Каталог :: Менеджмент

Курсовая: Суть методологии и методов принятия решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
                                               Кафедра налогов и налогообложения
                                                     курсовая работа по предмету
                                                 менеджмент и маркетинг на тему:
     Суть методологии и методов принятия управленческих решений
                                                                Выполнил студент
                                                                    группы Н_302
                                                                    Макаров С.К.
                                       УФА                                       
                                     2004 г                                     
Содержание
Введение.................................3
     Часть 1
     1.1.Происхождение и центральный объект науки управления........5  

1.2.Научные подходы в процессе принятия решений............7

1.3.Процесс принятия управленческих решений............16

1.4.Методология и методы принятия решения............20

Часть 2 2.1. Характеристика исследуемой организации..............25

2.2. Стратегический анализ исследуемой организации:

2.2.1. Индикаторы стратегической деятельности.........27

2.2.2. SWOT-анализ ОАО «АВРОРА» Президент – Отель.......27

2.2.3. Основные конкуренты ОАО «АВРОРА» Президент – Отель..28

2.3. Применение методов принятия решений:

2.3.1. Платежная матрица....................31

2.3.2. Дерево решений.....................34

Часть 3 3.1. Методы прогнозирования и их применение.............36 3.2. Гостиничный бизнес в России...................38 Заключение.............................40 Список используемой литературы..................41 ПРИЛОЖЕНИЕ 1...........................42

ПРИЛОЖЕНИЕ 2...........................43

Введение Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы. Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный. Тема данного курсового проекта: суть методологии и методов принятия управленческих решений. Актуальность данной темы заключается в том, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления. Ответственность за принятие организационных решений – тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель при быстро меняющихся условиях внешней и внутренней среды организации не может принимать непродуманных решений. С целью повышения эффективности принятия управленческих решений в науке управления были созданы количественные и качественные методы принятия управленческих решений. Цель курсовой работы: дать определение процесса принятия решений; представить совокупность методов принятия управленческих решений, существующих на сегодняшний день; показать на примерах определенной организации практическое применение методов науки управления. В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено Открытое акционерное общество «АВРОРА», которое является собственником ГК «Президент- Отель Уфа» и занимается предоставлением гостиничных услуг в столице Башкортостана. Курсовая работа состоит из трех частей. В первом разделе рассмотрены теоретические основы процесса принятия управленческих решений, а также основные определения и научные подходы, применяемые к процессу принятия управленческих решений. Во второй части рассмотрена характеристика деятельности исследуемой организации, представлены методы принятия решений науки управления и их практическое применение. Третья часть курсового проекта посвящена краткому обзору рынка гостиничных услуг России, методам прогнозирования. 1.1. Происхождение и центральный объект науки управления Концепция о возможности применения научных принципов для повышения эффективности организации зародилась, когда управление как наука было еще в зачаточном состоянии. Систематическое приложение научного метода к проблемам управления было фундаментом научного управления. Наука управления зародилась в Англии, во время второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблем, таких как оптимальное размещение сооружений гражданской обороны и огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противоподлодочных бомб и конвоя транспортных караванов. В 50-60-е гг. методология была обновлена, преобразована в целый ряд специфических методов и стала все более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в разных ситуациях. Сегодня модели и методы науки управления используются для решения таких задач, как регулирование транспортных потоков в городах и оптимизация графика движения в аэропортах, составление графиков работы классов и аудиторий в университетах, управление запасами в супермаркетах и универмагах, разработка новых видов продукции, распределение расходов на рекламу различных видов продукции, планирование материального обеспечения и т.д. Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы обеспечить руководителей организации научной базой для разрешения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого. На данный момент существует множество точек зрения на методы науки управления, поэтому у разных авторов можно встретить такие понятия: «наука управления», «наука о принятии решений», «системный анализ», «наука о системах», «исследование операций». Но, тем не менее, не зависимо от предпочитаемой терминологии, можно выделить отличительные особенности науки управления как подхода: 1. Использование научного метода. 2. Системная ориентация. 3. Использование различных моделей. Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимо принимать во внимание то, что организация – это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому второй особенностью научного подхода к управлению является системная ориентация. Третья особенность науки управления – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Анализируя структурную особенность науки управления, можно сказать, что в последнее время появилось множество научных подходов, рассматриваемых многими как универсальные средства решения всех сложных проблем, встающих при осуществлении менеджерами, руководителями своей деятельности. Наибольшую известность среди них получил так называемый системный подход. Далее будет рассмотрена совокупность существующих в настоящий момент научных подходов, применяемых при разработке решений. 1.2. Научные подходы в процессе принятия решений Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: сис­темный, логический, воспроизводственно- эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуа­ционный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект стратегического менеджмента, тем больше должны быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов. Системный подход — методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих: 1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внеш­ней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первично); 2) внутренняя структура — совокупность взаимосвязанных ком­понентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта уп­равления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично). Системный подход в современной интерпретации наряду с методами исследования операций, функционально-стоимост­ным анализом и т. п. является для экономики изобретением XX в., позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Однако системный под­ход из-за его сложности в экономике применяется редко. Сис­темный подход — это философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, вос­хождения от абстрактного к конкретному. При применении системного подхода рекомендуется свойства систем подразделять на четыре группы: 1) свойства, характеризующие сущность и сложность системы; 2) свойства, характеризующие связь системы с внешней средой; 3) свой­ства, характеризующие методологию целеполагания системы; 4) свойства, характеризующие параметры функционирования и развития системы. К свойствам систем 1-й группы (сущность систем) отно­сятся: · первичность целого (системы), а не его компонентов; · неаддитивность системы, т. е. принципиальная несводи­мость свойств системы к сумме свойств составляющих ее компонентов и невыводимость свойств целостной систе­мы из свойств компонентов; · размерность системы; · сложность структуры системы по количеству уровней иерархии управления, многообразию связей в системе и другим подобным параметрам; · жесткость системы, характеризующаяся степенью изме­нения ее параметров в заданный период, степенью влияния на нее внешней среды, гибкостью системы и степенью ее свободы; · вертикальная целостность системы; · горизонтальная обособленность системы; · иерархичность или делимость системы; · множественность (разная глубина) описания системы. К свойствам систем 2-й группы (связь с внешней средой) относятся: · взаимозависимость системы и внешней среды (принцип "черного ящика"); · степень самостоятельности системы; · открытость системы или интенсивность обмена информацией и ресурсами с внешней средой; · совместимость системы с другими системами внешней среды. К свойствам систем 3-й группы (методология целеполага­ния) относятся: · целенаправленность системы; · наследственность системы; · приоритет качества; · приоритет интересов системы более высокого уровня; · надежность системы; · оптимальность системы; · степень неопределенности информационного обеспечения системы; · эмерджентность системы, т.е. несовпадение целей или функций компонентов системы с целями или функция­ми системы в целом; · мультипликативность системы, т.е. результаты проявле­ния некоторых свойств определяются не сложением, а умножением относительных значений свойств (например, безотказность функционирования системы определяется умножением коэффициентов безотказности ее компонентов). К свойствам систем 4-й группы (функционирование и раз­витие систем) относятся: · непрерывность функционирования и развития системы; · альтернативность путей функционирования и развития системы; · синергичность системы; · инерционность системы; · адаптивность системы; · организованность системы; · уровень стандартизации системы; · инновационный характер развития системы. Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствовать­ся принципами диалектической и формальной логики. К мето­дологическим принципам диалектической логики относятся принципы объективности рассмотрения всякого объекта, все­сторонности его рассмотрения и историзма. К методологичес­ким принципам формальной логики относятся принципы тож­дества, непротиворечия, исключенного третьего, достаточного обоснования. Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлет­ворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рын­ке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой. Элементами воспроизводственно-эволюционного подхода являются: · применение опережающей базы сравнения при планировании воспроизводства объекта, отвечающего требованиям рынка на момент приобретения (покупки); · трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда на единицу по­лезного эффекта объекта за его жизненный цикл; · рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска; · обеспечение по возможности пропорционального по качеству и количеству развития элементов внешней среды. Инновационный подход ориентирован на развитие экономи­ки на основе активизации инновационной деятельности, т.е. на основе разработки и внедрения новшеств. Факторы произ­водства и инвестиции должны быть средствами научно обосно­ванной инновационной деятельности, а не этапами развития экономики, как считает М. Портер. Комплексный подход предусматривает одновременную раз­работку технических, экологических, экономических, органи­зационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи. Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспече­ния конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути обзор должен отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метроло­гии и сертификации, информационного обеспечения управле­ния различными объектами; при выполнении финансовых опе­раций, создании, функционировании и развитии меж- и транснациональных корпораций и т. д. Интеграционный подход нацелен на исследование и усиле­ние взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и ком­понентами системы; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по верти­кали; г) между субъектами управления по горизонтали. Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информа­ции для удовлетворения соответствующих потребностей, дей­ствуя на местном уровне. Конкурируя же в глобальном масшта­бе без прямых контактов с клиентами и партнерами, можно виртуально "уничтожить" огромные расстояния. На основе вир­туального подхода в настоящее время создаются виртуальные организации, осуществляется сервисное обслуживание, заклю­чается множество сделок и т. д. Стандартизационный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы (организация, регион, отрасль, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспечения безопасности, техни­ческой и информационной совместимости и взаимозаменяе­мости, единства измерений, экономии ресурсов и повышения качества. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управ­ляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами вы­бора критериев управления будут следующие: 1) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов потребителей за счет по­вышения качества объекта и его сервиса и других факторов; 3) экономия ресурсов при производстве объекта за счет реали­зации факторов масштаба, научно-технического прогресса, ре­сурсосбережения, совершенствования системы менеджмента организации. Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъек­том управления исключительного права на пользование по сво­ему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности. Чтобы и меньшей степени зави­сеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные пре­имущества, каждый субъект управления должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчивое конкурентное преимущество и редко делиться этим преимуществом. Если та­кой эксклюзив не получен по наследству (талант, капитал и т. д.), его надо приобретать упорным трудом над собой и вве­ренным вам коллективом. Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нуж­но выполнить для удовлетворения потребности. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов под эти функции и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл на единицу его полезного эффекта (отдачи). Цепочка развития объекта: потребности – функции - показатели будущего объекта – из­менение или формирование структуры системы . В настоящее вре­мя в основном применяется предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект. Инструментом при­менения функционального подхода является функционально-стоимостный анализ, который стандартизован в большинстве промышленно развитых стран как эффективный метод. Процессный подход рассматривает все общие функции уп­равления как взаимосвязанные, выполняемые в следующей последовательности: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регули­рование. Если эти функции представить в виде круга со стрел­ками от предыдущей функции к последующей, то в центре круга будет всеобщая функция — координация. Структурный подход — это определение значимости, при­оритетов среди факторов, методов, принципов и других инст­рументов в их совокупности с целью установления рациональ­ного соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения соответствующих ресурсов. Например, значимость факторов достижения конкурентоспособности товара — качества, цены, качества сервиса, затрат потребителя — мо­жет быть примерно следующей: 4:3:2:1, т.е. в распределении ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товара. Структура стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего времени главного маркетолога — 5:3:2, т.е. приоритет должен отдаваться формированию стратегий. Этот подход должен заменить попу­лярный ныне альтернативный подход (или — или). Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте в кон­кретное время. Применение ситуационного подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во вре­мя принятия или реализации управленческого решения (пла­нов и т.д.), учете непредвиденных обстоятельств. Конкретные ситуации могут изменяться по следующим при­знакам: а) по содержанию — технические, экономические, по­литические, организационные, психологические и др.; б) по виду управленческого решения во времени — стратегические, тактические, оперативные; в) по ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений; г) по методам ре­ализации управленческих решений. Нормативный подход заключается в установлении норма­тивов управления по всем подсистемам системы стратегичес­кого менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важ­нейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, уп­равляемой, управляющей. Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованно­сти, перспективности применения по масштабу и во времени. Чем больше удельный вес обоснованных и количественно вы­раженных нормативов в системе стратегического менеджмен­та, тем выше будут ее организованность, устойчивость, уро­вень автоматизации стратегического и тактического планиро­вания и т. д. Оптимизационный подход заключается в переходе от каче­ственных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, ста­тистических методов, экспертных оценок и др. Лучше сегодня потратить единицу валюты на прогнозирование и оптимиза­цию эффективности стратегического решения, чем завтра те­рять тысячи. Оптимизационный подход реализуется также путем установ­ления зависимостей между технико-организационными и эко­номическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии времени, закона конку­ренции, зависимостей между показателями качества товара и затратами по стадиям жизненного цикла и т. д. Директивный (административный) подход заключается в рег­ламентации функций, прав, обязанностей, нормативов каче­ства, затрат, продолжительности, элементов системы менедж­мента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т. п.). В основе директивного подхода лежат методы принуждения, которые опираются на: а) систему законодательных актов; б) систему нормативно-директивных и методических документов; в) систему планов, программ, заданий; г) систему оперативного руководства (власти), граничащую с психо-логическими воздействиями. Поведенческий подход заключается в оказании помощи ра­ботнику (объекту управления) в осознании собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению фирмы и управ­лению ею. Основной целью этого подхода является повышение эффективности функционирования организации за счет повы­шения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и принуждать, побуждать и убеж­дать людей выполнять ее. Руководители воплощают свои реше­ния в дела, применяя на практике различные методы управле­ния и принципы мотивации. Деловой подход является наиболее комплексным (после сис­темного) и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование. Посколь­ку деловой подход к решению любых проблем применяют только люди или группа людей, то полнота и глубина его применения (соблюдения) будет определяться внешней средой и челове­ком (группой). К объективным факторам, определяющим полноту и глу­бину применения делового подхода, мы относим: · конкурентоспособность внешней среды; · силу конкуренции на данном рынке; · качество систем управления (менеджмента); · качество информационных связей; · качество правового и методического обеспечения про­цесса разработки и реализации управленческого решения; · систему учета, контроля и мотивации качественного решения; · систему ценностей, организационную культуру и миссию организации и др. К субъективным факторам, определяющим полноту и глу­бину применения делового подхода, мы относим: · уровень культуры и национальные традиции; · системность и логичность мышления человека; · деловые качества работника; · уровень автоматизации информационного обеспечения и организации управления; · систему мотивации и ответственности; · темперамент человека; · характер, способности, целенаправленность, эмоциональность человека и другие параметры психологического портрета личности. Исходя из перечисленных факторов, можно сделать вывод, что деловой подход — это очень широкое понятие, определяю­щее качество, эффективность и перспективность деятельности человека, его культуру, профессионализм, обязательность и другие качества. Для повышения качества и эффективности принимаемых решений необходимость использования данных методов, безусловно, высока. Такое количество научных подхо­дов (20) к принятию стратегических решений обусловлено суперсложностью системы обеспече­ния конкурентоспособности различных объектов в условиях перехода на рыночные отношения. 1.3. Процесс принятия управленческих решений Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. В управлении принятие решений представляет систематизированный процесс. Принятию решения предшествуют несколько этапов: · возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; · выбор критериев, по которым будет принято решение; · разработка и формулировка альтернатив; · выбор оптимальной альтернативы из их множеств; · утверждение (принятие) решения; · организация работ по реализации решения - обратная связь. Также управленческое решение можно рассматривать как творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии: 1.Уяснение проблемы: сбор информации; анализ полученной информации; выяснение актуальности; выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена. 2.Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения. 3.Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений. Решение проблемы – это процесс, что подразумевает собой последователь-ность взаимосвязанных этапов.

Этапы процесса принятия решений

Данная схема наиболее подробно отражает процесс принятия решений. Первый этап на пути к разрешению проблемы – это диагностика проблемы (1). Диагностика – это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения (примером могут служить низкая прибыль, плохой сбыт, чрезмерные издержки). Результатом данного этапа являются: четкая речевая формулировка проблемной ситуации, определение смысла проблемы, условий и основных требований. Сбор информации(2): на данном этапе необходимо собрать внутреннюю информацию (финансовые отчеты, компьютерный анализ, приглашение консультанта, т.е. внутри фирмы) и внешнюю информацию (необходимо собрать на основе формальных методов, используя внеорганизационный анализ рынка). На этапе(3) в ходе наблюдений необходимо видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация(4) (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся только конкретной проблемы. Следующим этапов в процессе принятия решения будет выявление ограничений (5) при принятии решения. Ограничениями являются правила и законы. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив(6) или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернатив легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них(7). При сравнении альтернатив существенную роль играют: системный анализ, предыдущий опыт руководителя, пробные попытки. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Выбор альтернативы(8). Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Организация выполнения решения(9) предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи(10). На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

1.4. Методология и методы принятия решения

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений занимает центральный пункт в теории управления. Увеличение способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов способствует повышению эффективности организаций. Согласно американскому социологу М. Рубинштейну можно выделить 10 принципов, которыми следует руководствоваться при принятии любых решений: 1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом. 2. Не принимайте решения, пока не рассмотрите все возможные варианты. 3. Сомневайтесь. Эдисон решил загадку электричества только потому, что усомнился во всем, что утверждали его знаменитые коллеги. 4. Старайтесь взглянуть на стоящую перед вами проблему с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех кажутся минимальными. 5. Ищите модель или аналогию, которая поможет вам лучше понять сущность решаемой проблемы. 6. Задавайте как можно больше вопросов. 7. Не удовлетворяйтесь первым решением, которое придет к вам в голову. 8. Перед принятием окончательного решения поговорите с кем-либо о ваших проблемах. Стоит также послушать, что скажут другие. 9. Не пренебрегайте своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции. 10. Помните, что каждый человек смотрит на жизнь и возникающие повседневные проблемы со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь – основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех. Для дальнейшего рассмотрения методологии и методов принятия решений следует разобраться с определениями основных понятий.

Процесс и процедура принятия решений

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: · методологию управленческого решения; · методы разработки управленческих решений; · организацию разработки управленческого решения; · оценку качества управленческих решений. Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Технология разработки управленческого решения – вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы. Качество управленческого решения совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность. Объект принятия управленческого решения многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: · техническое развитие; · организация основного и вспомогательного производства; · маркетинговая деятельность; · экономическое и финансовое развитие; · организация заработной платы и премирования; · социальное развитие; · управление; · бухгалтерская деятельность; · кадровое обеспечение; · прочие виды деятельности. Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить: · на входящую и исходящую; · обрабатываемую и необрабатываемую; · текстовую и графическую; · постоянную и переменную; · нормативную, аналитическую, статистическую; · первичную и вторичную; · директивную, распределительную, отчетную. Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. С одной стороны, выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. С другой – решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств. Применительно к процессу управления все решения можно классифицировать как: · общие; · организационные; · запрограммированные; · незапрограммированные; · рациональные; · нерациональные; · вероятностные; · решения в условиях неопределенности; · интуитивные; · на основе компромисса; · альтернативные. Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллек-тивные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные. Решения в управлении подразделяются на два вида: 1. Решения обязательные: · назначение на должность; · определение принципов финансирования; · утверждение решений по распределению прибыли. 2. Вероятные решения: · санкционирование капитальных вложений; · утверждение сделок. Принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, в зависимости от уровня, на котором принимается решение: чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения можно рассматривать как фактор повышения эффективности производства. 2.1. Характеристика исследуемой организации В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено Открытое акционерное общество «АВРОРА». Место нахождения данного общества: 450092, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Авроры, 2. Открытое акционерное общество (ОАО) «АВРОРА» было зарегистрировано 18 сентября 1991 г., в статусе «Закрытого акционерного общества» (ЗАО). Учредителями ОАО «АВРОРА» были определены основные направления деятельности: · завершение строительства и дальнейшая эксплуатация гостиничного комплекса; · формирование инфраструктуры для ускоренного развития рыночных отношений в Башкортостане; · содействие наиболее полному удовлетворению потребностей экономики Башкортостана в продуктах (товарах), работах и услугах. Постановлением главы Администрации Кировского района г. Уфы от 8 октября 1998 г. №2084 зарегистрировано изменение правового статуса: ЗАО «АВРОРА» было реорганизовано в ОАО «АВРОРА». Собственностью ОАО «АВРОРА» является гостиничный комплекс «Президент – Отель Уфа». Президент Отель начал функционировать в 1996 году в качестве первого в городе отеля международного стандарта. Гостиничный комплекс «Президент – Отель Уфа» представляет собой 6-этажный жилой блок, зал для презентаций, конференц-зал на 150 мест, банк, оздоровительный комплекс с саунами и фитнес- центром, бассейн 7 на 15 м. «Президент – Отель Уфа» содержит 88 номеров, все комнаты отеля разделены на следующие категории: · категории «Эконом» (1-комнатный, 2-х комнатный) · категории «Бизнес» (1-комнатный, 2-х комнатный и 3-х комнатный) · апартаменты (2-х комнатные и 3-х комнатные). Также для постоянных клиентов комплекса предлагаются услуги системы дисконтно-платежных клубных карт «Президент Отель». Рынком сбыта продукции (работ, услуг) ОАО «Аврора» является рынок гостиничных услуг для гостей, приезжающих в Республику Башкортостан: - официальных и полуофициальных делегаций, прибывших в республику по приглашению государственных властей РБ или администрации г. Уфы, либо прибывающих с намерением установить связи с государственными властями РБ, либо прибывающие в г. Уфу для участия в совещаниях, конгрессах, съездах, семинарах, находящихся под официальным покровительством государственных властей РБ; - состоятельных бизнесменов, деятелей культуры и искусства, общественных и религиозных деятелей, прибывших в РБ с профес-сиональными целями либо для отдыха, индивидуального, семьями и в составе делегаций. Прочие услуги ОАО – ресторанные, оздоровительные, развлекательные предназначены также для состоятельных жителей г. Уфы.

2.2. Стратегический анализ исследуемой организации

2.2.1. Индикаторы стратегической деятельности
Индикаторы деятельности 19981999200020012002
Размер рынка 50%60%65%35%40%
Выручка от реализованной продукции 11 58918 15522 47628 37431 708
Чистая прибыль (прибыль после налогообложения) 1 125-3981 858656215
Поступления от инвестицион-ной деятельности

24 926

-4 825

-4 457

-322

-2 868

2.2.2. SWOT-анализ ОАО «АВРОРА» Президент – Отель

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости (W):

1.Высокий уровень конкурентоспо- собности

2.Возможность совершенствования и расширения собственного ассортимента гостиничных услуг

3.Существует территория для дальнейшего расширения и развития ГК

1.Потребность в обновлении некоторых объектов ГК «Президент - Отель»

2.Снижение уровня ликвидности (при снижении доли денежных средств в структуре оборотного капитала)

Потенциальные внешние благоприя-тные возможности (O):

Потенциальные внешние угрозы (T):

1.Привлечение дополнительных потен-циальных групп потребителей

2.Высокая репутация у государствен-ных структур

3.Признанный лидер: ОАО «АВРОРА» занимает лидирующие позиции на рынке гостиничных услуг (40%)

1.Обострение конкурентной борьбы

2.Ужесточение визового режима для иностранных граждан

3.Изменение цен на сырье и услуги, используемые организацией

4.Изменение законодательства (в част-ности, налогового)

2.2.3. Основные конкуренты ОАО «АВРОРА» Президент – Отель Рынок гостиничных услуг высокого качества г. Уфы насыщен соответствующими предложениями не более чем наполовину, несмотря на наличие в столице РБ 17 отелей (однако абсолютное большинство последних - это маленькие ведомственные гостиницы с минимальным уровнем сервиса). В настоящее время на территории РБ, за границами столицы, не имеется сколько-нибудь объемных отелей звездного уровня. В феврале 2001 года в г. Уфе пущен в эксплуатацию после капитальной реконструкции гостиничный комплекс «Башкортостан», который в августе 2002 года получил статус 4-х звездного отеля. На сегодняшний день его можно назвать главным конкурентом «Президент - Отеля». Существенным конкурентом в столице является и гостиница «Россия», имеющая уровень «3-звезды».
№ п/пНаименованиеСтрана регистрацииОбъем проданной продукции (работ/услуг)Доля на рынке среди отелей 3*-4*, %
19981999200020012002
1.ОАО «Аврора» Президент-ОтельРоссия11027 т. р.50%60%65%35%40%
2.ГК «Башкортостан»Россия----35%40%
3.Гостиница «Россия»Россия-50%40%35%30%20%
Рынок гостиничных услуг (2002г) Сравнительный анализ показателей конкурентоспособности ГК «Президент-Отель» (4 квартал 2003 года)
№ п/пПоказатели качества продукцииОбъекты для сравнения продукции

Гостиница

«Россия»

Гостиница

«Башкортостан»

Гостиничный комплекс «Президент-Отель»
1. Ассортимент услуг Проживание, ресторан, кафе-бар, парикмахерская, магазины, боулинг, бильярд, сауна с бассейном, бизнес-центр, тренажерный залПроживание, ресторан, бар, парикмахерская, салон красоты, бильярд, казино, сауна с бассейном, конференц-зал, бизнес-центр, автоуслуги, прачечная и химчистка, магазиныПроживание, ресторан, бар, парикмахерская, салон красоты, оздоровительный комплекс, конференц-зал, бизнес-центр, автоуслуги, магазины, возможность бронирования через интернет, боулинг, бильярд, прачечная и химчистка
2. Тарифы на услуги Стоимость проживания ниже на 60-70 % Стоимость проживания выше на 10 %Стоимость номера немного дешевле относительно «Башкортостана» и значительно дороже «России»
3. Качество услуг Высокое для части номеров Высокое (для всех номеров), отличное – для VIP номеровВысокое (для всех номеров), отличное - для VIP номеров
4. Репутация у гостей Высокая Очень высокаяОчень высокая
5.

Репутация у государственных

структур

Удовлетворительная ВысокаяВысокая
6. Расположение, дизайн В центральной части г. Уфы, но высокий уровень шума; дизайн - среднего уровня В культурном и экономическом центре г. Уфы, но высокий уровень шума; обновленный дизайн2-3 км от деловых центров г. Уфы; шума нет; лес, река; дизайн – современный
7. Квалификация персонала Высокая ВысокаяВысокая
8. Финансовое состояние Устойчивое; продукция рентабельна Устойчивое; продукция рентабельнаУстойчивое; продукция рентабельна
9. Техническая надежность

Автономное

теплоснабжение

Зависимость от работы коммунальных службЗависимость от работы коммунальных служб, однако, планируется создание котельной к концу 2003 г.
10. Степень износа Высокий уровень износа Износа практически нет: проведена капитальная реконструкцияНебольшой уровень износа, некоторые объекты нуждаются в обновлении
11. Другие конкурентные преимущества Президент-отеля Нет территории для развития Нет территории для развитияПланируется строительство фитнес-центра, президентского номера
На сбыт услуг отрицательно может повлиять, прежде всего, обострение конкурентной борьбы, что может существенно сократить объем реализации услуг ОАО «АВРОРА». Действия в этом случае – повышение конкурентоспособности предлагаемых услуг главным образом за счет улучшения их качества и расширения ассортимента. 2.3. Применение методов принятия решений Методами называют конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера. В дополнение к моделированию, существует ряд методов, способных оказать помощь менеджеру в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Одной из целей данной курсовой работы является рассмотрение процесса принятия управленческих решений и его реализация с помощью качественных/количественных методов принятия решений. Рассмотрим, какими методами могли руководствоваться менеджеры ОАО «АВРОРА» при принятии управленческих решений. 2.3.1. Платежная матрица Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. В целом платежная матрица полезна тогда, когда: · имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними; · то, что может случиться, с полной определенностью не известно; · результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место. Кроме того, менеджер должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает, например, игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку менеджера, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Также нужно иметь ввиду, что если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Например, перед руководством ОАО «АВРОРА» лежит задача по улучшению качества предоставляемых услуг ГК «Президент – Отель Уфа». Существуют две альтернативы: 1. модернизация и обновление некоторых объектов гостиничного комплекса(1); 2. преобразование ГК «Президент – Отель Уфа» в отель с категорией 4 звезды по Государственной системе классификации(2). Для осуществления обновления объектов ГК необходимо 500.000$; для того чтобы ГК присвоили категорию 4 звезды, требуются вложения около 2.000.000$. 1 При принятии решения (1) предполагается достижение поставленной цели по улучшению качества предоставляемых услуг, а также увеличение количества посетителей «Президент – Отель Уфа». Принятие решения (2) положительно отразится на имидже ГК «Президент – Отель Уфа», в результате повышается конкурентоспособность и как следствие – увеличивается среднегодовая загрузка и растет доход предприятия. Как видно из SWOT-анализа на принятие решения будет оказывать влияние обострение конкуренции на рынке гостиничных услуг. Известно, что первостепенной задачей руководства ГК «Башкортостан» является модернизация гостиницы до уровня четырех звезд, в результате чего ведутся соответствующие реконструкции. При таком развертывании событий руководство ГК «Президент – Отель Уфа» будет склоняться в сторону альтернативы(2) с целью обеспечения и повышения конкурентоспособности. Вероятность обострения конкурентной борьбы составляет 0,9. Также существенным фактором является приток иностранных граждан. В основном, увеличение притока туристов и иностранных граждан благоприятно отразится на доходах «Президент – Отель Уфа» при принятии решения(2). Простое обновление и модернизация ГК «Президент – Отель Уфа» (альтернатива(1)) предполагает предоставление услуг не только постояльцам гостиницы, но и жителям города, и в меньшей степени зависит от данного фактора (притока иностранных граждан). Вероятность увеличения притока иностранных граждан составляет 0,6. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Таблица 1
условия внешней среды не изм. (0,1) обострение конку-рентной борьбы (0,9)увеличение притока иностранцев (0,6)
модернизация и обновление некоторых объектов гостиничного комплекса(1)580.000$300.000$600.000$
преобразование ГК «Президент – Отель Уфа» в отель с категорией 4 звезды по Государственной системе классификации(2)800.000$750.000$1.500.000$
Таким образом, ожидаемое значение альтернативы (1) составляет: (580.000*0,1)+(300.000*0,9)+(600.000*0,6) = 688.000$ Ожидаемое значение альтернативы (2): (800.000*0,1)+(750.000*0,9)+(1.500.000*0,6) = 1.655.000$ Определив ожидаемое значение каждой альтернативы можно сказать, что наиболее выгодным для руководства ОАО «АВРОРА» будет принятие решения о преобразование ГК «Президент – Отель Уфа» в отель с категорией 4 звезды по Государственной системе классификации(2). Так как данной альтернативе соответствует большее значение ожидаемого дохода. Нужно также отметить, что данный метод принятия решений может обеспечить повышение эффективности управленческих решений, когда значения вероятности наиболее точны и приближены к реальности происходящих событий. 2.3.2. Дерево решений Дерево решений – еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из изменяющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Методом дерева решений можно пользовать в ситуациях, аналогичных ситуациям при использовании метода платежной матрицы. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений. Рассмотрим применение данного метода. Например, перед руководством ОАО «АВРОРА» стоит задача о получении соответствующей сертификации ГК «Президент-Отель Уфа». Для осуществления данной задачи, во-первых, необходимо пригласить экспертов, компетентных в данном вопросе (на схеме: точка А). Далее следуем к точке В на схеме, предположительно, что было принято решение: привлечь экспертов. В процессе работы экспертов выяснилось, что гостиница на 80 процентов соответствует требованиям, предъявляемым к категории четыре звезды. Было дано время на выполнение рекомендаций экспертов (где-то 16-20 пунктов), работа по которым требует значительных материальных вложений. Как и в точке А, существует две альтернативы. Если будет принято решение о том, чтобы выполнить требования экспертов, то «Президент-Отель Уфа» пройдет соответствующую сертификацию по категории четыре звезды. Таким образом, поставленная задача будет решена.
получение сертификата

B

A

Дерево решений
да
нет
выполнение требований
да

нет
привлечение экспертов
3.1. Методы прогнозирования и их применение Прогнозирование оказывает прямое влияние на процесс принятия управленческих решений, т.к. выбор той или иной альтернативы руководителем в какой-то степени будет опираться на данные составленных прогнозов. Прогнозирование это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. На данный момент разработано несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов. Методы прогнозирования можно разделить на количественные и качественные. Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем. Когда количество информации недостаточно или количественная модель получается чрезмерно дорогой, альтернативой количественного метода может явиться качественный метод прогнозирования. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью.

Анализ временных рядов

Этот анализ является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого. Анализируя динамику выручки от реализации продукции ОАО «Аврора» можно выявить тенденцию увеличения суммы выручки (см. приложение 2).
01.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.03
Выручка от реализации (без НДС)

11 589

18 155

22 476

28 374

31 708

41 773

13 648

12 853

Анализ временных рядов для ОАО «АВРОРА» представлен на графике. По оси Y: значения выручки на определенный момент времени. Негативной стороной при использовании этого метода является то, что он не может быть эффективным в ситуациях с высоким уровнем подвижности. Это утверждение доказывает факт уменьшения выручки за период с 01.01.03. по 01.07.03. Если бы менеджеры руководствовались только данным методом прогнозирования будущего значения выручки, то, как видно из таблицы, данный прогноз оказался бы не эффективным. А выявленная тенденция увеличения суммы выручки явилась ошибочной, как только произошли изменения, связанные с вышеуказанным периодом (с 01.01.03. по 01.07.03). Поэтому, принимая решения, менеджмент ГК «Президент-отель Уфа» должен учитывать все факторы, оказывающие влияние на быстро изменяющиеся условия среды. Применение на практике максимально возможного количества методов управления, безусловно, должно обеспечить большую эффективность принятых решений. Это обусловлено в определенной степени сложностью системы обеспече­ния конкурентоспособности различных объектов в условиях перехода на рыночные отношения. 3.2. Гостиничный бизнес в России Решая задачу выбора своего целевого рынка, менеджеры и маркетологи гостиницы, как правило, изучают аналогичные продукты отелей-конкурентов, что помогает лучше оценить возможности проникновения на рынок данных продуктовых рядов и сформировать мероприятия успешного их освоения. Определение потребностей клиентов и места конкретных гостиничных продуктов на рынке по отношению к уже существующим продуктам называется операцией позиционирования. Следовательно, получение ГК «Президент-Отель Уфа» соответствующего сертификата с категорией четыре звезды положительно скажется на имидже гостиницы, что позволит ОАО «АВРОРА» иначе позиционировать себя не только на российском, но и на мировом рынке. Подводя итог, следует выделить основные задачи гостиничного менеджмента на сегодняшний день. Ими является максимальное приближение характеристик продуктов (услуг) к требованиям клиентов, для чего необходимо осуществлять выбор таких параметров продукта (услуг) и соответствующих элементов комплекса маркетинга, которые могут обеспечить ему конкурентные преимущества. Если говорить о гостиничном бизнесе в России, то можно сказать, что он находится на стадии развития. Российский гостиничный рынок характеризуется весьма ограниченными размерами по сравнению с рынками западных стран. Согласно последним официальным статистическим данным за 1999 год, оборот рынка в указанном году составил 535 млн.долларов. По оценкам специалистов Ernst & Yong2, в 2001 году оборот гостиничного рынка в России составил около 750 млн.долларов, или около 1%доходов от эксплуатации номеров в американской гостиничной отрасли. Крупнейшим рынком в данной отрасли является Москва. Согласно официальным статистическим данным на ее долю приходится приблизительно 50%доходов гостиничного бизнеса, несмотря на то, что число гостиничных номеров в городе составляет лишь 20%от их количества в масштабах страны. Применительно к регионам Российской Федерации, в 1999 году доходные поступления, полученные гостиницами в 86 российских регионах (кроме Москвы, Санкт Петербурга и Краснодарского края), составили 150 млн.долларов. Рассматривая рынок гостиничных услуг столицы Башкортостана, в частности, толчком для развития гостиничного бизнеса в регионе стало развитие нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли. В результате чего в Уфе стали появляться бизнесмены, которым требовалось размещение высокого уровня. На сегодняшний день ГК «Президент Отель» и гостиница «Башкортостан» являются лидерами на рынке гостиничных услуг региона. Дальнейшее культурное и экономическое развитие Республики Башкортостан будет способствовать притоку туристов, бизнесменов, эстрадных певцов, т.е. потенциальных потребителей гостиничных услуг. Все это должно найти положительной отражение на извлекаемой выручке ГК «Президент-Отель Уфа». Основываясь на вышесказанном, можно сделать вывод, что руководству ГК «Президент-Отель Уфа» (сейчас в регионе развиваются не только государственные и акционерные гостиницы, но строятся и частные, и небольшие ведомственные гостиницы, так как потребность в гостиничных услугах с каждым годом возрастает) следует уделять внимание привлечению потенциальных потребителей услуг, предоставляемых гостиничным комплексом. Таким образом, клиентами ГК «Президент-Отель Уфа» могут быть не только туристы, иностранные граждане и гости столицы, но и простые горожане. В результате чего появятся дополнительные источники доходности. На данный момент наметилась тенденция развития развлекательного комплекса ГК «Президент-Отель Уфа»: уже функционирует боулинг-клуб, строится фитнес-центр – самый большой не только в Уфе, но и во всем регионе. Это, конечно, является положительным фактором для развития и дальнейшего эффективного функционирования ОАО «АВРОРА» Президент- Отель. Заключение В данной работе были рассмотрены методы и методология принятия управленческих решений, а также их практическое применение. Был рассмотрен краткий анализ рынка гостиничных услуг и перспективы развития данной отрасли в России и ее регионах, в частности, Республики Башкортостан. По данной работе можно сделать выводы, что принятие решений – сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. А управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Понимание природы принятия решения важно для любого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе. Можно сказать, что все задачи поставленной работы выполнены успешно. Существует возможность продолжить дальнейшие исследования данной тематики или более подробное рассмотрение какого-либо вопроса по данной теме. Список используемой литературы 1. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ. 2. М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: ДЕЛО 1992. 3. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”». 4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика. 5. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 1984. 6. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. 7. Ежеквартальный отчет ОАО «АВРОРА» за IV квартал 2003 года. 8. Ernst & Yong: Взгляд на Россию. Ежемесячный обзор, январь 2002. 9. Журнал «Пять звезд» 10. http://www.presidenthotel.ru/ 11. http://www.bashkortostan.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРЕЙСКУРАНТ ЦЕН На услуги гостиничного комплекса «Президент – Отель Уфа» Вводится с 24 февраля 2004 года РАСЧЕТНЫЙ ЧАС – 12 часов дня
КАТЕГОРИЯ НОМЕРОВ

ТАРИФ НОМЕРА

в сутки с учетом НДС, в рублях

Одноместное размещениеДвухместное размещение
АПАРТАМЕНТЫ:
- 2-х комнатный номер6660+ 3410
- 3-х комнатный номер8050+ 4125
БИЗНЕС-КЛАСС
- 1 комнатный номер3300+ 1900
- 2-х комнатный номер4850+ 2590
- 3-х комнатный номер6050+ 3200
ЭКОНОМ-КЛАСС
- 1 комнатный номер2050
- 2-х комнатный номер4250+ 2200
- Все цены включают в себя НДС. - Для проживающих в отеле с 7 до 11 часов утра бесплатно предоставляются услуги сауны и бассейна. - Для проживающих в отеле бесплатно предоставляется завтрак. ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Анализ финансового состояния ОАО "АВРОРА”

АГРЕГИРОВАННЫЙ БАЛАНС, тыс.руб.

01.01.9701.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03

АКТИВ

Внеоборотные (постоянные) активы
- нематериальные активы

33

27

21

176

92

7

5

4

4

3

- основные средства

54 438

32 630

37 847

42 345

42 554

43 831

53 989

69 094

69 999

84 245

- незавершенные капитальные вложения

2 856

0

0

0

207

2 122

12 985

3 649

10 494

12 763

- долгосрочные финансовые вложения

28

28

28

33

33

133

133

133

133

133

- прочие внеоборотные активы

0

0

0

0

0

0

0

6

0

0

=== Итого внеоборотные активы

57 354

32 685

37 896

42 554

42 886

46 093

67 112

72 886

80 630

97 144

Оборотные (текущие) активы:
- незавершенное производство

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

- авансы поставщикам

111

4

14

18

0

0

0

0

4 096

812

- производственные запасы и МБП

3 003

2 680

1 885

2 546

3 192

2 531

1 616

1 382

9 621

2 757

- готовая продукция и товары

35

183

282

612

1 703

1 418

996

979

1 026

1 094

- дебиторская задолженность

9

477

1 864

1 580

1 192

1 010

8 294

7 704

5 619

5 809

- денежные средства

2

37

36

88

203

135

1 572

2 197

11 106

5 726

- прочие оборотные активы

136

2

332

181

440

520

5 740

4 962

6 494

7 476

=== Итого оборотные активы

3 297

3 382

4 413

5 025

6 730

5 614

18 218

17 224

37 962

23 674

ИТОГО АКТИВОВ

60 651

36 067

42 309

47 579

49 616

51 707

85 330

90 110

118 592

120 818

01.01.9701.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03

ПАССИВ

Собственные средства:
- уставный капитал

46 538

22 928

29 807

37 012

37 044

37 044

37 044

37 044

37 044

37 044

- накопленный капитал

0

3 815

2 417

4 673

3 341

2 404

3 694

4 897

4 486

2 147

=== Итого собственные средства

46 538

26 743

32 224

41 685

40 385

39 448

40 738

41 941

41 530

39 191

Заемные средства:
- долгосрочные обязательства

0

3 699

2 810

1 580

0

7 670

6 124

0

0

0

- краткосрочные обязательства:

14 114

5 625

7 275

4 314

9 231

4 589

38 468

48 169

77 062

81 627

- - краткосрочные кредиты

9 577

2 786

891

0

0

0

32 061

41 696

72 104

74 872

- - кредиторская задолженность (счета к оплате)

1 514

1 179

2 227

2 009

2 349

1 488

4 386

3 761

2 907

4 254

- - авансы покупателей

1 877

289

144

191

439

800

661

876

670

769

- - расчеты с бюджетом

712

1 141

2 394

917

522

1 031

337

1 133

662

957

- - расчеты с персоналом по заработной плате

335

242

431

331

399

437

497

172

197

247

- - прочие текущие пассивы

98

-12

1 188

866

5 522

833

526

531

522

528

= Итого текущие пассивы

14 114

5 625

7 275

4 314

9 231

4 589

38 468

48 169

77 062

81 627

=== Итого заемные средства

14 114

9 324

10 085

5 894

9 231

12 259

44 592

48 169

77 062

81 627

ИТОГО ПАССИВОВ

60 651

36 067

42 309

47 579

49 616

51 707

85 330

90 110

118 592

120 818

Чистый оборотный капитал

-10 817

-2 243

-2 862

711

-2 501

1 025

-20 250

-30 945

-39 100

-57 953

Стоимость чистых активов

46 538

26 743

32 224

41 685

40 385

39 448

40 738

41 941

41 530

39 191

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

01.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03
Выручка от реализации (без НДС)

11 589

18 155

22 476

28 374

31 708

41 773

13 648

12 853

11 027

Всего затраты на реализованную продукцию

8 078

14 426

15 900

26 570

27 036

34 660

10 587

11 359

11 304

Прибыль от основной деятельности

3 511

3 729

6 576

1 804

4 672

7 113

3 061

1 494

-277

Доходы по ценным бумагам и от долевого участия

в других организациях

0

0

0

0

-2 359

-1 774

-992

-1 462

-1 360

Прочие операционные доходы (+)/расходы (-)

256

386

201

10

339

-1 272

-425

-538

-878

Прочие внереализационные доходы (+)/расходы(-)

-1 467

-2 079

-2 349

-863

-1 452

-75

-4

19

-3

Балансовая прибыль (прибыль до налогообложения)

2 300

2 036

4 428

951

1 200

3 992

1 640

-487

-2 518

Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные

Платежи

1 175

2 434

2 570

295

985

793

394

0

0

Чистая прибыль (прибыль после налогообложения)

1 125

-398

1 858

656

215

3 199

1 246

-487

-2 518

ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ, тыс.руб.

01.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03
Поступления от основной деятельности

587

3 809

1 376

4 836

93

-3 029

4 352

-11 850

10 428

Поступления от инвестиционной деятельности

24 926

-4 825

-4 457

-322

-2 868

-22 291

-6 199

-8 282

-17 392

Поступления от финансовой деятельности

-28 169

2 016

2 735

-2 411

3 859

28 666

2 515

28 965

1 405

Чистый денежный поток

-2 655

999

-346

2 103

1 084

3 346

668

8 833

-5 559

ПОКАЗАТЕЛИ ЛИКВИДНОСТИ

01.01.9701.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03
Коэффициент общей ликвидности

0,234

0,601

0,607

1,165

1,231

1,223

0,474

0,358

0,493

0,290

Коэффициент срочной ликвидности

0,003

0,124

0,300

0,529

0,567

0,559

0,282

0,226

0,230

0,155

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,000

0,006

0,005

0,020

0,037

0,029

0,041

0,046

0,144

0,070

ПОКАЗАТЕЛИ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

01.01.9701.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03
Коэффициент общей платежеспособности (доля собственного капитала в пассивах)

0,767

0,741

0,762

0,876

0,814

0,763

0,477

0,465

0,350

0,324

Коэффициент автономии: соотношение собственного и заемного капитала (не должен быть ниже 1)

3,297

2,868

3,195

7,072

4,375

3,218

0,914

0,871

0,539

0,480

Коэффициент маневренности

-0,232

-0,084

-0,089

0,017

-0,062

0,026

-0,497

-0,738

-0,941

-1,479

Доля собственных источников финансирования оборотных активов

-3,281

-0,663

-0,649

0,141

-0,372

0,183

-1,112

-1,797

-1,030

-2,448

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования

-3,474

-0,836

-1,507

0,277

-0,784

0,405

-12,531

-22,391

-2,850

-16,238

Соотношение выписанных и полученных счетов (дебиторской и кредиторской задолженности)

0,006

0,405

0,837

0,786

0,507

0,679

1,891

2,048

1,933

1,366

ПОКАЗАТЕЛИ ПРИБЫЛЬНОСТИ

01.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03
Прибыльность всех затрат,%

43,466

25,849

41,358

6,790

17,281

20,522

28,913

13,153

-2,450

Прибыльность продаж,%

30,297

20,540

29,258

6,358

14,734

17,028

22,428

11,624

-2,512

АНАЛИЗ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ
Нижняя граница прибыльности (точка безубыточности),тыс.руб.

6200

11968

12301

24982

23564

29617

8648

10176

11595

Абсолютное отклонение от точки безубыточности,тыс.руб.

5390

6187

10175

3392

8144

12156

5000

2677

-568

"Запас прочности",%

46,5

34,1

45,3

12,0

25,7

29,1

36,6

20,8

-5,2

КОЭФФИЦИЕНТЫ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ

01.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03
Оборачиваемость постоянных активов

0,257

0,514

0,559

0,664

0,713

0,738

0,780

0,670

0,496

Оборачиваемость оборотных (текущих) активов

3,470

4,658

4,763

4,828

5,137

3,506

3,081

1,863

1,431

Период оборота всех активов, дни

1502,181

777,067

719,872

616,589

575,190

590,493

578,458

730,692

977,006

ПОКАЗАТЕЛИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

01.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03
Рентабельность всего капитала,%

3,120

-1,016

4,134

1,350

0,424

4,669

1,420

-0,467

-2,104

Рентабельность собственного капитала,%

3,071

-1,350

5,028

1,599

0,539

7,979

3,014

-1,167

-6,239

ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ

01.01.9701.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03
Проценты к получению0 0 0 0 0 0 9 5 11 97
Проценты к уплате 0 0 0 0 0 2359 1783 997 2465 3911

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ДАННЫЕ

01.01.9701.01.9801.01.9901.01.0001.01.0101.01.0201.01.0301.04.0301.07.0301.10.03
Износ основных средств,тыс.руб. 0000000000
Износ основных фондов,% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 Цель данного раздела «2.3. Применение методов принятия решений»: показать на примере практическое применение методов принятия решений. Поэтому, данные значения взяты условно и возможно не соответствуют действительности. 2 Стр. 41 «список используемой литературы», пункт 8.