Каталог :: Менеджмент

Лекция: Лекции

                                   Тема                                   
         Природа управления и исторические тенденции его развития         
I) Понятие и развитие управления
II) Факторы, определяющие развитие  управления
III) Виды и элементы процесса управления
Литература: Виханский О. С., Наумов Н. И. «Менеджмент»
Веснин В. Р. «Основы менеджмента»
Мескон, Альберт, Хедоури «Основы менеджмента»
I) Понятие и развитие управления
Управление – это деятельность по руководству людьми и определенными
процессами, предполагающая подчинение одного субъекта другому и направленная
на упорядочение процессов, протекающих в природе и обществе.
В принципе, по своей природе управление как процесс остается, примерно, таким
же, как и много веков назад. Выделяются два полюса управленческой
деятельности – авторитарное, жесткое управление и демократическое,
коллегиальное управление. Между ними находится либеральное управленческое
мышление. Каждая из этих основных парадигм управления имеет преимущества и
недостатки и должны осуществляться в соответствующий момент развития
общества, государства, предприятия. На примере военных организаций можно
доказать, что любой вид управления имеет право на жизнь и позволяет
добиваться определенного успеха. Так, Чингисхан, установив жесточайшую
дисциплину, авторитаризм и четкую иерархию, не знал поражений, завоевывал
огромные территории. С другой стороны, древние греки, знаменитый Суворов,
армия США использовали демократические, коллегиальные принципы управления и
тоже добились впечатляющих успехов. История развития человечества показывает,
что авторитарное управление приносит успех и чаще всего применяется, если
общество имеет ограниченные интеллектуальные, технологические, культурные
ресурсы.
Если общество является довольно-таки отсталым в своем развитии и больше
привыкло опираться на силу коллектива, чем на индивидуальные особенности и
способности своих граждан. Именно жесткий авторитаризм позволяет добиться
эффективного управления (СССР при Сталине, КНР при Дэн Сяонине, империя
монголов). Однако затем неизбежно проявляются тенденции либерализации и
демократизации.
Внимательный взгляд на историю человечества позволяет выделить определенные
этапы развития управления (управленческой революции). История возникновения и
развития управления насчитывает 7 тысячелетий и 5 управленческих революций.
За начало отсчета обычно принимают зарождение письменности в древнем Шумере,
относимое к 5 тыс. до н. э. Она привела  к появлению особого слоя жрецов –
бизнесменов,  связанных с торговыми операциями, коммерческими расчетами. Это
– первая управленческая революция называется «религиозно-коммерческая».
2 управленческая революция – «светско-административная» – она связана с
деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н. э.) – издал
свод законов управления процессом для регулирования всего многообразия
деловых отношений между различными социальными группами населения. На основе
законов был внедрен светский стиль управления, усилен контроль и
ответственность за выполнение работы.
3 управленческая революция – «призводственно-строительная» - она была
направлена на соединение административных методов управления с контролем за
деятельностью в сфере производства и строительства. Это правление
Навуходоносора II (605-562).
4 управленческая революция связана с зарождением капитализма и началом
индустриального прогресса европейской цивилизации – 17-18 вв. ее результатом
стало отделение управления от собственности и зарождение профессиональных
упр-в.
5 управленческая революция – бюрократическая – 19-20 вв. теоретическая
платформа – концепция «рациональной бюрократии». Основные результаты:
     1.                       формирование крупных иерархических структур; 

2. разделение управленческого труда;

3. введение норм и стандартов;

4. установление должностных обязанностей и ответственности менеджеров. II) Факторы, определяющие развитие управления В данном случае мы выделяем факторы, которые влияют на современное управления. Виханский, Наумов – 4 фактора. 1) фактор дифференциации связан с разработкой методологии управления Исходя из науки и практики управления 20 в (век научного управления), легко выделяются стандартные подходы и принципы к управлению. Это, прежде всего системный подход, который предполагает учитывать влияние внешней среды на предприятие, взаимоувязку всех элементов внутренней среды между собой, умение подстраиваться под ситуационные изменения на рынке. Незыблемыми принципами управления до сих пор остаются: а) измерение производительности труда, б) предельная рационализация труда (ничего лишнего), в) жесткая дисциплина, г) высокая мотивация и социальная защищенность работников, д) создание команды на основе партнерских отношений. Западный менеджмент все это освоил и сейчас, ввиду повышения конкуренции, на управление предприятиями уже воздействует фактор дифференциации (разделение, отличия), - то есть, как уйти от стандартов, где найти отличие от других. 2) фактор – соединение человека со средствами труда. Как происходит это соединение? В середине 19 в и начала 20 в человек подчинялся средствам труда, так как машинам, конвейеру и все управление человеком исходило от логики подчинения работника технологическому процессу, машине (индивидуализм). В 70- е – 80-е годы 20 в человек управляет машинами, роботами, компьютерами, поэтому заговорили об интеллекте, о творчестве работника, его самореализации, стали использовать коллективные формы управления и организации труда. 21 в – век информации, значит, одна из главных задач управления заключается в правильном и опережающем использовании информации. Следует помнить, что на управление сильно влияют те, кто заинтересован в работе предприятия – раньше это, несомненно, был хозяин, затем акционеры, менеджеры, сейчас на западе оказывают сильное влияние политики, общественность, «зеленые», сами работники. В нашей стране работники пока «никто» и «ничто». А большую роль играют чиновники и «крыша». 3) фактор – продукт – в настоящее время основной продукт – это информация, исследования и разработки. При этом на первом месте остается безусловное удовлетворение потребностей клиента. В 21 в одним из основных продуктов станет здоровье человека, что повлечет за собой глобальные изменения и в промышленном производстве. 4) культурный фактор – в управлении выделяют в 20 в несколько направлений менеджмента: американский менеджмент (50-60 гг.), японский менеджмент; интегративный менеджмент (слияние лучшего); универсальный менеджмент. В настоящее время модной стала культура, основанная на управлении разнообразием, так как, не взирая на глобализацию, должны сохраняться преимущества национальной культуры управленческих форм. III) Виды и элементы процесса управления Итак, нами рассмотрены понятия и факторы управления. Само управление бывает техническим и социальным. Объектом социального управления являются люди и человеческая деятельность. К механизмам управления относят: власть, влияние, планирование, мотивацию, контроль. Социальное управление можно классифицировать по следующим признакам: По объекту – государство, регион, организация, подразделения, коллектив, индивидуум; - По сфере – государственные структуры, фирмы, политические, хозяйственные, религиозные, общественные организации; учреждения социальной сферы; - По методам воздействия на объекты (административные, командные, демократические, самоуправления); - По содержанию – (общее управление; управление техникой; управление людьми; управление финансами и т. п.); - По периоду – стратегическое, перспективное, текущее. Управленческий процесс состоит из таких элементов, как управленческий труд; его предмет, средство, продукт труда. Предмет управления труда – информация о проблеме, процессе. Продукт управления труда – управленческое решение, так как преобразованная информация, которую используют для практического воплощения. Средства управления труда – все, что необходимо для преобразования информации (сам человек, средства связи, оргтехника). Этапы управления деятельности: 1) получение и восприятие информации; 2) анализ информации, выработка и принятие решений; 3) организация выполнения решений; 4) контроль, анализ, корректировка работ; 5) мотивация исполнителей. Разновидности управления труда: 1) Эвристический труд – изучение проблем и разработка вариантов их решения. 2) Административный труд – координация деятельности подчиненных, контроль, учет, отдача распоряжений, инструктажи, мотивация. 3) Операторный труд – технологическое обеспечение производства и управления необходимой информацией (документооборот, статистика, отработка информации).

Тема

УСЛОВИЯ, ФАКТОРЫ И КОНЦЕПЦИИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 1. Понятие менеджмент и менеджер 2. Концептуальные положения менеджмента 3. Этапы развития менеджмента 4. Основные факторы и задачи менеджмента 1. Понятие менеджмент и менеджер. А) В настоящее время в мире чаще оперируют понятием «М», а не «управление». Между данными понятиями есть как общее, так и отличительное. М-т касается управления предприятиями, которые имеют целевую установку на получение прибыли. Американец Питер Дракер утверждает, что М-т переводить нельзя, это чисто американское понятие; англичане же дают следующее определение: Менеджмент – это способ и мера общения с людьми. Это власть и искусство управления. Это особого рода умения и административные навыки. Это орган управления и административная единица. Дракер объясняет, что М. – это и функция, и люди, которые ее выполняют. В принципе, М. – это деятельность, позволяющая достичь цели при минимальных затратах с максимальной эффективностью. Менеджмент - это организация и управление социально-экономическими системами с целью получения прибыли (Россия). Основой м. является рыночный тип хозяйствования. Менеджер – это наемный управленческий работник, руководитель. Менеджерами можно считать практически любого руководителя независимо от его уровня. Как правило, менеджерами называют руководителей низового и среднего уровней управления на предприятии или руководителей функционального плана – менеджер по маркетингу, сбыту, персоналу. Самые крупные менеджеры – топ- менеджеры (А.Чубайс). Б) Вне зависимости от уровня все менеджеры должны выполнять определенные функции. Они подразделяются на основные и конкретные. Основные функции (их – 4-19). Мескон, Веснин и Радугин выделяют 4 функции: 1) Планирование 2) Организация 3) Руководство – непосредственное побуждение людей к деятельности 4) Контроль При распределении основных функций необходимо придерживаться определенного порядка, учитывать уровни М-та: Высший уровень М-та максимально исполняет функции планирования, организации. Средний уровень М-та максимально исполняет функции контроля, хотя при этом максимально эффективно они исполняют и все остальные функции. Низший уровень М-та исполняет функции руководства, а остальные функции исполняются довольно слабо. Для того чтобы представить каким должен быть современный менеджер, можно обратиться к Модели менеджера. Она представлена проф. Минцбергом, который выделил три группы управленческих ролей менеджера: · Межличностные роли - Номинальный начальник (умение в любой ситуации выглядеть руководителем); - Лидер (умение управлять людьми за счет авторитета и личных качеств); - Связной (умение устанавливать контакты, связи и поддерживать хорошие отношения со всеми субъектами рынка). · Информационные (коммуникационные роли) - Представитель (умение выгодно представить себя и свое дело); - Наблюдатель (умение анализировать состояние дел и тайно собирать информацию обо всем и обо всех); - Распространитель (умение воспользоваться в нужный момент данной информацией). · Роли принятия решений - Антрепренер (умение действовать решительно, быстро и настойчиво); - Регулятор отклонений (умение предвидеть кризисные моменты и заранее их предупреждать); - Распределитель ресурсов (манипулирование людьми при помощи распределения ресурсов). 2. Концептуальные положения менеджмента. При изучении и осуществлении М-та нужно учитывать следующее: - так как все явления в мире находятся в постоянной зависимости от других явлений, зависят от внешнего окружения, необходимо анализировать и прогнозировать влияние внешней среды на деятельность фирмы; - наш мир полностью систематизирован, все явления и процессы взаимозависимы, одно вытекает из другого, поэтому М-т необходимо рассматривать как управление социально-экономическими системами и применять сист. подход в управлении; - при управлении системами нужно учитывать аспекты кибернетического подхода. Согласно этого подхода, на предприятии есть два взаимосвязанных компонента: орган управления и объект управления. Между ними должны существовать четкие каналы связи (приказы, распоряжения), но эффективность управления будет обеспечена только тогда, когда менеджеры смогут обеспечивать эффективную обратную связь, т.е. четкое понимание подчиненными упр. воздействий руководителей. - при управлении предприятием следует опираться на системный подход. Согласно этого подхода, эффективное управление предполагает ответ на 6 вопросов: а) Какова цель деятельности б) Каково пространство деятельности в) Какие технологии будут использоваться г) Кто будет работать д) Какие временные параметры деятельности е) Как установить обратную связь Следует выделить основные концепции м. в свете соврем. экономического мышления: – менеджмент – это форма самоорганизации постиндустриального общества, где управление приобретает решающее значение; – менеджмент является формой командной деятельности, что означает опору на персонал и включение работника в жизнь предприятия; – менеджмент предполагает отказ от стереотипов и постоянный процесс творчества. 4.Основные факторы и задачи менеджмента Основная задача М-та – поиск эффективного управления и организации производства, т. к. это обеспечивает конкурентоспособность фирмы. Кроме того, факторами конкурентоспособности являются качество работ или товаров и фактор обновления. Данные факторы возможны в применении, только если велика роль человеческого фактора. Этот фактор означает отсутствие жесткой регламентации труда, наличие социальной защищенности персонала, наличие демократических прав, справедливой системы стимулирования труда. Современные задачи М-та: 1) Переориентация управления с обычного контролирования труда на конечные результаты; 2) Организация групповой деятельности и нововведений; 3) Развитие современного экономического мышления. Эта задача предусматривает развитие у работников личного интереса к предприятию и его делам, развитие самоорганизации работника, развитие стремления к творчеству и переменам. Важнейшие задачи М-та - организация производства товаров и услуг, с учетом потребностей потребителей, на основе имеющихся материальных ресурсов и обеспечение достаточной рентабельности предприятия, его стабильного положения на рынке. Для этого необходимо: · Осуществление технологической перестройки и автоматизация производства; переход к использованию работников высокой квалификации; · Стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них благоприятных условий труда, установления более высокой зарплаты, внедрения широкой гаммы нематериальных форм поощрения; · Постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех ее подразделений. Тема ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА: ЭТАПЫ И ШКОЛЫ В РАЗВИТИИ МЕНЕДЖМЕНТА 1. Общая характеристика развития менеджмента 2. Классическое развитие менеджмента а) научная организация труда б) административный менеджмент в) бюрократический менеджмент 3. Управление с позиции человеческих отношений и науки о поведении людей 4. Развитие менеджмента во второй половине ХХ века 1. Общая характеристика развития менеджмента М-т располагает своим собственным экономическим механизмом, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия коллективов подразделений фирмы, ее сотрудников в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности фирмы. Экономический механизм М-та объективно обусловлен работой фирмы в рыночных условиях, когда результат всей ее деятельности получает оценку на рынке. Содержание и понятие «М-т» обычно рассматривают как науку и практику управления, как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений. Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления. Первым этапом разработки методологии научного управления стал анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем была обоснована необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в производительности труда и росте объемов производства. Авторы работ по научному управлению А. Файоль, Друкер, Мескон, Ф и др. выдвинули и обосновали следующие научные положения: а) важность применения научного анализа для определения наилучших способов в достижении цели; б) целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных заданий; обеспечение их последовательного обучения и переобучения; в) необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемых для эффективного выполнения поставленных перед ними задач. В науке управления сложились следующие важнейшие концепции, на основе которых внесен существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции: - научного управления; - административного управления; - управления с позиции психологии и человеческих отношений; - управления с точки зрения науки о поведении людей. Определились следующие научные подходы к управлению, которые получили развитие в современных условиях: - подход к управлению как процессу; - системный подход; - ситуационный подход. 2. Классическое развитие менеджмента На первом этапе развитие М-та происходило по 3 направлениям: - производственный М-т – управление на уровне подразделения фирмы (школа научной организации труда – НОТ – Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберты, А. Гостев, Г. Форд); - административное направление – управление фирмой (А. Файоль – школа административного М-та); - государственное управление – управление государством (М. Вебер – школа бюрократического М-та). Концепция научного управления получила развитие в США в начале нашего века. Ее основоположником стал Ф.Тейлор, книгу которого «Принципы научного управления» считают началом признания М-та в качестве науки и самостоятельной области исследований. Научная организация труда i.Ф.Тейлор (1856-1915) был инженером-механиком по образованию. Ф. Тейлор поставил перед собой задачу создать рациональное управление производством на предприятии. Тейлор использовал очень простые методы, а именно наблюдал за персоналом и фиксировал каждое движение человека, после чего посчитал количество реального времени, которое тратилось на реальную работу, и оказалось, что из 12 часов работы на самом деле трудились всего 8,5-9 часов. Проанализировав процессы труда, Тейлор разработал для каждой должности и профессии точную технологию трудовых операций: в итоге получилось, что интенсивность труда резко выросла, производительность тоже резко выросла, повысились доходы предприятия и увеличилась зарплата работников. Часто систему Тейлора называли «потогонной». Он предлагал сократить рабочий день. В целях повышения эффективности организации труда он разделил труд на исполнительский и распорядительский. Теория Тейлора основана на ряде базовых и конкретных принципов НОТ. Базовые принципы: 1) Научный, а не эмпирический подход к разработке каждого элемента работ; 2) Научный подход к отбору, обучению и развитию работников; 3) Рационализм в организации труда (ничего лишнего); 4) Строгое разделение труда на управленческий и исполнительский. Конкретные принципы: 1) Рациональное разделение труда: для руководителей – по функциям, для персонала – по трудовым операциям. Жесткая специализация труда; 2) Оплата труда работников должна определяться только их личными трудовыми усилиями, важнее всего личная заинтересованность; 3) Руководитель должен отдавать работникам очень точные распоряжения, где в письменной форме, в виде инструкций подробно изложены методы выполнения задания; 4) Каждый работник индивидуально отвечает за результаты своего труда и на него не должно оказываться групповое влияние работников коллектива; 5) Менеджер полностью отвечает за предприятие, работники не имеют права оспаривать его действия. 6) Изучение и измерение процессов труда, рабочего времени. Следует выделить сформулированные Ф.Тейлором элементы повышения производительности труда: 1. определенное задание на основе тщательного анализа работы и определения наилучшей технологии; 2. определенная норма времени, установленная расчетом; 3. определенный метод работы, зафиксированный документально. В СССР сторонником идей Ф.Тейлора являлся А.К.Гастев (Центральный Институт Труда). б) Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципа управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязи, имеющих четкую иерархию. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета воздействия внешней среды. Возникло понимание того, что фирмой нужно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать целей, для которых она создана. Эта концепция прежде всего и получила название классической школы управления. Административный М-т А. Файоля (1841-1925) А. Файоль – француз, работал в Европе, по профессии – инженер, возглавлял горнорудную компанию около 30 лет, спас ее от банкротства и довел до образцового состояния. А. Файоль – топ-менеджер, который разработал теорию администрирования, т.е. управления фирмой, изложив ее положения в книге «Общая и промышленная администрация». При жизни его труды не замечали, но после смерти на них обратили внимание. Он первый подразделил управление фирмой на 6 основных функций: · Техническая – связана с управлением технологиями производства. · Коммерческая – отражает коммерческую деятельность фирмы, т.е. закупка, сбыт и обмен. · Финансовая – поиск и управление капиталом. · Бухгалтерская – учет ресурсов предприятия. · Страховая – обеспечение безопасности фирмы (охрана). · Административная – непосредственное управление фирмой. Принципы теории Файоля: - Корпоративная ответственность за дела фирмы; - совмещение индивидуальных запросов работников с коллективными, подчиненность инд. интересов общим; - четкое разделение труда по функциям и операциям; - вознаграждение определяется личным вкладом работника и деятельностью трудового коллектива; - по мнению Файоля, работники должны овладевать смежными профессиями; - стабильность пребывания персонала в должности, кадры среднего и низового уровней менеджеров желательно набирать из числа людей со средним уровнем развития. - централизация и иерархия управления, единоначалие. в) Бюрократический М-т Макс Вебер (1864-1920) – родился в очень образованной и богатой семье. Юрист, профессор трех университетов Германии. Он занимался изучением капитализма и предпринимательства и пришел к выводу, что приоритетным является развитие государства, а на этой основе общества и человека. При этом благосостояние нации зависит от индивидуальных познавательных способностей человека и от индивидуальных мотиваций. Для того чтобы можно было организовать социальное взаимодействие людей необходима рациональная система власти на уровне государства. При этом многое зависит от поведения бюрократии. Вебер считал, что общество часто не соглашается с разумными требованиями государства и поэтому необходимо принуждение. По мнению Вебера, власть может быть эффективной, если: 1 – она опирается на традиции 2 – бюрократия, т.е. власть должна быть очень рациональной и прагматичной 3 – власть должна быть харизматичной, т.е. тот, кто руководит должен быть авторитетом для общества. Вебер считал, что разработал прагматическую модель развития и управления обществом, где полезное перевешивает определенные недостатки и несоответствия. По мнению Вебера при управлении социально-экономическими системами нужно опираться на четкие правила и прниципы, но помнить, что не может быть точных повторений ситуаций и управленческих действий. Конструкция управления (шире – государства) зависит от индивид. мотивациии и познават. способностей человека. Только зная мотивацию поведения людей, можно добиваться эффективного управления государством. Ядром философии ученого является представление жизни как «борьбы человека против человека». Именно в этой вечной борьбе за выживание и появляется возможность для развития и эффективной экономической деятельности. Исходя из данной философии, Вебер вывел парадигму капитализма, в основе которой лежит коммерческое отношение к любым общественным процессам. Цель любого капиталистического предприятия – получение прибыли, а средства достижения для этого – рациональная организация труда и производства. Черта западного менеджмента – это сочетание стремления к прибыли с рациональной дисциплиной и использованием науки, причем серьезное внимание уделяется созданию бюрократической организационной структуре. Вебер оставил в наследство четко разработанную, обоснованную теорию бюрократии, которая означает замену личного контроля над человеком на орг. контроль специализированных на управлении административных органов. Теория Вебера опирается на принципы бюрократического управления: -строгое функциональное разделение управленческих функций; - соблюдение иерархии служебных отношений, четкая административная структура, разграничение управленческих постов, единоначалие; - жесткое соблюдение трудовой и технической дисциплины; - безусловное выполнение работниками всех инструкций, предписаний, норм и стандартов; - руководители фирмы должны обеспечить работникам социальную защищенность; - продвижение по служебной лестнице должно зависеть не от личной прихоти руководителя, а от профессиональных качеств и способностей работника. 3. Управление с позиции человеческих отношений и науки о поведении людей Концепция управления с позиции психологии и человеческих отношений определила М-т как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Исследования, проведенные психологом Маслоу, доказали, что мотивами поведения людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Производительность труда рабочих оказалась способной к повышению не столько в связи с повышением зарплаты, сколько в результате роста удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. Концепция управления с позиции науки о поведении направлена на повышение эффективности, жизнедеятельности фирмы (организации) в результате лучшего использования человеческих ресурсов → с этой целью проводили исследования различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера руководства, власти, авторитета М-ра, организационной структуры, коммуникации в организации, изменение содержания работы и качества труда. Данное направление развивалось в 30е гг., а реально в 50е гг. Представители поведенческих наук разрабатывали методы управления персоналом, которые позволяли использовать психологические и социальные особенности работников, кроме этого их интересовали проблемы развития партнерских человеческих отношений между руководителем и персоналом, вовлечение работников в управленческие процессы. Школы человеческих отношений и поведенческих наук. 1) Школа промышленной психологии (Х. Мюнстенберг) – развивалась в первой четверти ХХ века. Основное внимание уделяется правильному подбору и расстановке кадров. Работники должны соответствовать по своим психологическим параметрам (типу личности, темпераменту, рефлексии, способностям) занимаемой должности. Отбор следует проводить согласно тестам и психологическим испытаниям. 2) Школа партнерских отношений (Мэйо, Красовский) – внимание к развитию партнерских отношений между руководителем и работниками: взаимодействие построено на отношениях сотрудничества и доверия, работники делегируют полномочия, привлекают к принятию производственных решений; развивают неформальные отношения. 3) Школа лидерства (Мак Грегор, Ликарт Р., Ф. Фидлер) –развитие лидерства среди руководителей и персонала, использование различных стилей руководства: от авторитаризма к демократии, изучение и использование приемов неформального влияния на работников, использование различных форм власти и видов авторитета. 4) Психоаналитическая школа (З. Фрейд, К. Юнг) –уделяют внимание прежде всего механизму психологического воздействия на личность работника в процессе управленческого общения. 5) Школа «человеческих отношений», первая половина ХХ века (Э. Мэйо, К. Арджирис, Ф. Херуберг). Основное внимание уделено выявлению роли отношений в малых неформальных группах и использованию в управлении психологических и социальных особенностей неформальных групп в организации. Они не согласны с классиками менеджмента, что успех управления зависит от максимального разделения труда по функциям. Главное – это забота о сотрудниках и удовлетворение их потребностей, консультации с работниками, гибкая организация отношений. Эмпирическая школа управления, 60-е годы (П. Дракер, Р.Дэвис, Д. Миллер) – основное направление их деятельности –изучение содержания труда и функций руководителей. Менеджерам, независимо от должности, следует осуществлять такие функции: - определение целей предприятия, путей их достижения и постановка конкретных задач перед работниками; - организация деятельности персонала путем классификации работ, создания соответствующей структуры; - стимулирование деятельности работников путем методов координации работ, поощрения и наказания; - нормирование, анализ и оценка деятельности персонала 4) Развитие менеджмента во второй половине ХХ века Современные научные подходы М-та: - процессный - ситуационный - системный - маркетинговый - предпринимательский 1) Процессный подход. Теоретики процессного подхода рассматривают менеджмент фирмы как ряд функций, которые в обязательном порядке связаны между собой. Т. е. менеджер фирмы обязан не просто выполнять одну-две основные функции в своей деятельности, а уметь работать в режиме комплекса различных функций. Причем эти функции он должен научиться координировать между собой. Все эти функции необходимо выполнять не вразнобой, а последовательно, объединяя в замкнутый управленческий цикл. Данный цикл состоит из следующих функций: - стратегический маркетинг – выработка стратегии действий коллектива или фирмы на основании изучения рыночной ситуации, прогнозировании, сегментации, анализа производства и конкурентоспособности; - планирование – это составление программы действий по выполнению стратегий на основе анализа внешней и внутренней среды, разработки и оценки различных вариантов действий(планы стратегические, тактические, оперативные); - организация работ, мероприятий по выполнению разработанных планов; - контроль за результатами – обеспечение выполнения мероприятий; - мотивация – система действий, побуждающая персонал к эффективной работе; - анализ (регулирование) работ, их корректировка –изучение факторов внешней и внутренней среды, которые оказывают влияние на весь процесс деятельности, принятие мер; - центральная функция – это координация, увязка всех функций между собой. Это все основные функции, + к этому еще и конкретные функции. Такова логика процессного подхода. Он предлагается для использования не только высшим менеджерам, но и средним звеньям управления, руководителям низших уровней. Менеджеров воспитывают работать четко по этому управленческому циклу (это сложно). 2)Системный подход. Один из сложных подходов, при котором объект, работа является совокупностью взаимосвязанных компонентов, имеющих собственные ресурсы, цели, связи с внешней средой. При системном подходе фирму рассматривают как единое целое, которое состоит из ряда взаимосвязанных компонентов. И именно сама фирма порождает данные компоненты, а не они ее. Т. е. вся деятельность организации, персонала зависит именно от самой фирмы, ее ядра, ее высшего управленческого звена, а все остальное вторично. 1. главное заключается в умении организовать взаимодействие компонентов так, чтобы это взаимодействие приносило дополнительный эффект, прибыль. Это эффект синергии, когда 1+1=3. 2. следующее условие системного подхода –это взаимоувязка и взаимодействие организации (внутренней среды) и внешней среды. Менеджер действует в соответствии с утверждением, что внешняя сфера определяет деятельность фирмы. Без взаимодействия с внешней средой фирма (открытая система) работать не сможет. Следовательно менеджер должен прежде всего уметь прогнозировать возможные ситуации во внешней среде, быть готовым к ним и, наконец, менеджер должен быть толерантным (коммуникабельным) по отношению к внешней среде. Схема взаимодействия организации и внешней среды при Системном подходе («черный ящик»)
внешняя среда вход процесс деятельности выход
в организации
обратная связь При системном подходе сначала определяют параметры (нормативы) товара на выходе, т. е. готового товара (вид товара, качественные характеристики, затраты, клиенты, цена, объем, срок поставки); только после этого определяют параметры входа (информация и ресурсы); нормативно потребитель в информации и ресурсах определяется после изучения внешней среды и внутренней среды; обратная связь – это взаимодействие потребителей и поставщиков ресурсов и информации, учет изменений. Главное направление действий менеджера при системном подходе в случае неэффективной деятельности предприятия будет изучение «входа» в систему производства. Т. е. сначала анализируют отношения с внешней средой и качество поступающих ресурсов и информации. Только затем анализируют работу самой организации (внутренней среды). Итак, качество процесса производства зависит от взаимодействия с внешней средой. 3) Маркетинговый подход. Появляется в 80-х годах ХХ века. Отходит от канонов классического менеджмента. Идеология маркетингового подхода – это сочетание логического и парадоксального мышления, предугадывание нужд потребителей и формирование их потребностей. Обязательный учет таких принципов создания продукции, как безопасность для потребителя и окружающей среды, экологическая чистота, эстетическая привлекательность. а) маркетинговый подход ориентирует персонал фирмы на индивидуальную работу с клиентами. Сотрудники предприятия, по возможности, должны сами заниматься mini-маркетинговыми исследованиями, т. е. изучать характерные черты потребителей, их привычки, знать рыночную конъюнктуру, особенности деятельности конкурентов и предлагать руководству фирмы конкретные планы по производству и торговой деятельности. б) маркетинговый подход означает также, что профессиональные функции в фирме должны выполнять не только специализированные маркетинговые подразделения, а большинство производственных структурных подразделений фирмы. в) маркетинговый подход предполагает изменения в структуре предприятия: в рамках линейно-функциональной структуры создают дивизионные подразделения по функциональному, проектному или территориальному принципам. г) маркетинговые подразделения должны состоять не только из чистых специалистов в области маркетинга (рекламы, сбыта, исследования рынка), а также из числа производственников (технарей), т. е. отдел маркетинга –это команда сбытовиков и инженерно-технических работников. д) принципы маркетингового подхода: - увеличение потребительской ценности, потребительских характеристик товара (услуг) при сохранении неизменной цены. Издержек производства продукции; - выпуск продукции только мелкими сериями; - разнообразие ассортимента и услуг; - концентрация усилий на создание новых сегментов рынка; - внесение постоянных изменений в продукцию, технологии; - создание атмосферы внутрифирменного соревнования, состязательности сотрудников, подразделений фирмы на основе сотрудничества между ними; - отказ от чистой конкуренции и создание стратегических альянсов предприятий по изучению рынка, сбыту товара, проведению рекламных компаний и пиаровских акций , взаимопомощи в решении финансовых проблем. 4) Предпринимательский подход. С середины 80-х годов. Классический менеджмент перестал приносить эффект, замедлились темпы экономического развития, не развивалась инициатива персонала. Это форма управления фирмой, ориентированная на: а) выработку новых конкурентоспособных идей, стимулирования данного процесса; б) оперативное внедрение в практику работы фирмы наиболее плодотворных идей; в) организация системы мероприятий по max быстрому и эффективному сбыту новой продукции, развитию и применению новых технологий. Это в масштабах административного управления, всей фирмой. Кроме того, меняется роль менеджера: он не просто контролер и бессловесный исполнитель распоряжений высшего руководства, а человек, который обязан гибко организовать труд. Чтобы это было эффективно для развития инициативы персонала и помогало людям самореализовываться. Персонал должен получить значительную самостоятельность, право на участие в разработке производственных решений, менеджеры должны консультироваться с работниками. Создавать единую команду, где деятельность построена на принципах партнерства и сотрудничества. 5) Ситуационное управление – практика принятия управленческих решений не в установленные периоды (по плану), а по мере обнаружения потенциальных проблем сбыта, технологических проблем; кризисная ситуация заранее прогнозируется, моделируется с целью отработки возможных управленческих решений по ликвидации проблемы. Тема Методологические основы менеджмента. Природа и состав функций менеджмента I) Основные управленческие технологии II) Принципы менеджмента III) Методы управления 4) Функции управления I) Основные управленческие технологии 1) Управление по целям – иначе, управление с упреждением более подходит для средних и малых организаций. В основе лежит бизнес-план: для предприятия, отделов и каждого работника. Цель –предвосхищает результаты деятельности и, как философская категория. Включает четыре составляющие: желаемое –интересы, потребности лица; возможные –наличие ресурсов на предприятии; необходимое –интересы и потребности корпорации, общества, организации; исторически приемлемое –учет традиций, верований, ближнего окружения. Три способа управления по целям: - Простое целевое управление – указывается только цель и срок, без механизма достижения (уровень здравого смысла); - Программно-целевое управление – цель, механизм, промежуточные этапы и сроки (научное управление) – к указанному сроку; - Регламентное управление – цель, ограничение на ресурсы –сроки не указываются, все идет от ресурсов (научное). От величины организации идет и склонность к способу. 2) Управление по результатам – для ситуаций, когда время на принятие решения и получение результатов оказывается min (дни) – чаще состоит из промежуточных этапов. Чаще всего используется в случае невозможности предвидения результата, когда принимается незапрограммированное решение. Данное управление осуществляется по цепочке –решение –результат + анализ – корректировка – снова решение и т. д. Т. е. в зависимости от полученного результата принимается следующее, уже подкорректированное решение. На средних и больших предприятиях для реализации этой технологии необходима аналитическая группа (2-3 человека), подчиняется только руководству, взаимодействуют с руководителями отделов и служб.
Это матричная структура управления:
Деятельность аналитической группы: сбор информации, анализ текущей информации, опросы, анкеты, определение проблем и предложения по корректировке решения, целей. 3) Управление путем проверок и указаний. Лучше для небольших организаций, где высок авторитет руководства, мало уровней управления. Абсолютно неэффективно в больших предприятиях с многоуровневой системой управления. Но необходимо в работе с партнерами, пока они не научатся. 4) Управление в исключительных случаях. Существует предприятие, недавно созданное. Участники его знакомы, каждый только с определенной сферой деятельности (1 –знает компьютеры, информационные технологии, 2 –знает технологию производства, 3 –прекрасный техник), т. е. каждый является профессионалом в своей области. Руководить таким объединением обычными способами трудно (обида, конфликт)=> просто выбирается из их числа формальный директор: главные усилия он будет прикладывать для связей с внешней средой; внутри предприятия его руководство сведется лишь к координации. 5) Управление на базе потребностей и интересов. Теория потребностей основана на стимулировании деятельности работника через его потребности и интересы. Данная технология применяется для предприятий (крупных и средних) в компактных, небольших регионах, где жизнь общества зависит от деятельности этих предприятий, одно-два предприятия просто дают жизнь большинству населения и ряду других обслуживающих предприятий. (Шахтенный город, текстильный городок, кирпичный завод). Именно в такой ситуации можно воздействовать на работников только через потребности, почти никогда –другим путем (отдых, здоровье, жилье, культурные заведения, труд, безопасность, стабильность, вера, и т. д.) Управляют через потребности, побуждая к производительному труду, используя следующие подходы, теории: 1) рационально-экономический, пессимистическая теория –люди не любят работать –если таких работников большинство, то необходим руководитель властный, жесткий, профессионал, который может заставить работать; 2) гуманный, самореализационная теория –необходим руководитель –демократ, владеющий социально-психологическими методами; 3) теория потребностей –учет пожеланий, интересов работника –они при любом предыдущем подходе являются базой, основой. 6) Управление путем «прорывов» организации на новые пути. В этом случае используются разные технологии управления и управленческие теории. Прорывы необходимы для проверки стратегии предприятия, изменения структуры, выхода на новые технологии и товары (если старые уже дают убытки). Прорывы носят кратковременный характер. Создается группа 10-20 человек специалистов, которые разрабатывают методику перехода предприятия на новые технологии и товары (срок приблизительно 1 месяц). Затем составляется план мероприятий, и в организации проводят учебный тренинг, в котором принимают участие все функциональные руководители и многие работники. 5-7 дней работают по методике: приказы, увольнения и набор во время тренинга, перемещение части оборудования, новые связи с поставщиками и потребителями, группа развития организации и т. д. Затем тренинг заканчивается, все к исходному –и тщательно анализируется и выдвигается в итоге взвешенное, обоснованное решение. II) Принципы менеджмента Принципы управления складываются на протяжении всего ХХ века. Постепенно происходило формирование административных аппаратов, появилась необходимость в научном управлении. В начале века Ф. Тейлором и его последователями больше внимания уделялось разделению работ на операции, их анализу и изучению затрат на них рабочего времени. В это же время Тейлор впервые обосновал необходимость выделения планирования в самостоятельную управленческую операцию. Немного позже А. Файоль поставил вопрос о выделении управленческой деятельности в особый объект исследований, он впервые выделил в административной деятельности 14 принципов руководства: 1. разделение труда 2. власть (авторитет, ответственность) 3. дисциплина 4. единство командования 5. единство руководства 6. подчинение индивидуальных интересов общему интересу 7. вознаграждение 8. централизация 9. скалярная цель (линия власти) 10. порядок 11. равенство 12. устойчивость должности, личного состава 13. инициатива 14. корпоративный дух Несколько иначе подошел к выделению принципов управления Эмерсон, в их число он включил: 1) точное формулирование целей достижения результатов 2) здравый смысл при анализе каждого нового процесса, с учетом перспективных целей 3) необходимость специальных знаний и компетентных советов 4) дисциплина, т.е. подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку 5) справедливое отношение к персоналу 6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями 7) диспетчеризация (четкое оперативное управление деятельностью коллектива) 8) нормы и расписание 9) нормализация условий 10) нормирование операций 11) письменные стандартные инструкции 12) вознаграждение за производительность, направленная на поощрение труда каждого работника Немного позже Хейнс и Масси предложили следующую классификацию: 1. принцип одного начальника, т.е. подчинение не более, чем одному вышестоящему лицу 2. принцип диапазона руководства (ответственность за деятельность не более 5-8 подчиненных) 3. принцип исключения (делегирование ответственности за рутинные вопросы своим подчиненным) 4. скалярный принцип (четкая иерархическая структура управления) Многие теоретики менеджмента выступают против всяких универсальных принципов. Один из современных представителей эмпирического подхода к управлению Дуйе указывает: принципы могут играть только подсобную роль. Главное – это личность организатора (менеджера). Таким образом видно, что в трактовке принципов управления имеется много различий, но основные объективные особенности менеджмента формулируются одинаково. Принципы отражают объективные условия деятельности организации и их следует исполнять. Наиболее полная классификация принципов менеджмента представлена в книге Г. Кунца и С. О’Доннела «Принципы управления; анализ управленческих функций». они выделяют принципы в области планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. В целом все принципы менеджмента можно сгруппировать в две группы: общие и частные. Общие принципы менеджмента: 1) системность – управление охватывает всю систему, учитывая и внутренние и внешние взаимосвязи предприятия. 2) многофункциональность – управление охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), организация труда, психологическое воздействие. 3) интеграция – означает, что внутри системы (предприятия) различные взгляды сотрудников, методы и способы деятельности должны объединяться в единое целое. Частные принципы менеджмента: 1) оптимальное сочетание централизованное и децентрализованное управление – он заключается в эффективном распределении полномочий между сотрудниками, а также в умелом сочетании единоначалия и коллегиальности в управлении. 2) специализация в сочетании с универсальностью – означает индивидуальный подход к каждому объекту или процессу с учетом его особенностей. 3) плановость и последовательность действий и операций – означает выделение основных направлений развития фирмы, и расположения операций в строго определенном порядке, т. е. управленческие операции должны иметь цикличный повторяющийся характер. 4) оптимальное сочетание прав, обязанностей и ответственности работников – каждый сотрудник должен выполнять определенные обязанности, задачи, нести ответственность за них и периодически отчитываться. Опасным является как недостаток прав сотрудника, так и их избыток. 5) состязательность участников управления на основе легкой заинтересованности в успехе, которая поддерживается соответствующим стимулированием труда. 6) иерархичность и обратная связь – означает создание многоступенчатой структуры управления и подотчетность звеньев управления друг другу. 7) широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки управленческих решений. 8) мотивация сотрудников – должна быть системной, комплексной, отражающей современную общественно-экономическую ситуацию в стране, на рынке. 9) корпоративная, командная атмосфера деятельности на предприятии. III) Методы управления Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения цели. Методы представляют из себя систему правил, приемов и подходов менеджмента. При их выборе обязательно учитывают систему принципов управления в организации. Методы делятся на организационно- распорядительские (административные), экономические и социально- психологические. 1) Первая группа методов делится на: а) организационные, создающие необходимые условия деятельности фирмы. К ним относятся: формирование управленческих структур, нормирование труда, регламентация деятельности, инструктаж и расстановка персонала, определение прав и обязанностей. Эти методы создают скелет, конструкцию предприятия; б) административные методы – методы распорядительные, обеспечивающие четкость, порядок и дисциплинированность работы в организации. Эти методы основаны на власти менеджера, на принуждении работников. Однако их нельзя отождествлять с жестким волевым администрированием. Данные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, систему контроля и административных средств поддержания трудовой дисциплины. По большому счету выделяют три формы проявления административных подходов: - Обязательное предписание (приказ, запрет) – эти методы принуждают человека к обязательному выполнению распоряжений руководителя, нарушать их нельзя; - Согласительные методы (консультация, переговоры) позволяют добиваться компромиссов, учитывать пожелания, мнения работников; - Рекомендации (совет, предложение, разъяснение) – формируют дружескую атмосферу, партнерские отношения. Административные методы часто носят директивный характер, т. е. обязательный для исполнения, даже если это неприемлемо для подчиненного. Лучше, если директивных методов будет меньше, это зависит от квалификации и степени мотивированности работников. P.S. Административные методы становятся эффективными, если носят не устный, а письменный характер. 2) Социально-психологические методы управления – совокупность специфических способов воздействия на поведение работников, социальные процессы, протекающие в коллективе. Говоря по-другому, это умение взаимодействовать, общаться с людьми. Эти методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного указание в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Главная задача этих методов – убедить работника в чем- либо. К методам социально-психологического воздействия относим: авторитет руководителя, личный пример, убеждение, поощрение, порицание. Метод убеждения – воздействие словом и делом, путем разъяснения задания. Убеждение будет успешным, если руководитель ведет себя искренне, умеет общаться, разбирается в психологии подчиненных, подчеркивает значимость сотрудника, выделяет его лучшие качества, а о худших молчит, проявляет заботу о нем. В человеке нужно выделять и использовать достоинства, не заострять внимание на недостатках, они есть у всех. Метод поощрения – от материального вознаграждения до похвалы, улыбки, взгляда. Поощрение должно быть гласным, своевременным. Метод порицания – реакция на нежелательное поведение, помогает воспитать чувство ответственности, крепкую волю, сильный характер. Порицание бывает в разных формах: неодобрительный отзыв о работе; резкая критика; жесткий, ледяной тон; ругань; жесты, взгляд, паузы в речи. Б. Н. Ельцин – леденящая пауза, не ругался, «вы». Порицание эффективно, если выносится за конкретный проступок, действие; если учитываются индивидуальные особенности человека; если носит адресный характер, т. е. распространяется на конкретного человека, а не на общую группу; наконец, не стоит порицать работника, находясь в состоянии раздражения. 3) Экономические методы управления – и это методы, которые можно разделить на две группы: а) методы управления предприятием – они выступают в таких формах, как: планирование, анализ, ценообразование, финансирование деятельности фирмы (ЭМН); б) методы управления персоналом: хозрасчет, з/п, система премий, система бонусов. (Тема: Мотивация). 4) ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Функции управления – это особые виды управленческого труда, представляющие собой совокупность процессов управления, объединенных общностью объекта и решаемых задач. Они могут быть подразделены на общие и частные. Из общих функций можно выделить 5 основных видов: 1. планирование; 2. организация; 3. координация; 4. регулирование; 5. контроль и учет. Планирование – направлено на установление целей, пропорций, темпов в количественных и качественных показателях развития тех или иных процессов на определенный период времени. Организация - дает возможность решать задачи, поставленные на стадии планирования, проведения организационных мероприятий (создание и организация предприятия, его внутренней структуры, штатов, расстановку рабочих кадров, прав и обязанностей должностных лиц и т.д.). Координация – это согласование действия в процессе, разделения труда и увязка действий данной организации с поставщиками и др. организациями. Регулирование – заключается в сохранении и поддержании в состоянии упорядоченности в ходе действия и ликвидации возможных отклонений от плановых заданий под действием различных факторов. Контроль и учет – они обширны по своему характеру и заключаются в наблюдении и проверке соответствия действительного хода производства разработанному плану, в получении фиксированной информации о результатах выполнения плана в количественной форме. Функции, при выделении которых учитывается принадлежность к видам производственно-хозяйственной деятельности, называются частными функциями, перечень которых очень велик: - Контроль за качеством продукции; - НОТ и зарплаты; - техникобезопасность и охрана труда; - расстановка и воспитание кадров. Содержание функций планирования и организации Планирование является изначальной функцией процесса управления, выполняющего в нем главную роль. Планирование, с одной стороны, определяет последовательность действий в управлении для достижения поставленной цели в установленные сроки, а с другой стороны, - порядок выпуска продукции; при этом согласовываются (координируются и субординируются) действия участников выпуска продукции и детализируются их обязанности в производственном процессе. Планирование подразделяется на: · организационно-технологическое · производственно-экономическое Выходные документы организационно-технологического планирования – это календарные планы выпуска продукции, которые являются по существу организационно-технологическими моделями их производства. В календарных планах устанавливаются технологически оправданная очередность выполнения работ и сроки выпуска продукции. При разработке календарных планов, как правило, имеют дело с рядом вариантов выполнения комплексов работ в установленные сроки, при заданных ограничениях в ресурсах. Задача состоит в выборе варианта, отвечающего заданному экономическому критерию (доход, прибыль, себестоимость). Календарные планы являются исходными документами в производственно- экономическом планировании; они позволяют разделить потребности в рабочих, материально-технических и финансовых ресурсах по временным периодам производственной деятельности. Производственно-экономические планы составляются на год, квартал, месяц и неделю. Планы на год называются текущими, на квартал и месяц – оперативными, а на неделю – краткосрочными. Основой текущих планов является производственная программа, в которой показываются сроки и объемы выпуска продукции, плановые показатели по росту производительности труда и предполагаемая прибыль. Исходя из годовой производственной программы и календарных планов производства продукции, разрабатываются оперативно-производственные планы на квартал и месяц. Они более детально отражают производственную ситуацию и составляются для всех подразделений, включая бригады. Планы материально- технического обеспечения должны отражать общую потребность в ресурсах, текущий их запас и порядок распределения их между выпускаемой продукцией. Система плановых документов разрабатывается в условиях воздействия на производственный процесс дестабилизирующих факторов, поэтому нельзя абсолютизировать плановые параметры во времени; важно выполнение контракта и получение наибольшей прибыли, поэтому плановые параметры нужно менять столько раз, сколько необходимо для получения высоких показателей производственной деятельности. План может быть выполнен, если все элементы производства, в том числе работа трудовых коллективов, машин и автотранспорта, материально- технического обеспечения будут приведены в систему, т.е. будет налажена соответствующая организация их использования. С функцией организации связано внедрение в производственную деятельность новых организационных производственно-технологических, технико-экономических, санитарно-гигиенических и социальных мероприятий. Вопросами организационно- технической подготовки к выполнению планов необходимо заниматься постоянно, т.к. их разработка на любой период времени ведется с учетом производственных условий реализации плановых показателей. Организационно-подготовительные мероприятия, принятые на год, уточняются при разработке оперативно-производственных планов; в этот период корректируются графики работ машинных механизмов, а также графики поставок материалов, деталей и конструкций. Организационная деятельность руководящего состава на этапе оперативного управления пронизывает все циклы управления, в которых в определенной последовательности выполняется совокупность действий по расстановке исполнителей, согласование их работы по времени, проведение инструктажа и др. мероприятий. В оперативном режиме управления функции организации все теснее переплетаются с функциями контроля и регулирования; связь между функциями становится наиболее тесной в действиях низовых руководителей производства. В низшем звене управления основную долю 60-70% времени занимает оперативная организаторская деятельность. В то время как у руководителей организации она занимает не более 30%. Функции контроля, учета, регулирования и анализа Задачи контроля в управлении производственным процессом состоит в сохранении и поддержании установленного планом порядка выполнения работ, упорядочении этого процесса. Через определенные промежутки времени плановые показатели сравниваются с фактическими, выявляются причины сбоев в ходе производства и обеспечения их ресурсами. Контроль реализуется путем проверки информации, поступающей из сферы производственного процесса по линии обратной связи в виде контрольных и учетных документов. На каждом этапе контроля по данным информации выявляется состояние производства и производственной деятельности предприятия и его подразделений, при выявлении расхождений при выполнении планов разрабатываются решения по их обеспечению, а в ряде случаев корректировка планов особенно оперативна. Контроль осуществляется и по многим другим направлениям производственной деятельности и в каждой подсистеме управления имеет свои задачи, при этом контролируемые параметры зависят от содержания деятельности подсистемы. Разделение состава контролируемых параметров и их детализация в конкретных условиях является одной из важнейших задач совершенствования управления. Следует отметить, что увеличение объема информации и многоступенчатая ее передача с агрегированием для получения сводных данных, особенно в ручную, затрудняет своевременную выработку решений. Множественность показателей при работе по планам связывает инициативу, ограничивает свободу маневрирования ресурсами, порождает противоречия и снижает ответственность руководителей работ за конечные результаты производственной деятельности, к тому же при плохой организационной системе снижается качество контроля и уровень исполнительской дисциплины. Регулирование предназначено для сохранения состояния упорядоченности производственной деятельности организации и их подразделений при работе по планам путем устранения отклонений от заданных параметров. Задача регулирования заключается в изучении результатов возмущающих воздействий (организационных неполадок, погодных условий) на ход работы по плану и корректировки организационно-технических мероприятий. Регулирование сводится к периодическому, целенаправленному изменению исходных организационно-технических решений или корректировки промежуточных плановых показателей, чтобы в конечном итоге план был выполнен. В условиях воздействия на производственный процесс постоянных возмущающих факторов, задача управляющей системы состоит в том, чтобы посредством регулирования обеспечить компенсацию внешних влияний, т.е. включить их в рамки существующей организации процесса или осуществить их нейтрализацию. Решение этой задачи достигается с помощью новых управленческих решений и выработанных на их основе распорядительных воздействий. Содержание регулирования зависит от вида плана, его характера и времени, на которое он рассчитан. Оно определяется параметрами цикла управления и действует в определенном контуре, т.е. с функции регулирования начинается новый цикл управления в пределах плана. ↓ В этом контуре происходит обмен данных контроля: 1. первичной информации о фактическом положении дел в производственном процессе; 2. вторичный – в виде регулирующих решений, поскольку в основе регулирующих решений лежит информация, то объем работы по выработке этих решений зависит от устойчивости параметров производственных процессов в изменяемой среде. Чем более неустойчиво действие дестабилизирующих факторов на производственный процесс и больше возможная величина отклонений параметров этого процесса, тем меньшими должны быть периоды регулирования ходом выполнения работ. При учете регистрируются абсолютные величины, характеризирующие условия производства, достижение и расход ресурсов, результаты производственной деятельности.

Тема

Постановка целей в организации. I. Типология и методы установления целей. II. Функции целей и требования к ним. III. Оперативная постановка целей. IV. Управление по целям. I. Цель – это идеальное, осознанное состояние дела, организации, которых желает достичь менеджмент предприятия. Цель определяет смысл существования организации и объединяет ее ресурсы, концентрирует усилия. В.Р. Веснин, Мескон, Кабушкин классифицируют цели следующим образом. 1) Степень важности целей: а) стратегические цели – ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, меняющих облик бизнеса; б) тактические – отражают отдельные этапы стратегических целей; в) операционные – отражают текущие задачи. 2) Временной период достижения целей: а) долгосрочные – дольше пяти лет; б) среднесрочные – от одного года до пяти лет; в) краткосрочные – до одного года. 3) Особенности взаимодействия целей: а) индифферентные – не связанные друг с другом; б) конкурирующие – пересекающиеся цели подразделений; в) комплиментарные – дополняющие друг друга; г) идентичные – цели разных подразделений, совпадающие между собой. 4) Содержание целей: - технологические; - экономические (повышение рентабельности); - административные; - производственные; - социальные (пакет социальных гарантий). 5) Уровень целей: а) Миссия – глобальная, философская цель; которая обосновывает деятельность предприятия; в краткой форме называет вид бизнеса (товар, идея), рынок, потребителей продукции, технологическую систему (кто работает); отражает культуру, ценности предприятия. На основе миссии формируют остальные, конкретные цели, вырабатывают стратегии, распределяют ресурсы, организуют текущую деятельность руководителей. б) Общие цели – отражают самые важные виды, точнее, направления деятельности предприятия. Их не много – 5-8 целей в области финансов, кадров, конкурентоспособности, производства и т.д. в) Специфические цели – цели отдельных подразделений фирмы, которые должны уточнить, конкретизировать общие цели. Таковы виды целей. А методы их установления могут быть такими: 1) Централизованное установление целей – сверху вниз на низовые уровни менеджмента. Эти цели навязывают, причем слабо учитывают мнение исполнителей (подразделений). Возможно сопротивление таким целям. 2) Децентрализованное целеполагание - обычно, сначала высший менеджмент предлагает низовым уровням проекты целей и предлагает их уточнить, конкретизировать и даже исправить. Только после этого цели формулируют, учитывая мнения низовых звеньев руководства. Как правило, в современных фирмах западного образца процесс целеполагания таков: топ-менеджеры проект целей передают руководителям подразделений, они привлекают консультантов (представителей разных служб) и конкретизируют цели. Затем на совещательном уровне, в ходе совместного диалога с высшим руководством цели окончательно формулируются. На базе целей формируют задачи – они более конкретны, чем цели. Они содержат разные характеристики: количественные, пространственные, временные; обязательно содержат ограничения, т.е. то, что делать нельзя. II. Процесс целеполагания может быть эффективным, если соблюдаются соответствующие принципы постановки целей и требования к ним. 1) Принципы: а) цели должны быть основаны на реально существующих потребностях общества в чем-либо; б) цели должны учитывать особенности производственного и технологического процесса, готовности персонала; в) интересы субъектов деятельности и бизнес-отношений (государство, фирма, партнеры.) должны совпадать; г) необходимо учитывать масштаб деятельности. 2) Помимо учета принципов целеполагания необходимо четко представлять функции целей: а) цели отражают концепцию стратегического развития предприятия; б)цели позволяют уменьшить неопределенность развития организации; в) цели помогают сконцентрировать, объединить усилия руководителей и подчиненных; г) цели составляют основу структуры организации. 3) Требования к целям: а) Цель должна быть краткой, емкой, лаконичной (1-3 предложения) – в ней не должно быть описания путей достижения цели; б) желательно, чтобы цель была измеримой, т.е. указывала на конкретные цифры, даты, нормы; в) желательно, чтобы цель имела тенденцию к сравниваемости показателей (прогнозируемое и то, что уже было); г) цель должна быть реальной для данных условий, соответствовать ресурсам предприятия. Хотя существуют разные подходы к этому требованию: 1) руководители сознательно сильно завышают цели, чтобы «выжать» максимум из людей. Это приводит в итоге к усталости, истощенности и неверию людей в способности своих руководителей (СССР, Россия, Азиатские страны, Латинская Америка); 2) цели ставят точно в соответствии с ресурсами, возможностями (Германия, Англия, Австрия); 3) цели чуть-чуть завышают, чтобы стимулировать людей работать активнее (США, Япония, Франция); д) цели должны быть дифференцированы по конкретным группам персонала, учитывать профессиональный уровень, опыт, физиологические особенности и т.п.; е) цель нуждается в гибкости, корректировке, изменении; ж) цель должна быть контролируемой; з) цели должны быть совместимыми во времени и пространстве, должны обладать эффектом синергии (согласованность целей и действий приносит дополнительный успех – 2+2=5). III. Существуют несколько методов постановки целей. Выделим два из них: 1) оперативная постановка целей (ОПЦ) и 2) управление по целям. ОПЦ – постановка целей, задач в процессе работы, на каждый производственный цикл (день, неделя). Это «оперативка», «пятиминутка». Производится на совещательном уровне. Менеджер собирает подчиненных и ставит перед ними цели, задачи. Технология простая: 1) менеджер перед постановкой целей делает краткий анализ проделанной на кануне работы и действий каждого из сотрудников своего коллектива. Он делает замечания, критикует, хвалит подчиненных. Очень важно: говорит только менеджер (кратко и четко), остальные обязаны молчать, никаких оправданий и пререканий! Этот этап менеджера <иначе будет бардак>. 2) менеджер ставит поочередно каждому цели и задачи. Это этап работников. Каждый может вносить замечания, предложения. Можно специально разрешить шутки, смех, чтобы снять напряжение после первого этапа («разбор полетов») и создать положительный настрой на работу. Не нужно применять «жесткую накачку» персонала – это злит людей, особенно профессионально подготовленных, снижает их мотивацию. 3) менеджер с учетом мнения подчиненных окончательно формирует цели для каждого и отправляет работников на работу. 4) менеджер <если есть необходимость> оставляет для разговора один на один тех работников, которые что-либо не поняли или их задание очень ответственное, сложное. 5) этап контроля. В целом ОПЦ предполагает умение менеджера вести диалог, использовать различные стили общения, умение вызвать у подчиненных доверие к себе. IV. Управление по целям (УПЦ) – это один из методов постановки целей и одновременно это метод (технология) управления. Он предполагает задействование неформальных возможностей, связей, опору на активность персонала. УПЦ (Радугин, Веснин) используют, чтобы сделать управление более открытым, гибким, мягким, вовлечь сотрудников в данный процесс. В общеорганизационном плане УПЦ проводится на совещательном уровне и состоит из следующих этапов: 1) проводится общее собрание руководителей и сотрудников предприятия. Руководители выступают перед подчиненными и разъясняют политику фирмы: стратегию, бюджеты, планы, цели. А затем предлагают подумать и внести свои предложения. Думать нужно не на собрании, а за его пределами. Определяют срок внесения своих предложений (допустим – две недели). 2) на втором этапе идет процесс работы персонала и руководства над предложенным проектом целей и планов. Менеджер и подчиненные встречаются индивидуально друг с другом и вырабатывают определенные решения. 3) проекты доработанных целей, планов, с учетом предложений работников передаются высшему руководству и формализуются (оформляются). 4) этап контроля – проводят общее собрание, на котором руководители отчитываются о проделанной работе перед собравшимися и отвечают на самые нелицеприятные вопросы и критические замечания <наши руководители (современные) боятся или просто не желают, считая ниже своего достоинства отчитываться перед подчиненными>. Если рассмотреть УПЦ в менее глобальном плане, в отношении к конкретным руководителям или сотрудникам, то следует выделить такие элементы УПЦ. 1. Анализ возможностей работника (руководителя) и результатов его деятельности. 2. Определение желаемого результата и его сопоставление с планами, целями, задачами предприятия, подразделения. 3. Определение дополнительных действий. 4. Разработка декларации – она включает в себя: - систему индивидуальных и коллективных целей работников подразделения; - перечень ответственных лиц (за конкретное дело); - обязанности работников в процессе реализации конкретных целей. Когда создают декларацию, менеджер плотно общается, консультируется с подчиненными, учитывает их предложения, согласует деятельность сотрудников между собой. 5. Для каждой цели разрабатывают план действий. А затем менеджер в ходе работы встречается через определенные периоды с работниками, оценивает деятельность, корректирует планы. Поэтому декларация удобна тем, что улучшает общение менеджера и работников, повышает их заинтересованность, работники точно знают, что от них требует руководитель и фирма.

Тема

Стратегии управления I) Сущность стратегического управления II) Основные стратегические предприятия III) Процесс разработки стратегии I) Сущность стратегического управления Стратегическое управление возникло в СССР. Это знаменитые пятилетние планы. В условиях планов социальной экономики они имели огромное значение. Именно благодаря стратегическому планированию и управлению, а также политической системе СССР добился огромных успехов в развитии экономики и области социальной политики. Успехи послевоенного восстановления страны заставили зарубежные страны с уважением относиться к СУ как в масштабах государства (Япония, Корея, Китай, Франция), так и в масштабах корпораций, компаний, и фирм. СУ –это управление долгосрочное, перспективное, на уровне высшего руководства предприятия. Управленческая стратегия –общая концепция достижения главных целей предприятия, решения сложных проблем и распределение необходимых для этого ресурсов. Стратегия –это серьезный, объемный прогноз, неограниченный жестко временем, дающий представления о путях преобразования фирмы в новое состояние. Стратегическое планирование –это составная часть СУ, это процесс распределения стратегии по определенным этапам с указанием конкретных цифр, времени и ответственности лиц. Стратегия дополняется и конкретизуется тактикой, которая детализирует ее на среднем и низовом уровнях управления. Поэтому стратегия (С), по существу, состоит из двух взаимодополняющих сторон: прямая с. и косвенная с. Прямая с. –это генеральная, прогнозная линия действий, а косвенная –дополнительная, корректирующая, уточняющая основные направления и мероприятия прямой стратегии. Как правило, предприятие имеет несколько стратегий: 1) генеральная (корпоративная) –отражает глобальную цель предприятия; 2) специальные, например стратегия ликвидации предприятия; 3) функциональные –отражают пути достижения специфических, более краткосрочных целей (финансирования, стратегия маркетинга, переобучение персонала). Срок осуществления стратегии зависит от ее типа и конкретных условий хозяйствования –3-5 лет. II) Основные стратегии предприятия Основные стратегии предприятия, их классификация, в общем виде дана в учебнике Фатхутдинова «Стратегический менеджмент». В целом наиболее общих стратегий насчитывается на менее пятидесяти. Мы выделим основные, базовые или как их называют Веснин и Виханский –эталонные стратегии. Веснин условно разделяет базовые стратегии на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. 1. Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение фирмы. Майкл Портер, профессор Гарвардского университета (американец) в 80-х годах предложил свою схему разработки стратегий по трем областям возможных действий фирмы: а) стратегия поддержания низких издержек производства. Характеристика: фирма старается быть лидером по сокращению издержек, при этом постоянно увеличивают объемы продаж. Отказываются от дорогостоящих программ, проектов, доводят до совершенства технологический процесс, до автоматизма действия персонала, создают бесперебойную систему снабжения и распределения товара, пытаются использовать дешевую рабочую силу, размещают производство там, где меньше налоги, затраты на экологию, социальную политику. Такая стратегия подходит для товаров стандартных, однородных, когда фирма не прибегает к диверсификации своей продукции. б) дифференциальная стратегия – фирма концентрирует внимание на расширении номенклатуры и ассортимента продукции, старается обойти других за счет уникальности продукции, особых свойств товара, например: качество, сервис, дизайн, – за счет этого выделяются и устанавливают разные цены. Обычно такая стратегия рассчитана на различные категории потребителей. Пример: стиральные порошки (цена от 20 руб. до 150 руб.), зубная паста (от 30 руб. до 200 руб.). Цена на товар одной фирмы разная за счет дифференциации продукта и потребителей. в) целевая стратегия (стратегия фокусирования) –фирма специализируется на одном рыночном сегменте или производит очень специфическую продукцию (никто этого больше не делает) –цены на товар, обычно, высокие. Учитывают потребности клиентов только выбранного сегмента. Лучший результат –при объединении первой и второй стратегий. 2. Остальные рассматриваемые стратегии относятся к стратегиям диверсификации производства. Эти стратегии применяют если фирма в будущем не сможет развиваться на традиционном рынке с традиционным видом своей продукции. Диверсификация –это переход на производство новой продукции, разделение усилий фирмы по нескольким направлениям. а) концентрическая диверсификация (связанная) – развитие новых видов деятельности, которые связаны с традиционными. При этом уже существующее производство остается основным, а новые направления возникают на базе имеющихся технологий или рыночных возможностях фирмы по обслуживанию определенных сегментов (традиционных). < Мясозавод –колбаса + питание для домашних животных>. б) конгломеративная (несвязанная) диверсификация –развитие совершенно новых направлений деятельности, на базе новых технологий, производство совершенно новой продукции. Как правило, все-таки стараются использовать уже имеющиеся способности фирмы в области поставок, распределения, связей. Т. е. новый продукт обычно ориентируют на потребителя старого, традиционного продукта. Нередко новый товар –для новых потребителей. 3) Стратегии интеграции: а) горизонтальная интеграция –приобретение фирм-конкурентов б) вертикальная, наступательная интеграция –установление полного контроля над всей технологической цепочкой от выпуска товара до продажи его клиенту, т. е. это контроль над системой распределения, над посредниками (это выгодно, если посредники работают некачественно или имеют очень хорошие доходы). <Амал Тулеев в Кемеровской области> в) вертикальная регрессивная интеграция –расширение предприятия за счет установления контроля над поставщиками, партнерами по производству комплектующих –это поможет уменьшить зависимость от колебания цен, а также увеличить доход, снизить издержки. 4) Стратегии концентрированного роста (развитие рынка) –это изменение в товаре или рынке и больше ничего не меняется. а) стратегия усовершенствования (развития) продукта –модификация, постоянное усовершенствование, добавление нового. Это может привести к увеличению цены. Людям нравится: сохраняется традиционный товар (к нему привыкли) и все время что-то новое. б) стратегия расширения рынка: - ничего не меняется, а только выходят на новые рынки за счет увеличения посредников, создания сети фирменных торговых точек и за счет агрессивной рекламы - усиливают позицию товара на рынке за счет выделения какой-либо характеристики 5) Стратегии сокращения: а) сокращение расходов – ее применяют, если фирма решила реорганизовать свою деятельность или попала в сложные финансовые положения. В этом случае избавляются от ненужных подразделений; продают или сдают в аренду здания и сооружения, оборудование, транспорт; отказываются от непрофильных мероприятий (спонсорская деятельность); сокращают персонал; сокращают представительские расходы; сворачивают социальную программу; б) «снятия сливок» («стратегия отказа») –фирма сосредотачивает усилия, ресурсы, финансы на наиболее перспективное направление, выжимает из клиентов все, что можно, устанавливает высокие цены. Получив прибыль, прекращает работу в этом направлении. (Мини-пекарни, аппараты для производства ваты; регистрация и продажа предприятий); в) ликвидация предприятия –руководство заранее планирует решение о ликвидации фирмы в случае форс-мажорных обстоятельств: продают по частям бизнес или организуют ряд подставных фирм, уводя доходы (деньги) от налогообложения. 6) Корпоративные стратегии –в основном для крупного бизнеса. Предложил Глюк. а) стратегия роста –характерна для молодых компаний или для лидеров в научно- техническом направлении. Такие фирмы стараются в короткие сроки занять ведущие позиции на рынке. Их задача –поддерживать высокие темпы производства и увеличения продаж. Данная стратегия обеспечивается за счет диверсификации (разнообразия) производства, выхода на новые рынки, развития продукта; б) стратегия стабильности –характерна для компаний, которые давно известны, утвердились на рынке, занимаются традиционной деятельностью: автопромышленность, кораблестроение, бытовая техника. Этим фирмам быстрый рост не нужен, даже опасен. Он мешает компании переориентировать свою деятельность в зависимости от рыночных условий и потребностей клиентов. Такие фирмы проводят изменения в структуре компании, организационных отношениях, вносят изменения в технологический процесс, постепенно, не торопясь; в) стратегия обороны –означает продажу и переориентацию части подразделений и производств фирмы на другую деятельность (чаще, это продажа непрофильных производств, слияние фирм); г) комбинированная стратегия –включает элементы предыдущих стратегий, для каждого подразделения (дивизиона) своя стратегия, это удобно, так как позволяет учитывать местные рыночные условия и особенности. Недостаток –затрудняется координация деятельности компании. III) Процесс разработки стратегии
Подпись: 3. Определение стратегических альтернатив организацииПодпись: 4. Формализация стратегии
Он обычно состоит из четырех последовательных этапов
Начинается все с того, владелец предприятия, высшая администрация задаются вопросом о целях существования организации. Когда цели ясны, ставится задача подтвердить путем анализа возможность их достижения. Так и переходят к первому этапу –анализу внешней среды с точки зрения возможной стратегии, а так как у каждого человека своя голова на плечах, то анализ лучше вести одновременно нескольким лицам, независимо друг от друга. Всегда возникает вопрос, а где брать информацию? Лучше всего встречаться с владельцами, многие легко ею делятся; проводить анализ прессы, рекламы; советоваться с профессионалами в вашей области деятельности. Имеющие возможности заниматься подслушиванием, подсматриванием, используя информационные сети (компьютеры). 1) анализ внешней среды проводится по четырем направлениям: а) профиль отрасли (однотипные организации) –размер рынка, жизненный цикл отрасли, масштаб конкуренции, легкость-сложность работы в отрасли; производительность труда и рентабельность; б) оценка сил конкурентов –цена, качество, дополнительные услуги, реклама, клиенты, рынок, информационные сети. Рассматривать возможности перейти дорогу кому-либо и сотрудничество вместо несерьезной, глупой конкуренции; г) оценка перспектив развития отрасли –возможность дальнейшего развития или спад; усиление или снижение конкурентной борьбы, стабильность спроса; повышение или снижение рентабельности. 2) анализ внутренней среды организации –он проводится в широком плане, без излишней детализации, это своеобразный профиль предприятия: наличие финансов, откуда их можно взять; оснащенность организации оборудованием (технологии); организованность, работоспособность персонала. Т. е. определяются внутренние возможности организации, ее настоящее и потенциал организации. 3) следующий этап –определение стратегических альтернатив организации –вариантов. На деле это выглядит: каждый менеджер предлагает вариант стратегии, которую он считает лучшей, исходя из сравнения показателей первых двух этапов, внешней и внутренней среды организации одновременно проводя SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) –т. е. выявляется сила-слабость конкурентов и вашей организации; возможности и угрозы организации и конкурентов, помехи вашей организации. Упор делается на конкурентов, лишь затем на остальные факторы внешней среды, при SWOT-анализе берутся более реальные показатели. Итак, определены варианты стратегий, остается выбрать наиболее приемлемый. Здесь оценивается степень риска, наибольшие преимущества по сравнению с другими, использование всего потенциала организации, выбирают один из вариантов и сравнивают попарно с ним остальные. На этом этапе чаще всего происходят ошибки, если каждый будет выгораживать свой вариант, а высшее руководство не сумеет отсеять личное от реального, когда выбор сделан –стратегию четко формулируют, определяют основные показатели, сроки и ответственных лиц. Затем разрабатывают ее более детально, вследствие чего появляется косвенная (последовательная) стратегия, когда общий план разбивают на цепочку последовательных краткосрочных планов (0,6-1 год). Когда срок реализации последовательного краткосрочного планов проходит, его подвергают анализу, есть недостатки или, наоборот, превышение показателей, корректируют следующий косвенный план, благодаря чему прямая стратегия выполняется. Вывод: данная схема, направления стратегического плана подходят для всех предприятий, единственное, что для более мелких организаций, семейного типа, данный процесс более упрощен и производится он намного быстрее, а основанием для принятия стратегии чаще всего является опыт и конкурирование с соратниками по бизнесу.

Тема

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ 1. Понятие мотивации 2. Содержательные теории мотивации 3. Процессуальные теории мотивации 1. Мотивация – побуждение людей к определенной деятельности при помощи методов поощрения и наказания. В истории известны 2 направления мотивации: - метод кнута и пряника; - поощрение работников за счет удовлетворения их потребностей. В настоящее время считается, что основным должно быть второе направление, при этом работники будут тогда эффективно трудиться, когда их цели и потребности будут совпадать с целями предприятия. Кроме этого необходимо, чтобы люди чувствовали себя значимыми на своем месте. Работников необходимо привлекать к решению производственных проблем, предоставлять возможность проявления инициативы и самостоятельности, необходимо уважительное отношение к работнику и поощрение за каждый успехи проявление инициативы. В современных условиях необходимо использовать не отдельные методы мотивации, а систему мотиваций. Для того, чтобы мотивация была действенной, необходимо ее системное комплексное применение. Помимо удовлетворения потребностей, также необходимо привлекать работников к решению управленческих и производственных задач, развивающих партнерские взаимоотношения между менеджерами и работниками, привлекать работников к участию в прибыли предприятия. Стимулирование работников может выражаться в материальной и нематериальной формах. Материальные формы: заработная плата, премии, участие в прибыли, ссуды, подарки, обеспечение социальными льготами. Нематериальные формы: похвала, благодарность, почетная грамота, вымпел, флажок и т.п. В настоящее время мотивация подразделяется на содержательную и процессуальную. Содержательная мотивация изучает потребности работников, удовлетворение которых помогает стимулировать людей. Процессуальная мотивация изучает поведение работников, их ожидания от работы, а также человеческие чувства: справедливость, равенство. Теории содержательные: 1. теория иерархии потребностей (Маслоу); 2. двухфакторная теория (Герцберг); 3. теория мотивации (Мак Клеланд); 4. теория мотивации Альдерфера. Процессуальные теории: 1. теория ожидания (Врум); 2. теория справедливости (Адамс); 3. теория усиления (Скиннер); 4. партисипативная теория. 2. Содержательные теории основаны на выявлении, учете и удовлетворении потребностей работников. 1-Теория иерархии потребностей Маслоу; 2-Двухфакторная теория Герцберга; 3-Теория мотиваций МакКлеланда. 1-теория: 1 уровень: оборудование, зарплата 2 уровень: безопасность труда и социальные гарантии 3 уровень: коллектив 4 уровень: продвижение по службе, повышение квалификации, поездки на семинары, конкурсы 5 уровень: возможность реализовать планы 2-теория: Герцберг предложил свою теорию в 50-е гг., когда уровень жизни американцев резко поднялся, он попытался проверить теорию Маслоу. Оказалось, что основные идеи подтверждаются, но обнаружились и отличия. Выявил 2 фактора мотивации: 1. гигиенический (потребности, удовлетворение которых заставляет работать на прежнем уровне, но не лучше; при этом, неудовлетворение этих потребностей снижает желание работать – зарплата, условия труда, социальные гарантии выборочно); 2. мотивирующий (потребности, удовлетворением которых можно заставить людей работать лучше – продвижение по службе, повышение квалификации, социальные гарантии, уважение и самореализация). 3-теория: 3 основные потребности: - потребность во власти – есть люди, которые стремятся быть организаторами, руководителями. Чтобы их мотивировать, необходимо поручать им организационные задания; или путем продвижения по службе; - потребность в принадлежности – желание работать с интересующими тебя людьми, или участвовать в интересном с точки зрения профессионального роста проекте; - потребность в успехе – присуща людям активным, творческим, ищущим. Мотивация: самостоятельность, поручение творческих заданий и обязательное стимулирование любого успеха. 3. Эти теории исследуют не потребности, а процесс деятельности работников, т.е. поведение ожидания от работы. 1) Теория ожидания В. Врума 2) Теория справедливости А. Адамса 3) Теория усиления Б. Скиннера 4) Партсипативная теория 1Теория Врум утверждает, что людей можно легко мотивировать, если их цели совпадают с целями предприятия. Кроме этого необходимо учитывать и правильно реагировать на 3 ожидания работников: - ожидание в отношении затраченных усилий - ожидание в отношении результатов труда и вознаграждения по ним - ожидание в отношении ценности вознаграждения Исходя из этих ожиданий, руководитель · Должен правильно организовать труд человека, чтобы ему было работать удобно и чтобы затраченные работником усилия точно соответствовали полученному результату; · Менеджер должен обеспечить вознаграждение за любой достигнутый результат; · Менеджер должен знать меру ценностей своих работников и в соответствие с этим гарантировать каждому соответствующие по ценности вознаграждения. 2 Теория Основана на желании людей сравнивать затраты труда и полученное вознаграждение с затратами и вознаграждениями других людей. Если выявляется несправедливость, обычны следующие действия: - работники снижают свои трудовые усилия и работают по зарплате; - работники вознаграждают себя за счет фирмы и ее клиентов; - работники начинают обманывать руководителя и нарушать технологический процесс; - часть работников увольняется. Тема Внешняя и внутренняя среда фирмы Литература: М.Портер «Анализ конкуренции» Х.Мескон «Основы менеджмента» А.А.Радугина «Основы менеджмента» Р.А.Фатхутдинов «Стратегический менеджмент». I) Внешняя среда организации – это все рыночное пространство, которое окружает фирму, это все объекты и субъекты рынка, с которыми в той или иной степени соприкасается предприятие. Внутренняя среда – это само предприятие, его структура, функции, одним словом, все, из чего складывается предприятие. Субъекты внешней среды – это партнеры, конкуренты, клиенты, государство, политические и культурные организации и т.д. Субъекты внутренней среды – структура организации, структура управления, персонал, функции (руководство, производство, маркетинг), и т.д. Граница внешней внутренней среды – это человеческие, материальные, информационные, финансовые связи, которые возникают между внешней и внутренней (фирмой) средами. II) Изучение внешних и внутренних сред предприятия необходимо с целью: 1) Анализа конкурентных возможностей фирмы; 2) Определения ресурсов фирмы; 3) Поиска верных и прибыльных направлений деятельности; 4) Гибкого реагирования на все изменения во внешней среде. При составлении планов фирмы и, в частности, стратегических планов обязательно производят анализ внешних и внутренних сред предприятия. Это и SWOT(СВОТ)-анализ – при разработке стратегий (см. тему «Стратегическое планирование») и анализ конкурентной среды по М.Портеру, анализ по Ж.Ламбену. Менеджер, принимая решения, обязан учитывать факторы сред предприятия. Они очень многочисленны. Следовательно, рассмотрим внешнюю среду. III) Внешняя среда подразделяется на: 1) Среду прямого воздействия; 2) Среду косвенного воздействия или фоновое окружение фирмы: а) косвенное (фоновое) воздействие – это факторы, которые независимы от самой фирмы, а сами могут оказать сильное влияние на нее. Это политика, экология, право, экономика, культура, демография, национальные традиции и т.д. Например, экономическое воздействие – рост или падение курса валют; рост инфляции – можно продавать запасы, падение инфляции – можно создавать запасы – дешево. Политика – смена правительства означает для многих регионов разрушение сложившихся связей, отношений с Москвой – нужно искать новые связи, а это затраты! Правовое воздействие – это законы о налогообложении, об акцизах, о регулировании цен и т.д. – их нужно знать, т.к. они снижают или повышают прибыль фирмы. б) прямое воздействие на организацию – это факторы непосредственного влияния на фирму. Их можно учесть, сравнительно легко предвидеть (партнеры, конкуренты, клиенты). Майкл Портер выделил пять факторов конкуренции, которые влияют на фирму: 1) постоянное появление новых конкурентов; 2) влияние на фирму потребителей; 3) угроза от товаров-заменителей (например, вместо реального путешествия По Приполярному Уралу предлагают виртуальный мир, картинки по интернету); 4) влияние поставщиков; 5) соперничество среди существующих фирм. Методика Портера трудна, но она помогает думающему менеджеру нетрадиционно подходить к анализу внешней среды и уметь предвидеть как возможные убытки, так и прибыль. К числу факторов прямого влияния относятся и условия (факторы) оперативного влияния – это условие, действующее на фирму, когда она быстро пытается приобрести ресурсы для работы или быстро и с большой прибылью сбыть товар. Условие – это конкурентная позиция фирмы, характерные черты клиентов, доверие поставщиков, доступность трудовых ресурсов. Рассмотрим такое условие, как характеристика потребителей. Менеджер должен 1) знать и 2) планировать в будущем портрет своих клиентов. Это позволит четко ориентироваться в подборе ресурсов фирмы, в изменении услуг и товаров, в скачках цен. Портрет потребителя создается по четырем характеристикам: географические условия, демографические, психографические, стиль и поведение клиентов. От места расположения и деятельности фирмы зависят конкретные услуги. Так, жители гор не заинтересуются турами в горные страны. Географические характеристики – это климат, город-село, нация, религия, традиции, плотность населения. Демографические условия – это пол, возраст, доход, образование, религия, национальность, состав семьи. Психографические характеристики. Стиль жизни – это общительность, амбициозность, спокойствие, гордость, воинственность, веселость. Поведение – это верность фирме, уровень потребления, поиск выгоды и т.п. М. Портер «Международное конкурирование». – М. , 1993 год. I) Сущность теории Портера заключается в утверждении, что никому не нужно усиленно помогать, подкармливать за счет государственного кармана. Главное не подачки, а помощь в повышении конкурентности. Движущая сила развития любой организации – это работа по-новому, в режиме инновации. Портер, конечно же, рассматривал природу конкуренции и конкурентность в масштабах страны и международных, сравнивая различные фирмы из ряда стран. Однако можно легко выделить и принципиальные моменты, которые касаются любой конкретной фирмы в местном масштабе. Портер М. предложил в основу анализа конкуренции фирмы положить утверждение о том, что главное влияние на фирму оказывает специфика отрасли и ее деятельности. Если анализировать конкуренции фирмы в масштабе отрасли, то удается выделить наиболее верные факторы, воздействующие на фирму. Итак, согласно Портеру на фирму воздействуют, развивая или уменьшая конкурентность. Пять основных сил: 1) новые конкурентности; 2) власть потребителей; 3) угроза со стороны товаров-заменителей, которые производятся в другой отрасли; 4) власть поставщиков; 5) конкуренция между старыми фирмами. Это и есть конкурентное окружение фирмы, если детально рассматривать все ее силы, элементы, то можно получить довольно таки точное представление о возможностях предприятия. Особо ценным, как считает Портер, является возможность понять и оценить стратегию действий конкурентов, разобраться в самой системе их деятельности. Но анализ сил конкуренции – это лишь этап анализа по Портеру, правда самый значительный, от него зависит эффективность всех исследований. II) анализ конкурентности по Портеру состоит из ряда этапов: - структурный анализ отрасли; - позиция, занимаемая фирмой; - определение стратегий фирмы; - выстраивание ряда (цепочки) ценностей предприятия; - выявление и исследование факторов конкурентного превосходства; - разработка, предложение ряда предприятий по повышению конкурентности фирмы. Первый этап – структурный анализ отрасли. Если все пять сил конкуренции действуют благоприятно, значит, многие фирмы смогут конкурировать, не вредя друг другу. Если некоторые неблагоприятны, то останется немного конкурирующих фирм. 1) Итак, при появлении новых конкурентов в отрасли обычно появляются новые ресурсы, технологии, из-за чего увеличиваются издержки и падает объем продаж. Однако это может быть только временным явлением. Вскоре все восстановится, если обнаружатся при анализе следующие условия: - в отрасли уже действуют значительное число фирм; - товары или услуги хотя и схожи, но не стандартны, чем-то отличаются; - когда слишком специфичны условия деятельности в отрасли («Ариант» и шампанское); - когда старые фирмы взаимодействуют и легко перекрывают каналы распространения товаров и доступ к ресурсам; - когда старые фирмы имеют связи (поддержку) в окружающей среде. - 2) Власть клиентов – при наличии конкуренции покупатели обязательно придираются к товару, фирме особенно по поводу цены, качества и внешнего вида товара, а также по поводу условий продаж товара. На конкурентоспособность, на ее снижение оказывают влияние такие условия: - невысокий уровень доходов потребителей; - товар не удовлетворяет потребителя по своим техническим параметрам, не соответствующим затратам на него; - предлагаемые фирмами товары стандартны, есть из чего выбирать, что снижает цены; - влияние потребителей на цены путем контроля; - полная информация обо всех товарах и фирмах. 3) Товары-заменители. Портер считает, что это враги, вредящие нормальному конкурентному процессу, так как они устанавливают границу для цен на продукцию. Условия: - товары-заменители обладают привлекательной ценой; - проводится агрессивная реклама товаров-заменителей («Рама»); - фирма не обладает высоким уровнем технологии. 4) Власть поставщиков. Условия снижения конкурентности: монополизация поставок; - невысокое качество сырья при отсутствии других вариантов; - нет сходных товаров-заменителей; - поставщики не зависят только от взаимодействия с фирмами данной местности; - поставщики поставляют разнообразную продукцию; - существуют «тайный» сговор между поставщиками, властью и рядом фирм. 5) Конкуренция между старыми фирмами. Условия, снижающие конкурентность фирм: - ценовая конкуренция, когда снижают до минимума цены на товар, приучая потребителя покупать дешево, после чего его убедить покупать дороже; - наличие большого количества примерно равных по своим возможностям фирм; - высокие постоянные издержки; - медленный темп роста объемов производства в данной отрасли, из-за чего тратятся силы на расширение, завоевание новых рынков; - высокая ставка конкуренции, когда незначительные упущения и ошибки приводят к ослаблению фирмы и усилению конкуренции; - государственные, региональные, местные ограничения; - высокая затратная составляющая отрасли. Денный анализ по первому этапу, конечно же, объемен и довольно сложен. Но его положительная сторона заключается в получении ответа на два серьезных вопроса: 1) есть ли рост препятствий для превышения конкурентности фирмы 2) появляются ли новые возможности для повышения конкурентности. Второй этап – позиция, занимаемая фирмой. Данная позиция зависит от количества конкурентных преимуществ фирмы, выявленных на первом этапе. Сводятся они в две солидные группы: 1) низкие цены и 2) дифференциация товаров. Анализ первой группы сводится к выявлению возможностей снизить издержки производства. В том случае, когда это не получается, Портер предлагает работать над условиями дифференциации товара, которые включают в себя 1) повышение качества, 2) специфические потребительские свойства, 3) сервисное обслуживание, 4) надежность в эксплуатации. Как правило, практически невозможно одновременно добиться выполнения обеих групп условий. Тема Организационное проектирование I) Подходы к проектированию организаций II) Факторы и принципы формирования организационных структур III) Элементы проектирования организации II) Факторы и принципы формирования организационных структур Проектирование организации означает соединение работников и видов деятельности между собой в целях обеспечения наиболее эффективного взаимодействия. Проектирование выражается в организационных процессах (коммуникация, руководство, решения) и в структурах организации. 1) Виханский, Радугин указывают на факторы проектирования структуры – это внешняя среда, технологический процесс, стратегический выбор топ-менеджера и внутриорганизационное поведение. Эти факторы необходимо учитывать при создании организационной структуры только комплексно (в системе). а) внешняя среда в настоящее время отличается динамизмом и неопределенностью ее составных элементов (рынок, потребители, экономика, политика, налоги и т. д.) При этом неопределенность внешней среды довольно невысока, умеренна в добывающих, перерабатывающих отраслях – газовая, нефтяная отрасли, производство алюминия и т. п. (здесь больше стабильности, меньше риска). Неопределенность повышается при производстве товаров народного потребления (мебель, парфюмерия) и очень сильно влияет внешняя среда на предприятие, где производят сложные технологии (электроника, космос). б) технологический процесс деятельности – он состоит из: разделения труда и создания подразделений фирмы. Разделение труда означает 1) довольно узкую специализацию работников или же 2) создание команд работников – специалистов, экспертов, которые умеют делать очень многое и на высоком уровне. Подразделения фирмы (отделы, службы, цеха) – должны создаваться с учетом объединения или выделения в одном месте сходных технологий – это могут быть автономные (узко специализированные) подразделения (например: жиловка мяса – составление фарша – коптильня), а могут быть (внешняя форма) подразделения на основе групповой зависимости – т. е. в один отдел собирают для работы сотрудников из других подразделений (целевая, проектная группа). в) стратегический выбор – определение руководством фирмы идеологии и политики управления; потребителей фирмы; рынков сбыта; мест для размещения производства. г) внутриорганизационное поведение – это общая линия действий руководства по формированию организационной культура (атмосферы), имиджа персонала и т. п. 2) принципы формирования организационных структур (по Веснину). Процесс формирования организационных структур называется департментизация. Он опирается на ряд принципов. а) технологический – в основу создания подразделений кладут завершенный технологический процесс (какая-то его самостоятельная часть) – обычно применяют на производственных предприятиях (цех, участок) б) количественный – определение оптимального числа работников для подразделения, которых хватит для выполнения работы и которыми можно эффективно управлять одному руководителю – для простых видов деятельности в) функциональный – подразделения выделяют строго в соответствии с функциями (финансы, сбыт, транспорт и т. п.) г) профессиональный – в одном подразделении объединяют работников, имеющих сходные специальности (наука, конструкторское бюро и т. п.) д) дивизиональный – это выделение в составе крупного предприятия юридически самостоятельных подразделений, которые работают либо на конкретный регион, либо конкретных потребителей, либо выпускают определенный тип продукции е) матричный – подразделения состоят из групп специалистов разного профиля, они работают вместе для выполнения определенной задачи (разработка нового товара, технологии) ж) проектный – выделение временных подразделений, которые выполняют определенную работу, а затем расформировываются. В настоящее время чистых структур, основанных на одном принципе очень мало. Как правило, сочетают разные принципы, меняют их в зависимости от ситуации и на основании этого проектируют организационные структуры. III) Элементы проектирования организации 1) управленческой структуры организации 2) и в целом – организационной структурой фирмы 1) любая организационная структура предполагает наличие управления, т. е. управленческой структуры. Управленческая структура – это упорядоченная совокупность звеньев управления (должностей, подразделений, служб), которые находятся в определенной связи, подчиняются один другому и выполняют административные функции. 1 элемент – звенья управления различаются по объемам полномочий, масштабам решаемых задач. Звенья группиризуются по уровням управления и образуют определенную иерархию управления (по Веснину). а) звенья общего управления – дирекция, заместители б) звенья линейного управления, которые выполняют основную деятельность фирмы в) звенья функционального управления – руководство функциональных служб (бухгалтерия, безопасность, маркетинг) 2 элемент – линейные и функциональные руководители: Линейные менеджеры – руководят основными подразделениями (начальник цеха, участка) – они отвечают за большой объем работ и выполняют несколько функций. Функциональные менеджеры – руководят вспомогательными, обслуживающими подразделениями, выполняют одну функцию. Это, как правило, руководители – специалисты, они обычно подчиняются линейным менеджерам (транспорт, информационные службы). 3 элемент – взаимодействие между звеньями управления: административное (путем распоряжений от вышестоящих звеньев); неформальное; информационное (обмен сведениями); техническое (участие руководителей звеньев в организационных предприятиях (совещание)). 4 элемент – разделение управленческого труда и специализация. Оно бывает: а) горизонтальное – выделяются функциональные подразделения, связанные друг с другом, но не подчиняющиеся друг другу (только высшему руководителю) – финансы – кадры – снабжение – плановый отдел; б) вертикальное разделение – это руководители или службы, которые занимаются только управленческими функциями. 5 элемент: норма управляемости – предельное число подчиненных, которыми можно эффективно управлять (есть разные подходы). Один из них: а) средняя величина – 4-8 человек (США, Европа); б) 4-5 человек – это количество подчиненных на высших уровнях управления; в) 15-20 человек – при выполнении простых работ (копать землю, конвейер). В развитых странах норма управления низкая, там предпочитают создавать много отделов, где работает небольшое количество «спецов» (4-8 человек) за исключением Японии – 8-15 человек. Но это увеличивает количество уровней управления и усложняет организационную структуру. 2) в целом для управленческих структур, а в большей степени для организационных структур также характерны следующие элементы проектирования. Они хорошо обозначены и разъяснены в учебниках Мескона, Виханского, Радугина. Элементы: - разделение труда и специализация; - департментизация и кооперация; - связи между подразделениями (коммуникации); - масштаб управляемости и контроля; - иерархия предприятия и ее звенность; - распределение прав и ответственности; - централизация и децентрализация; - дифференциация и интеграция. Частично некоторые элементы уже рассмотрены в 1 части данного вопроса. По поводу специализации есть две крайние точки зрения: а) нужна сверхспециализация (США – над этим смеется Задорнов: левую ноздрю лечит один специалист, а правую – уже другой); б) широкая специализация – один человек исполняет большой спектр функций (работ). Истина, скорее, посередине. Но специализация, безусловно, нужна. Департментизация – процесс объединения, сгруппирования в одном месте схожих работ, технологий и сотрудников. Это двоякий процесс: с одной стороны – хорошо, так как можно четко организовать труд, разделив по функциям, добиться специализации подразделений; но с другой стороны – это имеет отрицательное последствие. Излишняя департментизация ведет к увеличению количества подразделений, управленческих звеньев, порождает бюрократизацию управления, затягивает процесс принятия решений, порождает конфликты, поэтому решили создавать матричные структуры, проектно-целевые (автономные) подразделения (об этом во второй лекции). Связи (коммуникации) – отношение (координация деятельности) между руководителями, подразделениями. Они бывают: вертикальные – иерархические связи, это административные распоряжения (они, как правило, не обсуждаются); горизонтальные – связи между равными, неподчиненными друг другу отделами, они часто носят неформальный характер, основаны на доверии, довольно крепкие; линейные связи – прямое руководство менеджера путем приказов; функциональные – штабные, совещательные, консультационные, идут «снизу вверх» (советы). Распределения прав и ответственности – имеются два метода: а) единство подчинения – работник должен получать распоряжения только от одного руководителя. Это позволяет четко выделить права и обязанности каждого и знать, кто отвечает за конкретный результат. Эта система в функциональных организациях не работает, так как ограничивает функциональные права специалиста, он вынужден делать так, как требует руководитель (даже если он ошибается); б) двойное или множественное подчинение – присуще фирмам с широким функциональным разделением труда, когда руководитель функциональной службы имеет право в рамках своей компетенции отдавать распоряжения работнику не своего подразделения, а у этого работника есть свой руководитель. Часто возникает проблема приоритетности распоряжений и ответственности за результат. Централизация и децентрализация – постоянно приходится делать выбор, что зависит от конкретной ситуации внутри фирмы и вне ее. Централизация – это сосредоточения властных полномочий на верхнем уровне управления. Децентрализация – это передача полномочий на нижнем уровне управления. В зависимости от выбора того или иного выбирают и тип организационно- управленческой структуры предприятия (бюрократическая или органическая). При децентрализации – повышается активность, гибкость, скорость принятия решений, творчество, инновативность, но возможны серьезные ошибки нижестоящих менеджеров, также ослабляется контроль. При централизации – все наоборот, легче контролировать и координировать деятельность. Остальное и дополнительное учить по Виханскому, Радугину, Мескону.

Тема

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Контроль – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей путем сравнивания полученных и запланированных результатов. Процесс контроля состоит из 3х стадий: 1. Установление норм и стандартов; 2. Анализ и измерение полученных результатов; 3. Корректировка работ. Сущность контроля заключается в следующих направлениях: - наблюдение за действиями работников; - отслеживание изменений, которые происходят во времени; - приспособление к изменениям в окружающей среде. Типы контроля Контроль как и само управление должен быть системным, при этом он зависит от стилей и методов руководства, личных качеств М-ров, возможностей фирмы и подготовки персонала. Контроль бывает различный: индивидуальный и коллективный, постоянный и периодический, регулярный и внезапный. Наиболее распространенными являются следующие типы контроля: 1. Детальный контроль – постоянный контроль людей и всех процессов в фирме. Его применяют по двум причинам: а) недостаточный профессионализм персонала; б) из-за типа личности руководителя. Детальный контроль контролирует не результат, а время контроля и вызывает отрицательную реакцию профессионального М-ра к самой работе. С одной стороны, четко налаженная дисциплина повышает ответственность персонала. С другой стороны, при таком контроле не желают брать на себя никаких лишних обязанностей и М-ру приходится все делать самому. 2. Факторный контроль – контролирование основных, узловых моментов или этапов деятельности, от которых зависит выполнение работы. Как правило, при таком контроле основная задача М-ра - заранее определить слабые критические точки деятельности. При таком контроле подчиненных не опекают, а наоборот стараются им передать как можно больше полномочий. 3. Упреждающий контроль – предварительный контроль перед началом работ, когда стараются выявить возможные помехи и разработать по ним упреждающие действия. При таком контроле задача руководителя – наладить тесные взаимодействия с подчиненными, при этом задействовать такие факторы как совесть, ответственность, мотивация. 4. Контроль по результатам – в этом случае руководитель практически не контролирует ход работы, а только устанавливает конкретные цели и показатели, которые нужно достичь. 5. Саморегулирующий контроль – самоконтроль персонала по заранее намеченным этапным показателям, от которых зависит успех всего коллектива: а) М-р контролирует способы достижения результатов; б) работники контролируют друг друга, т.к. каждый из них несет персональную ответственность за результат и все знают с кого можно спросить. Личный результат обязательно увязывается с коллективным. Руководитель обязательно проводит анализ работ через определенные периоды.

Руководство, власть и партнерство

I) Потребности во власти

II) Понятие власти III) Формы власти и влияния IV) Авторитет и власть V) Неформальные отношения, управление неформальным поведением

I) Потребности во власти

А) структура личности руководителя связана с психологическими особенностями этого человека. На развитие человека огромное влияние оказывают его потребности. Часто активность человека зависит именно от уровня потребностей. Есть потребности организма (витальные) и потребности общественного характера (социальные). Китов (с.100) выделяет 3 основных типа социальной потребности, которые влияют на деятельность руководителя: - Адаптивная – пассивное приспособление к социальным условиям, без желания что-либо существенно менять; - Потребность самосовершенствования - самовоспитание, самообучение, улучшение условий жизни; - Управленческая потребность – потребность руководить Если преобладает 1 потребность, то руководитель старается сохранить узаконенный порядок вещей, ход дел. 2 потребность – обычно обуславливает карьерную направленность руководителя, стремление преобразовать окружающую среду в угрозу личным интересам (личный пример). 3 потребность – желание управлять процессами. Если при этом 1 и 2 потребности выражены слабо, то управленческая потребность может приобрести диктаторскую, агрессивную направленность. Необходимо выявит наличие вашей социальной потребности (активности) и стараться правильно ее развивать, сочетая с остальными. Б) управленческие потребности делятся на 3 группы: - Диагностико - прогностические; - Творческо-программирующие; - Организаторско-исполнительские. Диагностико – прогностические потребности – это желание знать о состоянии дел в коллективе, предвидеть ход событий. Если его нет, значит, данные потребности на низком уровне. Критерий оценки уровня этих потребностей - отношение к нововведениям. Поиск нового, внедрение нового, поиск информации о персонале, экономике, педагогике. И умение извлечь из этой информации полезное для предприятия. При превалировании адаптивной потребности – стараются уберечь предприятия от нововведений, constanta. Творческо-программирующие потребности – это принятие управленческих решений. Желание активно участвовать в разработке всех управленческих решений, которые касаются предприятия. Желание не просто выполнять решения вышестоящего руководства, а помогать ему в выработке решений, вникать самому в суть происходящего в коллективе, влиять на решения, а не уходить от них. Организаторско-исполнительские потребности - стремление доводить до логического завершения. При этом одни руководители ощущают себя единым целым с коллективом, а другие – возвышаются над ним. Отделение от коллектива возможно: - Если руководитель просто рассматривает данную работу как трамплин для перехода на другую; - Пренебрежение людьми, желание заниматься только делом, удовлетворяя свои амбиции. Высший уровень организаторско-исполнительских потребностей: забота о людях, благосостоянии, роста, их развитии. Четкая организация труда персонала. Итак, рассмотрение потребностей – это источник побудительных сил, мотивов деятельности руководителя. + к потребностям + знания и умения. II) Понятие власти Задача руководителя заключается в умении организовывать и направлять усилия всех представителей организации (формальных и неформальных) на достижение общей цели. Это сложный процесс, при котором неизбежно возникают проблемы лидерства, власти и влияния. Дадим определение этих понятий: Руководитель – человек с официальными полномочиями, способный организовывать и эффективно управлять своими подчиненными. Лидер – человек, который способен влиять на людей и побуждать их к работе по выполнению определенной цели, не обладая официальными полномочиями. Власть – возможность влиять на поведение людей. Влияние – любое поведение личности, которое вносит изменение в поведении других людей. Лидер и руководитель – это два неоднозначных понятия. Но самое эффективное руководство возможно лишь при слиянии этих понятий. Руководитель должен быть лидером, правильно используя формы власти и влияния на подчиненных. 1) Власть и влияние руководителя

А) осуществляя руководство, необходимо четко осознавать, что любая власть всегда имеет двоякий характер: имеющий власть сам тоже попадает в зависимость от своих подчиненных. Нет абсолютной власти, ничем не ограниченной. Настоящая власть обычно невидима простому глазу, реальность власти определяется не официальными полномочиями, а степенно зависимости человека от нее. Управляющий властвует над работниками в силу того, что ему подчиняются по необходимости, но и работники (подчиненные) могут заставить руководителя подчиняться им (квалифицированные работники, обладающие определенной секретной информацией). Власть – это порядок, который построен на сознательном подчинении людей и осознании руководителем долга перед людьми (именно так подходили к проблеме власти в России, ? ) . Если руководитель попытается навязывать только свою волю, то он нарушит баланс власти (руководитель и подчиненный на него), а это приведет к нежелательным для него последствиям.

Пример: Афганистан – Валерка – молодой офицер – старики, молодой солдат___ Также реальная власть определяется наличием информации (у кого ее больше, тот и властвует). Итак, нельзя злоупотреблять властью, лучше ее проявлять в легкой, необидной форме для подчиненных (не приказ, а просьба!), нужно договариваться. III) Формы власти и влияния 1) власть, основанная на принуждении и страхе – это форма близка к отношениям, которые царят в мире природы (стая бабуинов, собак). Принуждение и страх могут быть прямыми и опосредованными. Прямое принуждение – это физическое воздействие (крайняя мера), угроза увольнения, любое наказание. Опосредованное принуждение – это угроза не со стороны руководителя, а со стороны внешнего окружения (конкурентов, государственных органов). Пример: нужно срочно выполнить заказ, иначе предприятию грозит огромная неустойка, следовательно, зарплату нечем будет платить. В школе – проверка РОНО – подчиненное руководителю – иначе директор накажет. Воздействие путем страха, принуждения чаще приводит, после кратковременного улучшения показателей, к отрицательным последствиям: Страх наказания вызовет желание обмануть руководителя (халтурная работа); текучесть кадров и низкая производительность труда. Пример: орали на бухгалтера – ушла, отнесла на затраты – штраф. Но отрицать эту форму власти нельзя. Ее необходимо употреблять в разумных пределах. Без такой власти трудно наладить дисциплину, особенно на крупных предприятиях. 2)власть, основанная на вознаграждении. При такой форме власти можно влиять на людей, просто вознаграждая их на основе договора, а также делая им приятное, оказывая необходимую услугу, тем самым ставя людей в зависимое положение, делая их обязанными Вам (по гроб жизни) – влияние из корыстных побуждений. 3) власть, основанная на примере. Ее пытаются приравнять к власти, где влияние оказывается с помощью Харизмы (это власть не логическая, не традиционная, а построенная на силе личных качеств и способностей: умение говорить, броский внешний вид, манера поведения, способность как бы заряжать людей своими идеями – Гитлер, Лебедь – Жириновский – Лебедь слабее, его сделали, а Жириновский именно увлекает людей – ЛДПР). Т. е. харизматичная личность влияет на людей, обладая возможностью (природной и сделанной) восхищать человека, вызывать чувство доверия к себе, заставлять подражать себе, заставлять подражать себе. Однако харизма – это еще не власть примера. Харизма входит в качестве составной части в структуру данной власти. Власть примера – это не балаган Жириновского и не лживая твердость Лебедя – это умение личности действовать, поведением, в котором отсутствует принуждение и эффект харизмы, побуждать людей действовать как их руководитель, которого они могут не любить, но всегда уважают. Такой руководитель должен служить общественной цели, делу, а не наживаться. Нажива и корысть – нет власти примера. П. Л. Шишмар (колхоз – дождь – работают. Внешность ее – не очень.) 4) экспертная власть, когда руководитель влияет на подчиненных посредством разумной веры в него. Это рационализм. Люди видят, что действия руководителя приносят только пользу, поэтому с удовольствием подчиняются ему, прощая многочисленные недостатки. Чтобы сполна использовать эту власть, руководителю необходимо тратить много времени на то, чтобы свести возможность ошибки к минимуму. Недостатком данной формы власти является культ личности, культ непогрешимости. Иначе сами работники, создав себе культ могут прекратить творческую деятельность, станут работать менее детально, эффективно. Если экспертной властью обладают подчиненные (специалисты), то нарушается баланс власти (руководитель-подчиненный), руководитель попадает в зависимость от подчиненного. 5) власть законная – она основана на вере подчиненных в то, что руководителю нужно подчиняться, потому что так положено, иначе может возникнуть хаос, анархия. В данном случае подчиняются не личности, а должности. Но в таком случае руководитель должен соответствовать своими качествами данной должности, в противном случае доверие к подобной власти будет подорвано (хорошо было в За______). Итак, эта власть, основанная на традиции послушания старшим, с нарушением ее – бардак. Сейчас данная традиция исполняется не всеми, поэтому руководитель, чтобы ему подчинялись, должен использовать все формы власти и влияния. Руководитель, который пользуется такой формой власти, должен стать защитником своих работников (князь и люди его княжества) по долгу, осознанно. Тогда управленческие решения в организации будут приниматься без противодействия со стороны подчиненных, это станет традицией. Недостатком такого руководства может стать излишняя приверженность к традициям, так как они не приемлют изменения, новые идеи. Хотя разумный руководитель всегда найдет компромисс. Данная форма наиболее подходит к России, странам, где Православие, Мусульманство, Языческие религии, основанные на соблюдении принципов ко__. 6) власть информации – подчиненные испытывают потребность в информации, и менеджер может регулировать доступ подчиненных к ней, следовательно, какова информация, таково и поведение людей. 7) власть влияния – за менеджером стоит влиятельная сила и подчиненные ее боятся. IV) Авторитет и власть Власть – это влияние с помощью официальных установок. Авторитет – общепризнанное неформальное влияние, основанное на знании, опыте, нравственных достоинствах. Авторитет исключает обычно принуждение, а власть основывается на воле, принуждении, официальных правах. По большому счету авторитет – это неформальная власть, власть ума и опыта. Власть и авторитет взаимосвязаны. Власть, подкрепленная авторитетом, эффективная только на административных методах воздействия – ущербна, ее влияние ослабевает. При авторитетном руководителе решения выполняются персоналом быстрее и качественнее. Меньше времени тратится на контроль. И наоборот. Авторитет – это «двойник» руководителя, который незримо находится с подчиненными, он работает за руководителя. Авторитет руководителя основывается на двух источниках (объективный и субъективный факторы): - должностной статус - завоеванный престиж. Злоупотребление властью, т. е. официальными правами, подрывает престиж, авторитет и резко снижает эффективность данной власти. Можно сказать, что без авторитета нет действительно эффективной власти. В свою очередь, авторитет держится на «трех китах»: 1) политическое доверие (действия в интересах коллектива); 2) профессиональное доверие (знание, опыт); 3) моральное доверие (нравственные качества). Истинный авторитет завоевывается при самоусовершенствовании в этих трех направлениях. Макаренко А. С. – разновидности ложного и истинного авторитета (игра в авторитет). Авторитет расстояния – отдаляются от работников, держатся официально, т. е. выдерживают психологическое расстояние. Это лишь видимость авторитета. Хотя для поддержания авторитета необходимо учитывать фактор расстояния. Нужно знать, когда и с кем из работников можно допускать другие отношения, а когда нельзя. Если не соблюдать расстояние, то авторитет погибнет. Авторитет доброты – ложное понимание сущности чуткого отношения к работникам, когда снижается требовательность руководителя. Доброта без требовательности расслабляет людей. Необходимо сочетать их. Как можно больше требовательности и как можно больше уважения к подчиненному. Авторитет педантизма – склонность к опеке, жесткой регламентации всего. Чаще происходит от некомпетентности руководителя. Чтобы заставить подчиняться, он придирается по любому поводу, создавая видимость знатока, педанта. Работникам не нравится подобная жесткая, часто беспричинная требовательность и они «бунтуют» => повод для проявления власти. Наказания => а отсюда ущерб делу и подрыв авторитета. Авторитет подавления – самый дикий авторитет людей с низкой культурой. Основное оружие – непрерывные угрозы применения власти с целью посеять страх. Но страх порождает неуверенность, перестраховку. Разрушает атмосферу коллективного взаимодействия. Авторитет резонерства (рассуждения), авторитет чванства (гордость). Итак, подлинный авторитет – это авторитет общественный. V) Неформальные отношения, управление неформальным поведением Любой менеджер двумя типами отношений: формальными и неформальными. При этом он может применять как административные методы воздействия, так и неофициальные, неформальные. Формальная организация – это объединение людей на основе каких-либо норм (юридических, административных), правил и положений, это объединение, где устанавливаются сознательно координируемые социальные взаимодействия и модели поведения людей. Неформальная организация – это объединение лиц, взаимоотношения между которыми имеют эмоционально-психологическую окраску и основаны на личных предпочтениях. Как правило, неформальные организации складываются стихийно и не имеют жестко фиксированных позиций. Неформальная организации тесно пересекаются с формальными и отсюда одна из важных задач менеджера – умение наладить взаимодействие между формальными и неформальными группами. В неформальные группы работники объединяются по двум причинам: совпадение интересов и неудовлетворенность работой и руководителями. Все неформальные группы можно разделить на три категории: лояльные, нейтральные, нелояльные. Менеджер, исходя из современных реалий, должен стремиться к сотрудничеству и развитию партнерских отношений с любыми неформальными группами. Следует использовать практику японского менеджмента, когда менеджер обязан в течение рабочего дня дважды неформально пообщаться со своими подчиненными на непроизводственные темы. Во многом противостояния менеджера и неформальных групп объясняется несовпадением интересов, целей деятельности, неправильным использованием форм власти, несправедливой мотивацией труда и т. п. В большинстве случаев менеджер способен наладить нормальные деловые и даже партнерские отношения с подчиненными. Для этого нужно быть гибким руководителем, коммуникабельным, знать свое дело и уважать личность подчиненного. Практика управления позволяет выделить основные сферы отношений между менеджером и подчиненными, где возможно противостояние. Это: 1) сфера общения (неформального) – неформальное общение на рабочем месте. Чем труднее и однообразнее работа, тем больше желания поговорить, отвлечься. Менеджер часто резко пресекает эти желания, так как считают, что падает производительность труда. Бывает и так. Однако смотря где. Нередко, наоборот, неофициальное общение способствует повышению эффективности труда. Нужно подходить к этой проблеме выборочно. Пример: налоговая полиция, ГНИ – Ж. Попов, Минск – студенты. 2) ограничение производительности – подчиненные сами устанавливают верхний и нижний предел, если вознаграждение не соответствует производительности труда. Обычно, есть резерв у работников, но они боятся сделать больше – снизят расценки, т. е. нужно это понимать и соблюдать справедливость, обосновывать свои действия. 3) социальная защищенность – нельзя резко отказываться от социальных программ, гарантий, т. е. того, к чему работники привыкли => конфликт! Если что-то отнимать, то постепенно и разъясняя, почему и как это будет затем возмещено работникам. 4) организационные отношения – нельзя резко менять устоявшиеся принципы, нормы и модели руководства. Это вызовет неприятие со стороны подчиненных. Чтобы неформальные отношения не причиняли вреда, следует использовать определенные правила и приемы управления неформальным поведением: - консультация с работниками – прежде чем принять непопулярное решение и навязать его коллективу, нужно поступить хитро и мудро. В неформальной обстановке посоветоваться с активными членами коллектива, особенно с теми, кому решение (приказ) менеджера явно не понравится. Технология: максимум уважения, доверия. Люди это любят. Нужно завести разговор на тему, близкую к проблеме, посетовать на трудности, а затем «уйти в тень» – пусть говорят и высказываются подчиненные. Кто-то выскажет сам вариант, нужного менеджеру решения. И вот тогда менеджер подхватывает его и развивает дальше. Как правило, в таком случае непопулярное решение признают и выполняют. Главное, повышается статус неформальной группы, они вовлекаются в процесс принятия решений и лучше понимают точку зрения руководителя (даже непопулярную). Сами менеджеры боятся применять консультацию, так как подрывается «авторитет»; - обучение и внушение – так а) собрания, курсы, общие торжества, спортивные соревнования б) обязательное разъяснение причины принятия решений – на низовом уровне (гласность); - обеспечение лояльности руководящих работников – клубы руководящих работников, официальные обеды, конференции, совместный отдых. Когда чувства сопричастности к делам вышестоящего руководителя сформируются, эти руководители станут защищать решения высшего руководства перед персоналом. Они зависимы от своих подчиненных, поэтому нужно компенсировать моральный ущерб от разногласий с подчиненными; - замена руководящего работника – однотипно; - перевод сотрудников на другое место работы – для укрепления связей между отделами, преодоления разобщенности между разными неформальными группами, воспитания работника, профессионального роста; -– работа с лидером. Этапы действий руководителя: а) при возникновении конфликта менеджеру желательно сохранять спокойствие и нейтральность, необходимо внимательно выслушать и что-нибудь им пообещать; б) менеджер выявляет активных участников конфликта и собирает на них всю возможную информацию (выявить слабые места); в) менеджер с учетом слабых мест подчиненных проводит с ними определенную работу и старается с ними договориться; г) нейтрализовав активных участников конфликта, менеджер проводит работу с неформальным лидером; - д) если договориться не удается, тогда желательно поручить ему задание, которое он не сможет выполнить и желательно, чтобы это ударило по интересам персонала, тогда лидер теряет свой авторитет и его легко можно нейтрализовать.

Тема

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ Стиль – это разновидность общения, поведения, одежды; он выражается в каких-либо особенных признаках, свойствах. Под стилем управления следует понимать совокупность разных методов и приемов управления. От их соотношения и зависит стиль управления. Различают общий и индивидуальный стили управления. Общность стилей управления характеризуется формой отношений руководителя с трудовыми коллективами, способствующей полному использованию их совокупного интеллектуального потенциала в интересах производственной деятельности организации, создания благоприятного климата в коллективе и нравственного воспитания трудящихся. Общий стиль различают по степени проявления коллегиальности и единоначалия. Условно можно выделить: · авторитарный (автократический) · демократический · либеральный 1. Автократический стиль – это стиль прямых приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих каких-либо возражений со стороны подчиненных. Руководители сами однозначно определяют кому, что, когда, где и как делать; отдают команды и требуют докладов об их исполнении. Указания автократов подчиненным кратки, строги, порой с угрожающим подтекстом, они придирчивы до мелочей. Автократы стремятся к решению всех вопросов (как мелких, так и крупных). Но их взгляд подчиненные всегда нуждаются в указаниях. Им по душе пусть слабый, меньше знающий, но зато послушный работник. Автократы, как правило, уверены в себе, не сомневаются в своих способностях управлять коллективом. Отрицательные качества особенно заметны, когда им не хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной подготовленности. Потеряв необходимый контроль над собой, такие руководители могут превратиться в самодуров, унижающих достоинство работников. Но у автократов имеются и положительные черты: люди этого типа зачастую обладают молниеносной реакцией, они энергичны и толковы, решительно преодолевают трудности. Они быстро и смело принимают решения, настойчиво добиваются их выполнения. 2. Демократический стиль руководства подразумевает активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. По достигаемым результатам – это наиболее эффективный стиль руководства, т.к. он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности и сопричастности. Руководители-демократы не командуют, а воодушевляют. Не инструктируют, а советуют. Рядом с ними работники чувствуют себя не подчиненными, а сотрудниками, ответственными за выполнение работы. Прежде чем принять решение «демократы» обсуждают его с широким кругом сотрудников, систематично информируют подчиненных о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей. Они правильно реагируют на критику в свой адрес; никогда и ни в чем не проявляют своего превосходства; не избегают ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных; по заслугам хвалят или ругают; указания формулируют четко и убедительно. 3. Либеральный стиль руководства отличается невмешательством руководителя в работу подчиненных по крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета; такой стиль допустим лишь в тех случаях, когда подчиненный по уровню квалификации выше уровня руководителя или равен ему, и не хуже руководителя знает основные производственные задачи коллектива. Либералы не демонстрируют свое руководящее положение, они не слишком активны в работе, легко поддаются чужому влиянию, готовы отказаться от только что принятого решения. В сложных условиях либералы страдают от отсутствия принципиального подхода к решениям и последовательности в действиях. Формирование индивидуального стиля руководителя происходит в условиях динамично изменяющейся обстановки на производстве, сообразно настроя трудового коллектива, в зависимости от инициативности и предприимчивости подчиненных. Ни один из общих стилей управления не должен превалировать в индивидуальном стиле руководителя. Руководитель, пользующийся только авторитарным стилем, будет иметь успех пока обстановка остается острой; в спокойной обстановке высоко квалифицированные инициативные работники будут воспринимать руководителя-автократа, как человека невысоких моральных качеств и грубого. Руководитель, пользующийся исключительно демократическим стилем руководства, добивается высоких результатов в спокойной обстановке при инициативных высококвалифицированных подчиненных, заинтересованных в общем деле. В напряженной, острой обстановке такого руководителя посчитают человеком нерешительным, робким, несобранным, не умеющим руководить, теряющимся. Руководителя, строго придерживающегося исключительно либерального стиля, высоко ценят лишь творческие личности (изобретатели, исследователи, писатели, конструкторы, архитекторы и т.д.). Руководитель в подобном случае должен как можно меньше вмешиваться в процесс творчества. А в промышленном производстве в строительстве либерального руководителя воспримут как человека безвольного, совершенно неспособного быть руководителем. Хороший руководитель должен владеть различными стилями руководства, и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких именно подчиненных тот или иной стиль наиболее целесообразен. При формировании индивидуального стиля управления имеет значение: 1) учет отношения людей к работе; задача руководителя - постоянно содействовать подчиненным в выработке правильных психологических ориентаций своей деятельности; 2) четкое представление результата работы подчиненных; 3) мастерство в постановке задачи подчиненным. При необходимости следует несколько раз повторить смысл задания; неплохой результат получается, если подчиненный сам повторит сказанное руководителем; 4) действенность обратной связи, ибо подчиненные всегда хотят знать оценку своего труда; 5) соответствие личного поведения руководителя обстановке в трудовом коллективе. Во всех случаях поведение руководителя должно исходить из взаимности в действиях. Справедливое отношение к подчиненным и беспристрастность – ключевые моменты во взаимоотношениях. 6) Доступность в обращении и оптимизм. Всегда неприятно обращаться к человеку, когда он мрачен и слишком серьезен. Важность формирования эффективного индивидуального стиля объясняется тем, что он будет содействовать сплочению руководимого коллектива, превращению его в единое целое. Формируя свой индивидуальный стиль, руководитель любого ранга должен помнить, что его поведению будут подражать подчиненные. Индивидуальный стиль руководства, соответствующий общей обстановке на производстве и внутри трудового коллектива, активно способствует формированию высокого авторитета руководителя. Истинный авторитет основывается не только на методах руководства, но и на психологической подготовленности его к управлению трудовым коллективом, а также на этике его коллектива. Поскольку руководитель одновременно является подчиненным вышестоящему начальнику, он должен уметь подчиняться, исполнять сам поручения и быть дисциплинированным. Психологическая подготовленность руководителя – это прежде всего: воспитанность, умение управлять своими чувствами и эмоциями. Важное качество руководителя – чувство ответственности. Руководитель более других членов коллектива подвержен различным эмоциональным воздействиям, неконтролируемые эмоции могут принять различный характер, вплоть до вспышек гнева – это опасно, т.к. человек во власти эмоций теряет контроль над своим поведением и может принять необдуманное решение. Большое значение для руководителя имеет умение говорить правильно, просто, доступно, с учетом особенностей собеседника, при этом выразительно, эмоционально, четко и кратко. Хорошо, если руководитель пользуется шуткой, но она должна быть обидной. Обидный, насмешливый тон следует исключить. Если руководитель говорит негромко и спокойно – это придает его словам весомость и деловой характер. Плохое впечатление производит обращение руководителя на «ты». При таком обращении и собеседник получает формальное право на обращение на «ты». Возникает неловкость, если подчиненный воспользуется этим правом. Обращение на «ты» в иной ситуации выражает психологическую близость, сердечность отношений, но в некоторых ситуациях оно оскорбительно (обращение старшего начальника к пожилому подчиненному). Руководитель всегда должен помнить об элементарной этике общения. Руководитель не только должен уметь говорить, но не менее важно уметь слушать. Неумеющий слушать – демонстрирует безразличие к собеседнику. Психологическое воздействие на подчиненного оказывает и внешний вид руководителя. Опрятность, элегантность вызывают симпатию, а неопрятность – отрицательные эмоции у подчиненных. Каждый человек индивидуален и неповторим, поэтому руководитель должен найти подход к каждому члену коллектива. Он должен первым сделать шаги к сближению, применять административные меры в крайнем случае; чаще использовать силу внушения и уважения; предотвращать и устранять нежелательные столкновения и разногласия; уметь первым извиниться, сдерживать свое самолюбие. Приобретение необходимых качеств самовоспитания подразумевает постоянный анализ руководителя (своих поступков) и самоконтроль. Приемы общения руководителя со своими подчиненными и со своим начальником: Взаимоотношения руководителя с подчиненными являются разновидностью социальных отношений. В общении руководителя с подчиненными осуществляется всесторонний обмен; результатами деятельности достигается взаимопонимание, вырабатываются привычки и тенденции, формируется стиль поведения руководителя. Основной задачей руководителя является: умение использовать все приемы управленческого общения в зависимости от производственных условий, индивидуальных психологических качеств подчиненных. Систематически должны проводиться беседы с подчиненными. Информация, полученная во время беседы, нередко служит существенной основой для принятия решений; помогает установить отношения взаимного доверия. Для руководителя самое важное в момент беседы – слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые помогают раскрыть мысль собеседника и понять его точку зрения. Внимательно слушая подчиненного, можно почувствовать, что он хочет и чего не хочет сказать, свою или чужую точку зрения он излагает. Все уточняющие вопросы в процессе беседы должны быть конкретны и тактичны, не содержать двойного смысла. Собеседник должен понимать вопрос, чувствовать его логику. Первые вопросы должны быть простыми и интересными. Чем больше мы хотим убедить, тем меньше мы должны утверждать, не навязывать свою точку зрения. При проведении беседы важно не демонстрировать свое руководящее положение, быть внимательным и доброжелательным к слушателю, нельзя исходить из эмоций и убеждения, что собеседник заблуждается. Замечания надо делать в тактичной форме и тогда, когда они уместны, ненавязчиво. Даже резкие, неверные возражения собеседника нужно терпеливо выслушивать и дать ему возможность самому ответить на собственные возражения. Разговаривая с подчиненными руководителю важно заставить себя забыть личные предубеждения, не торопиться с выводами. От начала и до конца разговора необходимо придерживаться основного направления, ведущего к поставленной целее и соблюдать следующие условия: · Излагать свои мысли в ясных и простых выражениях, особенно то, что требует пояснения; · Тщательно вслушиваться в смысл слов собеседника; · Ставить вопросы так, чтобы получить в ответ свежие факты и идеи; · Излагать мысль так, чтобы поощрять людей к действию, приводить убедительные аргументы; · Охарактеризовать реальное положение дел; · Заранее предупреждать собеседника о времени, которым располагаешь; объяснить цель беседы, знать и учитывать предубежденность собеседника; всегда быть справедливым; · Зафиксировать получаемую информацию в пригодной для дальнейшего использования форме. Если беседа проходит сразу же после приема на работу нового сотрудника, важно установить с ним правильные взаимоотношения: - поздравить с началом работы в новом коллективе; - объяснить распорядок, существующий в организации; - познакомить с коллективом; - подробно изложить требования, предъявляемые к нему как к исполнителю данной работы; - ознакомить его с предстоящими трудностями в работе. Изучение управленческого общения невозможно без учета индивидуальных особенностей конкретных личностей. Принижение роли личности снижает степень ответственности за выполнение конкретных обязанностей, затрудняет распределение деловых поручений, снижает результативность их выполнения. Общение руководителя с подчиненными позволяет дать им почувствовать значительность бесед, повысить свой авторитет в глазах подчиненных, расположить их к себе, лучше узнать и понять подчиненных, тонко и умело влиять на их позицию. Взаимоотношения руководителя со своим начальником имеют свои особенности. Здесь важны: - умение принять и исполнить поручение; - доложить о проделанной работе; - владение методами убеждения руководителя. Практический опыт свидетельствует – хорошо руководить может лишь тот человек, который хорошо научился подчиняться. Правильное понимание функций подчинения позволяет лучше понять своего начальника и положительно влиять на результаты деятельности. Целевые задачи построения взаимоотношений с начальником должны строиться исходя из необходимости: - оказывать ему реальную помощь и поддержку; - защитить и повысить его авторитет; - умело убедить; - эффективно исполнять поручения; - оперативно и объективно узнать мнение о себе. Подчиненные нередко обижаются на руководителя, непринявшего их предложений; однако не малая доля вины лежит и на авторе предложений, не сумевшего убедить своего руководителя. Тема УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНОЙ Управление трудовой дисциплиной представляет собой целенаправленное формирование руководителем мотивов поведения и поступков людей в коллективе с учетом интересов коллектива и личности работника. Такое управление предполагает понимание механизма мотивации поведения людей и их поступков. В этой связи важное значение имеет анализ факторов, определяющих действие этого механизма, их учет в практической деятельности. Нарушения трудовой дисциплины наносят ощутимый ущерб. Важно учитывать моральный ущерб, наносимый нарушениями дисциплины труда производственному коллективу, социально-психологическому климату в нем и, в конечном счете, производительности труда. Имеются особенности в нарушении дисциплины в пределах различных возрастных групп. Наиболее склонны к нарушениям молодые рабочие, недавно попавшие на стройку, и рабочие старших возрастных групп. Рост числа нарушений среди последних объясняется слабым учетом руководителями социально-психологических факторов управления. Для кадрового рабочего с возрастом, как правило, возрастает значимость подчеркнутого внимания руководителя, уважения с его стороны, а также престижа работы, уважения коллектива. Сравнительно высокий удельный вес среди нарушителей дисциплины молодежи объясняется тем, что молодой человек после окончания школы, слабо знаком с реальным трудом, не знает еще его истинной цены. Недостаточность серьезного трудового воспитания в школе приводит к развитию негативизма в отношении к окружающему, потребительского отношения к жизни, некоторого обесценивания самих продуктов труда. В большей степени к нарушениям трудовой дисциплины склонны мужчины. Среди недисциплинированных рабочих доля мужчин составляет 60-65 %. Нарушители трудовой дисциплины в целом имеют более низкий уровень общего образования (6-7 классов). При более высоком уровне образования выше сознательность и ответственность людей перед коллективом. Сказывается на нарушениях дисциплины и стаж работы в коллективе. Рабочий с небольшим стажем работы еще не слился с коллективом, не в полной мере живет его заботами и интересами, не чувствует себя «хозяином», поэтому он более склонен к нарушениям дисциплины. Объективные причины нарушений дисциплины, как правило, связаны с производственными условиями – организацией и оплатой труда. Определенное значение имеют жилищно-бытовые и культурно-бытовое обслуживание рабочих, работа транспорта, организация санитарно-бытовых условий и питания, условия проведения свободного времени. К субъективным причинам, способствующим нарушениям дисциплины, следует отнести отсутствие необходимой требовательности к тем, кто недобросовестно относится к своим обязанностям, неблагоприятный микроклимат в бригадах, неудовлетворительный стиль работы мастера или бригадира и слабая воспитательная работа в коллективе. Одной из существенных причин прогулов и других нарушений является злоупотребление спиртными напитками, что делает борьбу с пьянством важнейшей в системе воспитательной работы. Выбор меры воздействия, вид наказания за нарушения трудовой дисциплины определяются характером допускаемых нарушений. Важна и форма, в которой сделано взыскание. Грубая форма объявления взыскания не достигает цели и ухудшает взаимоотношения руководителя и подчиненного, что может привести к новым нарушениям. Хорошо зарекомендовали себя такие меры воздействия на нарушителей трудовой дисциплины, как перенос очереди на жилье, лишение отпуска в летнее время, частичное или полное лишение премий и др. Особое значение в деле укрепления трудовой дисциплины играют экономические методы, в частности, учет нарушений дисциплины при распределении зарплаты, распространении акций организации среди своих рабочих, арендный подряд и т.д. Действенная работа по укреплению трудовой дисциплины требует комплекса мероприятий по развитию культурно-массовой, спортивно-оздоровительной работы и др. При нарушении трудовой дисциплины администрация может применять следующие дисциплинарные взыскания: - замечания; - выговор; - строгий выговор; - перевод на нижеоплачиваемую работу (или смещение на низшую должность); - увольнение и т.д. При наложении взысканий должны учитываться тяжесть совершенного поступка, обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая работа и поведение работника. Дисциплинарные взыскания применяются администрацией непосредственно после проступка, не позднее одного месяца со дня его обнаружения. Взыскание не может быть наложено позднее 6 месяцев со дня совершения проступка. За каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание. Работникам, совершающим прогул без уважительной причины, очередной отпуск в соответствующем году может быть уменьшен на число прогулов (но при этом продолжительность его должна быть не менее 2х рабочих недель). Отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня рассматривается как прогул, появление на работе в нетрезвом виде считается грубейшим нарушением трудовой дисциплины. Обсуждение в коллективе состояния трудовой дисциплины является не только мерой воздействия на конкретного нарушителя, но и эффективной возможностью держать в поле зрения весь комплекс факторов, определяющих уровень порядка. Самый совершенный механизм сам по себе не обеспечит ни дохода, ни прибыли, если дисциплина на предприятии не поддерживается на должном уровне. В системе управления трудовым коллективом дисциплину можно рассматривать как: - экономический фактор (т.е. способ соединения работника со средствами производства); - социально-психологический фактор (т.е. трудовое поведение работников в сфере производства); - организационный фактор. Типичной ошибкой управленцев в укреплении дисциплины является именно то, что они не до конца осознают взаимосвязь этих факторов, пытаясь наладить дисциплину чисто административными методами, не совершенствуя одновременно организационно-экономические стороны производства. Показатели дисциплины служат своеобразным индикатором ритмичности работы трудового коллектива, рационального использования рабочего времени. Во время вынужденных простоев резко возрастает число прогулов и других нарушений → сбои в организации труда самым ощутимым образом сказываются, с одной стороны, на трудовом поведении рабочего, в частности, его дисциплинированности, с другой – на стиле руководства мастера и его работе по укреплению дисциплины в рабочем коллективе. Уровень дисциплины повышается с увеличением возраста рабочих. Наиболее неблагополучными в смысле соблюдения дисциплины являются рабочие в возрасте до 24 лет. Резкое снижение количества недисциплинированных наблюдается среди рабочих, перешагнувших 50-летний возраст. По мере увеличения стажа работы и возраста рабочие если и нарушают дисциплину, то делают это таким образом, чтобы нарушение не было зафиксировано (что позволяет в известных пределах нарушать трудовую дисциплину, не подвергаясь взысканию). Если сравнить группы рабочих по уровню образования, то наиболее дисциплинированной является группа рабочих с незаконченным средним образованием, наиболее недисциплинированной – группа с законченным средним образованием (34,4 %). → Рабочие с более высоким уровнем образования предъявляют более высокие требования к содержанию и условиям труда, чаще не удовлетворены работой и потому больше склонны к нарушениям (как своеобразной форме протеста против недостатков на производстве). Среди низкоквалифицированных и рабочих средней квалификации нарушителей в 2, 3 раза больше, чем среди рабочих высокой квалификации. Заметно дифференцирует дисциплинированность рабочих стаж работы на предприятии: стаж до 5 лет – недисциплинированных 36%; стаж около 20 лет и больше – недисциплинированных 18,3%. Значительная роль в укреплении дисциплины принадлежит организационно- экономическим и организационно-технологическим факторам: форме организации и оплаты труда, ритмичности работы, организации рабочего места, принятой технологии производства работ. Гораздо менее дисциплинированны рабочие с передвижным, непостоянным рабочим местом, где по причине разрозненности коллектива, контроль за отдельными рабочими затруднен. Условия труда в значительной степени формируют дисциплинированность: чем хуже условия труда рабочих, тем больше среди них недисциплинированных. Чем выше степень механизации труда рабочих, тем выше уровень их дисциплины. Все это говорит о необходимости постоянного совершенствования условий и содержания труда рабочих как объективных факторов повышения их дисциплинированности. Чем дисциплинированнее работник, тем результативнее должен он работать, тем выше он должен вознаграждаться, тем лучше он должен жить. Зарплата – основной стимулирующий фактор. Тема: динамика групп и лидерство в системе менеджмента. I. Понятие о руководстве и лидерстве в организации. II. Развитие теории лидерства (руководства) в организации. III. Типы лидерства в организации. IV. Динамика взаимодействия в группе (коллективе). Литература: 1) Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент – 2002, с.469 2) «Основы менеджмента» / Радугин А.И. 3) Тидор С.Н. Психология управления -97, глава 1 4) Урбанович А.А. Психология управления – Минск, 2002 I. Понятие о руководстве и лидерстве в организации 1) Руководитель (типология руководителей) 2) Природа, сущность лидерства в организации 1) С точки зрения рационального, классического менеджмента руководитель и лидер – это разные понятия. Руководство означает подчинение одного лица другому, исходя из должностных полномочий руководителя. Лидерство означает взаимодействие между менеджером и подчиненным на основе признания авторитета руководителя. При этом подчиненные обычно чувствуют себя партнерами, единомышленниками менеджера. Сейчас считается, что в эффективной организации менеджер должен быть лидером: и формальным и неформальным. Существует две основные типологии руководителей. Однако классифицируют менеджеров по мотивам и целям их деятельности, а вторая – по способам их управленческой деятельности. - Согласно первой классификации менеджеры подразделяется на две большие группы: а) руководители пассивного типа, которые боятся рисковать, довольно нерешительны, больше думают о своих интересах, бывают очень хорошими исполнителями. В.Р. Веснин относит к ним специалистов (узкие профессионалы), мастеров (осуществляют жесткий контроль, пресекают инициативу), интеграторов (руководят за счет создания хорошего морально-психологического климата). б) руководители активного типа, которые стараются сосредоточить у себя больше власти, действуют рискованно и инновационно. Это борцы (руководят путем деления работников фирмы на «своих» и «чужих», «чужих» уничтожают – т.е. нужен объект для борьбы); игроки (авантюристы, любящие добиваться успеха разными путями); открытые (действуют в интересах организации) - Согласно второй классификации (способы деятельности), которую предложили Р. Блейк и Дж. Моутон, менеджеры подразделяются на: а) руководителей, развивающих партнерство и создающих команду единомышленников. Они стараются удовлетворить все потребности подчиненных и создать прекрасные условия работы, нередко такие менеджеры упускают из вида конкретное производство б) руководители, которые стараются выполнить решение, задачу любыми путями – они, обычно, действуют исходя из интересов фирмы, ущемляя интересы работников. Конечно же эффективным менеджером будет тот, кто умеет совмещать оба вышеуказанных способа руководства. 2) Природа лидерства в организации. И так, руководитель полагается на власть, лидер – на свой авторитет и признание со стороны подчиненных. То есть лидер должен обладать определенными способностями и харизмой, а также делать гораздо больше, чем это положено по его должности. В отличие от обычного менеджера лидер- руководитель – это не контролер, а стратег, умеющий предвидеть будущее развитие и предлагать что-то новое, полезное. Как правило, лидеры отказываются от жесткой регламентации и контроля за деятельностью подчиненных. Наоборот, предлагают действовать свободно, исходя из ситуации. Лидер не показывает, а чем-то увлекает людей, побуждает к работе. Настоящий лидер обычно должен сочетать в себе инструментальные качества (умение решать проблемы) и эмоциональные наклонности (умение заставить людей слушать именно его предложения). Как правило, наиболее удачливый менеджер сочетает в себе как административные, так и лидерские качества. Это позволяет создавать сплоченный коллектив, команду (что отвечает требованиям современного западного менеджмента). II. Развитие теории лидерства (руководства) в организации. В настоящее время насчитывается несколько десятков солидных теорий в области лидерства. Обычно их подразделяют на три основные группы или концепции: традиционные, ситуационные, интегративные. Рассмотрим их. 1) традиционные концепции лидерства. Они сводятся к двум основным направлениям: теории личных качеств лидера и теории лидерского поведения. а) концепция качеств лидера до 80-х годов представлена в работах Ордуэя Тида, Ральфа Стогдилля, Ричарда Манна. Так Тид выделил следующие черты: физическая и эмоциональная выносливость; энтузиазм и одержимость, умение заражать людей своими идеями; целеустремленность; симпатичность и порядочность. Опросы, проведенные в России в конце 90-х годов, показали, что работники выделяют следующие черты лидера: умение ставить цели и стратегически мыслить; умение увязать цели фирмы с запросами подчиненных; решительность; верность данному слову; воля и, наконец, общительность, склонность к юмору. Точно выявить лидерские качества не удалось никому, главная заслуга этих теорий – переход к ситуационным концепциям. б) теории лидерского поредения (традиционные) до 60-х годов. Так как теория личных качеств себя не оправдывала, исследователи занялись изучением поведенческих вопросов. Как себя должен вести лидер? Это Мак Грегор, Ликерт, Блейк, Моутон и др. Теория «Х-У» Мак Грегора. Он выделил два противоположных стиля поведения менеджера. Оно зависело от поведения подчиненных. «Х» - это работники не готовые к работе, низкая квалификация, отсутствие желания работать; люди не берут на себя ответственность, равнодушны, не делают ничего лишнего, предпочитают не напрягаться. Параллельно менеджер должен вести себя в этом случае авторитарно и очень жестко; предлагать работникам четкий алгоритм действий; ставить предельно понятные задачи; подробно («для дураков») разъяснять их; детально и жестко контролировать; угрожать наказанием; выделять любимчиков и приближать их к себе. «У» - эти люди готовы к работе, профессиональны, ответственны, дисциплинированны, умеют сами распределять рабочее время и планировать труд, высоко мотивированы, склонны к творчеству, инновациям, т.е. есть сплоченный коллектив. Параллельно тогда менеджер должен предложить систему мер, стимулирующих активность и ответственность персонала: ослабление контроля, повышение мотивации, предоставление самостоятельности, повышение профессионального уровня. Благодаря Мак Грегору, ученые стали развивать теории стилей лидерского поведения. Рассмотри концепцию Ренсиси Ликерта, который предложил четыре системы управления. Каждая система условно подходит к соответствующему типу организации. Первый тип – эксплуататорский – менеджеры не доверяют подчиненным, поэтому основной способ мотивации – угрозы, страх и выборочные вознаграждения, подчиненные отстранены от участия в управлении. Второй тип – благожелательный – уважение к работникам и некоторая забота о них, мотивация – основана на пропорциональном вознаграждении и наказании. Работники имеют собственное мнение, но в определенных рамках. Третий тип – консультативный – лидерство основано на безоговорочном подчинении работников, однако работники привлекаются к управлению, имеют определенную свободу. Мотивация чаще основана на вознаграждениях. Четвертый тип – партнерский (основанный на участии) – лидеры доверяют подчиненным и создают единую команду, цели фирмы и работников совпадают или близки. Наиболее часто используют вторую и третью систему, а наибольший эффект приносит четвертая система (но трудно!). 2) Концепции ситуационного лидерства. Они появляются из-за невозможности выделить универсальный, единый стиль лидерства. Это Фидлер, Танненбаум, Джонсон, Врум, Йеттон и др. а) модель Фреда Фидлера (60-70-е года) – о взаимоотношениях лидера и группы. Фидлер утверждал, что лидерство постоянно и не может меньтся в зависимости от ситуации. Следовательно существует два основных типа лидеров: ориентированные на работу – он добивается успеха любой ценой, люди ему прощают многое из-за возможности победить, заработать <спорт>; ориентированные на человеческие отношения – создает доброжелательный климат и хорошие условия труда. Оба типа эффективны, но эффективность зависит от конкретной ситуации. Фидлер выделяет три основные переменные эффективности: уровень отношений (уважение, любовь, партнерство); характер работ (структурированные <алгоритм последовательных действий> и не структурированные) – проще тем лидерам, где работы структурированы; должностная власть – имеет ли лидер реальную формальную власть, чтобы награждать и наказывать. Если все три переменные благоприятны, то и лидерство эффективно. б) модель Хауза-Митчела «Путь - цель». 70-е года. Эффективность лидерства напрямую зависит от степени удовлетворения ожиданий подчиненных. Лидером будет тот, кто найдет верный путь достижения цели и успеха. Модель выделяет несколько лидерских стилей: директивный, поддерживающий (лидерство), соучастие (совет с подчиненными). Менеджер может применять любой стиль в зависимости от ситуации. А выбор стиля зависит от трех переменных: содержание и структура работы; формальная власть; групповая динамика и организационные нормы. 3) Концепции интегративного лидерства. Совмещают в себе теории качеств, поведения лидера и ситуационные концепции. Виханский, Ковалев выделяют три современные концепции лидерства: - атрибутивное – суть в том, что лидер старается выявить причины определенного поведения работника, отбирает соответствующую информацию (о личности человека, его организационное окружение, его деятельность), а затем делает выводы, что влияет на поведение работника и как это влияние использовать с наибольшей эффективностью для руководства человеком. - харизматическое – влияние на работников при помощи хоризмы (специфических качеств). Харизматичному лидеру присуща игра, желание сильной власти. Лидер использует театральные приемы, драматические ситуации, ставит великие цели, создает неотразимый образ. Как правило харизматическое лидерство менее свойственно бизнесу, чем политике. - преобразующее лидерство – это постоянная нацеленность на преобразования, реформы, нововведения. Обычно это лидерство связанно с высоким профессионализмом руководителя. III. Типы лидерства в организации. Большое количество теорий лидерства породило различные типологии лидерства. Так отечественный психолог Порыгин Борис выделяет три типа лидеров: - лидер-исполнитель, который способен организовать исполнение проекта, работы - лидер-вдохновитель, который способен зарядить людей энтузиазмом, убедить в необходимости определенных действий - лидер универсальный, который сочетает то и другое. Леонид Уманский дополняет эту классификацию такими типами: - лидер-эрудит, ведущий за собой за счет деловых качеств, кругозора; - лидер-генератор эмоционального настроя коллектива (за столом – душа компании); - лидер-мастер (делает работу лучше других, эталон действий). Мескон («Основы менеджмента») предлагает одну из западных технологий: эмоциональной, волевой, деловой. Привязывает эту классификацию к жизненному циклу организации. Эмоциональный лидер – получается из людей с творческими задатками, импульсивных, энергичных. ни подчиняют людей за счет личных внешних качеств: обаяние, юмор, умение говорить, энергия, эффектная внешность. Обычно они хорошо разбираются в людях, знают их сильные и слабые стороны, это актеры. Им свойственна интуиция, а логика – нет, действия их нестандартны. Приемы руководства людьми: личный пример, стереотипы поведения (ему подражают), убеждение, обещания. Это прекрасные организаторы, но, мысля широко, не любят детали, запутываются в делах, сваливают вину на других (часто). В сложной, трудной ситуации они теряются и уходят в тень. организация быстро проходит первые стадии и попадает в стадию бурного роста (возможен крах). Волевой лидер – упорный, несгибаемый, жесткий. Идет до конца, не сдается, любит побеждать любой ценой. Методы руководства: чаще – принуждение, а именно: психологическое воздействие, угрозы, материальное стимулирование, страх, использование служебного положения. Не любит, когда с ним часто спорят, выделяет подчиненных, умеющих понимать его с полуслова и выполнять (точно) его указания. При нем предприятие, как и при эмоциональном лидере довольно быстро проходит первые стадии развития и попадает в стадию бурного роста, после чего часто идет стадия бюрократического развития. Волевой лидер хорош в трудных ситуациях за счет своей воли и жестокости. Отрицательные черты волевого лидера – давит инакомыслие, устраняет инициативу и в итоге не редко порождает посредственность, не давая персоналу проявлять творчество <все в рамках инструкции>. Нередко фирма оказывается на стадии бурного роста, который при волевом лидере успешно преодолевается, хотя и с определенными потерями. Часто через некоторое время фирма попадает на стадию бюрократического развития. Деловой лидер – склонен к дисциплине, часто пунктуален, уравновешен, ровен в отношениях с людьми, уважает людей, ориентируется на квалифицированных, знающих работников. Не доверяет эмоциям, логичен. Все подвергает детальному анализу, действия стандартны. Старается балансировать между поощрением и наказанием. Но чаще поощряет. Это, обычно, менеджер-эксперт. Лучше всего он руководит подготовленными, квалифицированными работниками. Трудно находит язык с неквалифицированными. Он руководит планомерно, не дергаясь. Предприятие развивается точно по стадиям жизненного цикла, избегая стадии бурного роста. Фирма, в итоге, превращается в отлаженную машину. Хотя в непредвиденных ситуациях он не редко проигрывает волевому лидеру. <Это три чистых типа, часто лидер – смешанного типа>. Он необходим для того, чтобы руководство фирмы знало основные принципы развития фирмы на каждом этапе. Этапы развития фирмы: 1 этап. Начальная стадия. Для нее характерно отсутствие прибыли, неопределенна управленческая структура. Руководители фирмы дублируют действия друг друга и выполняют одинаковую функцию. Персонал не знает своих прав и плохо знакомы со своими обязанностями. Дисциплина очень низкая. Технологии находятся на низшем уровне часто происходят сбои в работе и конфликты. Наличие трудового энтузиазма. 2 этап. Стадия организации и консолидации. Появляется первая прибыль. Определена структура управления. Персонал знает свои обязанности. Должностные функции почти не дублируются. В технологиях и дисциплине труда возможны сбои. Имеются нарекания со стороны клиентов. 3 этап. Стадия роста. Появляется значительная прибыль. Фирма расширяется. Появляются новые виды деятельности. Увеличивается персонал. Возможны два варианта роста: - бурный рост; - запланированный рост. Стадия бурного роста крайне отрицательно отражается на деятельности предприятия, так как расходование средств жестко не контролируется, между руководителями развивается борьба за ресурсы фирмы, снижается дисциплина труда. Что приводит либо к крупным финансовым потерям, либо к раззорению фирмы. 4 этап. Стабильное развитие. Стабильная прибыль. Четкая структура управления. Отработан технологический процесс. На этом этапе руководители фирмы должны основное внимание уделять мотивации персонала. 5 этап. Бюрократическое развитие. 6 этап. Стадия спада. Фирма неконкурентоспособная. Прибыль спадает. Снижаются объемы производства. Пути развития: - ликвидация фирмы; - смена владельца; - реорганизация фирмы (смена вида деятельности); - выжидание. Способы управления неформальным поведением Теорию неформальных организаций и формальных отношений начал развивать Ч. Барнард. Любая фирма это формальная организация (узаконенная), внутри которой обязательно есть различные неформальные группы и определенные неформальные отношения. Выделяют три типа неформальных групп: 1. лояльные, 2. нейтральные, 3. нелояльные. Существуют различные способы и приемы работы с неформальным поведением. В настоящее время исследователи управления выделяют несколько конфликтных зон в неформальных отношениях между руководителями и персоналом. Конфликтные зоны в неформальных отношениях между руководителями и персоналом: 1. общение на рабочем месте. В целях снижения потерь рабочего времени от непроизводственного общения как правило, как правило предлагают увеличить интенсивность труда; 2. зона производительности труда. Как правило опытные работники стараются работать не в полную силу. Они сами для себя определяют границы производительности труда. В таком случае необходимо обеспечить лучше оборудование, новые технологии, лучшие условия труда; 3. зона управления и социальных отношений. Руководство фирмы не должно резко менять свою политику в области методов управления людьми и социальной защищенности персонала. В качестве методов неформальных поведений можно выделить следующие: 1. консультация с работниками. Этот метод лучше всего использовать когда руководителю нужно принять не популярное решение, которое вызовет недовольство персонала. Руководитель спрашивает совета. 2. обеспечение внушаемости работников. 3. обеспечение лояльности руководителей низших уровней. Существует проблема отдаленности менеджеров и вышестоящих руководителей. В этом случае менеджеры излишне защищают своих подчиненных, а подчиненные оберегают своего менеджера от высшего руководства. Чтобы несколько отдалить менеджера от подчиненных, используют теже приемы, что и во втором методе, а также обеспечивают менеджеру вознаграждение большее, чем у подчиненных. 4. перевод руководителей или перемещение с одной должности на другую. Цель данного метода – повышение профессионального уровня; налаживание связи между подразделениями фирмы; перевод позволяет предупредить неблаговидное действие руководителя или перевоспитать подчиненного. 5. работа с неформальным лидером. Включает следующие этапы: 1) при возникновении конфликта менеджер должен проявить выдержку и нейтральность, и успокоить участников конфликта; 2) менеджер выявляет активных участников неформальной группы и ее лидеров и собирает на них соответствующие сведения; 3) на основании собранных данных выявляет слабые стороны участников конфликта и старается с ними договориться; 4) менеджер должен поручить лидеру задание, выполнить которое невозможно. И его невыполнение должно ударить по интересам работников фирмы. 5) Лидер, как правило, теряет поддержку у большинства работников. В основе теории лидерства лежит теория руководства Мак Трегера. Он один из первых предложил две модели поведения и действий руководителя по отношению к своим подчиненным (теория Х и теория У). 1. Эти теории базируются на принципах власти, то есть какой властью обладает руководитель. Теория Х Руководитель придерживается авторитарных позиций и считает, что людьми лучше управлять, используя силу. В этом случае при управлении людьми необходимо соблюдать следующие правила: · Так как человек по своей природе довольно ленив, его необходимо заставлять работать, применяя для этого методы принуждения и вознаграждения. · Большинство работников стараются избежать ответственности и предпочитают быть просто исполнителями, поэтому менеджер должен определять для каждого работника предельно понятные цели и задания и обязательно добиваться из выполнения. · Для того, чтобы подчиненные эффективно работали, необходимо использовать жесткую систему контроля. · Из-за нежелания подчиненных проявить активность и самостоятельность, необходимо определить рамки их ответственности и организовать иерархическую систему подчинения. Модель У Руководитель выбирает противоположную модель управления персоналом, основанную на развитии партнерства и сотрудничества с работниками. В этом случае при управлении людьми необходимо соблюдать следующие правила: · Работники считают свою работу частью нормальной, плодотворной жизни. В этом случае они готовы взять на себя определенные обязательства. Значит в этом случае управлять людьми, используя прежде всего методы вознаграждения. · Как правило работники осознают и принимают для себя цели фирмы, поэтому для них не нужна жесткая система контроля. Она, как правило, постепенно переходит в самоконтроль. · Подчиненные получают значительные права или делегируют ими, получают часть полномочий. И чем больше работник выполняет различных функций, тем лучше он должен вознаграждаться. · В организации должны развиваться и поощряться новаторство и творчество персонала.

Тема

Управленческое взаимодействие в организации I) Управленческое взаимодействие в социально-экономической организации II) Механизм группового взаимодействия в организации III) Основные закономерности групповой жизнедеятельности I) Управленческое взаимодействие в социально-экономической организации 1) Принципы управленческого взаимодействия в социальных организациях Управленческое взаимодействие –это умение руководителя добиваться успеха при помощи подчиненных, умение управлять отношениями между работниками. Принципы: а) принцип перспективной деятельности –организацию нельзя подстраивать под способности персонала, необходимо подбирать персонал под цели предприятия; б) принцип специализации управления –все запрограммированные действия в фирме распределяют между сотрудниками и не дублируют; в) принцип диапазона управления –Хейнс-Массш(5-8); г) принцип единоначалия; д) принцип делегирование полномочий. Данные принципы позволяют организовать эффективное управление фирмой с учетом современных требований к организации. 2) Требования к современной организации а) разделение фирмы на небольшие по численности организационные подразделения, где работники обладают высоким квалификационным уровнем; б) ограничение количества уровней управленческой иерархии; в) гибкий, быстро меняющийся ассортимент продукции; г) минимум запасов и гибкие производственные системы д) высокие технологии и мелкосерийное производство. 3) «Коммуникативное производство» в организации а) основная роль в организации «коммуникативного производства» принадлежит менеджерам среднего уровня, так как менеджеры низового уровня упускают вопрос эффективного взаимодействия с персоналом. Для них работник оказывается не личностью, а способом (орудием) достижения цели. Руководители высшего уровня часто увлекаются стратегическими задачами и склонны действовать жестко, бескомпромиссно. Задача среднего звена руководства –смягчить жесткое противодействие директора и персонала. б) выделяют два пути организации «коммуникативного производства»: 1) путь на взаимопонимание; 2) путь на изменение характеристик фирмы. Первый путь означает проработку поведенческий вопросов: неформальных отношений; власть, авторитет, лидерство и т. д. Совет психологов, –если выбрать первый путь, необходимо для налаживания взаимодействия подбирать менеджерами женщин (они умеют разгружаться –Воробьева). Второй путь ориентирован на технократические вопросы: оперативность действий, способность к реорганизации, скорость принятия решений, учет влияния внешней среды. 4) Методы построения коммуникативных отношений –жесткий и мягкий. а) жесткий метод –подчинение личности плану, организационным принципам. Характеристики: управление путем передачи информации исключительно сверху; жесткая регламентизация действий персонала; регулирования поведений; разделение персонала; развитие конкуренции; контроль. б) мягкий метод –баланс интересов личности и плана, организации. Характеристика: самоорганизация персонала; часть информации идет снизу, отсутствует иерархия отношений; регулирование отношений в зависимости от ситуации; открытые отношения; взаимопомощь. На практике обычно используют один из двух методов. Хотя лучше их оптимально сочетать, в этом случае сфера неуправляемого взаимодействия резко сужается. Подобное сочетание окажется эффективным, если: а) придерживаться четкой, неукоснительно соблюдаемой централизации управления; б) выделяются территории (рамки) самоуправления, творчества, инициативы –за них выходить нельзя; в) установлена организационная культура, которую работники принимают; г) персонал и руководители соблюдают единые ценностные ориентиры, нарушители традиций изгоняются из фирмы. Пример: хлебопекарня (сеть пекарнь) – только организовали. Построили взаимодействие по «жесткому» типу (контроль, стандарт, ежедневные проверки, соблюдение инструкций, иерархия), а заработная плата маленькая вследствие чего персонал возмутился (воровство, лень, брак). Управляющий прежнее оставил в силе и добавил элементы «мягкого» взаимодействия –разрешил персоналу после выполнения нормы работать на себя, но используя свое сырье. В результате: 1) сбоев нет; 2) конфликтов нет; 3) доходы персонала; 4) доходы пекарни; 5) расширилась сеть клиентов –персонал сам искал. Часто проблемы совмещения «жесткого» и «мягкого» стиля взаимодействия разрешаются путем создания таких гибких структур, как условия работы группы, советы, рабочий комитет, совместные управленческие команды. II) Механизм группового взаимодействия в организации 1) Любая организация состоит из целенаправленно созданных структур и сети неформальных отношений. Это выражается в таком социальном феномене, как групповая динамика. Групповая динамика –это совокупность внутриорганизационных социально-психологических процессов и явлений; процесс взаимодействия сотрудников и менеджеров на основе взаимозависимости и взаимовлияния, в целях удовлетворения личных и групповых интересов. 2) Управлять групповыми взаимоотношениями необходимо с учетом двух противоположно направленных тенденций групповой активности: а) интеграция –подразумевает создание психологического единства персонала, стабилизации и упорядочении межличностных отношений и взаимодействий б) дифференциация –это неизбежный процесс специализации и иерархизации деловых и эмоциональных взаимосвязей сотрудников, это различия в функциональных ролях и психологических статусах => эти сосуществующие тенденции приводят к чередованию периодов равновесия организации и его нарушения. 3) Групповые феномены в организации: а) система социальных связей и контактов (соревнование, конкуренция, притязания, требования, подражания); б) групповое мнение; в) групповое настроение (эмоциональное состояние, которое на определенное время присуще всей организации); г) внутриорганизационные стереотипы, традиции, обычаи. 4) Американские психологи М. Вудкок и Д. Фрэнсис (1991) выделяют пять этапов групповой динамики в организации: а) притирка –люди присматриваются друг к другу. Личные чувства, мнения скрыты. Нет творческой, коллективной деятельности; б) ближний бой –этап образования групп по интересам, борьба за лидерство. Развитие неформальных связей и отношений. На этом этапе обсуждаются способы взаимодействия, достижения согласия; в) совершенствование и экспериментирование –коллектив и отдельные работники осознают себя, свою значимость. Появляется возможность делегирования полномочий, предоставление самостоятельности сотрудникам; г) эффективность –приобретается опыт успешной групповой деятельности, работники гордятся своим коллективом. Появляется возможность привлечения персонала к решению управленческих проблем; д) зрелость –организация –это сплоченный коллектив. Личностное сочетается с организационным. Во внимание принимаются только личностные достоинства и профессионализм. Отношения носят неформальный характер. Возможно создание открытой системы управления. Применяется работа в режиме самонастраивающихся коммуникаций –менеджер во всем советуется с работниками, развивает их идеи, формируются деловые партнерские отношения, единая команда. Вышестоящее руководство при этом прощает ошибки и снижает контроль, позволяет менеджерам низших звеньев наладить эффективное взаимодействие. 5) Этапы формирования коллектива (Шенель). Коллектив предприятия проходит три стадии развития. На каждой стадии свой стиль взаимодействия с персоналом: а) низшая стадия –это пассивный коллектив, все делает руководитель. Лучшие авторитетные методы взаимодействия –насильно вовлекать людей в управление, четкие задания, требования самостоятельности, контроль; б) вторая стадия –часть коллектива пассивна, но есть решительные, подвижные лидеры. Руководитель работает через актив и постоянно вовлекает персонал в управленческий процесс. Смешанный стиль –авторитетно-демократический; в) третья стадия –коллектив подготавливают к самоуправлению, участвует в управлении. Менеджер делегирует часть полномочий, высокая степень взаимозаменяемости. Стиль –демократический. III) Основные закономерности групповой жизнедеятельности Динамика группового взаимодействия характеризуется колебаниями во взаимоотношениях между менеджером и персоналом, между неформальными группами. Психолог Д. Майерс (1997) выделяет шесть основных закономерностей группового взаимодействия: 1)Социальная фасилитация –легкость, благополучные условия. Человека мотивирует действовать решительнее, активнее и качественнее возможная оценка со стороны окружающих его людей. С другой стороны, излишнее влияние, постоянный (детальный) контроль за действиями работника порождает конфликты, нервозность, мешает работе. 2)Социальная леность –эксперименты показали, что групповая ответственность за результат расслабляет работников, они прилагают меньше усилий. Люди работают гораздо лучше, если их оценивают индивидуально и каждый работник сам отвечает за конечный результат. Чем больше группа работников, тем они работают хуже: индивидуально работают в группе из двух человек –90%, из шести человек –75%, хорошо работают в группе друзья/ если работа трудная, но интересная/ представители коллективистских культур/ женщины. 3)Деиндивидуализация –влияние коллектива на действия личности, когда происходит утрата самосознания, нормативное сдерживание человека ослабевает. Выделяют следующие условия проявления деиндивидуализации: а) размер группы –чем больше группа, тем легче утратить самосознание; б) физическая анонимность и обезличенность –это отсутствие твердых ценностных установок, традиций –из-за текучести персонала; в) ослабленное самосознание –оно проявляется в нежелании придерживаться должностной иерархии, соблюдать формальные правила. 4) Групповая поляризация –как правило, обсуждение актуальных проблем в группе усиливает позицию одного из лидеров (менеджера), а не приводит к расколу коллектива, даже, наоборот, если позиция всезнающего кому-то нравится, он начинает высказываться еще более жестко, чем лидер. 5) Огрупнение мышления –эффект И. Джаниса. Часто группа, стремясь к внутренней гармонии, принимает не самые реалистические решения (особенно это касается сплоченных коллективов с ярко выраженным, авторитетным лидером). 6) Влияние меньшинства –действия меньшей части группы, выражающие уверенность и настойчивость, подталкивают большинство к пересмотру своей позиции. Стоит только кому-то из большинства перейти на сторону меньшей части коллектива, как возникает эффект снежной лавины и коллектив принимает их сторону. Тема Управленческое воздействие менеджера на подчиненных I) Управленческое воздействие как элемент труда руководителя II) Основные способы управленческого воздействия, их структура I) Управленческое воздействие как элемент труда руководителя 1) Сущность управленческого воздействия и основные концепции Управленческое воздействие относится к категории психологического воздействия. Психологическое воздействие –рассматривается как компонент общения, представляет собой проникновение одной личности в психику другой личности. Цель данного воздействия –изменение взглядов, мотивов, поведения человека. Управленческое воздействие –форма психологического влияния, оно применяется в системе руководитель-подчиненный, и имеет два уровня: когнитивный и эмоциональный. 1. На когнитивном уровне происходит познание субъектов друг другом –менеджер должен выявить особенности личности работника (темперамент, тип личности и т. п.) и выбрать наиболее эффективный прием воздействия на человека. 2. На эмоциональном уровне люди стремятся почувствовать друг друга. Как правило, эмоциональный уровень бывает важнее когнитивного –если менеджер добьется положительного отношения, доверия со стороны подчиненного, тогда становится легче применять административные, дисциплинарные меры воздействия. Выделяют различные концепции управленческого психологического воздействия: 1. Теория когнитивного диссонанса (Л. Фестингер). Суть в следующем: у человека активно познающего мир, деятельностного часто возникает чувство диссонанса (несоответствия) между его видением дела и реальным состоянием, требованиями внешней среды, руководителя, коллег по работе. Чтобы уменьшить диссонанс, работник меняет поведение, повышает уровень знаний, приспособляется. Исходя из этой теории, менеджер, желающий изменить поведение, отношение работника к своим обязанностям, может провести две последовательные операции: сначала он нарушает равновесие работника (диссонанс) своим обращением, тоном речи, приказами, т. е. создает напряжение, «доводит до ручки», а затем, когда человек теряет опору, его защитные механизмы разрушаются, менеджер предлагает ему путь, способы восстановления равновесия, мотивирует человека к действию, изменению поведения, ставит перед работником новые, четкие ориентиры. 2. Концепция психологии среды. Она заключается в том, что определяет параметры окружающей человека социальной среды (предприятие, отдел) вызывают определенные модели поведения. То есть можно создавать у себя в коллективе специфическое поведение, нужное руководителю, если специально организовать соответствующую специфическую ситуацию (приказы, правила, нормы, контроль). В этом случае индивидуальные различия работников теряют свою остроту, все выравниваются и приспособляют свое поведение под требования организации. Это состояние получило название экологическая система (индивидуальная среда). 3. Концепция использования возможностей человека как объекта и субъекта управленческого воздействия. Согласно данного подхода выделяют две группы методов и технологий воздействия: а) методы саморегуляции и самопрограммирования –они совершенствуют, мобилизуют возможности, развивают потенциал работника (аутогенная тренировка, медитация, психотерапия и т. д.) б) методы внешнего воздействия (вербального и невербального) на сферу бессознательного, что позволяет целенаправленно изменять поведение работников. Например, сочетание легкого давления со стороны менеджера с методом «нога в дверях» –менеджер просит подчиненного выполнить небольшое поручение, передает ему необременительную функцию, а затем постепенно нагружает работника другими, связанными с первым поручениями, в итоге человек, сам того не замечая, оказывается вовлеченным в длительную и трудную деятельность. Это техника заманивания –сначала уступает незначительной просьбе, а затем вынужден уступать постоянно. Приемы втягивания работников очень просты: написать обязательства, составить план, определить сроки –это делает работника активнее, беспокойнее (он смотрит вперед) + конфетка, предложение работникам привлекательных условий, за которыми в начале не видно, насколько сложна работа. 2) Условия эффективности управленческого воздействия По этому вопросу имеются многочисленные исследования. Можно выделить йельские исследования К. Ховланда, который выделяет комплекс условий. Выделяются следующие практические условия: 1. Менеджер должен казаться экспертом в своей области 2. Менеджер умеет убедить подчиненных в том, что его действия направлены на успех дела, коллектива, а не на его личную выгоду 3. Менеджер действует подобно пауку, плетущему сети, т. е. воздействует на работников не тараном, агрессивно, а постепенно, мягко 4. Авторитет менеджера 5. Апелляция руководителя к положительным и отрицательным эмоциям подчиненных + логическая аргументация 6. Должна быть создана доверительная, доброжелательная, деловая обстановка Следует учитывать теорию Х. У. Мекгрегора, который поделил работников на две группы, выделив два стиля поведения руководителя. Если менеджер воздействует на подчиненных с низким образованием, культурным уровнем необходимо использовать четкую, одностороннюю аргументацию. Если воздействует на работников со средним и высоким культурным, образовательным уровнем –двусторонняя аргументация, преподнесение альтернативных точек зрения и их логическое опровержение. Йельские исследования позволили выделить ряд эффектов психологического управленческого воздействия: 1. Инокуляционный эффект (inoculatio-прививка) –если менеджер не сумел произвести на работника положительного впечатления, если его первое сообщение абсолютно не понравилось подчиненному, тогда он не будет воспринимать и все последующие действия и сообщения руководителя. 2. «Эффект первичности» –работник больше склонен выполнять то решение, распоряжение менеджера, которое было высказано первым, нежели чем второе, если между ними небольшой временной промежуток (это касается альтернативных распоряжений). 3. Эффект недавности –второе альтернативное распоряжение менеджера будет более результативным если между двумя воздействиями временной промежуток больше. II) Основные способы управленческого воздействия, их структура Внушение –способ психологического воздействия преимущественно эмоционально волевого характера, основанного на некритическом восприятии и принятии индивидом информации от руководителя. Выделяют основные закономерности процесса внушения: 1. С опытом и возрастом работника эффект снижается 2. Эффект влияния зависит от психофизиологического состояния индивидов: легче всего внушать людям утомленным, ослабленным; труднее тем, кто уверен в себе, самодостаточен, бодр. 3. Авторитет руководителя создает дополнительный эффект воздействия, доверие Также можно выделить следующие условия: - информационный вакуум или чрезвычайная противоречивость текущей информации - блокирующая психическая напряженность (гнев, страх, безнадежность) - положительные ожидания и установки - жесткая категоричность заявлений и требований - повторяемость, ритмичность подачи информации - особая эмоциональность сообщения Все эти условия создавать и задействовать сам менеджер, только ему необходимо знать ситуацию и особенность восприятия работников. Заражение –способ психологического воздействия, основанный на бессознательной подверженности индивида определенным эмоциональным состояниям, передающимся извне. Лучше всего на заражение работника какими-либо идеями воздействует коллективная установка, когда большинство работников согласны с мнением менеджера; также важен эмоциональный настрой (радость, сияние –для вовлечения работника; гнев, ужас –для того чтобы спровоцировать на немедленное выполнение задания). Положительное заражение действует эффективнее с точки зрения производительности и качества труда. Способностью к заражению подчиненных обладают эмоциональные лидеры, неформальные лидеры, авторитеты. Подражание –принятие и воспроизведение индивидом черт и образцов поведения какого-либо человека. Лорд Честерфильд говорил, что человек создает свой неповторимый облик благодаря, более чем наполовину, подражанию. Французский психолог Г. Тард выделил определенные законы подражания, как способы управленческого воздействия: а) подражание идет от внутреннего к внешнему (т. е. человек ориентируется лучше на душевное, эмоциональное, если чувства совпадают с внешним образом, тогда возможно подражание) б) низшие по социальной лестнице подражают высшим в) для людей самодостаточных подражание должно иметь сложные формы, и здесь главную роль играют не чувства, а внешний реальный образ. Убеждение –интеллектуальное психологическое воздействие, основанное на передаче логически выстроенной информации, которая должна быть принята добровольно и осознанно. Процедура убеждения включает три вида убеждающих воздействий: информирования, разъяснения, доказательств и опровержения. Информирование –это непростой процесс, он требует подготовки. Можно избрать два пути информирования работников: дедуктивный или индуктивный. Дедуктивный путь предполагает последовательное рассмотрение фактов, после чего менеджер делает обобщение. Индуктивный путь –это изложение общих положений, а уже затем подкрепление их фактами. Первый путь выбирают, если работают с неопытными, малоквалифицированными работниками. Существует четыре вида разъяснения: 1. инструктивное –применяют для того, чтобы подчиненный усвоил, запомнил сообщение (четкий, ясный язык, короткие фразы) 2. повествующее –это рассказ, в ходе которого излагаются факты, а работник должен сам прийти к определенным выводам 3. рассуждающее –беседа путем постановки перед подчиненным ряда вопросов, это логические рассуждения помогают менеджерам –так человек легче усваивает и понимает суть задания 4. проблемное –то же, что и предыдущее, но менеджер не дает (предлагает) ответ подчиненному –все сам Можно выделить некоторые основные характеристики, которые помогают усилить убеждающее влияние менеджера на работников: - уверенность и прямой подход менеджера к проблеме; - «эффект бескорыстия» (когда менеджер, отстаивая что-либо, приносит в жертву личные интересы); - правильное использование стиля сообщения: как правило, образованная и заинтересованная аудитория более восприимчива к рациональным аргументам, менее образованная и равнодушная аудитория –к эмоциональным аргументам; - «эффект хорошего настроения» – лучше передавать информацию, выбрав удобный момент, благоприятную атмосферу; - образная подача информации; - необходима стимуляция мышления подчиненных (риторические вопросы, ненапряженная поза менеджера, многократные повторения наиболее важных деталей, наличие коммуникативного помощника)