Каталог :: Менеджмент

Доклад: Особенности реинжиниринга

Реинжиниринг и инновационные деловые процессы

Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

Выживание организаций в современных условиях динамич­но изменяющихся рынков возможно лишь при их адапта­ции и постоянном приспособлении к изменяющемуся ок­ружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организа­ции. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразова­ния организаций в зарубежной литературе получило на­звание инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осу­ществляется как самими компаниями, так и многочислен­ными инжиниринговыми консультационными фирмами. Методики инжиниринга включают: · пошаговые процедуры для проектирования бизнеса; · систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса; · эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям. Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммер­ческого предпринимательства на конкурентоспособной ос­нове. По сложности и значению решаемые методами инжи­ниринга задачи можно разделить на два класса: 1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов; 2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга. Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так на­зываемых «бизнес-процессов»), в результате которых про­блемы решаются на качественно новом уровне, а показате­ли улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более. Таким образом, инжиниринг включает два принципи­ально разных подхода: 1. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%); 2. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше). Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы: 1. почему она делает то, что делает? 2. почему она делает это таким способом? 3. какой хочет стать фирма? При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения (явно не вы­раженные гипотезы), положенные в основу текущего спо­соба ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру. Радикальное перепроектирование деловых процессов зат­рагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и про­цедуры и предлагается совершенно новый способ выпол­нения работы, то есть изобретение, а не модификация. Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по край­ней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокра­щение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества. Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов (бизнес-процессов) показано в таблице. Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

ПАРАМЕТРЫ

МЕТОДЫ

Усовершенствование

Реинжиниринг

Уровень измененийНаращиваемыйРадикальный
Начальная точкаСуществующий процесс«Чистая доска»
Частота измененийНепрерывно / единовременноЕдиновременно
Требуемое времяКороткоеДлительное
НаправлениеСнизу-вверхСверху-вниз
ОхватУзкий, на уровне функцийШирокий, межфункциональный
РискУмеренныйВысокий
Основное средствоСтатистическое управлениеИнформационные технологии
Тип измененияКультурныйКультурный / структурный

Объекты реинжиринга

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно. 1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблаго­приятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы. 2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды. 3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Условия успешного реинжиниринга

Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Иссле­дуются причины неудач и факторы, способствующие ус­пеху. К факторам успеха относятся: 1. мотивация проекта, заинтересованное и компетент­ное руководство; 2. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности; 3. понятность (прозрачность) проекта, осязаемые резуль­таты и приемлемый риск; 4. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта; 5. технологическая поддержка (методики и инструменталь­ные средства) и консультационное сопровождение. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении реинжиниринга встречаются следующие наи­более характерные ошибки: 1. попытка лишь улучшать существующий процесс вме­сто того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи; 2. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта); 3. недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление со­трудников, недовольных последствиями реинжинирин­га; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу; 4. попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»; 5. назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; неце­лесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании; 6. недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим; 7. компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.

Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархи­ческую стратегию, которую необходимо представить в мо­делях. В качестве решающих выделяются основной, обес­печивающий и обслуживающий процессы, а также про­цесс управления.

Место реинжиниринга в инновационной деятельности

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой про­цесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйствен­ной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии. На слайде показано место реинжиниринга в производственно-хозяй­ственной системе. Видно, что объектом реинжиниринга яв­ляется один из организационных элементов: технология деловых процессов.

Процесс реинжиниринга

Шаги реинжиниринга: 1. Делается вывод, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работали исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было выяснить про­цесс, а не его отдельные шаги. 2. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким обра­зом, существующий процесс обработки был ориен­тирован на наиболее трудный запрос. Вывод: в настоя­щее время прежняя гипотеза о сложности процесса не подтвердилась и от нее надо отказываться. 3. В новом процессе всю обработку выполняет один спе­циалист, снабженный информационной экспертной си­стемой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Те­перь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи, лишь в труд­ных случаях обращаясь к экспертам. В результате реинжиниринга IBM Credit радикально пере­проектировала процесс обработки и достигла скачкообразно­го улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки сокращено с шести дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников). Шаги реинжиниринга: 1. Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода. Компания Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, то есть некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, Компания Kodak приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделие непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку. Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель.

4.5.7. Методические средства реинжиниринга

Проект реинжиниринга может быть успешным лишь при использовании сложного и многообразного арсенала мето­дов, подходов и инструментария, основная часть кото­рых отражена на слайде.

4.5.8. Участники проекта реинжиниринга и их роли

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании: · лидер проекта — член высшего руководства компа­нии, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга; · владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за об­новляемые процессы; · главный методист - специалист компании, отвечаю­щий за развитие методик и инструментариев поддер­жки реинжиниринга, а также координирующий вы­полнение различных проектов в рамках этой компа­нии; · команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реин­жиниринга выбранного процесса; · комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель коми­тета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

Выводы

Управление инновационными преобразованиями нераз­рывно связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в форме инновационной программы. Для достижения по­ставленных целей необходимо иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на кото­рый влияют факторы внутренней и внешней среды, ин­новационный климат, конкретная ситуация. Концепцию развития организации определяет лидер, на­значаемый для проектного управления инновациями. Под­ходы к реализации проектов должны иметь параллельно-итерационный характер для осуществления инноваций s сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преоб­разования осуществляются с применением метода реин­жиниринга, который позволяет улучшить основные по­казатели деятельности организации в несколько раз. Для этого разрабатываются проекты совершенно нового де­лового процесса с использованием арсенала прогрессив­ных методов, подходов и инструментария.