появление патентнозащищенных конкурентов. Риски коммерческого предложения: • несоответствие рыночной стратегии фирмы, • • отсутствие поставщиков необходимых ресурсов и комплектующих, • невыполнение поставщиками обязательств по срокам и качеству поставок.

7.4. Методы анализа неопределенности и риска

7.4.1. Основные факторы рисков

Факторы рисков определяются на основе анализа поли­тической, экономической и финансово-кредитной по­литики как отдельных стран, так и мирового сообщества в целом. Факторы рисков служат ядром так называемой теории «твердого основания» (Firm-Foundation Theory) и играют первостепенную роль в принятии решений об инвестировании инновационных проектов крупными ком­паниями, владеющими большими долгосрочными дивер­сифицированными инвестиционными портфелями. Факторы рисков - одна из самых сложных частей и в то же время одно из ключевых направлений работы по уп­равлению риском. Проводить факторный анализ гораздо сложнее, чем какой-либо иной, поскольку одни и те же факторы оказывают в различных условиях неодинаковое влияние на рынок или могут из решающих стать абсо­лютно незначительными. Необходимо знать взаимосвязь и взаимное влияние различных факторов, отражающие связи между различными государствами, историю их раз­вития, определять совокупный результат тех или иных эко­номических мер и устанавливать связь между абсолютно несвязанными на первый взгляд событиями. Наиболее важную группу фундаментальных факторов со­ставляют политические. Они включают: • войны, конфликты, взрывоопасные ситуации и любые высказывания политических деятелей по поводу обострения ситуации; • отставку или смену правительства, выборы (смена правительства ведет к возможности смены политического и экономического курса страны влияет на привлекательность капиталовложений в ее экономику; отставка главы Центрального банка или смена кого-либо из занимающих важные политические или финансовые посты вызывают немедленную реакцию рынка); • угрозу национализации; • смену политического строя и т.д. Полный экономический анализ проводится на трех уров­нях. Первоначально в его рамках рассматривается состоя­ние экономики в целом. Это позволяет выяснить, насколь­ко общая ситуация благоприятна для инвестирования и дает возможность определить основные факторы, детермини­рующие указанную ситуацию. После изучения конъюнкту­ры в целом осуществляется анализ отдельных сфер рынка в целях выявления тех из них, которые в сложившихся об­щеэкономических условиях наиболее благоприятны для по­мещения средств с точки зрения выбранных инвестицион­ных целей и приоритетов. При этом рассматривается со­стояние отраслей и подотраслей экономики. Выявление наи­более предпочтительных направлений размещения средств создаст основу для выбора в их рамках конкретных видов вложений, инвестиции в которые обеспечили бы наиболее полное выполнение поставленных задач. Поэтому на тре­тьем уровне анализа подробно освещаются конкретные ин­новационные программы, проекты, состояние отдельных фирм и компаний, чьи долевые или долговые фондовые инструменты обращаются на рынке. Это дает возможность решить вопрос о том, какие инструменты являются при­влекательными, и от каких следует избавиться. Изучение общей экономической ситуации на первом этапе анализа основано на рассмотрении показателей, характери­зующих динамику производства, уровень экономической активности, потребление и накопление, влияние инфля­ционных процессов, финансовое состояние государства. При этом предпринимаются попытки установить конкретные механизмы воздействия на положение дел в экономике важнейших политических и социальных событий. Выявле­ние факторов, определяющих хозяйственную ситуацию в целом и непосредственно отражающихся на рынке, по­зволяет определив общие условия, на фоне которых при­дется проводить инвестиционную политику и строить прогнозы относительно перспектив их изменения. По­скольку макроэкономическая обстановка является пред­метом пристального внимания со стороны широких кру­гов экономистов, при проведении се фундаментального анализа имеется возможность опираться на достаточно глубокие проработки и выводы, которые делаются веду­щими экспертами в данной области. Общеэкономическая ситуация отражает состояние в боль­шинстве сфер хозяйства, однако каждая из этих сфер под­чиняется не только общим, но и своим частным (внутрен­ним) закономерностям. Соответственно, выводы, сделан­ные на макроуровне, нуждаются по отношению к ним в конкретизации и корректировке. Даже если анализ обста­новки в целом показывает, что она неблагоприятна для инвестирования, то это не означает, что нельзя найти от­расли, в которые можно было бы с большой выгодой поме­шать деньги. Обычно развитие отраслей подчиняется определенным за­кономерностям. Начальные этапы их становления, свя­занные с подъемом и быстрым повышением доходности, постепенно сменяются более или менее продолжитель­ными периодами относительно устойчивого развития. С течением времени в ряде отраслей может наметиться стаг­нация, а некоторые из них просто отмирают. В каждый данный момент при проведении анализа стараются выя­вить отрасль, которая находится на подъеме и в рамках установленных инвестиционных приоритете]! дает лучшие по сравнению с остальными возможности размещения средств. В ходе отраслевого анализа осуществляется сопоставление показателей, отражающих динамику производства, объемы реализации, величину товарных и сырьевых запасов, уро­вень цен и заработной платы, прибыли, накоплений как в разрезе отраслей, так и в сравнении с аналогичными пока­зателями в целом по национальному хозяйству. При этом в странах с развитой экономикой аналитики опираются на стандартные индексы, характеризующие положение дел в различных отраслях. После того, как определены наиболее подходящие отрас­ли для помещения средств, из всего многообразия вхо­дящих в них компаний и существующих инновационных проектов надо выбрать тс, которые позволяют реализо­вать поставленные инвестиционные цели. Таким образом, фактор рисков предполагает учет про­шлого в динамике, экономические знания вообще и в частности, позволяющие мыслить .масштабно и вовремя рассмотреть и оценить происходящие качественные из­менения.

7.4.2. Основные методы оценки рисков

Оценка риска — один из этапов анализа рисков. Она заклю­чается в качественной или количественной оценке возмож­ных потерь (ущерба, убытков) и возможности их возник­новения. Качественная оценка риска проводится преиму­щественно экспертными методами в условиях неопределен­ности и используется при сравнении ограниченного числа альтернатив принимаемых решений. Количественная оцен­ка риска предполагает математическую оценку меры и сте­пени риска. Полученные значения включаются в расчеты, обосновывающие экономическую эффективность прини­маемых решений.

7.4.3. Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков осуществляется в основном посредством рейтинга. Рейтинг - способ качественной оценки риска в какой-либо области деятельности на основе формализации экс­пертных методов. Одной из первых и самой простой фор­мой проведения рейтинговой оценки стал так называе­мый ранкинг (ranking), то есть ранжирование. Ранжирова­ние предполагает упорядочивание оцениваемых объектов в порядке возрастания или убывания их качеств. Ранжи­рование может осуществляться несколькими методами, но в основе каждого из них лежат экспертные мнения -суждения специалистов об оцениваемом объекте. Наибо­лее распространенной формой проведения рейтинга ста­ла мягкая рейтинговая оценка, которая часто используется при формировании комиссий законодательных со­браний. Согласно этому методу эксперты оставляют в спис­ке, не указывая приоритет, наилучшие с их точки зре­ния оцениваемые объекты. Наивысший ранг получает объект, набравший большее число голосов экспертов. Непосредственное ранжирование является самым простым способом проведения рейтинга. Сущность этого метода (ран­говая корреляция) состоит в том, что эксперты располага­ют в определенном порядке (как правило, возрастания или убывания качеств) оцениваемые объекты, затем рассчиты­вается среднее арифметическое место каждого объекта и в соответствии с этим значением составляется окончательно упорядоченный список. Достоверность результатов экспер­тизы проверяется по значению коэффициента конкордации - согласованности методов экспертов. Более сложным вариантом ранжирования является попарное сравнение, в соответствии с которым эксперты, сопос­тавляя поочередно каждые два оцениваемых объекта, опре­деляют, какой из них лучше, затем эти мнения усредняют­ся, и составляется окончательный рейтинг по правилу: «Если А лучше В, Б лучше С, то А лучше С». Проблема примене­ния этого способа связана с тем, что экспертам прихо­дится анализировать большое число пар, при этом ус­реднение может привести к логическому тупику: «А луч­ше В, В лучше С, С лучше А». Кроме того, непосредствен­ное ранжирование невозможно применить, если список оцениваемых объектов остается открытым. Ранжирование на основе балльной оценки сочетает в себе преимущества непосредственного ранжирования и ран­говой корреляции. При этом список оцениваемых объек­тов может быть неограничен. Эксперты сами называют число объектов и оценивают их в баллах или располагают их в определенном порядке, при этом порядковому но­меру присваивается соответствующее число баллов. Для получения окончательно упорядоченного списка ранжи­руемых объектов баллы складываются, а объекты распо­лагаются в порядке возрастания или убывания баллов. Бал­льное ранжирование стало одним из наиболее популяр­ных методов рейтинговой оценки среди российских ин­формационных и аналитических агентств. Главная проблема ранжирования как одного из методов оценки связана с тем, что сравнения объектов осуществля­ются по нескольким показателям, и результаты могут быть неоднозначными: лидер по одному показателю может стать аутсайдером по другому (классический пример: высокая до­ходность корпоративных ценных бумаг при высокой степе­ни риска инвестиций). Поэтому встречается рейтинг, в ко­тором объекты ранжированы отдельно по каждому пока­зателю. Право определить, какое из ранжированных ка­честв является наиболее важным, предоставляется тому, кто использует результаты рейтинга. Также предприни­маются попытки согласования ранжированных списков на базе элементарных методов расчета средневзвешенных ве­личин с учетом коэффициентов весомости (важности для анализа) показателей или специального математического и логического аппарата. Чтобы снизить субъективное влияние экспертов на резуль­таты оценки, наряду с оцениваемыми показателями в рей­тинг включаются объективные характеристики объектов, реально поддающиеся измерению и сопоставлению без уча­стия экспертов. Рейтинг в этой форме получил наимено­вание скоринга (scoring), который является оцениванием на основе системы показателей и балльной оценки. Методы сведения ранжированных списков по различным показателям в единый список с учетом характеристик объекта представляют собой ноу-хау конкретного рейтин­га агентства. Для того, чтобы результаты обобщения не вызывали сомнения, агентство должно иметь достаточ­ный авторитет независимого агентства и солидную репу­тацию. Методики рейтинга оценки агентства должны быть опробованы в течение достаточно длительного периода на практике. Оценка на основе стандартной методики по­зволяет отнести объект к тому или иному классу (груп­пе), например, по кредитоспособности или надежности. Полученная оценка означает, что объект относится к груп­пе, характеризующейся конкретными признаками, спи­сок которых зависит от целей рейтинга. При этом в груп­пе вполне может оказаться единственный представитель. Использование результатов рейтинга значительно упрощает аналитическую работу по упранлению рисками. Анализ рис­ков проводит рейтинговое агентство, оно же разрабатывает рекомендации в отношении работы в данной области.

7.5. Количественная оценка рисков

7.5.1. Математическая оценка рисков

При оценке риска вполне обосновано применение аппа­рата математической статистики и теории вероятностей в случаях: а) если речь идет об инновациях, имеющих аналоги. Тогда становится справедливым применение методов ма­тематической статистики для оценки наиболее веро­ятных параметров инновационного процесса и его результатов; б) если инновация не имеет аналогов, либо организация-инноватор не обладает достаточным опытом для внедре­ния инновации, либо инновационный процесс реализу­ется в условиях нестабильности. Тогда используется ап­парат теории вероятностей, позволяющий моделировать инновационные процессы с большей точностью, а, сле­довательно, более адекватно определять меры по управ­лению риском. Стохастические методы позволяют также моделировать ре­зультаты инновационной деятельности с учетом разрабо­танных мероприятий по снижению рисков и тем самым оценивать их эффективность. Для формализованного представления риска в инноваци­онной деятельности необходимо исходить из следующего: • существуют объективные закономерности, определяющие результат и ход инновационной деятельности. Проявления этих закономерностей подтверждаются статистическими наблюдениями за инновационной деятельностью, однако ход реализации каждой конкретной инновации и ее результат непредсказуем; • статистика инновационных процессов подчиняется общим правилам математической статистики; • важнейшими характеристиками риска являются вероятность возникновения неблагоприятной ситуации в ходе инновационной деятельности и количественная оценка этой «неблагоприятности»; • для количественной оценки риска инновационной деятельности применяется методологический аппарат теории полезности, позволяющий учитывать не только экономические, но и все другие аспекты инновационной деятельности, а также дающий возможность применять комплексную оценку по нескольким аспектам процессов реализации нововведений. В соответствии с этими допущениями формализованное описание риска инновационной деятельности можно пред­ставить в виде функции: R = F(p,u) (7.2), где: F(...) - функция описания риска; р - вероятность неблагоприятной ситуации в ходе ре- ализации нововведений; и - количественная оценка «неблагоприятности» ситуации в ходе реализации нововведений. При принятии решения о реализации нововведений не­обходимо определить, возможно ли в данной области уп­равление рисками. Если анализ показывает, что в ходе инновационной деятельности реально может быть дос­тигнут только тот или иной конкретный результат (и никакой другой), то такие инновации являются безрисковыми. Если в ходе анализа установлено, что в возможно иметь несколько результатов инновации, каждый из которых неодинаково оценивается инноватором (самый удачный, удачный, абсолютно неудачный), то подобные иннова­ции называются рисковыми. Для рисковых инноваций в первую очередь оценивается параметр наиболее ожидаемого результата (ге), определя­емый по формуле математического ожидания: (7.3), где: ri - i-й возможный результат инновации; рi - вероятность г-го результата; п - число возможных результатов. Количественной оценкой риска той или иной инновации принято считать вариацию (var) — разброс возможных ре­зультатов инновационной операции относительно ожидае­мого значения (математического ожидания). В соответствии с теорией вероятностей и математической статистикой этот показатель рассчитывается как среднее квадратичное от­клонение от ожидаемого результата: (7.4) Также для оценки риска используется показатель среднего линейного отклонения ( ), который иногда называется дисперсией: (7.5) Относительное линейное отклонение оценивается с помощью показателя стандартного отклонения, или колеблемости ( ): (7.6) Чем выше коэффициент вариации, или колеблемость, тем более рискованной считается инвестиция.

7.5.2. Нормальное распределение в оценке риска

Как показывают наблюдения за инновационной деятель­ностью, распределение результатов инноваций носит ха­рактер нормального распределения (см. слайд 7.3). Нормальное распределение (распределение Гаусса) пред­ставляет собой вид распределения случайных величин, с достаточной точностью описывающий распределение плотности вероятности результатов производственно- хо­зяйственной, финансовой, инновационной деятельности или изменений условий внешней среды, поскольку по­казатели, характеризующие их, определяются большим числом независимых случайных величин, каждая из ко­торых в отдельности относительно других играет незна­чительную роль и непредсказуема. Применение нормаль­ного распределения для оценки рисков инновационной деятельности также связано с тем, что в основе данных используется, как правило, ряд дискретных значений. Эта теоретические предпосылки, а также апробация моделей для анализа рисков на основе нормального распределе­ния доказывают адекватность этого теоретического инст­румента реальным инновационным процессам. (7.7), где: p(x) - плотность вероятности распределения случайной величины х; - дисперсия (рассеивание) случайной величины х; М0 - математическое ожидание. Нормальное распределение позволяет количественно оценить вероятность неблагоприятного значения: (7.8) Поскольку основными параметрами нормального распре­деления являются математическое ожидание и дисперсия, любое их соотношение поддается нормированию, что по­зволяет применять таблицы стандартизированного нормаль­ного распределения к расчету вероятности неблагоприят­ных значений. Если применение законов нормального распределения при анализе риска обеспечивает адекватность выводов и оценок, то на практике широко используется такой инструмент как Z-статистика. При анализе результатов инновационной деятельности используют статистические таблицы стандарт­ного нормального распределения (ем. Приложение 1), по которым исходя из коэффициента Z оценивается вероят­ность того, что результат инновации окажется не хуже некоего критического уровня, определяемого инноватором или инвестором: (7.9), где: r - критический уровень результата инновации. По значению Z на основе табличных значений оценивается вероятность риска, если критический уровень превосходит среднее ожидаемое значение: , если инноватор заинтересован в максимизации результата; , если инноватор заинтересован в минимизации результата. Вероятность того, что результат нововведения превзойдет уровень хуже ожидаемого, оценивается по формуле: Р=1-р, (7.10), где: р - значение вероятности, полученное по таблице (При­ложение 1). Оценка вероятности риска может также производиться с помощью графиков, на которых по оси абсцисс (X) откла­дываются значения результатов инновации, а по оси орди­нат (Y) — плотности вероятности получения этих резуль­татов (см. слайд 7.5). При сравнении вариантов инновационных решений инноватор или инвестор предпочитает либо более высоко­доходный вариант (более «правый график»), либо менее рисковый (менее «широкий график»).

7.5.3. Степень и цена риска

Риск как экономическая категория совмещает в себе оцен­ку вероятности неблагоприятного развития событий и меру этой неблагоприятности. Поэтому для описания риска ис­пользуется двухмерная характеристика: степень и пена рис­ка. Степень риска количественно характеризует вероят­ность неблагоприятной динамики инновационного про­цесса и негативных результатов инновационной деятель­ности. Показатель цены риска отражает количественную оценку вероятного результата инновационной деятельно­сти, то есть показывает экономический результат, ради которого инвестор или инноватор пошел на риск.

7.5.4. Мера риска

Осуществляемая в процессе принятия управленческих ре­шений экономическая оценка меры риска показывает воз­можные потери либо к результате какой-либо производствен­но-хозяйственной или финансовой деятельности, либо вследствие неблагоприятного изменения состояния внеш­ней среды. В зависимости от конкретных условий принятие решения мера риска может оцениваться либо как наиболее ожидаемый негативный результат, либо как пессимисти­ческая оценка возможного результата. Если для описания риска адекватно применение нормального распределения (см. Z-статистика), то мера риска соответственно может оцениваться как математическое ожидание: (7.11), где: Мр - мера риска; М0 - наиболее ожидаемый результат (математическое ожи­дание); хi - размер потерь в ходе i-го наблюдения; рi - вероятность возникновения потерь в результате i-го наблюдения; vi - число случаев наблюдения i-го результата; п - общее количество наблюдаемых результатов. Если показатель меры риска используется как пессимисти­ческая оценка результата, то применяется формула макси­мально возможного негативного отклонения - «три сиг­мы»: (7.12), где: — дисперсия. Однако мера риска может быть менее М -Зха, если макси­мальные потери реально менее расчетного значения. В этом случае мера риска совпадает с максимальными потерями в результате реализации инновационного проекта. При принятии решения в области управления риска часто используются кумулятивные статистические кривые (гра­фики Лоренца), на которых накопленным итогом отража­ется вероятность неблагоприятной ситуации в зависимости от оценки неблагоприятности.

7.5.5. Зоны риска

Инновации, обеспечивающие рентабельность не ниже рас­четной, считаются безрисковой областью, которая не рас­сматривается как объект риск- менеджмента. Для оценки риска по остальным группам можно рассчитать кумулятив­ные вероятности, считая, что наименее худший резуль­тат автоматически включает в себя и более неблагопри­ятный исход (см. табл. 7.1). Таблица 7.1 Кумулятивные вероятности по группами риска (%)

Рентабель­ность не ниже расчетной

Рента­бельность ниже расчетной

Убыточность, компенсироанная займами и внешним финансированием

Убыточность, ком­пенсированная доходностью от прочих операций

Непокры­тая убыточ­ность

40,9%22,715,912,58,0
40,9%22,738,651,159,1
Частота операций, убытки которой были компенсирова­ны другими операциями, включает также статистику по операциям, доходность которых была ниже расчетного уровня. Эти кумулятивные показатели позволяют опреде­лить зоны риска. Зоны риска - качественная характеристика степени риска в зависимости от вероятности его возникновения. Для определения зон риска обычно используется кривая Ло­ренца, построенная по кумулятивным данным. Как пра­вило, выделяют следующие зоны риска: • зона допустимого риска: возникновение рисковой ситуации не приводит к существенному ухудшению финансового положения компании); • зона умеренного риска: убытки от возникновения рискового события покрываются прибылью других областей деятельности; • зона высокого риска: в результате возникновения рисковой ситуации ухудшается финансовое положение компании; • зона недопустимого риска: рисковое событие приводит к неплатежеспособности или банкротству предприятия. В противоположность зонам рискам выделяют безрисковую зону, где существует возможность не наступления рискового события. Безрисковая зона является ха­рактеристикой шанса. Для оценки рисков и разработки методов управления ими часто используют графики Лоренца (слайд 7.8). График строится как сглаженная кривая по фактическим данным накопленного риска. Как правило, эта кривая располага­ется ниже прямой, соединяющей крайние точки графи­ка, то есть является выпуклой вниз. В этом случае риск растет более высокими темпами, чем полезность данной области инновационной активности. Уровень рискован­ности оценивается по коэффициенту кривизны, интер­претируемому как коэффициент риска риска) (7.13), где |АВ| - отрезок диагонали до кривой Лоренца; |АС| - отрезок диагонали до другой диагонали. Чем больше коэффициент риска, тем более рискован­ным является данным вид деятельности. Однако возможна и ситуация, при которой кривая явля­ется выпуклой вверх. В этом случае считается, что риск деятельности растет медленнее, чем полезность данной области инновационной активности. Кривые Лоренца слу­жат основанием для определения стратегии управления рисками.

7.5.6. Общая оценка риска проекта

Реальный инновационный проект характеризуется про­явлением рисков в различных областях под влиянием раз­личных факторов инновационного процесса. При этом по­лезность этих факторов оценивается с помощью различ­ных показателей, по различным шкалам и критериям. Тем не менее, нередко возникает задача обшей оценки риска инновации как общего успеха или неудачи. Общая оцен­ка риска необходима, если речь идет об определении зна­чения коэффициента дисконтирования, включающего премию за риск. Чтобы получить обобщенную оценку риска, использу­ются следующие правила: 1) правило поглощения рисков: если риски относятся к одной области деятельности и/или их мера совпадает, но проявление негативных факторов происходит не­зависимо друг от друга, вероятность их проявления оценивается по максимальному значению: P0=max{pi} (7.14), где: Рд - общая степень риска в данной области; pt - степень частных рисков в данной области. 2) правило математического сложения рисков: если риски относятся к разным областям деятельности и/или их меры различаются, но проявление негативных факторов про­исходит независимо друг от друга, вероятность их про­явления а) оценивается по правилам теории вероятно­стей для суммы вероятностей независимых событий, а мера риска (М о) оценивается как среднеарифмети­ческая: для двух факторов: р0 = pt + р2 + р} х р2; (7.15), где Mpi - частная мера риска в данной области. 3 ) правило логического сложения рисков: если риски отно­сятся к разным областям деятельности и/или их меры риска различаются, а негативные факторы проявляются в зависимости один от другого, вероятность их проявле­ния оценивается на основе правила логического сложе­ния — степень риска в этом случае рассчитывается как сумма произведений риска одного события на шансы других: (7.16), где: рi - степень риска для i-го случая; qj - оценка шанса для j-го случая (qj = 1 – рi). Если мера риска предшествовавшего этапа инновационно­го проекта перекрывает меру риска последующего, непос­редственно связанного с первым, то второй исключается из расчетов; в противном случае учитывается только риск второго этапа.

7.6. Методы управления рисками

Управление рисками - управленческая деятельность, на­правленная на классификацию рисков, идентификацию, их анализ и оценку, разработку путей защиты от риска. Главным методологическим принципом управления рис­ками является обеспечение сопоставимости оценки по­лезности и меры риска за счет измерения обоих этих по­казателей в общих единицах измерения. Поскольку в основу теории управления рисками положены подходы теории вероятностей и математической статисти­ки, то количественная оценка риска оперирует теми же по­нятиями, которые использованы в этих областях науки.

7.6.1. Метод распределения рисков

Распределение рисков осуществляется обычно между участ­никами проекта, чтобы сделать ответственным за риск участника, который в состоянии лучше всех рассчитать и контролировать риски и наиболее устойчивого в финан­совом отношении, способного преодолеть последствия от действия рисков.

7.6.2. Метод диверсификации

Диверсификация дает снижение портфельных рисков за счет разнонаправленности инвестиций. Доказано, что пор­тфели, состоящие из рисковых финансовых активов, мо­гут быть сформированы таким образом, что совокупный уровень риска портфеля будет меньше риска любого от­дельного финансового актива, входящего в него. Простей­шим примером является портфель, сформированный из 2-х ценных бумаг с - коэффициентами, совпадающими по модулю, но различающимися по знаку. В результате снижение курсовой стоимости одних бумаг практически полностью компенсируется ростом других, то есть неза­висимо от ситуации на рынке стоимость портфеля остает­ся стабильной, а инвестиции подвержены лишь система­тическому риску. Сформированный подобным образом портфель имеет в целом риск ниже, чем каждый из обра­зующих его финансовых активов. Диверсификация будет иметь незначительный эффект, если между финансовыми активами имеется большая кор­реляция. Возможные варианты диверсификации инвести­ционного портфеля предполагают: сочетание финансовых активов, движущихся параллельно с рыночными индек­сами, и иных финансовых активов, имеющих противо­положную (иную) тенденцию; присутствие иностранных ценных бумаг, так как экономики разных стран не всегда движутся синхронно и др.

7.6.3. Метод снижения неопределенности

Видовое разнообразие рисков и способов их выражения достаточно большое. Однако какова бы ни была форма выражения риска, обусловленного неопределенностью экономической ситуации, содержание его составляет от­клонение фактически установленных данных от типичного, устойчивого, среднего уровня или альтернативно­го значения оцениваемого признака. Преодолеть фактически вероятностный исход конкретной характеристики в условиях рынка объективно невозможно. Минимизация риска, связанного с неопределенностью, как задача управления по эффективному размещению средств в активах организации, может решаться статистическим пу­тем (путем сознательного формирования видовой структу­ры активов как единого целого с взаимопогашающимися внутренними колебаниями характеристик доходности этих активов). Правильно составить конкретный портфель акти­вов, чтобы риск был минимальный, является главной за­дачей в управлении рисками.

7.6.4. Метод лимитирования

Лимитирование обеспечивает установление предельных сумм расходов, продажи, кредита. Этот метод применя­ется банками для снижения степени риска при выдаче ссуд хозяйствующим субъектам, при продаже товаров в кредит, предоставлении займов, определении сумм вло­жения капиталов и т.п.

7.6.5. Метод хеджирования

Хеджирование - эффективный способ снижения риска неблагоприятного изменения ценовой конъюнктуры с по­мощью заключения срочных контрактов (фьючерсов и опционов). Способ позволяет зафиксировать цену приобретения или продажи на определенном уровне и таким образом компенсировать потери на спот-рынке (рынке наличного товара) прибылью на рынке срочных контрак­тов. Покупая и продавая срочные контракты, предпри­ниматель защищает себя от колебания цен на рынке и тем самым повышает определенность результатов своей производственно-хозяйственной деятельности.

7.6.6. Метод страхования

Страхование как система экономических отношений, включает образование специального фонда средств (стра­хового фонда) и его использование (распределение и пе­рераспределение) для преодоления путем выплаты стра­хового возмещения разного рода потерь, ущерба, выз­ванных неблагоприятными событиями (страховыми слу­чаями). Для страхования обязательно наличие двух сто­рон: специальной организации, ведающей соответствую­щим фондом (страховщика), и юридических или физи­ческих лиц, вносящих в фонд установленные платежи (страхователей). Их взаимные обязательства регламенти­руются договором в соответствии с условиями страхова­ния. В зависимости от системы страховых отношений выделя­ют различные виды страхования: сострахование, двойное страхование, перестрахование, самострахование. При состраховании два страховщика и более участвуют определенными долями в страховании одного и того же риска, выдавая совместный или раздельные договоры каж­дый на страховую сумму в своей доле. Двойное страхование подразумевает наличие нескольких страховщиков одного и того же интереса от одних и тех же опасностей, когда общая страховая сумма превышает стра­ховую сумму по каждому договору страхования.

Выводы

При перестраховании риск выплаты страхового возме­щения или страховой суммы, принятый на себя страхов­щиком по договору страхования, может быть застрахо­ван им полностью или частично у другого страховщика (страховщиков) по заключенному с последним договору перестрахования. При наступлении страхового события страховая организация-перестраховщик несет ответствен­ность в объеме принятых на себя обязательств по пере­страхованию. Самострахование - создание денежных и натуральных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений в финансово- коммерческой деятельности. Управление рисками базируется на объективных знаниях Об их характере, прогнозировании и своевременной оценке негативных факторов, влияющих на успех реализации ин­новации. При анализе неопределенности результатов инновацион­ной деятельности следует проводить качественную оценку рисков посредством рейтинга, например, на основе ранжи­рования с последующим согласованием мнений экспертов. При количественной оценке рисков должны использовать­ся методы математической статистики и теории вероятнос­тей с целью предвидения негативной ситуации и снижения возможностей ее проявления. Количественная оценка риска необходима для определения коэффициента дисконтирова­ния, включающего премию за риск. При управлении рис­ками следует применять различные методы. Среди них -метод диверсификации риска, метод снижения неопре­деленности за счет формирования такой структуры акти­вов, которая уменьшает возможные колебания в доход­ности проектов. Применяются также методы лимитиро­вания и хеджирования как финансово-экономические рычаги управления рисками в организациях-иннонаторах. Страхование рисков следует осуществлять по общепринятым договорным обязательствам между страховщиком И страхователем.

Глоссарий

Венчурные компании — рисковые фирмы, которые обычно создаются к областях предприниматель­ской деятельности, связанных с повышенной опасностью потер­петь убытки. Гипотеза — суждение о причинной связи явлений, выдвигается преимущественно в процессе интуитивного мышления, благодаря чему совершается качественный ска­чок от теоретического знания к практике. Государственная инновационная политика (функции государства) - одно из важных направлений создания благоприятных экономических условий для инновацион­ной деятельности, предусматривает первоочередное финансирова­ние фундаментальных исследований и поисковых НИР. организа­цию государственных заказов на проведение НИОКР в соответ­ствии с Государственной научно-технологической программой. Диффузия инноваций - процесс равновесного распространения нововведений в деловых циклах научно-технической, производственной и организационно-эконо­мической деятельности. Жизненный цикл инновации — период времени от зарождения идеи у новатора до освоения и использования его у потребителя-инноватора. Идея инновационная — новаторский продукт интеллектуальной деятельности специалистов высо­кой квалификации. Инкубатор (фирма-инкубатор) представляет собой организацию, создаваемую местными органами власти или крупными компаниями с целью выращивания новых предприятий. Инновационная активность — комплексная характеристика инновационной деятельности фирмы, включающая степень интенсивности осуществляемых действий и их своевременность, способность мобилизовать потенциал необходи­мого количества и качества. Инновационная деятельность — сфера разработки и практического освоения технических, техноло­гических и организационно-экономических нововведений, которая включает не только инновационные процессы, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительных свойств, а также новый подход к организации информационных, консалтин­говых, социальных и других видов услуг. Инновационная доктрина — система базовых положений, выработанных руководством государства (региона, отрасли, крупной корпорации) и определяющих полити­ку государства в данном направлении. Инновационная инфраструктура — организации, способствующие осуществлению инновационной деятельности (инновационно-технологические центры, технологи­ческие инкубаторы, технопарки, учебно-деловые центры и другие специализированные организации). Инновационная программа - комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителями срокам их осуществления и обеспечи­вающий эффективное решение задач по освоению и распростране­нию принципиально новых видов продукции (технологий). Инновационная среда — сочетание внутренней и внешней сред участника инновационного процесса. Инновационная сфера — представляет собой систему взаимодействия инноваторов, инвесторов, товаропроизводителей конкурентоспособной продукции (услуг) и развитой инфраструктуры. Инновационное предложение — предложение участникам инновационного процесса для инвестиро­вания и продолжения работ с какой-либо стадии (этапа) иннова­ционного цикла. Инновационный потенциал — предполагаемые или уже мобилизованные на достижение инноваци­онной цели (реализацию инновационной стратегии) ресурсы и орга­низационный механизм (технология деятельности и организацион­ная структура). Инновационный проект — процесс целенаправленного изменения или создание новой технической или социально-экономической системы. Инновация (innovation) означает нововведение как результат практического (научно-техническо­го) освоения новшества (новации), К инновациям относятся новые Продукты, наукоемкие технологические процессы, модификации продуктов, новые услуги. Интегральное проектирование — метод организации инновационного процесса, объединяющего все виды работ, связанных с созданием нового изделия. Лицензирование — процесс передачи интеллектуальной или промышленной собственности на осво­ении соглашения договаривающихся сторон, которое предусматри­вает не только размер вознаграждения, но и порядок осуществле­ния платежей. Hayкоемкость продукции — показатель, дающий количественную оценку через определение доли затрат на НИОКР в стоимости продукции. Научно-технические стратегии — стратегии промышленных компаний, ориентированные на ценно­сти, являющиеся главными и работе подразделений НИОКР. Научный парк — новая форма сотрудничества промышленных фирм с университетами. Новаторство — процесс интеллектуальной деятельности людей, имеющий творческий характер и приводящий к появлению нового научного знания, открытий, изоб­ретений, рационализаторских предложений и других результатов новаторских решений. Новое изделие — результат интеллектуальной деятельности персонала научно-технических органи­заций после выполнения исследований и разработок, получивший материальное воплощение в опытных образцах. Новшества (новации) — важнейшие составляющие нововведений (инноваций), которые по своей сущности обобщаются понятиями: новые явления и методы, изоб­ретения, новый порядок (правило). Ноу-хау — совокупность информации в виде знаний и опыта производства новой и конкурентоспособной продукции. Патентные лицензии — форма передачи ограниченных или монопольных прав лицензиату на использование патента. Различают простые, исключительные и пол­ные лицензии. Потенциал инновационный — совокупность имеющихся средств у организации-субъекта инноваци­онной деятельности для достижения определенной цели. Промышленный двор — новая организационная форма инновационной деятельности в сфере «на­ука-производство», представляющая собой территориальное сооб­щество расположенных в одном комплексе зданий преимуществен­но мелких и средних предприятий, управляемых головной фирмой. Реинжиниринг — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование и обновле­ние деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений. Рисковые подразделения компаний — создаются крупными корпорациями в целях освоения новей­ших технологий и представляют собой небольшие автономно уп­равляемые специализированные производства. Рискофирма — фирма, создаваемая для реализации проекта, связанного со значительным риском с точки зрения вероятности его успешного завершения. Технологический разрыв — характеризует объем средств, необходимых для вложения в новую тех­нологию с целью достижения ею результативности, которую имеет на сегодня старая технология, подлежащая в будущем замене но­вой. Технополис — наиболее продвинутая концепция интеграции науки с производством. Уровень технологии — степень развития научных и практических знаний о совокупности применяе­мого оборудования и методов воздействий на предметы труда при изготовлении промышленной продукции. Факторы инновационной активности — совокупность организационно-экономических мероприятий по созданию льготных условий для притока инвестиций из внут­ренних и внешних источников, выделение направлений инноваци­онной деятельности, требующей государственной поддержки. Цикл инновационный — комплекс работ, включающий основные этапы и результаты инновацион­ного процесса. В него входит проведение поисковых НИР с целью выдвижения и обоснования идеи о новых методах удовлетворения общественных потребностей, выполнение прикладных НИР и ОКР с целью материализации научного знания в новых продуктах, тех­нологическое освоение масштабного производства продукции, ее коммерциализация.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Басов Н.Г. Квантовая электроника и философия — М.: Знание, «Будущее науки», 1982. 2. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. — М.: Владар, 1993. 3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИ, 1996. 4. Инновационный менеджмент. Справочное пособие/Под ред. П.Н. Зввлина, А.К. Казанцева, Л.Э.Миндеди. - СПб.: Наука, 1997. 5. Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М.: 1996. 6. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Госкомпромом РФ N° 7-12/47 от 31 марта 1994 г.). 7. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: том 1. М.: Внешторгиздат, 1993. 8. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. — М.: РИЦЛО «Мегаполис-Контракт, 1993. 9. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь/Под ред. Л.М. Гохберга. — М.: ЦИСН, 1996. 10. Управление научно-техническими программами/Под ред. Д.М. Бобрышева. — М.: Экономика, 1993. 11. Управление организацией. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1998. 12. Шапиро В.Д, и др. Управление проектами. — СПб: Два+Три, 1996