Каталог :: Менеджмент

Курсовая: Эффективность использования консультационных услуг

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики.
     

Кафедра управленческого

консультирования

Курсовая работа

«Эффективность использования консультационных услуг»

Выполнил:

студент группы ДММ-301

Морозов С.А.

Руководитель:

Токмакова Н.О.

Москва 2004г. Содержание Введение.....................................3 1. Консультирование. Основные понятия.........................4 1. 1. Деловые услуги................................4 1. 2. Консультирование. Консультационные услуги................5 1. 3. Профессиональные консультанты.....................10 2. Выбор консультационной фирмы..........................11 2. 1. Причины обращения к консультантам....................11 2. 2. Критерии профессионализма консультанта..................13 2. 3. Поиск консультанта...........................15 3. Организация совместной работы клиентной организации и консультационной фирмы. Оценка результатов................................19 3. 1. Контракт. Организация отношений между клиентом и консультантом.....19 3. 2. Модели и методы консультирования...................23 3. 3. Управление консультационным проектом...................26 3. 4. Результативность и эффективность консультирования.............30 Заключение..............................................33 Список используемой литературы .........................34 Приложение....................................35 Введение. «Большинство компаний не умирают своей смертью. Их убивает некомпетентность руководства.» А. Гольдстайн. Постоянный успех сопутствует компаниям, способным быстро меняться. Стремительно изменяется рынок, потребители, конкуренты, и тот, кто стоит на месте - неизбежно отстает. Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Но, инновации требуют дополнительных ресурсов, объем которых в каждой компании ограничен. Это, в первую очередь, информация, квалифицированный персонал, время. Сотрудники каждой компании имеют опыт решения широкого круга задач, но не всегда обладают информацией, достаточной для разработки и внедрения инновационных решений. Команда каждой компании формировалась под решение определенных задач. Инновации требуют либо увеличения штата, либо спешного приобретения сотрудниками новых квалификаций, зачастую в ущерб основным обязанностям. Как правило, решение оперативных вопросов занимает более 80% времени топ- менеджера и более 90% - менеджера среднего звена. Оставшегося времени явно недостаточно для разработки и внедрения инноваций В процессе деятельности фирмы возникает множество проблем, существенную помощь в решении которых может оказать управленческое консультирование. Цель работы – рассмотрение такого важного вопроса, как эффективность использования консультационных услуг. Эффективная экономика – это прежде всего эффективное управление, а консультационные услуги – это то, что может помочь эту самую эффективность обеспечить. В данной работе будут рассмотрены возможности консультирования как вида профессиональной деятельности, будет затронута проблема поиска и выбора консультанта, методы оценки консультирования, организация совместной работы клиента и консультанта, суть составляемых договоров и их условий – то, что позволяет эффективно использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. 1. Консультирование. Основные понятия. 1. 1. Деловые услуги. Ключевым понятием в консалтинге является услуга, то есть полезная и приемлемая для клиента деятельность, имеющая определенную направленность. Деловые услуги создают необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства. В качестве их основных функций можно выделить:
  1. Формирование компонентов систем управления – к ним относится техника управления, кадры, информация.
  2. Текущее обслуживание процессов управления.
  3. Создание адресного распространения и внедрение управленческих нововведений.
  4. Формирование стандартов, предъявляемых к качеству управления.
Развитая сеть деловых услуг делает неэффективным образование ряда собственных обслуживающих производств на функционирующих предприятиях, а также предоставляет возможность создавать новые предприятия без существенных затрат. Что означает комплексное вовлечение всех видов ресурсов в хозяйственный оборот, а следовательно, влияет на рост товаров народного потребления, услуг, создание дополнительных рабочих мест. В свою очередь, развитие предпринимательства способствует развитию конкуренции, развитию деловых услуг. Деловые услуги часто предоставляются одновре­менно по нескольким видам консультаций, одна из кото­рых является главной, другие — побочными. Эти виды деятельности тесно связаны между собой, логически дополняют друг друга. Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а управленческое консультирование - одним из видов консультационных услуг. Многие консалтинговые фирмы оказывают и неконсалтинговые профессиональные услуги. Происходит «переплетение» менеджмент-консалтинга (управленческое консультирование) и других видов профессиональных услуг. Эта связь проиллюстрирована на схеме 1[1]: Причины этой взаимосвязи – усиливающаяся конкуренция на рынке консультационных услуг, а также всевозрастающая сложность заказов клиентов. Работа над проектом специалистов разных специализаций (управленцы, экономисты, юристы, бухгалтеры и т.д.) стала объективной необходимостью, позволяющей консультационным компаниям выжить на рынке. Деятельность по оказанию профес­сиональных услуг требует регламентации. По законам РФ некоторые из них (юридические услуги, аудиторская деятельность и т.д.) подлежат обязательному ли­цензированию. 1. 2. Консультирование. Консультационные услуги. Существует множество определений консультирования. На мой взгляд, наиболее точно его суть отражает определение, данное В.И. Алешниковой: «консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными кон­сультантами и направленная на обслуживание потреб­ностей коммерческих и некоммерческих организаций, . физических лиц в кон­сультациях, обучении, исследовательских работах по про­блемам их функционирования и развития». Правда, мне кажется, более уместным в данном случае было бы называть консультирование предпринимательской деятельностью, так как работа консультационных фирм, так или иначе, связана с получением прибыли, услуги осуществляются за определенное денежное вознаграждение. Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным по­иском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, про­верки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного раз­вития организации. Консалтинг - очень сложное многофакторное со­циальное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений постоянно возрастает[2]. Управленческое консультирование - это и деятельность, и про­фессия. Его содержанием является помощь руководителям в реше­нии управленческих проблем. Европейская федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) определила: «менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации [3]». Управленческое консультирование широко применяется в разви­тых странах, где эффективно работают консультационные фирмы и деятельность профессионала- консультанта стала привычной. Приглашение профессиональных консультантов стало одной из сторон деловой культуры фирмы; клиент вовлечен в работу с консультационной компанией, принимает участие в процессе консультирования, что обеспечивает высокую эффективность всего процесса. Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, предпринимаемые консультантом для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения проблем или создания условий, при которых у клиента появится возможность сделать это самостоятельно. Недостаточные знания научных основ управления, навыков уп­равленческой культуры часто мешают руководителям вовремя обна­ружить принципиальные недостатки организации и найти правильные решения. Особенно это характерно для России, где, несмотря на некоторые успехи в развитии, консалтинг еще не получил должного распространения. Основу управленческого консультирования составляют достиже­ния экономики, социологии, психологии и других наук. Профессиональный консультант наряду со специ­альным образованием должен иметь большой опыт в этой области. Базой деятельности консультанта являются специальные знания, аналити­ческие способности, владение методами и технологиями современ­ного управления. Одной из главных особенностей профессиональных консультантов являет­ся их гибкость. Они должны выступать именно в том качестве, ко­торое необходимо клиенту именно в данный момент. Продуктом консультационной деятельности является консультационная услуга, то есть какой-либо совет, прогноз, возможно, рекомендация в области интересов клиента. Она отражается в изменениях клиентной организации, осуществляемых совместными действиями объекта и субъекта консультирования, т. е. клиента и кон­сультантов. Консультационный продукт отличен и от продукта промышленности и от продукта отраслей сферы услуг. У услуги отсутствует возможность хранения. Консультационную же услугу клиент может, а часто даже должен получить заранее (разнообразные прогнозы, стратегии развития). Консультационных продуктов множество, и все они плохо поддаются оценке в силу своей нематериальности. «Восполнение» данного факта производится путем предоставления клиенту полной информации о знаниях, компетентности и опыте консультантов. Клиент должен требовать от консультанта информацию, которая дает представление о характере выполняемых консуль­тантом работ, рекомендациях и результатах их реализа­ции. Здесь важную роль имеет известность компании, ее место в рейтингах (например, рейтинги, составляемые специалистами «Эксперт РА»), наличие рекомендаций от предыдущих клиентов. При наличии данной информации можно судить о надежности консультационной фир­мы (консультанта). Качест­во услуг отличается не только у разных консультан­тов, но может меняться и у одной и той же фирмы. Консультан­ты должны разъяснять клиентам суть и характер стоящих перед ними проблем, сообщать клиентам о любых сомнениях, которые у них имеются в отношении возможности применения рекоменда­ции, дать объективную характе­ристику реалистичности их решения; показать необходи­мые условия и альтернативные пути решения проблем. Консультирование трудоемкий вид профессиональной деятельности. Его эффективность, прежде всего, определяется потенциалом консультантов. Важной чертой консультационного продукта является то, что его качественные показатели продолжают формироваться и в процессе послепроектного обслуживания. Виды консультационных услуг. Клиенту может понадобиться помощь консультантов по одной или нескольким проблемам, при описании которых следует учитывать рекомендации об их отнесении к тому или иному виду консультационных услуг, принятьм в международной практике. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп: 1. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, дивер­сификация и становление нового дела, аудит управ­ления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д. 2. Администрирование: планирование рабочих помеще­ний и их оснащение, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска. 3. Финансовый менеджмент: системы учета, оценка ка­питальных вложений, до­ходы, налоги, финансовые резервы т.д.. 4. Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повы­шение квалификации, психологическая оценка, ана­лиз функционирования. 5. Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, иссле­дование рынка, стратегия маркетинга, новая продук­ция, ценообразование, социально-экономические ис­следования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту. 6. Производство: автоматизация, использование и обслу­живание оборудования, схема организации работ, про­мышленный инжиниринг, переработка материалов, ре­гулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, конструирование и совершенствование про­дукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки. 7. Информационные технологии: САПР-АСУ, компью­терный аудит, электронные публикации, информационно-управлен­ческие системы, проектирование и разработка систем. 8. Специальные услуги. Включают девять видов консуль­тирования: - обучающее, - по управлению электроэнер­гетикой, - инженерное, - экологическое, - информацион­ное, - юридическое, - по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению, - по управлению в государственном секторе, - по теле­коммуникациям. Современная ситуация на рынке консалтинговых услуг[4]. Исследование рынка консалтинга, проведенное «Эксперт РА», показало, что наметившаяся тенденция переориентации на средний бизнес далась консультантам дорогой ценой. Выручка ста крупнейших консалтинговых компаний по итогам первых шести месяцев этого года увеличилась на 41% и составила 7,2 млрд рублей. По сравнению с прошлым годом темпы роста рынка консалтинга снизились на 24 процентных пункта (в первом полугодии 2003 г. прирост составил 65%, а в 2002 г. - 70%). Основная причина снижения темпов роста - перемещение компаний в более скромную ценовую нишу и привлечение дополнительных ресурсов под новые проекты. Это повлекло за собой снижение эффективности деятельности и изменение спроса на основные виды консалтинговых услуг. Так наиболее динамично развивающимся сектором по итогам первых шести месяцев стал стратегический консалтинг (по сравнению с прошлым годом данный сектор вырос на 66%). Рост спроса на данный вид услуг был обусловлен появлением клиентов из новых быстрорастущих областей экономики (страхование, туризм, машиностроение и т.д.). Значительно упали темпы роста ИТ-консалтинга. За год его прирост составил 60%. Это объясняется снижением спроса на глобальные ИТ-проекты. Рост сектора оценочной деятельности за год составил 38%. Сектор налогового консультирования за год увеличился на 45,5%, а юридического - на 13,8%. Данные показатели прироста значительно ниже прошлогодних, так как реструктуризация клиентской базы изменила спрос и на эти виды консалтинговых услуг. Сектор производства товаров и услуг за год увеличился всего на 2,5%. А доля данного направления в общей структуре рынка снизилась с 3,3% до 2,4%. Выручка компаний-участников Топ-100, оказывающих услуги в сфере кадрового консалтинга увеличилась за год всего на 2% (против 180% в прошлом году). Объем выручки от консалтинга в области маркетинга и связей с общественностью снизился на 18%. Это объясняется тем, что интерес к данным видам услуг со стороны крупного бизнеса практически иссяк, а со стороны представителей среднего бизнеса пока не возник. 1. 3. Профессиональные консультанты. Консультант – физическое или юридическое лицо, специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способный применить их для решения проблем клиента, при­глашаемый клиентом на основе принятого решения для выполнения работы. Консультанты, оказывая деловые услуги, выступают в роли временных, дополнительных работников, которых нецелесообразно постоянно держать в штате предприятия. Они не реализуют самих функций управления, а дают рекомендации по их выполнению. По отношению к клиентной организации консультанты подразделяются на внешних и внутренних. Внутренние — консультируют, используя свои знания, связи, будучи сотрудниками клиентной организации. Внешние — не являются членами клиентной организа­ции. Они имеют опыт решения аналогичных проблем на различных пред­приятиях, знают различные методы диагностики, решения про­блем и внедрения рекомендаций; соблюдают профессиональную этику (конфиденциальность получаемых данных, недопустимость одновременного обслуживания конкурентов и т.д.). Советы и предложения консультанта носят рекомен­дательный характер и не имеют силы приказа или распо­ряжения. Он предлагает раз­личные варианты решения проблемы с анализом их положительных и отрицательных сторон. Так как консультант не является штатным работником и нанимается для решения четко сформулированной проблемы, его функции, обязанность, ответственность определяются совместно с клиентом и фиксируются в контракте. 2. Выбор консультационной фирмы. 2. 1. Причины обращения к консультантам. Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привес­ти к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер. Инфор­мация о внешней и внутренней среде может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, кото­рые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе. При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности – им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а следовательно, к потере времени и дополнительным тратам. В пособии «How to select and use consultants. A client’s guide.» (стр. 60 ) М. Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем: 1. Принятие симптомов за проблему; 2. Предвзятое мнение о причинах проблем; 3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель); 4. Сложно установить, что является причиной, а что след­ствием; 5. Незавершенный диагноз проблем; 6. Не учитываются все аспекты управленческой пробле­мы; 7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта? В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации. Если же возможность самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие: 1. Использование особых знаний и опыта – темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей. 2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе – невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы. 3. Беспристрастный взгляд со стороны – независимость от организации позволяет консультанту быть объективным. 4. Обучение посредством консультирования – приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений. 5. Помощь в разработке решения – в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации. 6. Обоснование решений, принятых руководством – использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов. Также основанием для приглашения консультанта может служить и простое любопытство. Зачастую, приглашая консультантов, некоторые менеджеры даже для себя не очень четко определяют, зачем они это делают. Имидж консультантов, успех кого-то, кто вроде бы пользовался их услугами. Все это порождает вопрос: «Почему бы не попробовать?» В России особенно часто так приглашают иностранцев. Затем отечественные менеджеры, истратив кругленькую сумму за адаптированный для них красивый пересказ разумных учебников, надолго разочаровываются в управленческом консалтинге как таковом. 2. 2. Критерии профессионализма консультанта. Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты как профессионалы должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1 [5]):

Требования к личности

Требования к профессиональной компетенции

Должен знать

Должен уметь

• Творческое мышление

• Развитые навыки дело­вого общения

• Психологическая зре­лость

• Хорошее физическое и духовное здоровье

• Стабильность в пове­дении, уверенность

в себе

• Способность к само­совершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность

• Самокритичность

• Профессиональная этика

• Проблемы теории

и практики управления

• Методы управления

• Процедуры ведения отчетности

• Системы обработки информации

• Основы вычислитель­ной техники

• Организационные основы консультиро­вания

• Методические основы консультирования

• Факторы, влияющие на результативность консультирования

• Определять и решать проблемы

• Принимать нестандартные управленчес­кие решения

• Обучать, передавать знания

• Побуждать работни­ков к творческой деятельности

• Формировать и разви­вать эффективные рабочие группы

• Применять ранее накопленный опыт консультирования

в различных областях при решении различ­ных проблем

• Непрерывно попол­нять и обновлять знания

• Участвовать в разра­ботке и реализации стратегии консульта­ционной организации

Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широ­кое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложе­ния по решению проблем. Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрас­ли или области работ. Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие спе­циализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, ма­тематиками, психологами, социологами, инженерами. Следует отдельно обратить внимание на внутреннего консультанта: Появление должности внутреннего консультанта обусловлено необходимостью защиты государственной и коммерческой тайн, конку­ренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессиона­лизма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широ­кому спектру вопросов. Однако в ряде случаев эффективно использование и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки решения проблем, потребность в специальных знаниях и навыках, кото­рых нет в клиентной организации, нецелесообраз­ность иметь в штате внутреннего консультанта опре­деленной специализации. В случае необходимости совместной работы по проекту внешних и внутренних консультантов, внутренние консультанты: - оценивают обоснованность приглашения внешних кон­сультантов; - координируют работу по проекту; - определяют объемы и характер работ, требуемых от внеш­них консультантов; - занимаются внедрением рекомендаций. - выполняют задачи, находящиеся в их компетенции; Использование принципа взаимодополнения внешних и внутренних консультантов позволяет повысить качество решения проблем, снизить проектные расходы и повы­сить квалификацию внутренних консультантов. 2. 3. Поиск консультанта. Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок. В процедуре отбора можно выделить 3 стадии: 1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (лонг-листинг) клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов. Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники («РАУ-пресс», «Золотые страницы», Европейский справочник-указатель консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров. В случае, когда клиент сам не определил своих ключевых проблем, в такой список должны быть прежде всего включены консультанты-универсалы (их также называют дженералистами). 2) Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг). Из предварительного списка формируется окончательный (10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту). 3) Окончательный выбор. Осуществляется путем оценки технических предложений (содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости консультационного проекта). Обычно данная стадия осуществляется в форме закрытого тендера. Запросы на подачу предложений по осуществлению консалтингового проекта направляются ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Эксперимент может быть очень эффективным методом выбора. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы (например, экспресс-диагностика). Он вырабатывает первоначальную версию о проблемах, которая впоследствии выносится на рассмотрение руководителем. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества будут оценены положительно, данного консультанта можно пригласить для выполнения всего проекта. К плюсам данного метода можно, несомненно, отнести его дешевизну и возможность для консультанта определить объем и сложность задачи заранее, до получения основного заказа. Да и при неудачном выборе консультанта для предприятия негативные последствия минимальны, так как вмешаться в деятельность компании консультант еще не успел. Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить: Квазиконсультационные компании – не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консал­тинга профиль деятельности. Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность пер­сонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектован­ные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие от­ветственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток – маленькие возможнос­ти в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофиль­ных специалистов); Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то что рас­ценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консуль­тационных фирмах, вследствие значительной доли накладных рас­ходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запро­сы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресур­сы, работать с органами исполнительной власти. Иностранные консалтинговые фирмы. Среди иностранных кон­салтинговых фирм, работающих на российском рынке, можно вы­делить аудиторские фирмы «большой пятерки», имеющие консал­тинговые подразделения (Arthur Andersen, PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG). Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных преимущества: 1. наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента;
  1. получение заказов от западных корпораций через головную кон­сультационную фирму.
Анализ деятельности различных групп консуль­тационных компаний на российском рынке с точки зрения эффек­тивности для клиентов в настоящее время можно представить в виде таблицы 2[6], которая построена на основе четырехбалльной оценки: 4 - «высокая эффективность», 3 - «средняя эффективность», 2 - «слабая эффективность», 1 - «неудовлетворительная эффективность», 0 - «отсутствие эффективности». Таблица 2. Эффективность работы для клиента различных групп консультантов
Виды консалтинговых компанийКачество работДешевизна услугСпектр предлагаемых услугОперативность рассмотрения просьб клиентаТорговая марка
Квазиконсультационные компании04440
Мелкие российские компании34241
Средние и крупные российские компании43333
Иностранные компании21414
Общий балл в таблице 2 - величина достаточно условная. Так, например, «нулевой балл» за качество выполняемых работ обесце­нивает все остальные параметры деятельности квазиконсультацион­ных фирм. Тем не менее таблица в общем представляет сравнительный рей­тинг фирм на рынке консультационных услуг: крупные отечествен­ные фирмы являются наиболее «сбалансированными» и эффектив­ными для клиентов; на втором месте мелкие отечественные фирмы. 3. Организация совместной работы клиентной организации и консультационной фирмы. Оценка результатов. 3. 1. Контракт. Организация отношений между клиентом и консультантом. Юридическая, формальная сторона контрактов на консалтинговые услуги не отличается существенно от любого другого контракта. Контракт на консультационные ус­луги — волеизъяв­ление сторон по поводу осуществления консультационного про­цесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму, форма закрепления партнерских связей. Договор на консультационные услуги — это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки[7] . В мировой практике используются две формы фиксирова­ния партнерских отношений между клиентами и кон­сультантами: устный договор и письменный контракт. Письменная форма контракта является основой для рассмотрения возникающих претензий. Письменная форма контракта определяет все основные аспекты взаимоотно­шений между клиентной и консультационной организаци­ями в связи с выполнением консультационного проекта. Наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг. В таком типе договора обязательно должны быть отражены обязательства консультанта и условия, которые должен предоставить ему клиент для выполнения этих обязательств (информация и возможности для ее сбора, оборудование, помещения и т.д.). В настоящее время содержание договоров, в том числе и консалтинговых, является частным делом партнеров (конечно, если действия, предусмотренные договором, не будут нарушать законодательства государства). При составлении контракта консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. Некоторые виды договоров: Одной из разновидностей письменного контракта явля­ется договор на абонементное обслуживание (закрепляет долговременные клиент-консуль­тантские отношения). Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента пробле­мам или по заранее определенному кругу вопросов. Данная форма выгодна как клиенту, так и консультанту. Первый получает помощь в решении проблем, указанных в договоре, последним же обеспечивается стабильная загруженность на время действия договора. При таком способе организации работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена. Тема и цели работы формируются в соответствии с существующим на предприятии положением. Договор по диагностике. Цель данного соглашения – разъяснение проблем клиента, причин их появления и тенденций развития в течение длительного времени. В случае необходимости даются индивидуальные консультации. Договор по развитию организации. Предполагает проведение диагностики и разработку долгосрочной стратегии развития организации или внесение изменений в существующую стратегию. Консультации получают руководители высшего звена и ключевых подразделений. Договор на разовую консультацию. Консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя. Независимо от вида контракта, он должен состоять из 3 разделов: 1. Преамбула или введение, 2. Основная часть, 3.Заключительная часть. В любом контракте на консалтинговый проект оговариваются несколько ключевых моментов: а) что будет делать консультант, б) как он это будет делать, в) когда он будет это делать, г) что должен предоставить клиент для успешной работы консультанта в клиентной организации, д) цена. Обычно за основу описания проекта берется то предложение, которое подает отобранный консультант. Затем оно дорабатывается в процессе переговоров с клиентом. Говоря об организации отношений между клиентом и консультантом, необходимо рассмотреть набор общепринятых и разделяемых всеми консультантами норм этики, определяющих их поведе­ние как профессиональное: 1. Независимость и объективность по отношению к кли­енту. Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирую­щие фирмы. 2. Конфиденциальность полученной от клиента инфор­мации. Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента. 3. Установление и согласование с клиентом размера гонорара до начала работы. Очень важно, чтобы нанимаемый консультант руководствовался данными принципами в своей деятельности, в противном случае можно получить недобросовестного работника и низкое качество предоставляемых услуг. В качестве примера, выдержки из Кодекса профессиональной этики члена Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов (www.ngpk.ru): Принцип 1. Соответствие требованиям клиентов. Консультант должен всегда уделять первоочередное внимание удовлетворению требований и интересов клиентов. Консультант возьмется за выполнение только такой работы, которая соответствует его квалификации и которой клиент мог бы быть удовлетворен ... Консультант будет держать всю имеющуюся у него информацию о состоянии дел клиентов в строгой конфиденциальности ... гарантирует, что советы . будут реалистичными, осуществимыми и ясными для клиента. Принцип 2. Честность, независимость, объективность. Консультант должен избегать любого действия или ситуации, не совместимых с его профессиональными обязательствами . Консультант не будет указывать никакие краткосрочные выгоды в ущерб долгосрочному благосостоянию клиента, не уведомив клиента о возможных последствиях. Принцип 3. Ответственность перед профессией и Национальной Гильдией Профессиональных Консультантов. Поведение консультанта всегда должно быть максимально направлено на укрепление репутации и общественного признания профессии и НГПК. . Консультант должен соответствовать требованиям к занятию профессией управленческого консультирования. Если фирма является членом ассоциации, анализ требований этой ассоциации к своим членам, ее этических норм позволит получить кое-какое представление о компетентности работников фирмы, качестве предоставляемых услуг. Принципы, которыми должны руководствоваться клиенты, выражены М. Кубром [8]. Они получили название «десять заповедей клиента»: 1. Узнайте все о консультировании и консультанте. 2. Определите проблему. 3. Определите цель. 4. Выберите себе подходящего консультанта. 5. Разработайте совместную программу действий. 6. Активно участвуйте во всех стадиях консультиро­вания. 7. Привлекайте консультанта к внедрению предложений. 8. Следите за ходом выполнения задания. 9. Оцените полученные результаты и консультанта. 10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта. Можно сделать простой вывод – эффективность использования консультационных услуг зависит и от профессионализма консультантов и от умелого использования возможностей консалтинга клиентами. 3. 2. Модели и методы консультирования. С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее. Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств). Экспертное консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам. Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы. Процессное консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен. Для определения необходимой степени вовлеченности персонала клиента в деятельность консультанта надо соизмерять затраты времени клиента и результаты консультационных работ (схема 2[9]). Эффективность работы консультанта равна 0, если клиент в ней не участвует. При росте вовлеченности клиента эффективность растет до точки оптимума (topt ), после которой начинает падать, что означает: клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Понятно, что минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная – при решении стратегических задач. Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем. Консультационный процесс проходит 3 стадии: – Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость при­влечения для ее решения консультантов, которые по ре­зультатам предварительной диагностики делают предло­жение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультацион­ного проекта клиентом и консультантом. – Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диа­гностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения про­блем. – Послеконтрактная. (Заключительная) Ухо­д консультанта. Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управля­емый проект. Консультанты используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания. Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенно­го опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий. Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов: 1. Методы решения содержательной части проблем. 1.1. Методы диагностики. 1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки. 1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение. 1.2. Методы решения проблем. 1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем. 1.2.2. Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы. 1.3. Методы реализации. 1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры. 1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний. 2. Методы работы с клиентом. 2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента. 2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений. 2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации. 2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации. 2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д. Существует несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей): ­– Специализированные (для особых условий). – Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности). 3. 3. Управление консультационным проектом. Координацию работ и управление проектом в клиентной организации осуществляет специально назначенный работник клиентной организации, наделенный проект­ными полномочиями. Для качественного управления консультацонным проектом формируется досье, в которое входят техническое задание, материалы по процедуре выбора консультационной фирмы (консультанта), контракт, план работ; результаты мониторинга, промежуточных оценок, график платежей и копии платежных документов. К числу эффективных средств взаимодействия с консуль­тантами и установления обратной связи относятся[10] : 1) рабочие планы и отчеты: • анализ реализации рабочих планов; • промежуточные отчеты; • краткие отчеты по ключевым вопросам; • полный отчет по проекту (идеи, анализ, выводы, реко­мендации); • резюме для руководства, ведущих специалистов; • отчеты для публикации; 2) презентации, проводимые консультантами по резуль­татам реализации этапов проекта. Права консультантов при работе с документами и персоналом организации необходимо оговорить заранее, разграничить области работы и ответственность внешнего консультанта и сотрудников организации. В целях эффективного использования услуг консультанта необходимо проводить регулярные встречи с консультантами с целью согласования последующих шагов и оценки результатов, необходим постоянный контроль. Команда, вовлеченная в проект должна перенимать навыки и знания консультантов, чтобы впоследствии иметь возможность проделать подобную работу самостоятельно. Наличие заранее разработанного плана способствует эф­фективному внедрению предложений. Позволяет снизить сопротивление изменениям, затрагивающим некоторые личные или групповые интересы, связанным с не­удовлетворительным управлением проектом со стороны руководства клиентной организации и консультантов. Механизм внедре­ния включает: 1. обсуждение с руководством рекомендаций и их под­держку; 2. формирование (при участии консультантов) команды со специальными полномочиями из специалистов кли­ентной организации для внедрения согласованных и одобренных руководством предложений; 3. смета возможных затрат, связанных с внедрением ре­комендаций, и определение источников их покрытия; 4. использование помощи консультантов для внедрения рекомендаций. По завершении проекта клиент проводит заключительную встречу с консультантами, на которой дается окончательная оценка проделанной работы, клиент получает ответ на вопросы, возникшие в процессе реализации предложений, а консультанты убеждаются, в верной трактовке их рекоменда­ций. Определяются перспективы дальнейшего сотрудничества. Затем ответственный за проект в клиентной организации окончательно оформляет досье, дополнив его: • кратким отчетом о проделанной работе; • оценкой затрат на реализацию; • оценкой проекта и качества работ. Досье проекта закрывается после утверждения его руко­водителем клиентной организации. Важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль выполнения проекта. Он осуществляется как клиентом, так и самим консультантом в ходе проекта (мониторинг) и по его завершении (оценка результатов). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие текущей деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре. Он осуществляется, с одной стороны, руководством консалтинговой фирмы, а с другой, - клиентом. Оценка результатов работы консультантов может осуществляться следующими тремя основными методами. Первый метод - сравнение деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в контракте, при этом должна быть определена объективная оценка полноты и качества выполнения задания. Клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если он и выходит за эти рамки, клиент все равно может высоко оценить квалификацию консультанта. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на адаптацию проекта к изменившейся ситуации. Второй метод - оценка вклада консультанта в повышение экономической эффективности работы клиентной организации. Влияние его работы должно отражаться на прибыли, а также на других финансовых показателях. Трудность этого метода оценки работы консультантов заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно. Третий метод - определение реальных изменений, возникших в результате использования консультанта (новые возможности персонала организации, новые системы, новое поведение, новые программы, новые проекты). Поскольку консультационный проект базируется на сов­местных действиях клиента и консультанта, то неготов­ность к сотрудничеству любой из сторон приводит к неудовлетворенности сотрудничеством, снижается качество выполнения консультационного проекта. Контроль должен быть непрерывным. На каждом этапе консультационного проекта происходит сравнение клиентом и консультан­тами ре­зультата достигнутого с желаемым по направлениям: время, финансы, информация, качество, организация процесса консультирования – с использованием данных отчетности клиентной организации, отчетов консультантов и т.д. Промежуточные отчеты являются инструментом контро­ля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов. Неудачи консультационных про­ектов связаны в том числе с незнанием или несоблюде­нием клиентной организацией определенных правил. Ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит клиенту. Он опла­чивает время консультанта, а потому должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифи­цированных специалистов в его организации. Предпо­сылками эффективного управления и успешной реализа­ции консультационного проекта являются: 1. знание процедуры поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта), 2. согласование сторонами и включение в контракт формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбран­ной моделью консультирования, принципов оплаты труда и т.д., 3. формирование команды для работы по проекту из спе­циалистов высокого профессионального уровня, 4. оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль за ходом реализации проекта и курирование проекта руководителем клиентной орга­низации. 3. 4. Результативность и эффективность консультирования. Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей. Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). По мнению Людмилы Мамет, старшего партнера по налогообложению компании PricewaterhouseCoopers: «Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок. . имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками».

Количественные показатели

Качественные показатели

Прямые результаты

Снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.Изменение стиля и методов работы, создание, изменение структуры производства и управления и т.д.

Косвенные результаты

Привлечение внешнего капитала, рост курса акций (если это не являлось целью консультирования) и т.д.Обучение клиента, установление новых контактов.
В договоре целесообразно указывать направле­ния, в которых управленческое консультирование может давать по­ложительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказ­чику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект. В общем виде экономический эффект может определяться по формуле[11]: Е = П • К1 • К2, где Е - экономический эффект управленческого консультирова­ния; П - изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленчес­кого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия кон­сультантов в получении экономического эффекта. Одним из основных показателей оценки управленческого кон­сультирования в производстве является прирост прибыли. Это объяс­няется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли. Еп = [(А2 - А1/А1)] • П1+ [(С1 - С2)/100)] • А2) • K1 • К2, где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации ра­бот в управлении; П1 - прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реали­зуемой продукции до и после рационализации работ в управлении. В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных рас­ходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, исполь­зуя формулу: Еy-п=Э • К1 • K2, где Е - экономический эффект за счет снижения условно-пе­ременных расходов в себестоимости; Эy-п — экономия условно-пе­ременных расходов. Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами: Эзу = Отп/3ук • К1 • К2, где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультиро­вание; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование. Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут склады­ваться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность. Дэ = (В1-В2) • К, где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов. Для консультанта критериями результативности являются прибыль, выработка на одного консультанта и т.д.(экономические показатели), повторное обращение клиента, рост профессионализма, а так же разнообразные положительные отзывы, развитие бренда, рекомендации и т.д. Заключение. Несмотря на достигнутые успехи в области консультирования, оно нуждается в более интенсивном развитии, особенно в настоя­щее время, так как ни одну организацию, занимающуюся управлен­ческим консультированием, нельзя признать полностью соответству­ющей требованиям, предъявляемым к такого рода организациям с точки зрения их самостоятельности, эффективности работы и заин­тересованности. И все-таки консалтинг в России развивается. Этому свидетельствует постоянно растущий рынок консалтинговых услуг. Появляются новые фирмы, новые услуги. И наиболее перспективен он в малом и среднем бизнесе (хоть переход в данную область и сопряжен с некоторыми трудностями). Это огромные возможности для креативных идей и инновационных разработок. Неизбежны процессы, которые будут постепенно сводить на нет проявления «отечественной специфики». Тогда у российского консалтинга и появятся возможности достигнуть общемировых стандартов. Цель работы достигнута. Была рассмотрена эффективность использования консультационных услуг. Такие аспекты как возможности консультирования как вида профессиональной деятельности, проблема поиска и выбора консультанта, методы оценки консультирования, организация совместной работы клиента и консультанта, суть составляемых договоров и их условий, определение эффективности и результативности консалтинга и т.д. Список используемой литературы. 1. Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 240 с. 2. Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 192 с. 3. Посадский А.П. «Основы консалтинга», 1999. 4. Токмакова Н.О. Основы управленческого консультирования: Учебно- практическое пособие. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2002. – 68 с. 5. Токмакова Н.О. Курс лекций по дисциплине «Основы Управленческого консультирования». 6. «Управленческое консультирование». Под ред. М. Кубра, 1992. 7. www.allcont.ru 8. www.bkg.ru 9. www.cfin.ru 10. www.consulting.ru 11. www.edulib.ru Приложение
[1] Посадский А.П. «Основы консалтинга», 1999. – стр.15 [2] Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 192 с. – стр. 9 [3] FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P. 2. [4] См. Приложение. [5] Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 240 с. – стр.25 [6] Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 192 с. – стр.34 [7] Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 240 с. – стр.97 [8] «Управленческое консультирование». Под ред. М. Кубра, Том 1. 1992. – стр.244 [9] Токмакова Н.О. Курс лекций по дисциплине «Основы Управленческого консультирования». [10] Алешникова В.И. «Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 240 с. – стр.114 [11] Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 192 с. – стр.50