Каталог :: Менеджмент

Курсовая: Формирование кадрового резерва

                                 ВИПУСКНА РОБОТА                                 
            ФОРМУВАННЯ  КАДРОВОГО  РЕЗЕРВУ  ДЕРЖАВНОЇ  СЛУЖБИ             
                (НА  ПРИКЛАДІ  ДЕРЖАВНИХ  УСТАНОВ  МІСТА                  
                            ДНІПРОПЕТРОВСЬКА)                            
                              Дніпропетровськ 2002                              
                                  Р Е Ф Е Р А Т                                  
     Випускна робота: 53 с., 41 джерело, 13 додатків.
     Список ключових слів: кадровий менеджмент, кадровий резерв, державна
служба, адміністративна реформа, державні службовці, проект «Інтерн 2000».
     Мета роботи: вивчення системи формування кадрового резерву державної
служби в Україні в рамках реформування кадрової політики в цілому та визначення
нових шляхів формування кадрового резерву на прикладі Дніпропетровська.
     Об’єктом дослідження є кадровий резерв державної служби як провідний
елемент формування гідної управлінської еліти.
     Методи дослідження: аналіз і синтез використаних джерел, аналіз
документації щодо проведеного проекту стажування в органах  державної влади м.
Дніпропетровська, пілотажне анкетування учасників проекту.
     Одержані наслідки, їх, новизна: наукової робота є комплексним, актуальним
дослідженням у напрямку вивчення нових шляхів формування кадрового резерву
державної служби на прикладі проекту «Інтерн-2000» м. Дніпропетровськ, який
проводився при взаємодії неурядових організацій і державних структур.
     Результати дослідження можуть бути використані в: подальшій наукової
дослідницькій діяльності; в роботі органів виконавчої влади , органів місцевого
самоврядування, розробці державної кадрової політики.
                                З М І С Т                                
Вступ..........................................................................3
Розділ 1. Роль кадрового менеджменту в організації роботи державної служби.   7
1.1. Робота з персоналом як запорука успішної кадрової політики державної
служби.......................................................................
................................................. 7
Розділ 2. Формування кадрового резерву державної служби України в контексті
адміністративної
реформи......................................................................
........ 17
2.1. Сутність адміністративної реформи в Україні..............................17
2.2. Вимоги до державної служби і державних службовців в Україні як критерії
формування кадрового
резерву.................................................................. 21
Розділ 3. Сучасні технології формування кадрового резерву державної служби на
прикладі програми «Інтерн -2000»
м.Дніпропетровськ................................................ 28
3.1.Сутність проекту «Інтерн-2000»............................................28
3.2. Результати реалізації проекту «Інтерн 2000»..............................37
Висновки......................................................................42
Список використаних джерел....................................................46
Додатки
     
      

Вступ.

Стратегічне планування кадрового потенціалу повинно базуватися на програмуванні процесу розвитку персоналу, підвищеннні його компетентності з ціллю створення професійного корпусу державних службовців, здатних забезпечити ефективне державне управління, а також підтримати розвиток демократичного процесу в цілому. Подібні результати не можуть бути досягнені без створення ефективної системи планування потреби в персоналі, технології планування службової кар’єри та програм оцінки праці. Однак, на сьгодняшній час розробка технологій стратегічного планування стримується відсутністю розроблених стратегій розвитку системи управління в цілому, що не дає можливості проводити навіть оперативного планування і призводить до роботи на рівні тактичного реагування на постійно змінюючиїся потреби організаційних структур. Проблема формування кадрового резерву в Україні є однією з компонентів формування кадрової служби в цілому. Вона бере початок з адміністративної реформи. Ця тема не є достатньо розробленою науковцями через те, що актуальності вона набула у 90-х роках. 19.12.94 вийшла Постанова Кабінету Міністрів щодо Положення «Про формування кадрового резерву для державної служби». Однак 28.02.01 Постановою Кабінету Міністрів «Про затвердження Положення про формування кадрового резерву для державної служби» було спростовано попереднє Положення.. Далі , починаючи з 1998 року, і по сьогоднішній день цією проблемою займаються переважно науковці Української Академії державного Управління при Президентові України: Балюк З., Войтович Р., Дзвінчук Д., Дубенко С., Опанасюк Г., Серветний В.,Яцуба В.. Розуміння того, що важливим чинником формування державності України є створення сучасної ефективної системи державного управління, змусило переглянути позиції щодо кадрового резерву і прийняти сучасне Положення. У цьому зв'язку важливою умовою є необхідність реформування державної служби. Ось чому від кадрів державних службовців, їх професійної і ділової компетентності, нового мислення й уміння працювати в сучасних умовах, залежить прийняття продуманих, обґрунтованих рішень і здатність реалізовувати їх на практиці. Протягом багатьох років до вирішення кадрових питань підходили однобічно, а саме - в кожному працівникові бачили насамперед слухняного виконавця, який реалізує вказівки керівника. Сьогодні характер діяльності поступово змінюється і згодом державний службовець повинен стати провідником інтересів громадян. На жаль, впродовж усього періоду незалежності в Україні не вдавалося сформувати дієздатне ядро управлінської еліти, висококваліфікованих менеджерів. Наявна система підготовки та перепідготовки кадрів, особливо державної служби, ще далека від вимог сьогодення. Як наслідок, кадровий потенціал ринкових перетворень лишається вкрай обмеженим. Саме цим можна пояснити помилки у кадровій політиці, перманентні зміни у вищих ешелонах влади. Особливо дається взнаки слабкість середньої ланки управління, недостатній менеджмент не лише на державних підприємствах, а й у багатьох комерційних структурах Доводиться констатувати, що якісний склад державних службових кадрів набагато нижчий порівняно з необхідним нині в умовах політичних та економічних реформ. Це викликано такими проблемами, як низький престиж державної служби й невизначеність особистої долі державних службовців у зв'язку з нестабільністю політичної ситуації, що зумовлює велику плинність кадрів, особливо в державному апараті. Звідси й виникає необхідність розробки нової кадрової політики, яка випливає зі змісту тих завдань, які стоять сьогодні перед державою. Метою стає завдання виробити нові ідеї і принципи вирішення кадрових питань, в тому числі і формування кадрового резерву, які б відображали сучасний рівень управлінської науки й вимоги демократичного суспільства. Тож проблема формування кадрового резерву державної служби не може розглядатися без попереднього визначення місця кадрового менеджменту в організації роботи держслужби, бо є невід’ємною частиною кадрової політики. Виходячи з актуальності проблеми, метою даної роботи є вивчення системи формування кадрового резерву державної служби в Україні в рамках реформування кадрової політики в цілому та визначення нових шляхів формування кадрового резерву на прикладі Дніпропетровська. Предметом у даній роботі виступає саме проблема формування кадрового резерву державної служби. Об’єктом є кадровий резерв державної служби як провідний елемент формування гідної управлінської еліти. Для здійснення вищезазначеної мети в роботі були поставлені наступні завдання: 1. Вивчити місце й роль кадрового менеджменту в організації роботи державної служби. 2. Обґрунтувати необхідність реформування системи кадрового менеджменту в державній службі. 3. Вивчити сутність адміністративної реформи в Україні, визначити її актуальність. 4. Визначити вимоги до державної служби і державних службовців при формуванні кадрового резерву. 5. Розкрити сутність проекту «Інтерн 2000», проведеного в м. Дніпропетровську, як прикладу тісної взаємодії неурядових організацій і державних структур у реалізації загальнодержавної проблеми. 6. Провести дослідження щодо ефективності даного проекту і проаналізувати результати. 7. На прикладі проекту «Інтерн 2000» виявити нові шляхи формування кадрового резерву державної служби служби, довести необхідність реалізації подібної програми на загальнодержавному рівні. Розділ 1. Роль кадрового менеджменту в організації роботи державної служби. 1.1. Робота з персоналом як запорука успішної кадрової політики державної служби. Робота з персоналом - один з напрямків управлінської діяльності по приведенню до відповідності задач, що стоять перед організацією, і організаційно- кадрових ресурсів, необхідних для їх, виконання. В традиційному уявленні управління персоналом виступає в вигляді кадрової роботи, яка розуміється як діяльність по обліку персоналу та оформленню документації, що здійснюється в першу чергу безпосередніми керівниками й працівниками кадрових служб. На зміну уявленню про роботу з персоналом як виключно кадрову роботу прийшло уявлення про управління як про особливий напрямок в системі управлінської діяльності, покликаної не стільки урахувати наявний персонал, скільки створити внутріорганізаційні процеси формування кадрового потенціалу, розвитку персоналу разом з розвитком організації у відповідності до обраних цілей та принципів корпоративної політики. Таким чином, кадрова робота, що розуміється як облікова діяльність, змінилась на управління персоналом - в повному розумінні цього слова, управлінську діяльність по порівнянню та координації економічних, технологічних, інформаційних, структурних процесів, відбуваючихся в організації та поза її межами, із визначеними кадровими процесами - розвитком персоналу, формуванням нових мотиваційних сфер, професіоналізацією, соціалізацією, в які співробітники включені як представники організації, члени соціальних груп, громадяни. На рівні управління персоналом, кадровий менеджер - співробітник середньої ланки управління, консультант, працюючий із вищою ланкою управління, або член вищого управлінського органу - повинен сформулювати своє власне бачення наявних процесів і запропонувати оптимальну схему їх, взаємодії. Ще один підхід до роботи з персоналом, розроблений Є. Масловим управління людськими ресурсами - виводить кадрові процеси із оперативного й тактичного розглядання на стратегічний рівень та підіймає їх на рівень корпоративного управління. [16,18] Парадигма роботи з персоналом потребує визначення стратегічних цілей, технлологічних принципів та конкретних кадрових заходів. Конкретизація цих параметрів, яка враховує специфіку корпоративної культури, може бути названа кадровою політикою організації. Щьокін вважає, що кадрова політика може розумітися двояко. Перше розуміння цього терміну передбачає, що це система правил та норм (які повинні бути осо знаними та сформульованими), що приводить людський ресурс в відповідності зі стратегією організації (тому всі заходи по роботі з кадрами - відбір,складання штатного розкладу, атестація, навчання, просування по службі - завчасно плануються й узгоджуються із загальним розумінням цілей та завдань організації).[40,66] Друге розуміння передбачає, що кадрова політика - це набір конкретних засобів діяльності, побажань та обмежень у взаємовідносинах між людьми в організації, котрі можуть використовуватися в якості аргументу при рішенні конкретного кадрового питання. Таке бачення необхідно застосовувати при здійсненні раціональної кадрової політики. Але розробити дану систему правил і норм неможливо, якщо не вирішено головне питання - заради чого здійснюється діяльність, що повинно бути стратегічним орієнтиром. Для розглядання проблем кадрового забезпечення діяльності органів державної влади необхідно сформулювати цільове уявлення про місію та цілі роботи з персоналом в органах державної влади. За класифікацією Травіна В.,існують наступні цілі роботи з персоналом [35,47]: 1. Забезпечення проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, атестації, проходження випробувань. 2. Оформлення кадрових рішень та ведення кадрової документації. 3. Консультування державних службовців по правовим питанням та обмеженням, пов’язаним із проходженням державної служби. 4. Аналіз рівня професіональної підготовки й організації перепідготовки та підвищення кваліфікації. Визначаючи місію роботи з персоналом, виходячи із завдань самої державної служби, треба сконцентрувати зусилля, як на контрольних функціях і забезпеченні кадрового ресурсу, так і на програмуванні процесу професіоналізації персоналу, належній підготовці кадрового резерву з метою створення професіонального корпуса державних службовців, здатних забезпечити процеси демократизації та розвитку української держави. На думку Мескона М. і Альберта М. «цілі будь-якої діяльності повинні визначатися, виходячи зі сформульованих стратегічних бачень - місії діяльності, а також враховуючи ресурсне забезпечення» [17,64]. Для того щоб процес професіоналізації державних службовців був максимально ефективним, слід ставити наступні кадрові цілі: 1 група цілей - підвищення якості роботи державного апарату та державних службовців; 2 група цілей - підвищення престижності державної служби, формування в суспільстві специфічної мотивації до вступу в державну службу; 3 група цілей - формування довіри державній службі України в цілому та державним службовцям як таким; 4 група цілей - формування корпоративної філософії державної служби, що передбачає усвідомлення глибокого взаємозв’язку від суспільства, конкретних громадян - споживачів послуг державного апарату і державних службовців. Конкретизуючи вищенаведені цілі, Шкатула В. формулює принципи роботи з персоналом, що описують кадрові технології, які можуть використовуватися для досягнення цілей.[38,48] Отже, по першій групі цілей: - створення конкурентного середовища усередині державного апарату за реалізацію частини функцій при збереженні спільності умов діяльності та винагороди; - висока іноваційнність, розробка нових технологій. По другій групі цілей: - високий суспільний статус державного службовця, який може досягатись жорсткістю відбору, створенням внутрішньої конкуренції, виключністю освіти, розміром матеріального винагородження, елітарністю, отриманням усенародної популярності найкращими державними службовцями, які не займають політичних посад, стабільність суспільного положення, що може бути досягнута реалізацією реальних соціальних гарантій ; - виключність кар’єри, що забезпечується пріоритетами для займання деяких посад і реалізацією деяких видів діяльності (наприклад, управління стратегічно важливими сферами економіки), спланованістю та передбаченістю, а також, при бажанні виконавця, можливістю змінити напрямок діяльності, залишаючись у рамках державної служби; - відкритість конкурсу при прийомі на державну службу, що досягається широким інформуванням про набір, створенням мережі кадрових служб державної служби, орієнтованих на вчасне інформування молоді про можливості кар’єри на державній службі, відбір талановитої молоді і включення її у корпоративні учбові програми. По третій групі цілей: - відкритість діяльності державних органів та конкретних державних службовців, що може бути досягнуто введенням системи суспільного контролю над діяльністю державного апарату, проведенням регулярних бріфінгов на цю тему, створенням особливих механізмів збору зворотнього зв’язку про діяльність державної служби («гарячої лінії» або «відкритого телефону»); - демократизація роботи державного апарату, а саме - розробка суворої нормативної бази, доведення її до кожного споживача послуг державного апарату, суворе дотримання сформульованих норм та правил, відкритість покарання за їх порушення. По четвертій групі цілей: - тісний взаємозв’язок із громадянським суспільством, що передбачає глибоке включення партнерів органів державної влади і широких мас громадян в формуванні нормативних актів, регламентуючих діяльність державної служби, суспільний контроль, що передбачає відкритість конкурсних та оцінювальних процедур, шляхом широкого привернення до роботи конкурсних і атестаційних комісій представників громадскості- партнерів державних органів, введення обов’язковості зовнішнього відклику при оцінюванні індивідуальної діяльності державних службовців. 1.2. Проблема реформування системи кадрового менеджменту в Україні. В попередньому підрозділі було розглянуто місця, цілі та принципи кадрової політики. Вони здійснюється в рамках окремих кадрових заходів - дій, спрямованих на досягнення відповідності персоналу завданням роботи організації. Можна виділити наступні напрямки кадрових заходів у роботі з персоналом державної служби: - стратегічне планування державного апарата; - формування системи привернення; - адаптація прийнятих на службу в державний апарат службовців; - інспекція труда, оцінка й атестація; - планування кар’єри; - створення системи стимулювання; - соціальний захист персоналу державної служби; Кожний захід має свою забезпеченість конкретними інструментами рішення. 1. Стратегічне планування державного апарата. Стратегічне планування персоналу повинно будуватися із врахуванням наступних підстав: - принципів кадрової політики органів державної влади; - аналізу перспектив змін нормативної бази державної служби й розвитку системи державної служби; - обліку розміру та складу діяльності; - оцінки кадрового складу організацій і державної служби в цілому. Принципи кадрової політики органів державної влади покликані визначити стратегічні орієнтири формування кадрового потенціалу, розуміння власне терміну та конкретні принципи його розвитку. Стратегічне планування кадрового потенціалу повинно базуватися на програмуванні процесу розвитку персоналу, підвищенні його компетентності з ціллю створення професійного корпусу державних службовців, здатних забезпечити ефективне державне управління, а також підтримати розвиток демократичного процесу в цілому. Подібні результати не можуть бути досягненні без створення ефективної системи планування потреби в персоналі, технології планування службової кар’єри та програм оцінки праці. Однак, на думку Шуть Д. «на сьогоднішній час розробка технологій стратегічного планування стримується відсутністю розроблених стратегій розвитку системи управління в цілому, що не дає можливості проводити навіть оперативного планування і призводить до роботи на рівні тактичного реагування на постійно потреби організаційних структур»[39,179]. 2. Формування системи привернення персоналу. Та система привернення персоналу в органи державної влади і управління, що склалася в Україні на даний момент, відповідає нормам і традиціям, характерним для закритої кадрової політики та бюрократичної організаційної культури, що збереглася ще з часів СРСР. Необхідно створити таку систему привернення персоналу, яка б давала можливість вирішити такі завдання: - підвищити відкритість державної служби для населення; - сформувати у населення активну позицію щодо процесів, що відбуваються в державному апараті й відчуття причетності до процесів державного управління; 3. Адаптація прийнятих на роботу службовців. Процес адаптації - це процедура включення нових співробітників в організацію, ознайомлення новака з вимогами діяльності, організаційною культурою, правилами й способами поведінки в колективі. пов'язав 4. Оцінка праці й атестація персоналу. Оцінка праці в органах влади та управління може бути проведена тільки в тому випадку, якщо їй передує робота по утворенню норм діяльності, визначення порядку та об’єму праці. За словами Щьокіна Г. це може бути зроблено тільки в рамках «формування раціональної структури власне органа управління, визначення його функцій та повноважень, розподілу відповідальності, пов’язаної з досягненням цих цілей між підрозділами й співробітниками».[40,78] Інакше атестація персоналу і оцінка праці і потенціала росту співробітника нерезультативна. Для оптимізації атестаційних процедур необхідно додержуватися ряду вимог: - використані критерії повинні бути зрозумілі кожному учаснику оцінки; - інформація, використана для оцінки, повинна бути доступна; - результати оцінки повинні бути тісно пов’язані з кадровими заходами: системою оцінки праці, розробкою навчальних програм, формуванням резерву, просуванням персоналу; - система оцінки повинна відповідати організаційній культурі. 5. Планування кар’єри. Кар’єра - це результат усвідомленої позиції і діяльності людини в сфері службової діяльності, пов’язаний з посадовим чи професійним ростом. Планування кар’єри - процес порівняння потенційних можливостей, здібностей і цілей службовця з вимогами організації і планами її розвитку, виражений у складанні програми професійного та посадового росту. 6. Формування кадрового резерву. За визначенням Уманського Л. кадровий резерв - " -це група службовців, які володіють здібностями до управлінської діяльності, відповідають вимогам, пред’явленим певним посадам, які пройшли відбір та додаткову підготовку».[36,42] Можна виділити декілька типів резерву: - за родом діяльності: резерв розвитку (резерв функціонування); - за часом призначення: найближчий чи стратегічний резерв. При реалізації програм відбору в резерв організація повинна провести оцінку потреби в управлінцях, часу їх призначення й специфіки їх діяльності. Тільки спираючись на такі дані, доцільно проводити відбір у кадровий резерв та розробляти програми його підготовки. 7. Програми зовнішнього та внутрішнього навчання й розвитку персоналу. Підготовка й розвиток персоналу є обов’язковими умовами ефективного функціонування організації. Теоретичним обґрунтуванням програм є концепція безперервної професіоналізації особистості й уявлення про системну побудову трудової діяльності. Ефективна система підготовки та розвитку персоналу може бути побудована на базі аналізу наступних факторів: - ефективності діяльності персоналу - оцінки праці; - оцінки стратегії розвитку організації; - порівняння існуючого кадрового потенціалу зі стратегією; - оцінки потрібного кадрового потенціалу; - побудова програм формування необхідних компонентів кадрового потенціалу, здібного забезпечити реалізацію запрограмованої стратегії. При реалізації програм підготовки доцільно використовувати різноманітні види підготовки та навчання. Але для формування навичок групової поведінки, за думкою Михайлова Г., «найбільш ефективним є використання програм внутріустановчої підготовки й активних форм навчання».[18,26] 8. Розробка програм мотивації та стимулювання праці. Ефективна система стимулювання персоналу повинна максимально орієнтуватися на індивідуальні інтереси і бути максимально гнучкою. Однак будь-яка організація зіткається з достатньо жорстким обмеженням фондів стимулювання. В такому випадку більше уваги треба приділяти програмам нематеріального стимулювання, а також програмам соціального захисту. Соціальний захист службовців, окрім сприяння програмам стимулювання, повинен забезпечувати достатню соціальну незалежність службовців і перешкоджати негативним тенденціям корумпування персоналу органів державного та муніципального управління. Розділ 2. Формування кадрового резерву державної служби України в контексті адміністративної реформи.

2.1. Сутність адміністративної реформи в Україні.

Та організація системи кадрового менеджменту в органах державної влади, що склалася в Україні на даний момент, ще досі зберігає пережитки тієї закритої кадрової політики та бюрократичної організаційної культури, що збереглася ще з часів СРСР, але водночас знаходиться в процесі перетворення і зазнає багато змін через адміністративне реформування. Необхідність проведення широкої адміністративної реформи була зумовлена тим, що намагання провести оновлення окремих елементів системи органів виконавчої влади не дало результатів. Завдання щодо підготовки Концепції реформи адміністративного права було поставлено Кабінетом Міністрів перед юридичною наукою ще в травні 1997 року. І вже в липні 1997 відповідно до Указу Президента України від 7 липня було створено Державну комісію з проведення адміністративної реформи, яка розробила проект Концепції адміністративної реформи.[13] Концепція передбачає реформування органів виконавчої влади, державної служби, створення адміністративної юстиції тощо. Реформування державної служби має відбуватися на основі наукових розробок і сучасних управлінських технологій. Предметом наукових досліджень повинні стати система державного управління, забезпечення ефективності діяльності органів державної влади, розвиток системи державної служби. Назріла необхідність розробки наукової програми розвитку державного управління та державної служби, основними напрямами якої мають бути: 1. Прогнозування розвитку державного управління та державної служби на основі довго та середньострокових прогнозів соціально-економічного розвитку держави. 2. Ефективність державного управління, державної служби, функціонування органів державної влади та органів місцевого самоврядування, соціологічний аналіз із цих питань. Найважливішим напрямком стало радикальне оновлення адміністративного законодавства. Одним із результатів адміністративного реформування є створення правової основи кадрової політики, яка включає Конституцію України, Закон України "Про державну службу", постанова Кабінету Міністрів "Про затвердження Положення про формування кадрового резерву для державної служби" від 28 лютого 2001 р. за № 199, інші директивні документи уряду та укази Президента України.[9], [23] А останнім часом в рамках адміністративної реформи Президент України здійснив кадрові зміни, зумовлені насамперед неспроможністю деяких керівників органів державного управління опанувати ситуацію, а подекуди й порушеннями законодавства та зловживанням службовим становищем. Так, протягом дев'яти місяців 1998 року було замінено 28 керівників місцевих державних адміністрацій, у тому числі 15 голів та 6 заступників голів облдержадміністрацій і 205 голів райдержадміністрацій. З них за серйозні недоліки в роботі звільнено 21 особу. Найбільшими були зміни голів районних державних адміністрацій у Сумській, Черкаській, Дніпропетровській, Тернопільській областях.[41,111] Президент України, послідовно проводячи курс на зміцнення органів виконавчої влади, ставить особливі вимоги щодо забезпечення їх, висококваліфікованими кадрами як у центрі, так і на місцях. Однак проблем тут ще надзвичайно багато. Комплектування апарату органів виконавчої влади йде з великими труднощами. За оперативними даними центральні органи виконавчої влади укомплектовано в середньому на 80 %, місцеві - біля 90%. Зараз фактично працюють близько 307310 державних службовців. З них майже 28% від них складає керівний персонал, причому з них близько 15000 осіб працюють в органах в органах місцевого самоврядування, а 81000 - керівники центральних органів виконавчої влади. [32,146] На жаль, сьогодні кожен п’ятий державний службовець і близько половини керівників різних органів державної влади - це люди передпенсійного або пенсійного віку. Потреба в оновленні кадрів державних службовців перед пенсійного або граничного віку вимагає планувати на наступні 4-5 років залучення на державну службу 35-37 тис. [32,146] Слід зазначити й те, що процес оновлення кадрів нерідко проходив безсистемно, що призвело до зниження компетентності частини апарату. Не задовольняє сьогодні й рівень роботи з кадровим резервом на посади керівників органів державної виконавчої влади. З метою підвищення його дієвості постановою Кабінету Міністрів України від 29 листопада 1997 р. № 1333 передбачається формування кадрового резерву на посади, призначення на які здійснюються Президентом України. Є вже певні позитивні наслідки. Частка керівників у Миколаївській, Харківській областях призначення з резерву, складають 67-80%.[41,112] Недоліки у формуванні складу державних службовців значною мірою пояснюються невисокою привабливістю державної служби, особливо для молодих людей. Для поліпшення ситуації відповідно до Програми кадрового забезпечення державної служби Кабінетом Міністрів України свого часу затверджено пропозиції щодо підвищення престижу кар'єри державного службовця. Прийнято відповідну постанову про впорядкування оплати праці, розроблено проекти нормативних документів щодо заохочення за безперервну працю, зарахування до державної служби відповідних періодів керівної та наукової роботи, надання житлової площі тощо.[41,112] На жаль, розробка відповідного законодавства часто не знаходить подальшого розвитку через дефіцит Державного бюджету. Саме тому в Концепції адміністративної реформи в Україні, яка покликана створити нову систему державного управління, належне місце відводиться кадровому забезпеченню, реформуванню державної служби з метою забезпечення добору й розстановки високопрофесійних, чесних і патріотично налаштованих кадрів апарату державного управління. 2.2. Вимоги до державної служби і державних службовців в Україні як критерії формування кадрового резерву. У Посланні Президента України до Верховної Ради України "Україна: поступ у XXI століття. Стратегія економічної та соціальної політики на 2000-2004 рр." зазначається, що "... ключовими є завдання істотного оновлення управлінської еліти. До системи управління всіх рівнів мають прийти люди нової генерації. Остаточно здолати залишки колишньої адміністративної системи (а це - основне завдання наступного п'ятиріччя) нинішня бюрократія не зможе, її конструктивний потенціал повною мірою себе вичерпав. Особливо важливо запобігти новим рецидивам непрофесіоналізму та некомпе­тентності при формуванні кадрового потенціалу. Реалізація цього завдання потребує здійснення реформи державної служби. Основна її мета - вдосконалення системи відбору та удосконалення кадрового потенціалу, підвищення престижу державної служби, посилення соціальної та політичної захищеності державного службовця, забезпечення зайнятості у державній службі. Політична нейтральність цієї системи, її стабільність та професійне на­ступництво мають бути забезпечені шляхом розмежування політичних та адміністративних посад, а також за рахунок запровадження нових процедур атестації, призначення, просування по службі чи звільнення державних службовців, удосконалення системи підготовки, перепідготовки, підвищення їх фахового рівня".[14] Здійснення економічних та соціальних перетворень, досягнення економічного зростання та надання державою громадянам управлінських послуг на високому рівні, просування в напрямі європейської інтеграції можливо лише за умови створення ефективної системи державного управління, що відповідає стандартам демократичної, правової держави із соціальноорієнтованою ринковою економікою. Потребує вдосконалення характер діяльності кадрових служб органів виконавчої влади. Кадрові служби мають зосередитися передусім на аналітичній та організаційній роботі з кадрового менеджменту, аналізі ефективності діяльності відповідного органу, його структурних підрозділів, професійної діяльності кожного державного службовця, прогнозуванні розвитку персоналу, плануванні кар'єри державних службовців, забезпеченні їх, навчання та моніторингу ефективності роботи. З цією метою необхідно зміцнити кадрові служби центральних та місцевих органів виконавчої влади. З метою залучення на державну службу висококваліфікованих фахівців нової генерації необхідно розробити більш досконалі, прозорі та об'єктивні процедури прийняття на державну службу, запровадити єдиний порядок проведення відкритого конкурсу та стажування із складанням іспиту. У статті 5 Закону України «Про державну службу» наведені вимоги до особистості державного службовця, проте в контексті розвитку системи державного управління вони потребують доповнення такими рисами, як відповідальність за долі людей, повага до чужої думки, здатність поставити себе на місце іншої людини і розглянути ситуацію з цієї позиції, гуманність, ерудиція, логічність, розсудливість і здоровий глузд.[9] Державний службовець має бути, насамперед, компетентним, володіти знанням директивних документів теорії управління, соціології, психології, а також широким спектром інформації й досвіду, бути професіоналом. Він повинен мати аналітичне мислення, вміти орієнтуватись у суспільно-політичному просторі, передбачати труднощі і шляхи їх, вирішення, вміти дивитись на проблему всебічно, швидко реагувати на зміни, генерувати нові ідеї, застосовувати знання на практиці,бути рішучим, вміти брати на себе відповідальність. Сучасний управлінець має бути мобільним та ініціативним, уміти вирішувати безліч проблем. Особистими вимогами для всіх державних службовців є принциповість і вимогливість у дотриманні чинного законодавства щодо вирішення питань розбудови нашої держави, вміння без вагань проводити тверду політику, мати стійки переконання, забезпечувати домінування державних інтересів над власними. З. Балюк вважає, що «державний службовець повинен уміти формувати власний імідж, бути порядним, щирим, милосердним, доброзичливим, проявляти ввічливість, тактовність і витримку. Існує система естетичних вимог, окремими складовими якої є службовий етикет, вимоги до зовнішнього вигляду, культура мовлення (ораторське мистецтво), доскональне знання державної мови».[1,375] Одним з основних напрямків удосконалення механізму добору кадрів державних службовців при заміщенні вакантних посад є відбір на конкурсній основі, як і передбачає ст. 15 Закону України «Про державну службу».[9] З метою пошуку потенційних лідерів, наділеної неординарними якостями молоді доцільно розробити порядок прийняття на державну службу перспективних випускників вищих навчальних закладів, фахівців соціальної, підприємницької, банківської та фінансово-економічної сфери. Особисті професійні заслуги повинні стати основною підставою для просування по службі. Важливо здійснити заходи з удосконалення відбору фахівців на посади державних службовців І-ІІІ категорій, зокрема, заступників керівників центральних органів виконавчої влади та керівників структурних підрозділів цих органів, на основі об'єктивної оцінки їхніх професійних якостей. З цією метою необхідно створити незалежну комісію з відбору кадрів на зазначені посади. Потрібно переглянути механізми формування кадрового резерву, відмовитися від практики складання списків резерву на посади керівників державних органів діючими керівниками цих органів. Пропозиції щодо резерву на посади, призначення на які здійснюється органами вищого рівня, доцільно розглядати спеціальними комісіями, створеними при цих органах. Необхідно проводити постійну роботу з працівниками, зарахованими до резерву, залучати їх до складання та виконання особистих річних планів, навчання, стажування, до розгляду відповідних питань, розроблення проектів нормативно- правових актів, проведення перевірок, службових розслідувань тощо. З метою підвищення адміністративної культури державних службовців та вдосконалення управлінської діяльності, формування в громадській думці позитивного іміджу державної служби слід удосконалювати навчання державних службовців як безпосередньо на робочих місцях, так і в установах, що займаються підготовкою, перепідготовкою та підвищенням кваліфікації кадрів, регулярно проводити вивчення громадської думки щодо якості та ефективності роботи органів державної влади. Необхідно запровадити принципово новий тип взаємовідносин між громадянами і державними службовцями, в основі яких були б пріоритет прав і свобод людини, повага до особистості, висока культура спілкування. Важливо розробити критерії оцінки надання державних послуг фізичним і юридичним особам, принципи взаємодії органів державної влади, органів місцевого самоврядування та їх посадових осіб із громадськістю та громадянами. Прийняття Кодексу загальних правил поведінки державних службовців та забезпечення контролю за його дотриманням має стати важливим кроком на шляху до реалізації цих завдань. Удосконалення системи оплати праці має сприяти підвищенню престижу державної служби, заінтересованості державних службовців у продуктивній та ефективній роботі, запобіганню проявам корупції та іншим правопорушенням. Умови оплати праці кожного державного службовця мають співвідноситися з результатами його атестації та оцінкою професійної діяльності. Обов'язковим має бути посилення посадової диференціації умов оплати праці з урахуванням рівня відповідальності, забезпечення її зростання протягом усього періоду роботи. Мають бути посилені стабільні правові гарантії та соціальна захищеність працівників органів державної влади, зокрема, у разі звільнення з посад через незалежні від них причини. Посилення відповідальності за неналежне виконання службових обов'язків та неналежну роботу щодо запобігання проявам корупції. невиконання Водночас мають бути передбачені можливості для захисту прав державних службовців. Для здійснення систематичного контролю за проходженням державної служби та професійними досягненнями державних службовців варто передбачити проведення періодичної, один раз на три роки, атестації державних службовців. Враховуючи, що атестація вирішує наступні основні завдання: забезпечує законність у системі функціонування державної служби; допомагає виявити потенційні можливості державного службовця з метою підвищення його по службі; стимулює підвищення кваліфікації й професіоналізму державних службовців, доцільно, щоб висновки атестаційних комісій були підставою для просування по службі, підвищення заробітної плати, виплати премій. На особливу увагу заслуговує питання щодо професійного навчання державних службовців та кадрового резерву. Статтею 28 Закону України «Про державну службу» зазначається, що кадровий резерв формується зі спеціалістів місцевого та регіонального самоврядування, виробничої, соціально-культурної, наукової та інших сфер, а також випускників навчальних заходів відповідного профілю;державних службовців, які підвищили кваліфікацію або пройшли стажування та рекомендовані на більш високі посади.[9] Загальнодержавну систему підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації державних службовців має бути зміщено у бік підготовки до управлінської діяльності, прийняття рішень, стратегічного менеджменту тощо. Основними напрямами з цих питань мають стати: 1. Забезпечення випереджаючого характеру навчання з урахуванням перспектив розвитку держави, вдосконалення завдань і функцій її органів. 2. Запровадження цільової спрямованості навчання на основі дотримання державних освітніх стандартів, гнучкості застосування всіх видів, форм і методів навчання, досягнення інтенсифікації та оптимізації навчального процесу. 3. Удосконалення підготовки та підвищення кваліфікації кадрового резерву та новопризначених державних службовців. 4. Розширення підготовки та перепідготовки державних службовців за спеціальністю "державна служба" та за спеціалізаціями з економіки, права, а також соціальної, гуманітарної та кадрової політики. 5. Оптимізація мережі навчальних закладів різних форм власності, які здійснюють підготовку спеціалістів для державної служби. 6. Запровадження дистанційного навчання, що дасть можливість розширити коло державних службовців, які професійно підвищують кваліфікацію без відриву від роботи. 7. Забезпечення єдиного навчально-методичного управління та координація практичної діяльності всіх структурних елементів системи. Особливу увагу необхідно приділити підготовці нової генерації державних службовців. З цією метою необхідно поширити управлінську підготовку в закладах середньої, вищої та післядипломної освіти, здійснити комплекс заходів із пошуку талановитої молоді для подальшого професійного навчання за спеціальністю "державна служба". На Українську Академію державного управління при Президентові України покладається завдання підготовки вищої керівної еліти, здатної здійснювати суспільні реформи. Навчання кадрів для державного управління має базуватися на відповідних державних освітніх стандартах з урахуванням світового досвіду, у розробленні яких провідну роль має відігравати зазначена Академія як центральний загальнонаціональний заклад із підготовки керівного персоналу. До цього часу не використовується повною мірою система конкурсного прийому на державну службу. Причин цьому чимало, починаючи від незадовільного стану соціального захисту державних службовців, а відтак і невисокого престижу державної служби, і, закінчуючи відсутністю об'єктивних критеріїв оцінки претендентів на ту чи іншу посаду. Не сприяла поліпшенню кадрової роботи ситуація, коли протягом кількох років по суті не діяла система навчання та підвищення кваліфікації працівників органів влади. Це призвело до того, що серед державних службовців послабився інтерес до підвищення освітнього й професійного рівня. Ця проблема частково вирішується шляхом законодавчого введення обов'язкового підвищення кваліфікації, що оговорено в статті 29 Закону України "Про державну службу".[9] Перед нами стоять надзвичайно актуальні проблеми створення й удосконалення єдиної державної системи підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації кадрів для державної служби. У цьому напрямі Президентом України прийнято ряд указів, зокрема "Про заходи щодо вдосконалення роботи з кадрами в органах виконавчої влади, із керівниками підприємств, установ і організацій" та "Про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців".[25] При Президентові України діє Рада по роботі з кадрами. Три роки функціонують Українська Академія державного управління при Президентові України та її Дніпропетровський, Львівський, Одеський і Харківський філіали. Постановою Кабінету Міністрів України затверджено Загальне положення про центри підвищення кваліфікації державних службовців і керівників державних підприємств, установ і організацій. Ці та інші заходи спрямовані на створення в Україні дійсно стабільної, політичне незалежної, професійної державної служби, яка зможе формувати ефективну політику щодо суспільного розвитку, надавати гарантовані державні послуги населенню, буде користуватися його довірою й повагою. Розділ 3. Сучасні технології формування кадрового резерву державної служби на прикладі програми «Інтерн -2000» м.Дніпропетровськ.

3.1.Сутність проекту «Інтерн-2000».

В рамках проведення адміністративної реформи не тільки урядовці приділяють багато уваги аспекту роботи кадрових служб державної служби. Актуальність проблеми формування гідного кадрового резерву торкнулась і неурядових організацій представників соціального сектора. Першим прикладом участі неурядових організацій в реалізації державної кадрової політики на серйозному рівні з використанням цілісного комплексного підходу в м. Дніпропетровську став ДЦМС - Дніпропетровський Центр Молодіжного Співробітництва, який в 2000 році здійснив проект спільного формування кадрового резерву держслужби «Інтерн». Проект почав своє життя в березні 2000 року за підтримки Альянсу Каунтерпарт і Агенції з Міжнародного розвитку США (USAID) та реалізовувався в тісному співробітництві з Дніпропетровською обласною державною адміністрацією. Метою проекту було поставлено підвищення громадянської ініціативи у молоді, її професіоналізму і практичних навичок у роботі соціальної галузі та залучення інноваційного, творчого потенціалу молоді в кадровий резерв органів державної влади в процесі державотворення у вирішенні проблем самої молоді. Для досягнення мети проекту були поставлені наступні завдання: 1. Створити та постійно поновлювати банк даних кращих студентів міста (молодих лідерів). 2. Провести стажування 30 молодих людей в органах державної виконавчої влади та місцевого самоврядування з можливістю зачислення в кадровий резерв держслужби із сприянням у працевлаштуванні. 3. Провести три семінари для інтернів «Адаптаційний та ознайомчий», «Підведення перших підсумків», «Завершальний». Начало проекту було широко освітлено в СМІ.. Інформація про проведення конкурсу на проходження стажування була розміщена в 5 регіональних газетах («Наше місто» - 25.05.00, 12.07.00, «Придніпровська магістраль» - 17.11.00, «Вісті» - 18.05.00, «Популярна» - 04.05.00, «Ніка» - 25.05.00, 12.07.00), виходили інформаційні блоки на регіональній радіостанції «Наше радіо».Також волонтери ДЦМС протягом 4 тижнів регулярно розповсюджували інформацію про проект в 12 навчальних закладах Дніпропетровська. За два місяці проведення конкурсу до ДЦМС було подано 300 анкет та 120 заяв на участь у стажуванні від студентів 5 курсу вищих навчальних закладів міста та молодих спеціалістів, що закінчили навчальний заклад не більше 3 років тому. Подані заяви та анкети послужили початком створення банку даних про активну молодь, який на сучасному етапі поновлюється та надається у безкоштовне користування для державних структур, неурядових організацій і власне молоді. Паралельно з розповсюдженням інформації про проект серед молоді, було складено пропозиції для державних структур, що працюють із реалізації молодіжної політики, щодо участі в проекті. Навіть було запропоновано визначити кількість молодих людей, які могли б стажуватися в кожному конкретному управлінні (відділі) державної виконавчої влади та місцевого самоврядування, та примірний перелік робіт і обов’язків, які вони будуть виконувати. Спочатку проектом було передбачено проходження стажування 30 інтернів - студентів та молодих спеціалістів. Після аналізу листів-заяв, що надійшли від управлінь та відділів державної виконавчої влади та місцевого самоврядування вияснилося, що державні структури обласного та районного рівнів в м. Дніпропетровську пропонують місця для стажування 28 молодих людей. Для більш об’єктивного відбору кандидатів для стажування було проведено конкурсний відбір у два етапи: 1. Відбір кандидатів за поданими документами. 2. Співбесіда потенційних учасників проекту з начальниками управлінь та відділів, в яких проходило стажування. Для проведення першого етапу конкурсного відбору було створено 2 комісії. Це було обумовлено тим, що стажування молодих людей відбувалося у двох напрямках діяльності державних структур: мережі комітетів у справах сім’ї та молоді (далі КССМ) та мережі центрів соціальних служб для молоді (далі ЦССМ). Відбір проходив за такими критеріями: - рівень навчання в закладі - середній бал; - громадська діяльність (участь у громадському житті навчального закладу, участь у молодіжному русі міста, членство в неурядових громадських організаціях); - володіння мовами, обов’язково - державною; - мотивація бажання участі в стажуванні; - можливість примінити отримані знання та вміння в наступній діяльності. Після проведення першого етапу конкурсного відбору було відібрано 50 претендентів. Згідно з листами-заявами, які надійшли від начальників управлінь (комітетів), в яких молоді люди проходили стажування, відібраних претендентів було направлено в конкретні установи для проходження співбесіди. 1 липня 2000 року 38 інтернів почали 9-місячне стажування в наступних державних структурах: АНД ЦССМ, ОЦССМ, Індустріальний ЦССМ, Красногвардійський ЦССМ,Управління протокольних і масових заходів, Обласне управління у справах сім’ї та молоді, Жовтневий ЦССМ, Бабушкінський КДСМ, Міський ЦССМ, Кіровський ЦССМ, Ленінський КССМ, Жовтневий КДСМ (див. Додаток 13). Для більш ефективного стажування молоді, робочою групою проекту було складено комплекс заходів, спрямованих на полегшення процесу отримання професійних навичок молоддю та для вирішення можливих проблем, які могли б виникнути в ході стажування. Так, був проведений навчальний тижневий семінар «Адаптаційний та ознайомчий» на базі Української Академії державного управління при Президентові України. Метою проведення цього семінару було введення в справу молодих людей та їх знайомство насамперед з поняттям і методами реалізації державної молодіжної політики в Україні, з положеннями про державну службу та адміністративну реформу, з законодавчою базою України, що стосується їх майбутньої діяльності, з характером роботи структур, в яких проходило стажування. На семінар були запрошені досвідчені фахівці державних органів виконавчої влади та місцевого самоврядування, професора та наукові діячи Дніпропетровської філії Української Академії державного управління при Президентові України. Отже семінар сприяв отриманню інтернами необхідних теоретичних знань для подальшої роботи. Після участі в семінарі молоді люди приступили до впровадження набутих знань на практиці. Проект «Інтерн 2000» було розроблено та впроваджено в життя для того, щоб сформувати дійсно гідний кваліфікований резерв державних службовців, щоб молоді люди отримали професійні знання та навички в процесах прийняття рішень, творчого підходу до вирішення завдань. Однак спочатку інтерни повинні були ретельно ознайомитись з діяльністю конкретного управління (відділу), де вони проходили стажування. І для того, щоб прослідкувати процес професійного зросту інтернів, було заплановано щомісячне написання ними детальних звітів про виконану роботу та планів на наступний місяць. Кожного місяця інтерни зустрічались з робочою групою проекту для обговорення цих робіт. Нижче наводиться перелік основних заходів, в яких інтерни приймали безпосередню участь (див. Додаток 1). Щомісячні зустрічі сприяли вирішенню виникаючих питань. Питання були різноманітні, від написання листів до керівництва навчальних закладів, в яких навчалися інтерни, до прийняття рішень про перехід інтерна в інше управління та відділ державної структури ля подальшого проходження стажування. Після 4-х місяців стажування інтернів було організовано проведення семінару «Підведення перших підсумків». За цей термін молоді люди вже встигли ознайомитись з методами роботи структур, в яких відбувалося стажування, прийняли участь у підготовці та реалізації масштабних заходів. Інтерни, проходячи стажування, зіткалися з проблемами, що існують у молодіжному середовищі та робили спроби вирішувати їх, працюючи в державних структурах. У них виникає особисте бачення проблем та підходів до їх вирішення. У зв’язку з цим інтернам було запропоновано виділити найбільш актуальну, на їх погляд, проблему, вивчити її більш ретельно і написати пропозиції щодо вирішення. Здавався цей матеріал в вигляді курсових проектів, наприклад, «Здоровий спосіб життя», «Правова підтримка молоді», «Розробка та впровадження заходів із профілактики Сніду, ЗПСШ», «Моральне виховання підлітків», «Створення молодіжного центру зайнятості». Особливе значення проект «Інтерн» набуває від того, що молоді люди, які проходять стажування - це майбутні працівники та керівники «нового покоління». На жаль, як уже зазначалося вище, сьогодні чимала кількість державних структур працюють інертно, використовуючи «старі методи». Але час потребує зміни не тільки суспільного строю, а й бачення та методів роботи щодо вирішення суспільних проблем. Молоді спеціалісти, що проходять стажування, в процесі роботи вивчають методи роботи управлінь та відділів й випробовують ефективність цих методів, вони зіставляють теоретичні знання з практичними, нарешті, в них є реальна можливість розробити можливі альтернативні варіанти щодо покращення роботи державних молодіжних структур. Таким чином, той кадровий резерв державної служби, що формується з інтернів, буде реально працювати на усунення недоліків, які вони спостерігали під час стажування, і підвищення ефективності роботи державної служби в цілому. Семінар «Підведення перших підсумків» був присвячений у тому числі написанню інтернами дипломної роботи - аналітичного розгляду методів роботи державних молодіжних структур та розробка можливих альтернативних варіантів щодо поліпшення. За 4 місяці стажування інтерни не тільки ознайомилися з методами роботи державних структур, але стали входити в «команди» працівників кожного управління та відділу, в яких вони проводили стажування. У процесі аналізу щомісячних звітів, виявилося, що виконуючи доручення, стажери не обмежуються спілкуванням лише з працівниками конкретної установи, де вони працюють. Для виконання завдань необхідно спілкуватися з працівниками та начальниками інших управлінь та відділів державних структур тощо. Для послідовного отримання професіоналізму, досвіду в роботі, на цьому етапі виникла необхідність у проведенні навчально-практичної програми з ефективного спілкування, а саме тренінг на тему «Ефективна комунікація, презентація, ведення переговорів».На тренінгу було розглянуто такі теми, як: «Реалізація особистого потенціалу», «Розуміння інших людей», «Як запобігти конфліктів» та інші. Наприкінці програми стажування було організовано завершальний семінар «Підведення підсумків програми». На ньому були розглянуті наступні теми. 1. Що позитивного отримали інтерни від участі в стажуванні. 2. Обговорення курсових і дипломних робіт. 3. Плани інтернів після завершення стажування. На цьому останньому етапі проекту молоді люди не лише проводили аналіз своєї діяльності в органах виконавчої влади, обмінювалися отриманим досвідом, але й планували подальшу свою професійну діяльність. Розроблений ними план уміщував як загальні прагнення , так і враховував окремі особливості конкретної особистості. Плани вміщують у собі різні види діяльності та досягнення різних цілей, а саме: 1. Працевлаштуватися в одному з структурних підрозділів виконавчої влади, та здійснювати кар’єрний ріст у ньому. 2. Продовжити навчання в даному напрямку (Українська Академія державного управління). 3. Створити власну громадську організацію різного направлення з наданням широкого спектру послуг населенню. 4. Взяти участь в виборах кандидатом у депутати різних рівнів. 5. Працювати над розвитком соціального сектора різними засобами. 6. Працевлаштуватися в інші державні органи (податкова інспекція, МВС). В результаті програми 13 інтернів були зараховані в кадровий резерв державної служби, а саме: - обласний центр соціальних служб для молоді - 5 чоловік (див. Додаток 2); - управління протокольних і масових заходів облдержадміністрації 1 людина; - центр соціальних служб для молоді Бабушкінського району - 1 людина (див. Додаток 3); - центр соціальних служб для молоді АНД району - 1 людина; - комітет у справах сім’ї та молоді Бабушкінського району -1 людина; - комітет у справах сім’ї та молоді АНД району - 1 людина; - комітет у справах сім’ї та молоді Ленінського району - 2 людини; - комітет у справах сім’ї та молоді Жовтневого району - 1 людина (див. Додаток 4); - комітет у справах сім’ї та молоді виконкому Красногвардійької районної ради - 2 людини (див. Додаток 6). Також по завершенні проекту декілька інтернів були зачислені в штат установи, де проходило попереднє стажування: 1 інтерн був прийнятий на посаду голови комітету справах сім’ї та молоді Бабушкінського району (див. Додаток 5) 1 інтерн був прийнятий на посаду заступника голови комітету справах сім’ї та молоді Кіровського району. 1 інтерн був прийнятий на посаду спеціаліста Управління у справах неповнолітніх облдержадміністрації. 1 інтерн був прийнятий на посаду спеціаліста з працевлаштування Індустріального районного центру зайнятості. 1 інтерн був прийнятий на посаду ведучого адміністратора господарчого підрозділу «Дніпроконцерт» управління протокольних і масових заходів облдержадміністрації. 1 інтерн був прийнятий на посаду спеціаліста в комерційний банк «Приватбанк». 1 інтерн був прийнятий на посаду завідуючого організаційного відділу в громадській організації ДЦМС. Завершення проекту відбулося у квітні 2001 року. А 24.05.2001 року вийшло Доручення Президента України Ющенку В.А., де було зазначено наступне: «1. Сприяти діяльності Спілки молодих державних службовців України, її регіональним відділенням у реалізації програм і заходів, спрямованих на залучення молоді до державної служби, підвищення кваліфікації молодих державних службовців. Передбачити включення представників Спілки до складу конкурсних комісій з відбору до державної служби, враховувати її пропозиції щодо зарахування молоді до кадрового резерву держслужби на керівні посади та направлення на навчання до Української Академії державного управління при Президентові України, інших закладів освіти. 2. У проектах Державного бюджету України та місцевих бюджетів на 2002 рік передбачити кошти на організацію стажувань та інших заходів, спрямованих на залучення молоді до державної служби. 3. Залучати представників Спілки молодих державних службовців України до роботи в якості радників керівників органів виконавчої влади з питань молодіжної політики.» [6] Це Доручення стало показником готовності держави до підтримки нових шляхів формування кадрового резерву на національному рівні. Але ми повинні розуміти, що це тільки перші кроки на шляху формування кадрового резерву на рівні взаємодії неурядових організацій та держави (третього та першого сектору державної розбудови). Проект «Інтерн-2000»є практичним вирішенням проблеми формування кадрового резерву державної служби на муніципальному рівні. Відтак він потребує уваги й підтримки з боку держави. Тому його треба лобіювати спочатку на муніципальному рівні в вигляді проекту на розглядання у Верховну Раду, а далі реалізовувати на всеукраїнському суспільно-державному рівні як конкретну розроблену і вже апробовану програму по формуванню кадрового резерву.

3.2. Результати реалізації проекту «Інтерн 2000».

В результаті стажування інтерни не лише отримали інформацію про державні структури та практичні навички роботи в органах виконавчої влади та місцевого самоврядування. Якісно змінився їх світогляд, відбулася переоцінка цінностей життєдіяльності. Вони зрозуміли, що молода людина в змозі впливати на процес демократизації суспільства й становлення демократії країни залежить від кожної окремої особистості. Для того щоб довести актуальність вищеописаного проекту, його значущість в умовах нинішньої адміністративної реформи, було проведено наступне дослідження. Мета дослідження: оцінити ефективність програми «Інтерн 2000», довести необхідність виведення подібної програми на загальнодержавний рівень. Гіпотеза: проект «Інтерн 2000» - це новий шлях формування кадрового резерву держслужби з молодих спеціалістів у взаємодії неурядових організацій та держструктур. Об’єкт дослідження: учасники проекту - експерти - інтерни. Вони були обрані респондентами через те, що саме вони явилися безпосередніми учасниками проекту, його експертами, вони можуть спиратися на свій досвід, курсові та дипломні роботи. Предмет дослідження: оцінка інтернами й керівниками 9-місячного стажування в органах державної влади, їх підсумки щодо його ефективності. Тип дослідження: пілотажне. Був обраний з метою виявлення усіх можливих відповідей і думок щодо ефективності проекту. Метод проведення дослідження: анкетування. Він був обраний через те, що дозволяє поставити відкриті питання й отримати найбільш повні відповіді з висловленням власних думок і пропозицій. Метод обробки даних: якісний аналіз отриманих відповідей із врахуванням того, що один респондент мав право вибрати декілька варіантів відповідей і висловити свою думку і своє бачення якомога повніше; подальше ранжування відповідей в процентному співвідношенні по значущості й актуальності для інтернів щодо кожного питання. Говорячи про комплексність дослідження слід зазначити, що з метою отримання найбільш повної оцінки реалізованого проекту був проведений аналіз листів, направлених до ДЦМС від керівників органів державної влади, тих установ (відділів), де здійснювалося стажування. Аналіз даних анкет показує, що очікувані сподівання інтернів від програми виправдались тільки в 52% випадків. А в інших 48% вони виправдались не повністю (див. Додаток 7). Проведений аналіз результатів анкетування, показав, що в процесі стажування інтернами було виявлено багато позитивного, але були і свої недоліки. Проте, всі інтерни вважають подібну програму необхідною для подальшого проведення і практично всі (96,5%) рекомендували б її своїм знайомим, що дає нам право вважати проведений проект успішним та ефективним. Участь у програмі дала багато корисного інтернам, починаючи просто з отримання навичок по роботі з документацією, досвіду реалізації проектів, відчуттям себе частиною трудового колективу, закінчуючи можливістю спілкування з людьми різного статусу й самовдосконаленням, самовизначенням. Стажування для багатьох інтернів відіграло вирішальну роль у подальшій кар’єрі (зачислення в кадровий резерв держслужби), через те, що вони могли себе зарекомендувати в тих установах, де проходило їх стажування. Важливим було й те що інтерни приймали безпосередню участь у діяльності державних органів по реалізації державних програм, а також усвідомили власні можливості, певною мірою самоствердилися, досягли впевненості у собі, розширили коло своїх знайомств, набули досвіду спілкування з різними за статусом людьми. Отримавши досвід роботи в соціальній сфері, молоді люди зрозуміли, як можна власними ідеями впливати на реалізацію державної політики і допомагати людям, які потребують соціальної допомоги і це допомогло їм в визначенні свого життєвого призначення. Окрім того, стажування в органах державної влади показало, які вимоги існують до державних службовців і призвело до розуміння того, що обов’язки повинні виконуватися якісно, навчило відповідальності. На думку інтернів не тільки вони одержали від проекту свою користь. Стажування стало примірником результативної взаємодії державної влади і молодих спеціалістів. По-перше, стажери стали необхідними помічниками у виконанні щоденних доручень, рутинної праці державних службовців. По-друге, інтерни явили собою енергійний творчий кадровий потенціал з новими поглядами, свіжими ідеями, які на місті пропонували упроваджувати, ділились власним баченням у проектах, курсових роботах та дипломах, розробляли нові підходи щодо вирішення соціальних проблем. Окрім того, інтерни мали змогу переконатись в ефективності роботи державних службовців, стороннім поглядом оцінити діяльність установи (відділу), де проходило стажування, виявити недоліки, як то високий рівень бюрократизму, байдужість деяких службовців до виконання власних обов’язків. Але не тільки виявити, а й зробити висновки, запропонувати шляхи подолання й покращення роботи установи в цілому. Більшість інтернів оцінили успішність проекту на відмінно (45%) і як добре організований (35%), а 20,7% респондентів відповіли, що ніяких перешкод на протязі стажування не було. Однак при детальному оцінюванні виявилося, що виникали певні труднощі, які перешкоджали максимально ефективному процесу роботи самих інтернів. З них найголовніше - невизначеність обов’язків стажерів на місцях (27,5%), відсутність безпосереднього керівника (17,2%) та відсутність необхідної фахової освіти (17,2%) (див. Додаток 12). Вони відобразилися в рекомендаціях стажерів щодо поліпшення й удосконалення програми. Так, респонденти настоювали на чіткій визначеності своїх обов’язків, свого місця у відділі і в ієрархічній структурі підпорядкованості. 20,6% респондентів вважають, що застосування своїх теоретичних знань, отриманих за фахом навчання в вищому закладі, могло б грати певну позитивну роль в здійсненні загальнодержавних програм, винаходити оригінальні підходи у вирішенні існуючих проблем (це цілком проілюстровано в дипломах стажерів). Окрім того, було запропоновано збільшити кількість семінарів, де можна було б отримати більш детальну інформацію про специфіку роботи з тією чи іншою категорією населення, розробку програм національного значення, обмінятися досвідом з іншими інтернами, можливо, разом знаходити шляхи вирішення існуючих проблем (див. Додаток 12). Окрім результатів дослідження, високу оцінку успішності проекту надали керівники тих установ (відділів), де проводилося стажування: О.О.Денісенко, голова комітету у справах сім’ї та молоді Ленінської районної ради (див. Додаток 8), О.І.Ротко, директор Бабушкінського Центру соціальних служб для молоді (див. Додаток 9), І.І.Семенко, директор міського ЦССМ (див. Додаток 10), І.Л.Кабат, нині директор ОЦССМ (див. Додаток 11). Наприклад, Г.Ю.Лукашова, голова комітету у справах сім’ї та молоді Кіровської райради зазначає, що «в час, коли встає питання заохочення молодих ініціативних спеціалістів в органи державного управління, стажування дає можливість для молоді професійного відбору, а для керівників - підібрати кадровий резерв у свої структури, тому проект має великий резонанс в органах державної влади».[28,49] А Ю.Є. Танцюра, голова комітету у справах сім’ї та молоді Жовтневої райради стверджує, що «дана програма є актуальною сьогодні, в світі адміністративної реформи в Україні. Програма «Інтерн-2000» сприяє створенню нової генерації державних службовців».[28,50] Підводячи підсумки загального аналізу оцінки ефективності проведеного проекту «Інтерн-2000», спираючись на результати дослідження, відгуки керівників, треба визнати, що проект є об’єктивно успішним і заслуговує на подальшу життєдіяльність. Мета проекту була досягнута, він отримав успіх як серед державних органів виконавчої влади, так і серед студентської молоді. По-перше, проектом було заплановано стажування лише 30 молодих людей, але після збору листів-заяв від державних структур виконавчої влади кількість учасників було збільшено до 38 чоловік. По-друге, проектом передбачалось стажування молоді лише в державних структурах, що працюють над реалізацією молодіжної політики в регіоні. Але в ході проходження програми в цих установах, із пропозиціями щодо стажування стажерів звернулися: управління з питань зовнішньої політики облдержадміністрації, управління у справах неповнолітніх облдержадміністрації, організаційний відділ Ленінської райради, управління у справах неповнолітніх Індустріального району. Як, результат, вище вже наведено список інтернів, зарахованих в кадровий резерв и прийнятих на штатні посади. Після закінчення стажування інтернами був написаний ряд практично-наукових праць, які можуть бути використані в подальшій роботі органів виконавчої влади, було взято участь у проведенні ряду проектів. У процесі стажування інтерни щільно зіткнулися з вимогами до державних службовців, виконували їх обов’язки, набули практичного унікального досвіду і витримали своєрідний іспит на зарахування до кадрового резерву держслужби. До того ж після проходження теоретичних інформативних семінарів, усвідомлення того, як повинні виконуватися обов’язки державних службовців, інтерни в реаліях роботи державних органів виявили такі недоліки, як високий рівень бюрократизму, байдужість державних службовців до виконання державних програм, слабку матеріально-технічну базу відділів (див. Додаток 12). І приходячи на зміну в ці ж установи, маючи досвід стажування, знання недоліків, молодий енергійний кадровий резерв буде провадити в життя нову активну державну політику.

Висновки.

Могутність будь-якого суспільства залежить від багатьох факторів, із яких можна виділити чотири найголовніших: 1. Природно-географічні умови існування (клімат, якість землі). 2. Ідеологія, якої дотримується суспільство і яка робить його політичне стабільним і внутрішньо невразливим до зовнішніх впливів. 3. Міць народу (його працелюбність, кмітливість, рівень освіченості, культури тощо). 4. Сила державно-управлінської еліти (мудрості, досвідченості, гнучкості, освіченості, чисельності, вміння керувати тощо). Перші три фактори - це результат більш-менш тривалого за часом, еволюційного процесу, а от формування й становлення еліти може відбутися за кілька років, а інколи зміни відбуваються набагато швидше (наприклад, під час революцій). І саме від управлінської еліти залежить позитивна динаміка соціальних змін у суспільстві. Жодна країна не може існувати без державного управління. Конкретні форми державності, її механізми залежать від рівня розвитку держави, її історичного шляху, національних особливостей та традицій. У будь-якій країні система державності органічно пов'язана з суспільним ладом, адже сутність держави визичається природою соціально-економічного устрою й змінюється з кардинальним реформуванням самого суспільного ладу. Ці загальні положення в повній мірі стосуються існуючої дійсності. Україна нині перебуває у трансформаційному періоді, докорінно змінюються базисні засади суспільства. Здійснюється формування суверенної та незалежної, демократичної, соціальної, правової держави. Важливим чинником формування державності України є створення сучасної ефективної системи державного управління, що має бути запроваджена шляхом проведення адміністративної реформи. Глибокі зміни в суспільстві актуалізують потребу в підготовці висококваліфікованих спеціалістів. Від кадрів державних службовців, їх професійної й ділової компетентності, нового мислення залежить прийняття продуманих, обґрунтованих рішень і здатність реалізовувати їх на практиці. Але існує проблема гальмування адміністративної реформи. Головною причиною цього явища є небажання або неспроможність посадових осіб її здійснювати, оскільки вони звикли працювати за командно-адміністративної системи, що формувала насамперед уміння виконувати розпорядження. Такі працівники є недієздатними приймати самостійні рішення, брати на себе персональну відповідальність. Звідси і виникає необхідність розробки нової кадрової політики, яка випливає зі змісту тих завдань, які сьогодні стоять перед державою. Саме життя вимагає докорінних змін у кадровій політиці, а саме в доборі, розстановці й вихованні кадрів державних службовців, підвищенні ефективності управлінської праці. Державна служба має стати престижною професією. Державні службовці - жити й працювати за особливими етичними, антикорупційними, правозахисними правилами. У питаннях добору кадрів виникла необхідність стажування на посади державних службовців. Безперервна підготовка державних службовців повинна розглядатися і як складовий елемент удосконалення державного управління в контексті проведення адміністративної реформи, і як необхідний засіб професійного розвитку та кар’єрного просування кожного службовця, незалежно від його посади в службовій ієрархії. Важливо готувати державних службовців до конкурентоспроможності в умовах ринкової економіки з урахування м перспектив розвитку суспільства. В рамках даної роботи було розкрито сучасне становище проблеми формування кадрового резерву і були виявлені нові шляхи організації процесу формування кадрового резерву державної служби в сучасних умовах на прикладі проекту «Інтерн-2000». В першому розділі для визначення місця кадрового резерву в системі кадрового менеджменту було вивчено взагалі роль управління в організації державної служби й формуванні її кадрового апарату. При цьому були використані метод аналізу документів і літератури, а також метод синтезу для упорядкування й систематизації отриманої інформації з джерел. У другому розділі було розкрито актуальність проведення адміністративної реформи, її вплив на підходи щодо формування кадрового резерву, що повинен відповідати сучасним вимогам державної служби. Був проведений аналіз документів, статистики стосовно даного питання. У третьому розділі описано сутність проекту «Інтерн-2000», надані результати проведеного в рамках вивчення проблеми дослідження, був використаний метод анкетування респондентів, далі - обробка отриманих даних, їх якісний аналіз, вивчення документації, що стосується проходження програми, її ефективності. В умовах нинішнього становлення системи кадрового менеджменту в організації державної служби в Україні, формування кадрового резерву є ключовим фактором успішності, оскільки в час складних соціально-економічних перетворень майбутнє держави залежить від управлінської еліти, рівня її підготовки й готовності до вирішення постійно виникаючих проблем, використання нестандартного оригінального творчого підходу щодо вирішення. Ми вважаємо, що стажування, яке проводилося в рамках проекту «Інтерн-2000» є ефективним шляхом вирішення проблеми формування кадрового резерву державної служби і повністю відповідає вимогам сьогодення. Програма показала, що взаємодія першого і третього секторів дає дуже високі результати у вирішенні навіть загальнодержавних питань при здійсненні кадрової політики. Рекомендуємо, спираючись на досвід програми, проведеної ДЦМС, організовувати постійне стажування активної молоді в органах виконавчої влади м. Дніпропетровська при тісній взаємодії неурядових організацій і державних структур, поширювати такий досвід на інші регіони України. Також рекомендуємо використати цей досвід для написання проекту загальнодержавного рівня, лобіювання його в Верховній Раді України й включення його як елементу адміністративної реформи до національної кадрової політики.

Список використаних джерел.

1. Балюк З. Вимоги до особистості державного службовця в контексті розвитку системи державного управління.// Вісник Укр. академії держ.управління при Президентові України. - 2001.-№2.-Ч.1.-С.374-375. 2. Войтович Р. Ідеологія, технологія та стиль кадрового забезпечення органів місцевого самоврядування України.// Зб. наук. праць Укр. Академії держ. Управління при Президентові Укр. Вип. 2.: Ч.1. Державна регіональна політика та місцеве самоврядуання.-К., 2000.-С.50-58. 3. Державне управління в Україні: централізація і децецнтралізація: Монографія/ Кол.авт.; Відповред.- проф. Н.Р. Ніжник.-К.,1997.-448с. 4. Державне управління: теорія і практика/ За заг. Ред. д-ра юрид наук, проф. В.Б.Авер’янова.-К.,1998.-432 с. 5. Дзвінчук Д. Підвищення кваліфікаціі державного службовця як процес і результат розвитку компетентності// Вісник Укр.Академії держ.управління при Президентові України. -1999.-№ 1.-С.190-194. 6. Доручення Президента України Л.Д.Кучми Прем’єр-міністру Ющенку В.А.// Вісник Верховної Ради України.-№74.-24.03.2001.-С.7-9. 7. Дубенко С.Д. Державна служба і державні службовці в Україні: Навч.- метод.посіб./ За заг.ред. д-ра юрид.наук, проф.Н.Р. Нижник.-К.:Ін Юре, 1999.- 244с. 8. Емельянов Е.Н., Поварицина С.Е. Жизненный цикл организационного развития-// Организационное развитие.-М.,1996.№2.-С.34-56. 9. Закон України «Про державну службу»-// Вісн. держ.служби України.- 1995.-№ 1.-С.6-11. 10. Заходи щодо реалізації державної молодіжної політики у Дніпропетровській області («Молодь Дніпропетровщини» 1998-2000 роки):/ Додаток до розпорядження голови облдержадміністрації від 17.07.98.-№258-р. 11. Искусство администрирования.- М.: Дело,1998.-65 с. 12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии.- М.,1993.-С.38-40. 13. Концепція адміністративної реформи в Україні.-К.: Держ.комісія з проведення в Україні адміністративної реформи, 1998.-61 с. 14. Кучма Л.Д. Послання Президента України до Верховної Ради України..Україна: поступ у ХХІ століття. Стратегія економічної та соціальної політики на 2000-2004 рр.-К.,2000. 15. Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр// Управленческие нововведения и игропрактика.-М.,1990.-С.12-14. 16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.,1999.-С.18-22. 17. Мескон М., Альберт М., Хедоурс Ф. Основы менеджмента.-М.,1992.-164 с. 18. Михайлов Г.С. Характеристики продуктивности управленческой деятельности руководителя// Прикладная психология - К.,2001.№ 6.С.24-31. 19. Муниципальный менеджмент/Под ред.проф. Морозовой.-М.: Юнити,1997.,-358 с 20. Опанасюк Г. Підготовка державних службовців у контексті європейського вибору України.// Зб. наук. праць Укр. Академії держ. Управління при Президентові Укр. Вип. 2.:: Ч.2. Проблеми наукового забезпечення адміністративної реформи в Укр.-К.,1999.-С.61-65. 21. Опанасюк Г. Підготовка державних службовців як соціальна проблема.// Вісник Укр.Академії держ.управління при Президентові України. -1999.№ 1.- С.251-258. 22. Опанасюк Г. Система підготовки держслужбовців в Польщі// Вісник Укр.Академії держ.управління при Президентові України. -1999. -№ 2.-С.193- 199. 23. Про затвердження Положення про формування кадрового резерву для державної служби. Постанова Кабінету Міністрів України від 28.02.01р. № 199//Вісник держ.Служби України.-2001.-№3.-С.12. 24. Про програму розроблення та впровадження єдиної державної комп’ютерної системи «Кадри»: Постанова Кабінету Міністрів України від 8.02.96.№167// Вісн. держ. Служби України.-1997.№3.-С.22. 25. Про систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців: Указ Президента України від 2.08.95.№ 682// Преса України.-1995.- 26. Про сприйняття соціальному становленню та розвитку молоді в Україні: Постанова Верховної Ради України від 05.02.93.№2999-12// Відомості Верховної Ради -1993.-№16.-С.167-168. 27. Про удосконалення прийому, підготовки слухачів та використання випускників Української Академії державного управління при Президентові України: Постанова Кабінету Міністрів України від 17.03.98.№299// Урядовий кур’єр.-1998.-№56.-С.4-6. 28. Програма стажування молоді в органах виконавчої влади місцевого самоврядування// Інтерн 2000.-2001.-80 с. 29. Психодиагностика и сфера управления // Человек и политика.-1991.№7.-С.19-21 30. Психология управления// Управление персоналом - К.,2002.№ 9.С.63-84 31. Рачинський А. Професіоналізм - як основа діяльності державних службовців// Вісник Укр.Академії держ.управління при Президентові України. - 1999. -№ 2.-С.22-30. 32. Сереветний В. Дістаційне навчання державних службовців як одна з необхідних умов становлення державної служби.// Зб. наук. праць Укр. Академії держ. Управління при Президентові Укр. Вип. 2.: Ч.2. Проблеми наукового забезпечення адміністративної реформи в Укр.-К., 1999.-С.145-152. 33. Серьогін С., Лоза О. Збалансування пропозицій та попиту на державних службовців як один із напрямків реформування державної служби України.// Зб. наук. праць Укр. Академії держ. Управління при Президентові Укр. Вип. 2.: Ч.2. Проблеми наукового забезпечення адміністративної реформи в Укр.- К., 1999.-С.16-21. 34. Травин В.В., Дягилов В.А.. Менеджмент персонала предприятия.- М.,1998.- 357 с. 35. Травин В.В., Дягилов В.А.. Основы кадрового менеджмента..-М.,1997.-С.46-54. 36. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально- психологических феноменов// Методологоия и методы осциальной психологии.- М..,1997.-С.42. 37. Чернышев В.Н., Двешин А.П. Человек и персонал в управлении.-С.-Пб.,1997.- С.98-45. 38. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.-М.,1998.-С.178. 39. Шуть Д. Кадрове онвлення державної служби - запорука економічного зростання України.// Зб. наук. праць Укр. Академії держ. Управління при Президентові Укр. Вип. 2.: Ч.3. - К., 1999.-С.179-187. 40. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмета - М.,1998.-С.65-74. 41. Яцуба В. Удосконалення кадрового забезпечення органів влади - основа підвищення ефективності державного управління.-// Зб. наук. праць Укр. Академії держ. Управління при Президентові Укр. Вип. 1. Актуальні питання втілення в життя положень Конституції Укр.-К,1999.-С.107-117. Додаток 1 Приклади заходів, в підготовці та проведенні яких інтерни прийняли особисту участь. 1. Святкування Дня Незалежності. 2. Організація декади інвалідів. 3. Підготовка звітів у податкову інспекцію. 4. Підготовка різних пропозицій від КДСМ у Ленінський райвиконком. 5. Організація акції «День студента». 6. Робота з організації семінарів для представників комітетів у справах сім’ї та молоді. 7. Робота зі звітами районних і міських рад. 8. Чемпіонат із вуличного баскетболу «Стрітбол 2000». 9. Реєстрація громадської організації «Волонтер». 10. Організація святкування Нового Року на місцевому рівні. 11. Проведення КВК в технікумі ДИТ. 12. Музичний конкурс «Музичний простір - 2000». 13. Благодійна акція «Молодь - дітям Дніпропетровщини». 14. Заходи щодо профілактики негативних явищ серед молоді. 15. Робота з дітьми - інвалідами. 16. Організація і проведення відкриття районної «Новорічної ялинки». 17. Організація конкурсу «Віват, ерудит». 18. Підготовка святкового вечора в День св. Валентина. 19. Супровід дітей із притулку «Надія» у художній музей. 20. Супровід дітей - інвалідів на базу відпочинку. 21. Турнір із волейболу. 22. Святкування Дня казначейства. 23. Участь у круглих столах школи волонтерів. 24. Тренінг «Він і Вона». 25. Організація роботи комітетів у справах молоді у школах. 26. Тренінг «Міжособисте спілкування». 27. Розробка і проведення лекційних занять із профілактиці венеричних захворювань у ряді шкіл. 28. Акція урочистого вручення паспортів молоді. 29. Заходи, присвячені Дню Незалежності України на кінноспортивній базі. 30. Вуличні ігротеки. 31. Відкриття «Дитячої кімнати». 32. Турнір по східних видах єдиноборств. 33. Проведення Координаційної Ради в Червоноармійському виконкомі. 34. Участь в створенні комітетів у справах сім’ї та молоді в навальних закладах і підприємствах міста. 35. Вручення стипендії обдарованим дітям. 36. Організація святкування Дня св. Миколая. 37. Допомога в проведенні концерту «Губернаторська ялинка». 38. День боротьби зі Снідом. 39. Робота з підлітками в притулку «Паросток». 40. Участь у різних лекціях , семінарах, тренінгах і заняттях для школярів і студентів. 41. Робота з різного роду документацією. Додаток 7 Оцінювальна анкета програми стажування «Інтерн 2002» 1) ФІО, рік народження:___________________________________________________________ 2) Установа (відділ), в якому проводилося стажування:__________________________________________________________________ __ 3) Чи виправдалися Ваші очікування від стажування? Так Ні Не повністю 4) Прокоментуйте свою відповідь____________________________________________________________________ __ 5) Що, на Ваш погляд, дало стажування (суспільству, держорганам?)________________________________________________________________ _ З якими труднощами прийшлось зіткнутися?__________________________________________________________________ _____ 6) Напишіть 2-3 важливих заходи управління (відділу) в організації і проведені якого Ви приймали безпосередню участь.______________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___ 7) Що Вам удалося в процесі стажування?____________________________________________ 8) Оцініть, будь-ласка, власний рівень професійних навичок до початку стажування і після його закінчення. а) До початку 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 б) Після закінчення 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9) Прокоментуйте, будь-ласка, відповіді______________________________________________ 10) В чому стажування допомогло?___________________________________________________________________ _ 11) Чи рекомендували б ви своїм знайомим прийняти участь у подібній програмі? Так Ні Важко відповісти 12) Яку користь Вам зможуть принести отриманні знання в майбутньому?_________________________________________________________________ _ 13) Як Ви оцінили загальну організацію проведення стажування?__________________________________________________________________ __ 14) Чи потрібна така програма?____________________________________________________ 15) Що, із Вашої точки зору необхідно змінити (покращити) в даній програмі?____________________________________________________________________ _ Дякуємо! Додаток 12
Ключові питанняНайбільш характерні відповідіПроцентне співвідношення
123
1. Що дало стажування інтернів державним органам?

1. Допомогу в здійсненні поточної роботи.

2. Виявило новий потужній кадровий потенціал.

3. Вплив новаторських ідей. Використання творчого підходу інтернів.

4. Активізувало діяльність молоді в соціальній сфері.

5. Незалежний аналіз діяль-ності державних органів.

6. Формувало імідж органів державної влади через розповсюдження інформації серед молоді.

44,8%

41%

37,9%

10,3%

6,8%

6,8%

2. Що Вам удалося в процесі стажування?

1. Отримати унікальний досвід спілкування з людьми різного статусу.

2. Отримати нові навички опрацювання документації.

3. Практикувати проведення соціально-психологічних тренінгів, лекцій, використати наявні знання на практиці.

4. Отримати досвід роботи в соціальній сфері, дізнатись, як можна допомагати людям власними силами.

5. Надбати нові корисні стосунки.

6. Зарекомендувати себе.

7. Організовувати потоки людей.

8. Навчитися писати проекти.

9. Раціонально використовувати свій час.

37,9%

31%

27,5%

24,1%

13,7%

10,3%

6,8%

6,8%

3,4%

123
123
3. З якими труднощами прийшлося зіткнутись в процесі ?

1. Невизначеність обов’язків.

2. Труднощів не було.

3. Відсутність безпосереднього керівника.

4. Необхідність вивчення багатьох нормативних документів.

5. Відсутність фахової освіти.

6. Високий рівень бюрократизму.

7. Нестача часу.

8. Байдужість держслужбовців до виконання державних програм.

9. Слабка матеріально-технічна база відділу.

27,5%

20,6%

17,2%

17,2%

13,7%

10,3%

10,3%

6,8%

6,9%

4. В чому стажування допомогло?

1. Визначитись із призначенням в житті.

2. Розширити коло своїх знайомих.

3. Надбати знання роботи органів державної влади зсередини.

4. Перший досвід реальної роботи з трудовим колективом.

5. В усвідомлені власних можливостей, самоутвердженні.

48,2%

31%

31%

24%

24%

5. Яку користь Вам зможуть принести отриманні знання в майбутньому?

1. Допомога в працевлаштуванні (в місція стажування).

2. Перший досвід роботи.

3. Легше орієнтуватися в житті.

4. Якісно виконувати свої обов’язки.

58,6%

17,2%

17,2%

13,7%

6. Як Ви оцінили загальну організацію проведення стажування?

1. Відмінно

2. Добре

3. Задовільно

45%

35%

20%

123
123
7. Що, з Вашої точки зору необхідно змінити (покращити) в даній програмі?

1. Збільшити кількість семінарів-тренінгів навчального характеру.

2. Враховувати специфіку освіти інтернів.

3. Чіткіше визначати коло обов’язків інтернів, як для них, так і для керівництва на місцях.

4. Надати можливість проходити стажування інтернів в різних установах.

5. Все було добре (зміни не потрібні).

55%

20,6%

17,2%

10,3%

3,4%

8. Чи потрібна така програма?

1. Надзвичайно необхідна.

2. Так, потрібна.

80%

20%

9.Чи порекомендували б ви дану програму своїм знайомим?

1. Так.

2. Важко відповісти.

96,5%

3,5%

123