Каталог :: Менеджмент

Курсовая: Маркетинговая служба предприятия

                             ВВЕДЕНИЕ                             
В современной российской экономике проблема повышения кон­курентоспособности
продукции имеет большое значение и заслужи­вает особого внимания.
Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг   обобщающий
показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать
финансовый, производственный и трудовой потенциалы.
Для обеспечения конкурентных преимуществ фирме необходи­мо научиться
выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупате­лям товар, заметно
отличающийся либо высоким уровнем качества, либо нестандартным набором
свойств, реально интересующих покупателя.
Термин «маркетинг» возник на рубеже XIX – XX столетий. В основу концепции
маркетинга положены идеи удовлетворения нужд потребителей. С возникновением
рыночной экономики в нашей стране маркетинг стал рассматриваться как ведущая
функция управления, определяющая рыночную и производственную стратегии
предприятий и фирм и основанная на знании потребительского спроса. В
настоящее время маркетинг является системой организации всей деятельности
предприятия по разработке, производству и сбыту товаров и предоставлению
услуг на основе комплексного изучения рынка и реальных запросов покупателя с
целью получения высокой прибыли.
Маркетинг направлен на поиск наиболее эффективного сочетания тради­ционной и
новой продукции, он является основанием для принятия решения о расширении или
сокращении объемов производства, модернизации продук­ции или снятии ее с
производства, способствует разработке и внедрению планов развития
предприятия. Систематический и эффективный маркетинг повышает культуру
предпринимательской деятельности, позволяет предпри­ятиям эффективно
увязывать ресурсы с целями, а цели - с запросами покупателей.
Перед современным маркетингом как рыночной концепцией управления стоят
следующие задачи:
·               тщательно и всесторонне изучать рынок, спрос, вкусы и желания
потре­бителей;
·               приспосабливать производство к этим требованиям, выпускать
товары, отвечающие спросу;
 ·               воздействовать на рынок и общественный спрос в интересах фирмы. 
Эти задачи маркетинга предопределяют и его основные функции:
·               комплексное изучение рынка и направлений маркетинговой
деятельности;
·               планирование товарного ассортимента;
·               формирование спроса, организация рекламы и мероприятий по
стимулиро­ванию сбыта;
·               планирование сбытовых операций;
·               управление товародвижением;
·               организация до- и послепродажного обслуживания покупателей;
·               формирование ценовой политики.
Рассматривая возможность и целесообразность применения современного
маркетинга в условиях отечественной экономики, следует отметить, что в нашей
стране используются пока отдельные приемы и методы маркетинговой работы. С
развитием же рынка в России формируются условия для целе­направленной и
комплексной маркетинговой деятельности. Применение прин­ципов и приемов
современного маркетинга с учетом особенностей отечествен­ной экономики
позволит использовать зарубежный опыт удовлетворения об­щественных
потребностей и совершенствования механизма товарно-денежных отношений.
Цель данной работы – раскрыть основные типы маркетинговых служб, требования к
их построению, такие, как гибкость, мобильность, соотношение организационной
структуры с объёмом рынка сбыта, ассортиментом производимой или реализуемой
продукции, роль других отделов в деятельности служб маркетинга
(коммерческого, финансового, экономического). В качестве объекта исследования
было выбрано предприятие ОАО «Редуктор», производящее редукторы червячные
различных модификаций, используемые в различных отраслях нашей
промышленности. Предмет исследования составили вопросы повышения
конкурентоспособности продукции предприятия. Информационными источниками
исследования послужили статистические материалы ОАО «Редуктор» за 2001 - 2003
год.
         1. Организационная структура маркетинговых служб         
            1.1       Основные типы маркетинговых служб            
Маркетинговые службы представляют собой два уровня управле­ния:
·               центральные маркетинговые управления (или отделы);
·               оперативные отделы (или секторы).
В общем аппарате управления предприятием центральные маркетин­говые службы -
не просто подразделения по обслуживанию произ­водства и сбыта, а
координирующие, планирующие и контролирую­щие органы стратегического
производственно-сбытового управления. Большинство оперативных вопросов по
реализации комплекса мар­кетинга; (комплексной рыночной политики фирмы:
товарной, цено­вой, сбытовой, коммуникационной) решается на низовом уровне
уп­равления - непосредственными производителями и сбытовиками конкретного
товара. Маркетинговые службы не только регулируют продажи товаров, но и
непосредственно управляют производст­венными программами предприятий в
зависимости от конкретных требо­ваний конечных потребителей, предъявляемых к
выпускаемой про­дукции.
В практике работы предприятий структура маркетинговых служб разно­образна, но
можно выделить следующие основные типы линейно-функ­циональных структур:
·               по финансовой маркетинговой деятельности;
·               по продукту;
·               по регионам;
·               по группам потребителей.
В зависимости от особенностей деятельности предприятий, видов выпус­каемой
ими продукции или оказываемых услуг, специфики сегмента рынка, на котором
фирмы работают, наблюдается переплетение и комбинирование различных типов
организационного построения маркетинговых служб.
  1.1.1                         Маркетинговые службы по функциям  
В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или
сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций
маркетинговой деятельности (рис.1.1).
     

Рис. 1.1 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по функциям маркетинга Подобную структуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначитель­ной величиной емкости. Эти предприятия производят товар, не требующий внесения значительных изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воз­действия научно-технического прогресса. Однако такой тип структуры имеет недостатки: · отсутствие специальных подразделений по продукту и затруд­ненность непосредственного контроля за процессами разработки нового товара, его создания и внедрения на рынок приводят к замедлению обновления ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных потребителей; · из-за отсутствия специальных подразделений по конкретным региональным сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения рыночных условий замедленна; · затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и др. 1.1.2 Маркетинговые службы по продукту Организация маркетинговых служб по продукту получила боль­шое распространение в практике зарубежных фирм и является осно­вой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг (рис.1.2).

Рис. 2 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по продукции (товарно-отраслевая) Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускаю­щих многоассортиментную продукцию с различной технологией про­изводства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому от­дельному товару или однородной группе товаров. Товары этих фирм характеризуются различной технологией производ­ства, коротким жизненным циклом, значительной степенью иннова­ционных требований. Рынки отличаются динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей. Недостатки товарно-отраслевой структуры: · чрезмерный акцент на технологическую ориентацию марке­тинговой деятельности, сложность поиска новых сфер применения товара и выхода на новые рынки сбыта; · недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, особенно при значительной доле экспортной и заграничной деятельности; · неэффективность работы из-за утяжеления ап­парата управления за счет многочисленных товарных отделов; · отсутствие высокого эффекта управления при поставках слож­ной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного на­значения целевой поставки, инжиниринговых, консультационных, программных и других услуг; · ослабление координационных связей по отдельным видам мар­кетинговых функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинго­вым службам; · усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы. 1.1.3 Маркетинговые службы по региону Организация маркетинговых служб по региону характерна для предприятий по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам (рис.1.3)

Регион А Регион С Сектор 1 Сектор 1 Сектор 1 Регион Б Регион Д Сектор 2 Сектор 2 Сектор 2 Регион В Регион Е Сектор 3 Сектор 3 Сектор 3 Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по регионам Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении ком­плексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требо­ваний конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия. Региональная структура дает преимущества предприятиям, осуществля­ющим широкую сбытовую и производственную деятельность за ру­бежом. Однако она предъявляет особые требования к характеру произ­водимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удов­летворять однородным требованиям потребителей различных сегмен­тов в регионе (часы, автомобили, сельхозтехника, универсальные станки и проч.) или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяе­мыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнк­туры и сезонности или отличаться значительной инновационностью. Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значи­тельных групп населения и продающиеся через широкую сеть посред­ников, покрывающих своей деятельностью весь регион. Региональная структура построения маркетинговых служб имеет и недостатки: · децентрализация и дублирование ряда функций маркетинго­вого управления; · затрудненность координации по товарам и функциям, расчле­ненность товарной политики по рыночным регионам; · недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также для фирм с ши­рокой, многоассортиментной номенклатурой. 1.1.4 Маркетинговые службы по группам потребителей В современных условиях дифференцированного рынка особое значение имеет организационная структура по груп­пам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетин­говые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную по­литику по всему процессу воспроизводства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на инди­видуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявля­емых к товару конкретной группой потребителей. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций мар­кетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных ка­налов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли. 1.1.5 Матричная структура В практике построения маркетинговых служб встречается, хотя и редко, матричная структура. Она не отличается большой эффектив­ностью. Матричная структура, предполагая высокую степень специализа­ции отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуа­циям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы. Такую структуру могут иметь предприятия, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей системе управле­ния. На практике для таких предприятий более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и по­строение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управ­ления предприятием.

Ген.директор предприятия

Рис.1.4 Линейно-функциональная матричная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия (по региону А) 1.2 Основные требования к построению маркетинговых служб 1.2.1 Гибкость, мобильность и адаптивность организационной системы Как система управления маркетинг требует значительной гибкос­ти, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующе­го организационного построения управленческих служб и периодичес­кой их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целе­вые группы отличаются большой гибкостью. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии фирмы. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препят­ствует реализации творческого подхода, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эше­лонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру. При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить прямую и обратную связь между маркетинговыми и функ­циональными службами общего управления фирмой. При прочих равных условиях чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше шансы на успех 1.2.2 Соответствие организационной структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг. В структуру организации в той или иной форме должен быть за­ложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыноч­ной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рам­ках отдельного оперативного подразделения. 1.2.3 Соответствие организационной структуры числу и объёму рынков сбыта Соответствие структуры характеристикам рынка (однороднос­ти, дифференцированности и др.), направленность организационной структуры фирмы на углубленное сегментирование рынка, примене­ние дифференцированного подхода к отдельным группам потребите­лей, формирование служб по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует поку­патель. Такая организация управленческих производственных отделе­ний предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам. 1.2.4 Соответствие масштабов маркетинговой службы степени её эффективности и объёму продаж предприятия Для предприятий при работе на рынке важен учет объема продаж. Если этот показатель незначителен, создавать специальные сложные и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно. 1.2.5 Роль других отделов в деятельности служб маркетинга. Координация деятельности отделов маркетинга и коммерческого. Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены из-за неожиданной и непредвиденной нехватки важных сырьевых материалов и компонентов. Такое положение может создаться в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или из-за того, что отдел маркетинга не сообщил коммерческому отделу об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению. Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела. Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тон­костей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с ис­пользуемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффектив­ной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей. Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой. Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д. Существуют, кроме того, законы и инструкции по патентному делу, ре­гистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и пре­тензиям покупателей, а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д. 2. Задачи и виды контроля маркетинговой деятельности 2.1 Контроль маркетинговой деятельности Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетин­гом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия спо­собы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды. Основные объекты контроля - это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) резуль­татов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности. Задачи маркетингового контроля - оценка и повышение эффек­тивности производственно-сбытовой и научно-технической деятель­ности фирмы и учет показателей их работы в реальных условиях раз­вития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положи­тельные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности. В рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам: · контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта; · контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат; · стратегический контроль и ревизию маркетинга. В зависимости от системы внутрифирменного управления, раз­меров фирмы и ее финансового потенциала контроль может включать один, два или все три указанных вида. Конечно, наибольшую эффек­тивность дает одновременное применение именно трех видов кон­троля. 2.2 Контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта Большинство фирм предпочитают контроль сбыта контролю маркетинговых затрат, считая его наиболее эффективным и менее трудоемким. Контроль сбытовой деятельности фирмы предполагает учет фак­тических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланирован­ными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регио­нам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, ме­тодам и формам сбыта и т.д. Компания проверяет, по каким товарам, рынкам и территориям выполнен план продаж и обеспечена запла­нированная доля оборота, а по каким нет, и выясняет причины возникших проблем. При проведении контроля сбыта пользуются данными легкодо­ступной статистики сбыта, и в частности счетами. Счета дают ин­формацию о покупателе и продавце, количестве проданного по дан­ному счету товара, цене, условиях покупки и транспортировке и т.д. Важным в этой части маркетингового анализа является выбор еди­ницы контроля - категории сбыта (статей статистической отчетнос­ти), по которой собираются данные и ведется учет, например по каж­дому виду продукции в штуках и денежном выражении по каждому сегменту рынка и сбытовой территории. Контроль за реализацией предусматривает также специальные со­общения о нарушении запланированного хода реализации, которые вклю­чают указания о тех товарах, сегментах и рынках, где либо выяви­лись сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные в планах положительные сбытовые перспективы. Контроль сбыта выявляет и контролирует структуру покупок по­требителей и предусматривает изучение отношения покупателей и по­требителей к продаваемым товарам, имея целью определить измене­ния в этих отношениях до того, как они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции. 2.3 Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат Контроль прибыльности начинается с определения рентабельнос­ти деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориям, торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема, Чаще всего фирмы анализируют рентабельность своих сбытовых дей­ствий по товарам и реже - по группам потребителей, продавцам или рыночным регионам и т.д. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом по­зволяет определить эффективность маркетинговых мер и затрачива­емых средств и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей. Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа. 1. Изучение обычной бухгалтерской отчетности, сравнение по­ступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями рас­ходов. 2. Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на мар­кетинговые исследования, маркетинговое планирование и контроль, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку. 3. Разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям и рыночным сегментам, каналам сбыта, потребителям и т.д. 2.4 Стратегический контроль и ревизия маркетинга Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, стратегий, маркетинговых оперативных мероприятий, маркетинговой организации в целях выявления трудностей и положительных пер­спектив для производственно-сбытовой и научно-технической дея­тельности фирмы и разработку рекомендаций по их совершенство­ванию. Ревизия маркетинговой деятельности может быть горизонтальной и вертикальной. Горизонтальная ревизия, или ревизия структуры маркетинга, кон­тролирует общее функционирование маркетинга, т.е. во взаимосвязи все функции маркетинга, например работу по изучению рынков сбыта, рекламную и сбытовую продукцию одновременно. Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной, отдельной маркетинговой функции всей деятельности предприятия. В процессе подготовки маркетинговой ревизии решаются, в част­ности, такие важные вопросы, как: кто и когда проводит ревизию, ее продолжитель­ность, время проведения и т.д., как обеспечи­ваются свобода и объективность работы ревизоров с персоналом предприятия и документацией. Структура ревизии может быть различной. Например, Ф. Котлер предлагает следующий ее типовой план: I. Ревизия маркетинговой среды; II. Ревизия стратегии маркетинга; III. Ревизия организации службы маркетинга; IV. Ревизия систем маркетинга; V. Ревизия результативности маркетинга; VI. Ревизия функциональных составляющих маркетинга - ком­плекса маркетинга. Маркетолог Келер предлагает усовершенствованную систему мар­кетинговой ревизии - аудитинг, которая основной упор делает не столько на количественные, сколько на качественные показатели ра­боты предприятия. Концепция, разработанная немецкими экономистами Нишлагом, Дихтелом и Херштеном, также определяет две области маркетинго­вого контроля: маркетинговый контроль, ориентированный на ре­зультаты, и маркетинговый аудит, предполагающий постоянный кон­троль и анализ качественных сторон деятельности фирмы. 3. Ситуационный анализ, как ревизия маркетинговой деятельности Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждал различные отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью Например, в маркетинговой системе управления учет продаж товаров в динамике позволяет руководству предприятия определять, в какой стадии жизненного цикла находится выпускаемая продукция, какие меры следует предпринимать для продления жизненного цикла товара (модификация, мо­дернизация, стимулирование сбыта и т.п.) или же для снятия продукции с производства и замены ее новыми товарами. Контроль важен для каждого из типов управления — линейного, корректируемого, разветвленного, си­туационного, поискового. Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия может оказать так называемый ситуационный анализ. Его цель - представить руководству руководителям отдельных подразделений «фотопортрет» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуацион­ный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и должен привести к выдвижению новых целей, оценке способе» их достижения, принятию решений, выработке соответствующих стратегий и т.п. Ситуационный анализ - исключительно действенный метод контроля 31 .положением предприятия на конкурентном рынке. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует про­водить и руководителям сбытовой сети. Список вопросов для проведения ситуационного анализа достаточно об­ширен. Ситуационный анализ окажется полезным только в том случае, если руководить им будет один из управляющих предприятия, который вместе с другими руководителями сможет участвовать в анализе ответов на наиболее сложные вопросы. 3.1 Некоторые аспекты ситуационного анализа Товары Продукция ОАО «Редуктор» давно освоена и поэтому технологический процесс с отработанными технологическим процессом изготовления отработан до мелочей. Конкурентоспособности предприятие добивается за счёт быстрых сроков изготовления и высокого качества в сочетании с умеренной ценой. Руководство предприятия удовлетворяет любые пожелания заказчиков, расширяя тем самым номенклатуру товара. Система управления качеством предприятия обеспечивает стабильное качество реализуемых товаров. Для обеспечения узнаваемости своих товаров среди товаров конкурентов предприятие имеет фирменный логотип. Благодаря высокому качеству продукции возврата от заказчиков практически нет. Внешний вид продукции удовлетворительный, но требует некоторой доработки. Покупатели Продукцию ОАО «Редуктор» покупают предприятия, использующие наши изделия в качестве комплектующих, а также торговые дома, торгующие частные фирмы. Руководством ОАО «Редуктор» учитывается все потребности покупателей (в количестве, в качестве, в цене, в сроках изготовления). Конкуренция Основные конкуренты ОАО «Редуктор» - аналогичные (родственные) предприятия, расположенные в центральном регионе, в столичных центрах (ОАО «Редуктор» в С- Петербурге, НТЦ «Редуктор» в С-Петербурге, НТЦ «Привод-Техника» в Москве). Фирмы торгующие более дешёвыми изделиями со вторичного рынка (чермет). Своих конкурентов в столичных центрах ОАО «Редуктор» обходит по срокам изготовления и более низким ценам. Фирмы, торгующие со вторичного рынка выигрывают более низкой ценой, но уступают в качестве. Что касается информированности предприятия обо всех аспектах деятельности конкурентов, то финансовые результаты деятельности предприятий-конкурентов, технология производства, снабжение и т.д. являются коммерческой тайной. Точную информацию ни один конкурент не предоставит. Цены Что касается цен на продукцию предприятия, то они определяются с учётом издержек производства и рентабельности. Покупателей цена устраивает. При изменении цен на свою продукцию ОАО «Редуктор» старается сдерживает рост цен. Ценовую политику предприятия определяет покупательская способность потребителей и общий уровень цен на рынке сбыта. Товародвижение Склад готовой продукции расположен на территории предприятия-изготовителя. Что касается новых каналов и методов товародвижения, то вероятнее всего необходимо иметь представительства предприятия-изготовителя (дилеров) в разных регионах России. Формирование спроса и стимулирование сбыта Главным направлением формирования спроса и стимулирования предприятия являются: · поиск новых заказчиков с помощью рекламы, участия в выставках, распространения опросных листов среди постоянных покупателей; · с целью увеличения спроса на свою продукцию организована реклама: публикации в бизнес-справочниках, бизнес-каталогах, журналах, газетах; · предприятие имеет также коммерческих агентов, занимающихся рекламной деятельностью товаров. 4. Ситуационный анализ предприятия Мною проведён ситуационный анализ предприятия на примере ОАО «Редуктор». 27 сентября 1935 года приказом треста «Средлес» г.Куйбышева был образован Барышский Автотранс с небольшими мастерскими по ремонту автомобилей. В 1944 году предприятие было преобразовано в Авторемонтные механический завод, а в 1952 году был открыт литейный цех и завод был переименован в Барышский механический завод, специализирующийся на выпуске продукции для цементной и стекольной промышленности. С 1958 года началась подготовка к выпуску серийной продукции – червячных редукторов. В 1966 году завод переименован в Барышский редукторный завод. С выпуском редукторов было полностью заменено устаревшее оборудование на специальные агрегатные станки, в результате стал резко увеличиваться выпуск товарной продукции: Ø в 1959 году выпущено 2000 штук редукторов Ø в 1965 году – 20000 штук Ø в 1988 году – 142000 штук. Наряду с основной продукцией имеет место выпуск товаров народного потребления, который составляет очень небольшую часть от общего объёма продукции (см. приложение 2). В последнее время выпуск товаров народного потребления практически прекращён. После резкого падения производства, начавшегося в связи с кризисом нашей экономики в 90-х годах прошлого века в настоящий момент снова наблюдается некоторый рост производства продукции завода в связи с её большой потребностью. Редукторы используются во всех отраслях народного хозяйства в приводах машин и механизмов для изменения крутящего момента и частоты вращения (буровые вышки, лифты, подъёмники, транспортёры и т.д.). Так как предприятие ОАО «Редуктор» сравнительно невелико, структура маркетинга довольно проста и имеет следующий вид:

Рис. 4.1. Структура маркетинга ОАО «Редуктор» На основании предоставленных руководством ОАО «Редуктор» данных рассмотрим производственную деятельность предприятия за последние 3 года, т.е. за 2001 – 2003 годы. 4.1 Анализ работы предприятия за 2001 год 4.1.1 Производственная деятельность ОАО «Редуктор» за 2001 год

Показатели

Ед. изм.

2000год

2001 год

2001 год к 2000 году

1

2

3

4

5

6

1.Объем реализуемой продукции в действующих ценах соответствующего годат.руб3374246243137%
2.Объем продукции (работ, услуг) в оптовых ценахт.руб3386449194145,3%
3

Выполнение производства по основной продукции:

-редукторы червячные

-товары народного потребления

-чугунное литье

-цветное литье

шт

т.руб тн тн

4578

429

367

57

5639 309

342,2 77

123% 72% 93,2% 118,5%
4Прибыль (убыток) балансоваят.руб+9816+13274
5Рентабельность (общая)
6Товарная продукция в действующих ценах соответствующего годат.руб3087643371140,5%
7Себестоимость фактически выпущенной продукциит.руб2132829715
8Затраты на 1 руб.товарной продукциируб-коп0-700-68,5
9

Потери от брака

-в абсолютной сумме

т.руб506848
10

Непроизводственные расходы

-всего уплачено

за минусом полученных

т.руб123180
11

Среднемесячная з/плата одного

работающего

руб1098,82030,5184,8%
12Фонд заработной платыт.руб5595,710713,5191,5%
13

Среднегодовая стоимость

промышленно-производственных

основных средств и оборотных

средств

т.руб5969160373
Из данной таблицы видно, что: · темпы роста товарной продукции и услуг к уровню прошлого года в действующих ценах 145,3%; · выпуск редукторов червячных вырос на 123,2% в стоимостном выражении и составил 5639 штук; · производство товаров народного потребления снизилось на 29,5% и составило 309 тыс.рублей, удельный вес в общем объёме товарной продукции 0,7%; · производство литых заготовок составило 93,2% по чугунному литью, 118,5% по цветному литью к уровню прошлого года. 4.1.2 Коммерческая деятельность ОАО «Редуктор» и её географическая схема. Стратегия маркетинга. В 2001 году коммерческая деятельность осуществлялась предоплатой. Отгружено продукции и оказано услуг на сумму 56670 тыс. руб., включая НДС и акцизы. Покупателями нашей продукции в настоящее время являются предприятия Российской Федерации. В незначительных количествах редукторы приобретала Украина. Товарная продукция отпускается на самовывоз и отгружается железнодорожными контейнерами. Ввиду большого разнообразия исполнений использование фирменных магазинов и оптовых организаций нецелесообразно. Продукция производится только на заказ по предоплате для конкретного покупателя. Цена на товар определяется исходя из себестоимости, не ниже 15% рентабельности и не выше средней рыночной цены аналогичной продукции конкурентов. Производство редукторов освоено давно, у предприятия уже сложился определенный круг заказчиков. Наша продукция известна многим потенциальным потребителям. Расчетные мощности на 2001 год позволяют увеличить объем выпускаемой продукции на имеющемся оборудовании в 2-3 раза. Однако необходимо учесть, что это оборудование морально устарело и практически изношено, требует замены. Это оборудование морально устарело и практически изношено, требует замены. 4.1.3 Финансовая деятельность Финансовое состояние завода характеризуется следующими данными: Реализация товарной продукции за год составила 46243 тыс. руб. Прибыль от реализации товарной продукции за год составила 13274 тыс. руб. ОАО «Редуктор» с июля 2000 года осуществляет реструктуризацию задолженности по платежам в федеральный бюджет. Оплата производится ежеквартально, начиная с III квартала 2000года до 15 числа последнего месяца квартала в размере 75069 рублей +% реструктуризации. Погашена задолженность в размере 525483 рубля, остаток реструктуризируемой задолженности на 01.04.2002г составляет 1280300 руб. Показатели оценки финансовых результатов и финансового состояния

№ п/п

Наименование показателя

2001 год

2000год

1

Чистая прибыль (тыс. руб)

9816

7736

2

Рентабельность основной деятельности

41,6

42,4

3

Рентабельность собственного капитала

0,173

0,145

4

Доля собственных средств организации

0,9

0,91

5

Коэффициент текущей ликвидности

2,9

2,67

6

Коэффициент быстрой ликвидности

1,27

1,29

7

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,24

0,012

4.1.4 Анализ динамики коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстановление платежности. Коэффициент текущей ликвидности: К 1 = 14050 : 5217=2,69 на 01.01.2001 г. К 1Ф= 17953 : 6112=2,94 на 01.01.2002 г. Коэффициент текущей ликвидности за год увеличился на 0,25 за счет увеличения запасов сырья, материалов, затрат незавершенного производства, расхода будущих периодов. Коэффициент обеспеченности собственными средствами: К2= (53268-44480): 14050=062 на 01.01.2001 г. К2Ф = (56808-45035) :17953 =0,66 на 01.01.2002 г. Коэффициент обеспеченности собственными средствами увеличился на 0,04 за счет увеличения запасов сырья, материалов, затрат незавершенного производства. Коэффициент восстановления платежеспособности. К==К1ф+С:Т(К1ф-Кн) Кн=1 К=2,94+6:12(2,94-1)/2==2,94+0,5*1,94/2=1,95 Структуру баланса предприятия можно считать удовлетворительной , а предприятие платежеспособным за счет увеличения оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, расхода будущих периодов, дебиторской задолженности производства, расхода будущих периодов, дебиторской задолженности. 4.2 Анализ работы предприятия за 2002 год 4.2.1 Производственная деятельность ОАО «Редуктор» за 2002 год

Показатели

Ед. изм.

2001год

2002 год

2002 год к 2001 году

1

2

3

4

5

6

1.Объем реализуемой продукции в действующих ценах соответствующего годат.руб462434120789,1%
2.Объем продукции (работ, услуг) в оптовых ценахт.руб491944551892,5%
3

Выполнение производства по основной продукции:

-редукторы червячные

-товары народного потребления

-чугунное литье

-цветное литье

шт

т.руб тн тн

5639

309

342,2

77

4318942

303,7 61,8

76,6%

3 раза 88,7% 80,3%

4Прибыль (убыток) балансоваят.руб+9816+3542
5Рентабельность (общая)43%
6Товарная продукция в действующих ценах соответствующего годат.руб433723846388,7%
7Себестоимость фактически выпущенной продукциит.руб2971531789
8Затраты на 1 руб.товарной продукциируб-коп0-680,70
9

Потери от брака

-в абсолютной сумме

т.руб848890
10

Непроизводственные расходы

-всего уплачено

за минусом полученных

т.руб180187
11

Среднемесячная з/плата одного

работающего

руб2030,52480,3122,1%
12Фонд заработной платыт.руб10713,512877,1120,2%
13

Среднегодовая стоимость

промышленно-производственных

основных средств и оборотных

средств

т.руб6037363267
Данная таблица показывает: -темпы роста объема товарной продукции и услуг к уровню прошлого года в действующих ценах 92,5 % -выпуск редукторов червячных упал на 14,3 % в стоимостном выражении и составил 4318 шт; -производство товаров народного потребления увеличилось в 3 раза и составило 942 тыс. рублей. Удельный вес в общем объеме товарной продукции 2,4 %; - производство литых заготовок составило - 88,7 % по чугунному литью, - 80,3 % по цветному литью к уровню прошлого года 4.2.2 Коммерческая деятельность ОАО «Редуктор» и её географическая схема. Стратегия маркетинга. В 2002году коммерческая деятельность осуществлялась предоплатой. Отгружено продукции и оказано услуг на сумму 52474 тыс. руб., включая НДС и акцизы. Покупателями нашей продукции в настоящее время являются предприятия Российской Федерации. В незначительных количествах редуктор! приобретала Белоруссия. Товарная продукция отпускается на самовывоз и отгружается железнодорожными контейнерами и багажом. Ввиду большого разнообразия исполнений использование фирменных магазинов и оптовых организаций нецелесообразно. Продукция производится только на заказ по предоплате для конкретного покупателя. Цена на товар определяется исходя из себестоимости, не ниже 15% рентабельности и не выше средней рыночной цены аналогичной продукции конкурентов. Производство редукторов освоено давно, у предприятия уже сложился определенный круг заказчиков. Наша продукция известна многим потенциальным потребителям. Расчетные мощности на 2002 год позволяют увеличить объем выпускаемой продукции на имеющемся оборудовании в 2-3 раза. Однако необходимо учесть, что это оборудование морально устарело и практически изношено, требует замены. 4.2.3 Финансовая деятельность Финансовое состояние завода характеризуется следующими данными: Реализация товарной продукции за год составила 41207 тыс. руб. Прибыль от реализации товарной продукции за год составила 3542 тыс. руб. ОАО «Редуктор» с июля 2000 года осуществляет реструктуризацию задолженности по платежам в федеральный бюджет. Оплата производится ежеквартально, начиная с III квартала 2000 года до 15 числа последнего месяца квартала в размере 75069 рублей +% реструктуризации. Погашена задолженность в размере 750,7 тыс. руб., остаток реструктуризируемой задолженности на 01.01.2003г составляет 1055,1 тыс. руб Показатели оценки финансовых результатов и финансового состояния

№ п/п

Наименование показателя

2001 год

2002 год

1

Чистая прибыль (тыс. руб)

9816

3542

2

Рентабельность основной деятельности

41,6

10,9

3

Рентабельность собственного капитала

0,173

0,046

4

Доля собственных средств организации

0,9

0,91

5

Коэффициент текущей ликвидности

2,9

10,63

6

Коэффициент быстрой ликвидности

1,27

1,78

7

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,24

0,13

4.2.4 Анализ динамики коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстановление платежности. Коэффициент текущей ликвидности: К 1 = 17953 : 6118,68=2,9 на 01.01.2002 г. К 1Ф= 20596 : 5575,57=3,73 на 01.01.2003 г. Коэффициент текущей ликвидности за год увеличился на 0,83 за счет увеличения, затрат незавершенного производства, объёма готовой продукции. Коэффициент обеспеченности собственными средствами: К2= (56808-45035): 17953=0,66 на 01.01.2002 г. К2Ф = (59264-44243) :20596 =0,73 на 01.01.2003 г. Коэффициент обеспеченности собственными средствами увеличился на 0,07 за счет увеличения запасов готовой продукции, затрат незавершенного производства. Коэффициент восстановления платежеспособности. К==К1ф+С:Т(К1ф-Кн) Кн=1 К=3,73+6:12(3,73-1)/2=3,73+0,5*2,73/2=4,41 Структуру баланса предприятия можно считать удовлетворительной, а предприятие платежеспособным за счет увеличения оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, расхода будущих периодов, дебиторской задолженности. 4.3 Анализ работы предприятия за 2003 год 4.3.1 Производственная деятельность ОАО «Редуктор» за 2003 год

Показатели

Ед. изм.

2003год

2002 год

2003 год к 2002 году

1

2

3

4

5

6

1.Объем реализуемой продукции в действующих ценах соответствующего годат.руб4771741207115,8%
2.Объем продукции (работ, услуг) в оптовых ценахт.руб5276645518115,9%
3

Выполнение производства по основной продукции:

-редукторы червячные

-товары народного потребления

-чугунное литье

-цветное литье

шт

т.руб тн тн

4947

306,8

291,2

75,5

4318942

303,7 61,8

114,6%

3 раза 95,9% 123,7%

4Прибыль (убыток) балансоваят.руб+6133+3542
5Рентабельность (общая)48,3%43%
6Товарная продукция в действующих ценах соответствующего годат.руб4504238463117,1%
7Себестоимость фактически выпущенной продукциит.руб3558631789
8Затраты на 1 руб.товарной продукциируб-коп0-670,70
9

Потери от брака

-в абсолютной сумме

т.руб1140890
10

Непроизводственные расходы

-всего уплачено

за минусом полученных

т.руб266187
11

Среднемесячная з/плата одного

работающего

руб3020,42480,3121,8%
12Фонд заработной платыт.руб1501012877,1116,6%
13

Среднегодовая стоимость

промышленно-производственных

основных средств и оборотных

средств

т.руб6635563267
Данная таблица показывает: -темпы роста объема товарной продукции и услуг к уровню прошлого года в действующих ценах 114,04 % -выпуск редукторов червячных упал на 23,8 % в стоимостном выражении и составил 4947 шт; -производство товаров народного потребления увеличилось в 3 раза и составило 306,8 тыс. рублей. Удельный вес в общем объеме товарной продукции 0,7 %; - производство литых заготовок составило - 95,9 % по чугунному литью, - 123,7 % по цветному литью к уровню прошлого года 4.3.2 Коммерческая деятельность ОАО «Редуктор» и её географическая схема. Стратегия маркетинга. В 2003 году коммерческая деятельность осуществлялась предоплатой. Отгружено продукции и оказано услуг на сумму 52474 тыс. руб., включая НДС и акцизы. Покупателями нашей продукции в настоящее время являются предприятия Российской Федерации. В незначительных количествах редукторы приобретала Белоруссия. Товарная продукция отпускается на самовывоз и отгружается железнодорожными контейнерами и багажом. Ввиду большого разнообразия исполнений использование фирменных магазинов и оптовых организаций нецелесообразно. Продукция производится только на заказ по предоплате для конкретного покупателя. Цена на товар определяется исходя из себестоимости, не ниже 15% рентабельности и не выше средней рыночной цены аналогичной продукции конкурентов. Производство редукторов освоено давно, у предприятия уже сложился определенный круг заказчиков. Наша продукция известна многим потенциальным потребителям. Расчетные мощности на 2003 год позволяют увеличить объем выпускаемой продукции на имеющемся оборудовании в 2-3 раза. Однако необходимо учесть, что это оборудование морально устарело и практически изношено, требует замены. 4.3.3 Финансовая деятельность Финансовое состояние завода характеризуется следующими данными: Реализация товарной продукции за год составила 47717 тыс. руб. Прибыль от реализации товарной продукции за год составила 6133 тыс. руб. ОАО «Редуктор» с июля 2000 года осуществляет реструктуризацию задолженности по платежам в федеральный бюджет. Оплата производится ежеквартально, начиная с III квартала 2000 года до 15 числа последнего месяца квартала в размере 75069 рублей +% реструктуризации. Погашена задолженность в размере 1082,3 тыс. руб., остаток реструктуризируемой задолженности на 01.01.2004 г составляет 723,5 тыс. руб. Показатели оценки финансовых результатов и финансового состояния

№ п/п

Наименование показателя

2003 год

2002 год

1

Чистая прибыль (тыс. руб)

5092

3542

2

Рентабельность основной деятельности

16,3

10,9

3

Рентабельность собственного капитала

0,071

0,046

4

Доля собственных средств организации

0,93

0,91

5

Коэффициент текущей ликвидности

5,71

10,63

6

Коэффициент быстрой ликвидности

2,24

1,78

7

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,046

0,13

4.3.4 Анализ динамики коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстановление платежности. 1. Один из основных критериев платежеспособности — коэффициент абсолютной ликвидности, т. е. способности вовремя гасить краткосрочную кредиторскую задолженность, который на 01.01.04 г составляет 4,57%. (Денежные средства стр 260 : краткосрочные пассивы стр 690 *100% = 4,57) 2. Для погашения своей внешней задолженности предприятие кроме денежной наличности использует еще и дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы, т. е. коэффициент критической ликвидности. Его возможное нижнее значение 0,7-0,8 К Крит. ликв. за 2003 год = 2,26 К Крит. ликв. за 2002 год 1,808 т. е финансовое состояние улучшилось. 3. Если для погашения своей внешней краткосрочной задолженности по кредитам и расчетам предприятие привлекает все оборотные активы, то исчисляется коэффициент текущей ликвидности . Считается нормальным его нижнее возможное значение = 2 Ктек.лик. на 01.01.04г = 5.71 Коэффициент текущей ликвидности является наиболее важным из трех рассматриваемых коэффициентов, т. к. он дает наиболее полную оценку платежеспособности предприятия. Приведенные расчеты свидетельствуют о высокой текущей платежной готовности предприятия на конец года. Нормативные значения выдерживаются, более того, значительно улучшились по сравнению с прошлым годом. 4. Коэффициент обеспеченности собственными средствами. Его нормативное значение = 0,1 К обесп. собст. ср. на 01.01.04 года = 0,798 Следовательно, уровень обеспеченности предприятия собственными средствами высок, изначительно превышает нормативные показатели как на начало, так и на конец года. 5. Поскольку, коэффициент текущей ликвидности выше общепринятой нормы (которая равняется 2), нет необходимости рассчитывать коэффициент восстановления платежеспособности. Заключение Рыночная экономика ориентирует предприятия на удовлетворе­ние спроса и потребностей рынка, на запросы конкретных потреби­телей и организацию производства только тех видов товаров, кото­рые пользуются спросом. Для осуществления успешной деятельности на рынке необхо­дима детально разработанная и хорошо продуманная товарная по­литика. Стратегические решения по товару являются главенству­ющими в рамках общей деятельности предприятия. Это связано с тем, что товар служит эффективным средством воздействия на ры­нок, главной заботой предприятия и источником получения прибы­ли. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях то­вара. В данной работе на примере ОАО «Редуктор» рассмотрены и проана­лизированы существующие направления формирования товарной политики предприятия, проведена оценка эффективности товарной политики и конкурентоспособности продукции предприятия. За последние три года наблюдался как рост, так и спад объемов произ­водства и реализации. Общий объем реализации продукции за анализируемый период увеличился в 2003 году по сравнению с 2001 годом на 2,8 %. Произошло это в основном за счет группы меди­цинской техники и приборов контроля технологических процессов. В условиях рынка кон­курентоспособность товаров на 70 - 80 % зависит от качества. Фи­нансовое положение предприятия позволяет проводить работу по по­вышению качества продукции. Из вышеприведенных результатов анализа деятельности ОАО «Редуктор» можно сделать вывод, что продукция предприятия конкурентоспособна, а проводимая на предприятии товарная поли­тика эффективна. Ее реализация позволила стабилизировать финан­совое положение предприятия. 1. Конкретные предложения по усовершенствованию конкурен­тоспособности продукции можно сформулировать в следующем виде. 2. При формировании товарной политики предприятия необхо­дим комплексный подход, предусматривающий решение вопросов сбытовой и коммуникационной политики предприятия. 3. Необходимо привлекать дилеров и проводить ревизию суще­ствующей сбытовой сети. 4. Нужно совершенствовать систему управления качеством про­дукции 5. Требуется снижать издержки производства. 6. Следует сокращать сроки разработки, освоения новых видов продукции и модернизации имеющейся. 7. Целесообразно совершенствование кадровой политики. 8. Необходимо использовать научно-технический потенциал предприятия. 9. Нужно усилить рекламную деятельность. 10. Полезно использовать передовой отечественный и зарубеж­ный опыт в области формирования и реализации ценовой политики предприятия. Реализация данного перечня элементов позволит в целом повы­сить конкурентоспособность продукции и вывести товарную поли­тику предприятия на новый качественный уровень.