Каталог :: Менеджмент

Диплом: Стратегичне планування діяльності санаторного днз

МІНІСТЕРСТВО   ОСВІТИ   І   НАУКИ   УКРАЇНИ
         Центральний інститут післядипломної педагогічної освіти          
                               АПН України                               
                   Факультет менеджменту та психології                    
                           Магістерська робота                            
на тему:
     „СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ САНАТОРНОГО ДНЗ” 
Студентки групи              ______________________ /Пояркової Н.В./
МОБМ-03-Г
      Керівник роботи              ______________________ /Дмитренко Г. А./      
                               доктор економічних                               
                                      наук                                      
            Допущена до захисту      „_____” _______________ 2004 р.            
     
     
                                      Зміст                                      
     

Вступ----------------------------------------------------------------------------------

Розділ І.Стратегічне планування та його основні компоненти

1. 1 Система стратегічного планування діяльності організації-----------

1. 2 Визначення місії та цілей організації-------------------------------------

1. 3 Оцінка та аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища---------

1. 4 Аналіз стратегічних альтернатив------------------------------------------

Висновок до розділу І -------------------------------------------------------------

Розділ ІІ. Аналіз діяльності ясла-садка № 4 “Марите” компенсуючого (санаторного) типу міста Славутича

2. 1 Сфера та організація діяльності -------------------------------------------

2. 2 Управління санаторним ДНЗ №4 -----------------------------------------

2. 3 Планування діяльності ------------------------------------------------------

Висновок до розділу ІІ ------------------------------------------------------------

Розділ ІІІ. Обгрунтування моделі стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ № 4 “Марите”

3. 1 Визначення місії та цілей дошкільного навчального закладу № 4

------------------------------------------------------------------------------------------

3. 2 Оцінка і аналіз внутрішнбого і зовнішнього середовища ДНЗ № 4 “Марите”-----------------------------------------------------------------------------

3. 3 Вибір стратегії ДНЗ № 4 “Марите”--------------------------------------

Висновок до розділу ІІІ -----------------------------------------------------------

Загальні висновки -----------------------------------------------------------------

Література --------------------------------------------------------------------------

Додатки

Додаток А. Концепція санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я № 4 “Марите”---------------------------------

Додаток Б. Модель диференційованого підходу до оцінювання якості

педагога ------------------------------------------------------------------------------

Вступ Реформування соціально-економічної і політичної систем розвитку України припускає багатофункціональну перебудову всіх сфер діяльності, в тому числі, і в освіті, яка потребує змін в організації та у змісті сучасного педагогічного процесу. Враховуючи основні положення Національної доктрини розвитку освіти, увага педагогів все більш фокусується на створенні моделі дошкільного навчального закладу освіти, як відкритої цілеспрямованої соціальної системи, яка використовує в своїй діяльності загальні закономірності сучасного менеджменту. Визнання необхідності свідомого управління змінами, їх передбачення, регулювання, пристосування до змінюючих зовнішніх умов прискорює процес оновлення методів та форм роботи ДНЗ. Тому постає питання перегляду деяких підходів до планування діяльності дошкільного навчального закладу. На цей час у системі дошкільної освіти України склалася тенденція дефіциту рекомендацій з планування. Саме тому методистами відділу дошкільної освіти НМЦ середньої освіти МОН України Бурої А., Долинної О., Низковської О., було встановлено, що: “нові покоління вихователів мусили користуватися порадами, які вже не суголосні із сучасними тенденціями розвитку дошкільної освіти. Так виникла суперечність між запитами нової генерації педагогів та засторілою методичною базою”.[12, с. 12 ] Отже актуальність теми магістерської роботи постає в тому, що на цей час є гостра потреба в розробці стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ, шляхом інноваційної екстраполяції світового досвіду стратегічного менеджменту, апробації і використання, яке може стати важелем для більш ефективного розвитку дошкільної освіти. І зовсім не випадково, що зараз це питання аналізується спеціалістами з дошкільного виховання та пропонуються можливі варіанти роботи з планами ДНЗ, сутність і мета яких полягає у визначенні психолого-педагогічних, науково- виробничих та соціально-економічних цілей, змісту, форм, методів, моделей, активізації інноваційної діяльності, яка як підкреслила Лідія Даниленко “істотно змінює результати освітнього процесу, створюючи при цьому досконалені чи нові: · освітні, дидактичні, виховні системи; · зміст освіти; · освітні, педагогічні технології; · методи, форми, засоби розвитку особистості, організації, навчання і виховання; · технології управління навчальним закладом, системою освіти”. [34, с. 10] Планування ДНЗ має забезпечувати: гармонійний всебічний розвиток дитини як особистості та найвищої цінності суспільства; створення комфортного мікросередовища на базі садочка, яке сприяло б рішенню наступних задач: забезпечення повноцінного фізичного розвитку дітей, охорона та зміцнення здоров’я (фізичне здоров’я дитини); розвиток адаптації до навколишнього соціуму (соціальне здоров’я дитини); розвиток довіри дитини до світу, почуття радості існування (психологічне здоров’я); розвиток індивідуальності дитини та збереження дитячої субкультури на основі реалізації норм Закону України “Про дошкільну освіту”, змісту Базового компонента та чинних програм розвитку, навчання і виховання дошкільнят. Саме тому, в світі цих документів, у педагогів-дошкільників сформувався новий погляд на планування педагогічного процесу, який враховує загальні тенденції, що визначають пріоритетні напрямки діяльності з оптимізації моделювання освіти: · впровадження особистісно-орієнтованої моделі виховання; · гуманізація, гуманітаризація освітньо-виховного процесу; · орієнтація на активне проходження дитиною кожного вікового проміжку дошкільного дитинства, як важливої передумови подальшого розвитку особистості; · використання інноваційних освітніх технологій; · інтегрований підхід до організації та змісту освіти; · забезпечення наступності між дошкільною і початковою ланками в контексті неперервності освіти; · взаємодія суспільного і родинного виховання (та ін.). [3, с. 3] Всі ці пріоритетні напрямки діяльності повинні мати своє відображення в плануванні, яке потребує принципових змін в світі актуалізації впровадження стратегічного менеджменту в систему освіти. У науковій літературі та серед практиків-управлінців постійно ведуться дискусії щодо видів управлінських дій або загальних функцій управління. Спостерігаються тенденції до збільшення їхньої кількості, увиразнення сутності, зміни пріоритетності певних функцій та ін. Однак практично всі приділяють належну увагу такому виду діяльності, як планування. І це не випадково, оскільки у плануванні реалізується не лише цільовий компонент навчально-виховного процесу як система, а й аналіз і прогнозування внутрішнього й зовнішнього середовища дошкільного закладу, потреб і можливостей вироблення різноманітних концепцій розвитку, самоаналіз ефективності дій і планування . Однією з перших спроб проаналізувати та запропонувати нову модель закладів освіти в умовах оновлення суспільства, була колективна наукова праця російських вчених Конаржевського Ю. А., Нефедової К. О., Шамової Т. І. Значну увагу цій проблемі приділяють Дмитренко Г. А., Даниленко Л. І., Єльникова Г. В., Карамушка Л. М. За твердженням науковців у галузі дошкільної педагогіки та психології (А. Бурова, О. Долинна, О. Низковська), сутність і мета планування роботи дошкільного навчального закладу полягають, передовсім, у визначенні конкретних цілей, завдань, змісту, форм, методів і засобів досягнення намічених перспектив на певний (довший та коротший) відтинок часу. Основною метою цього складного процесу є забезпечення гармонійного розвитку особистості кожної дитини за обов’язкової умови – врахування індивідуальних інтересів, збереження дитячої субкультури на основі реалізації норм Закону України “Про дошкільну освіту”, змісту Базового компонента й чинних програм розвитку, навчання і виховання дошкільнят. [12,с.13] В основу планування освітнього процесу, як про це зазначено в інструктивно- методичному листі Міністерства освіти і науки України “Про планування освітнього процесу в дошкільному навчальному закладі”, покладені такі принципи: науковості, актуальності, свободи вибору, цілісності та логічності, перспективності, наступності, систематичності, повторності, концентричності та достатнього змісту, реальності заходів.На цей час існує дві форми планування - перспективне і поточне.Але я вважаю, що зараз стає необхідним розробка нової моделі плану – якою і може стати стратегічне планування діяльності санаторного дошкільного навчального закладу. Магістерська робота складається з трьох розділів, додатків списку літератури, також в її складі 21 рисунок та 17 таблиць. Тема роботи: “Стратегічне планування діяльності санаторного ДНЗ”. Обєкт дослідження: діяльність санаторного дошкільного навчального закладу №4 “Марите” м. Славутича. Предмет дослідження: стратегічне планування діяльності санаторного дошікльного навчального закладу освіти в умовах модернізації системи освіти України. Мета дослідження: на основі вивчення спеціальної літератури, наукових праць, нормативно-правових документів, досвіду роботи санаторних дитячих садків розробити модель стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ. Гіпотеза дослідження: якщо розробити модель стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ можливо отримати нову форму дошкільного навчального закладу – відкриту соціальну систему, головна мета якої є всебічна реабілітація здоров’я дітей під час навчально-виховного процесу.

Завдання дослідження:

1. Проаналізувати теоретичний стан проблеми, що досліджується на основі опрацювання науково-педагогічної літератури; 2. Вивчити існуючу практику планування діяльності санаторних дошкільних навчальних закладів освіти; 3. Розробити модель стратегічного планування ДНЗ; 4. Підготувати рекомендації до впровадження моделі стратегічного планування діяльності санаторного дошкільного навчального закладу освіти в умовах модернізації системи освіти України. Провести формуючий експеримент в межах санаторного дошкільного навчального закладу по апробації стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ, який буде мати вигляд як соціальний, тому, що як встановив Дмитренко Г.А. “система освіти – це, в першу чергу, соціальна система, а значить мова піде про соціальний експеримент”. [36, с. 98] Методи дослідження: вивчення наукових робіт, нормативно-правових документів, проблемно-цільовий аналіз різних концепцій і управлінських підходів до стратегічного планування; спостереження, порівняння, моделювання, бенчмаркінг. Наукова новізна дослідження: розробка моделі стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ шляхом інноваційної екстраполяції світового досвіду стратегічного менеджменту в межі дошкільного закладу. Практичне значення дослідження: модель стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ може стати важелем, який допоможе вдосконалити вже існуючи форми та методи роботи колективу садочка і сфокусувати увагу на довгострокову перспективу розвитку санаторного дошкільного навчального закладу №4 “Марите” м. Славутича. Розділ І Стратегічне планування та його основні компонети 1.1 Система стратегічного планування діяльності організації Планування є функцією менеджменту і розглядається як вид діяльності. З огляду на те, що всі організації займаються ним, слід зауважити, що немає двох організацій, які планували б однаково. Планування з одного боку, виступає як функція стратегічного менеджменту, а з іншого – як процес імовірнісного або логічного проектування майбутнього організації з урахуванням змін зовнішнього середовища. На рис. 1.1. показано загальну схему процесу планування, якою послуговуються багато організацій. Рисунок 1.1 Процес планування діяльності організації в контексті середовища Як видно з рис. 1.1, планування відбувається з урахуванням оточення. На цій основі менеджер спочатку формулює генеральну мету організації, що стосується довгострокової перспективи розвитку останньої. На основі місії визначаються стратегічні цілі, цінності, культура й напрями діяльності організації. Місія та стратегічні цілі дають змогу розробити стратегічний план. Стратегічні цілі та план є основним видом структурованої інформації для розробки тактичних цілей. Вони, відповідно, дають змогу розробити тактичні плани, на базі яких формулюються й досягаються оперативні цілі. Зрештою, всі види цілей і планів можна використати як дані для майбутньої діяльності на всіх рівнях управління. Як підкреслив М. Мескон “динамічний процес стратегічного планування являється тією парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи перевагу стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети або направлення корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації”. [78, с. 537] Стратегічне планування являє собою процес розробки місії, стратегічних цілей, оформлення як системи досить формалізованих планів, корекції та перегляду системи заходів щодо їх виконання на основі систематичного контролю зі змінами, які відбуваються ззовні та всередині організації. Мета стратегічного планування полягає у чіткому визначенні порядку дій, що забезпечують ефективне функціонування і розвиток конкурентоспроможної організації у довгострокові перспективі. Планування як процес передбачає кілька етапів, які взаємопов’язані, логічно слідують один за одним і становлять єдине ціле. Кількість етапів є критерієм визначення складності процесу стратегічного планування загалом (рисунок 1.2). Стрелка вправо: Визначення стра-тегічних цілей, завдань та розроб-ка дій

Рисунок 1.2

Модель процесу стратегічного планування організації

Розглянемо основні етапи стратегічного планування діяльності організації: · визначення місії; · формулювання й коригування цілей; · аналіз і оцінювання зовнішнього середовища; · дослідження сильних і слабких сторін діяльності організації; · аналіз стратегічних альтернатив; · формування чи вибір стратегії або “стратегічного методу” та розробка заходів щодо їх реалізації; · розробка планів (проектів, програм) як інструментів реалізації стратегії, організація їх виконання; · коригування заходів щодо виконання планів; · облік, контроль та аналіз отриманих результатів; · оцінювання стратегії у контексті аналізу соціуму; · конструювання нової стратегії у разі потреби. Основні питання стратегічного планування подані на рис. 1.3 Рисунок 1.3 Основні питання стратегічного планування Тактичне планування діяльності організації становить організовану сукупність дій суб’єктів управління, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Слід зазначити, що тактичні плани переважно стосуються людей та їхньої діяльності в організації, тоді як стратегічні плани зорієнтовані на ресурси, середовище, місію. Специфіка тактичного планування зумовлюється багатьма чинниками, зокрема характером організації та кожної конкретної ситуації. Алгоритм діяльності менеджера щодо розробки тактичних планів складається з таких кроків: · визначення тактичних цілей, які випливають із загальної стратегічної мети організації; · визначення виду або видів діяльності організації, які приведуть її до успіху і забезпечать досягнення запланованих кінцевих результатів; · раціональне використання людських ресурсів організації та часу на роботу з людьми; · сприймання великих обсягів інформації, як внутріорганізаційної, так і зовнішньої; · ефективне опрацювання інформації та її передача каналами зв’язку на нижчий рівень управління з метою використання її під час виконання тактичних завдань. Яким би досконалим не був розроблений тактичний план, успішна його реалізація все-таки залежатиме від того, хто і як його буде виконувати, тобто від раціонального розподілу і використання ресурсів, ухвалення управлінських рішень, розробки і здійснення заходів. Менеджер може запропонувати чудову ідею, однак якщо вона не буде сприйнята персоналом, то працівники “провалять” її поганою реалізацією. Чітке виконання тактичних планів залежить від низки важливих чинників: оцінювання можливих варіантів відповідно до стратегічної мети організації, якої необхідно досягти, призначення відповідальних за ухвалення управлінських рішень, забезпечення достатніх ресурсів, зокрема інформаційних, для діяльності, моніторингу поточної діяльності. Наступним важливим компонентом стратегічного планування діяльності організації є розробка і виконання оперативних планів. Оперативні плани є складовими тактичних і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони характеризуються вузькою сферою застосування і коротким строком реалізації. Організація розробляє і виконує різноманітні види оперативних планів. Загалом виділяються два види планів: одноразового використання та постійного використання. Плани одноразового використання розробляються для діяльності, яка не повторюється в майбутньому. Це програма – план для багатьох заходів; проект – відокремлений план чи складова програми, який має вужчу сферу застосування й відзначається меншою складністю. Постійні плани розробляються для видів діяльності, які повторюються протягом певних періодів часу. Видами постійних планів є: · політика – план, який відображає головні підходи організації до конкретної проблеми чи ситуації; · стандартна операційна процедура – план, що визначає кроки, які необхідно здійснити в конкретних обставинах; · правила та інструкції – плани, які містять конкретні описи виконання дій. До методологічних особливостей стратегічного планування, що пропонує Володькіна М. В., відносять наступні: 1. Адаптивний характер припускає, що плани повинні бути достатньо гнучкими, які легко пристосовуються до несподіваниих зовнішних факторів. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу. При цьому слід враховувать, що конфліктна і постійно змінююча ділова і соціальна обстановка робить неменуючим постійні виправляння; 2. Суб’ективний характер заснован на припущенях, сполучених з деякими дослідженнями і фактичними даними. Для того, щоб ефективно конкурувати в світі бизнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом великої кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію та ін.; 3. Стратегічний план повинен розроблятися з точки зору перспективи розвитку всієї корпорації, а не конкретного індивіду; 4. Стратегічний план повинен бути обумовлений стратегічною базою даних. [21, с. 32] Таким чином, стратегічне планування має адаптивний характер, тобто альтернативність забезпечується за допомогою ситуативного підходу до планування діяльності в підсистемах організації і передбачає наявність резервних стратегій і планів, які можуть використовуватися в разі змін у середовищі функціонування організації. Гріфін Р. та Яцура В. встановили, що процес планування розглядають як вид діяльності. Планування відбувається у певному середовищі. На цій підставі спочатку формулюється головне завдання організації – її місія. [27, с. 122] Стратегічне планування являє собою добір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації. Стратегія являє собою детальний всеохоплюючий комплексний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують. Теорія і практика керування виробили стосовно даної функції специфічні принципи, у своїй основі сформульовані ще А.Файолем. Їх перелік і короткі характеристики такі: 1. Єдність планування, яка означає, що плани всіх елементів системної організації (чи підрозділів окремих господарських одиниць) варто розглядати в тісній взаємозалежності: зміна одних планів (планових показників) спричиняє зміну інших. Вирішальну роль у зв’язуванні окремих планів відіграють внутрішні механізми координації діяльності окремих підрозділів (одиниць) організації. Процес ефективного планування припускає належну погодженість планів у розрізі як вертикальних, так і (насамперед) горизонтальних внутрішніх зв`язків. 2. Безперервність планування пов’язана з необхідністю обліку у планах організації побудованих змін у зовнішньому середовищі й одночасній розробці сукупності взаємопов’язаних довгострокових, середньострокових, річних і оперативних планів. Коректування планів має: а) виходити з того, що пріоритети і цінності організації можуть мінятися залежно від превалювання сприятливих внутрішніх можливостей чи наростання різноманітних зовнішніх погроз, і це обумовлює настійну потребу збільшення чи зменшення запланованих показників; б) здійснюватися якомога оперативніше стосовно моменту появи відповідних непередбачених змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі організації. Дана принципова вимога випливає з необхідності уникати нагромадження маси непередбачених проблем, що з часом можуть стати невирішеними для організації. 3. Гнучкість планування, що полягає в здатності організації передбачати альтернативні варіанти планів, які враховують різні сценарії розвитку факторів, що визначають ключові параметри зовнішнього і внутрішнього середовища. Висока якість планової роботи припускає, таким чином, складання поряд з основним варіантом плану двох інших: песимістичного й оптимістичного. Наявність заздалегідь підготовлених сценаріїв і варіантів планів свідчить про професіоналізм менеджерів організації, про її мобільність і здатність до виживання навіть у несприятливих зовнішніх умовах. 4. Принцип участі, що припускає залучення широкого кола працівників організації до процесу планування. При цьому досягається позитивний ефект двобічного роду: а) підвищується реалістичність планів у зв’язку з використанням додаткового числа кваліфікованих експертних оцінок; б) полегшується реалізація планових установок, що випливає з їх кращого розуміння персоналом і з більш високої його мотивації внаслідок причетності до прийняття ключових управлінських рішень. Важливо відзначити, що між стратегічними, тактичними, оперативними планами існують тісні, прямі й зворотні зв`язки. 1.2 Визначення місії та цілей організації Місія – це найбільш важлива, соціально орієнтована функція організації, її призначення (крім отримання прибутку). Формується місія перед усім з точки зору підвищення соціальної ролі організації. Корпоративна місія (господарча місія, концепція бізнесу) характеризує можливість займатися бізнесом, на який фірма орієнтується з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг. Концепція корпоративної місії – надійний елемент ідеологічної бази формування організації. Сутність і роль місії зображено на рис. 1.4.

Подпись: Є механізмом, що стиму-лює організацію до розвит-ку в обраному напряму,Подпись: Мотивує працівників до ефектної та злагодженої роботи

Рисунок 1.4 Роль місії організації Місія як генеральна мета організації пов’язана з категорією “бачення” розвитку організації, “філософією існування” організації. Місію можна описати як сукупність цілей, пов’язаних із ними переконань, відносин і напрямів діяльності, характерних для конкретної організації. Як підкреслила Л. Даниленко, місію також називают “ядром цінностей”. Наприклад, у кожній організації є люди зі своїми цінностями. Якщо цінності особистості не збігаються із цінностями організації (її місією, або метою), то людині в цій установі погано. У працівників виникає низка питань: Навіщо ми тут? Чому ми тут перебуваємо? Що ми хочемо створювати? Відповіді на ці запитання становлять бачення. Бачення – це погляд у своє майбутнє і його планування. Це перспективний погляд на напрямки розвитку й діяльності організації, базова концепція того, що організація планує зробити і чого прагне досягти сьогодні та в майбутньому. Після вироблення бачення формулюється стратегія. При цьому члени організації визначають, як вони хочуть працювати, щоб досягти мети. [85, с. 74] Правильно сформована місія звичайно включає слідуючи моменти: · загальні цінності і принципи; · визначення сфери діяльності, яка служить задоволенню конкретних потреб, обслуговування обраних сегментів ринку; · можуть враховуватись законні вимоги і претензії зацікавлених сторін (робітників, акціонерів, споживачів, суспільних організацій). Місія може бути ефективна лише тоді, коли: · вона дійсно може допомагати організації стати краще; · в ній сконцентроване істинне ведення менеджерами організації її майбутнього; · її поділяють більшість співробітників організації. Місію бажано формулювати у вигляді як короткого твердження, так і розгорнутого визначення. Місією, наприклад, автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; “Мотороли” – гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни; “Дженерал Електрикс” – забезпечення життя. Окреслимо основні етапи уточнення місії та бачення майбутнього. Місія організації: мати чітке уявлення про те, що ми хочемо робити, якою має бути організація я чого ми хочемо досягти. Для її реалізації необхідно розглянути низку питань: 1. Чи залишається визначена місія актуальною? 2. Як ситуація складеться в разі успішного здійснення місії? 3. Які конкретні підсумки ми матимемо після досягнення мети? 4. Якого успіху ми прагнемо для нашої організації та працівників? Таким чином, місія організації – це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. Це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін. Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрямки та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. [93, с. 47] Цілі – це конкретний очікуваний стан організації, які конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам: · бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру; · мати різну тривалість дії: 1)оперативні, поточні – декада, місяць, квартал; 2)середньострокові – до 1-го року; 3)довготермінові – від 1-го до 5-ти років; 4)перспективні – на невизначений період, направлені у майбутнє, необмежені в часі; · бути реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресурсами, що є у розпорядженні); · не повинні вступати у протиріччя, а навпаки, - взаємопідтримувати одна одну. Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Можливу їх систему подано в таблиці 1.1. [68, с. 70]. Таблиця 1.1 Система можливих цілей організації
№ з/пНазва ціліПоказник за допомогою якого цілі підлягають виміру
1.ПрибутковістьОбсяг прибутку. Дохід від інвестованого капіталу. Розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продажу.
2.РинкиЧастка ринку, обсяг продажу (реалізація) в натуральних показниках або грошовому еквіваленті, ринкова ніша, сегменти ринку.
3.ЕфективністьЗниження собівартості, витрати на одиницю продукції, співвідношення результатів і витрат.
4.РентабельністьРентабельність продукції, виробництва, реалізації.
5.ПродукціяОбсяг продажу конкретного виробу, зміни асортименту та номенклатури.
6.ПродуктивністьВиробіток на одного працівника, трудомісткість, чисельність тощо.
7. Фінансові ресурсиСтруктура капіталу, емісія акцій, рух готівки, виплати дивідендів, період інкасації.
8.Виробничі потужності, будівлі та спорудиВартість обладнання, будівель, потенційний обсяг виробництва.
9.ІнноваціїВпровадження нових технологій, придбання патентів, ліцензій тощо.
10. Організаційні зміниКількість ланок та рівнів управління, рівень централізації, норма керованості, організаційна структура.
11.Трудові ресурсиПоказники невиходів на роботу, запізнень, кількість годин професійного навчання, перепідготовка ті підвищення кваліфікації працівників.
12.Соціальна відповідальністьСтаж роботи, соціальне забезпечення, організація відпочинку працівників.
Цілі вирішальні для ефективності організації, крім того вони виконують декілька завдань у процесі планування. Цілі слугують виконанню чотирьох важливих завдань. По-перше, вони забезпечують об’єднання зусиль людей, що працюють в організації. Ціль організації Nike щодо подвоєння доходів до 2001 р. дала змогу кожному в організації зробити свої внесок у зростання та експансію, на які зорієнтована організація. По-друге, формулювання цілей суттєво впливає на інші аспекти планування: правильне визначення цілей сприяє ефективному плануванню, а воно, відповідно, забезпечує формулювання наступних цілей. Ціль організації Nike на зростання змушує менеджерів планувати експансію, шукаючи нові ринкові можливості. Крім того, ці працівники повинні завжди бути готовими до виникнення загроз з боку конкурентів та віднаходити нові ідеї для підтримки майбутньої експансії. По-третє, цілі можуть служити джерелом мотивації для працівників організації. Цілі, що свідчать про важливість і складність завдання, можуть спонукати людей працювати більше, особливо коли досягнення мети передбачає отримання нагороди. Італійський виробник меблів Industric Natuzzi SpA використовує цілі для мотивації праці робітників. Кожен працівник має визначену норму часу для виконання конкретної операції – встановлення ніжок крісла або зшивання шматків шкіри для оббивки меблів. Ідентифікаційні номери працівників та їхні норми витрати часу вводять до комп’ютерної бази даних. Якщо працівник виконує роботу швидше від передбаченого ліміту, то комп’ютер автоматично додає надбавку до його заробітної плати. По-четверте, цілі забезпечують ефективний механізм оцінки та контролю. Це означає, що майбутнє виконання може бути оцінене в термінах успішного досягнення теперішніх цілей. [27, с. 102] Організації ставлять перед собою різноманітні цілі. Як зазначено, чотири головні види цілей – це місія, стратегічна, тактична та оперативна цілі. Місією організації є формулювання її фундаментального, унікального завдання, яке започатковує відмінний від інших організацій тип бізнесу і визначає структуру операційної діяльності у термінах продукції на ринку. Стратегічні цілі – це цілі, поставлені менеджерами вищого рівня в організації, які концентрують увагу на загальних питаннях. Тактичні цілі ставить середня ланка менеджерів організації. Вони передбачають, які дії потрібно виконати для досягнення стратегічних цілей, які вони ж і забезпечують. Оперативні цілі визначає нижча ланка менеджерів. Вони пов’язані з короткотерміновими завданнями, що потрібні для виконання тактичних цілей. 1.3 Оцінка та аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища Оцінка та аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю факторів. Фірма характеризується зведеннями про її виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал, модель здійснення внутрішніх процесів в інформаційних каналах, науково-технічній політиці, взаєминах у колективі, особистих схильностях і перевагах керівництва. Зовнішнє оточення фірми складається з ділового і фонових. До ділового належать ті суб’єкти, на яких можна безпосередньо вплинути – партнери і конкуренти. Щодо останніх, наприклад, збираються відомості про те, хто з них найбільш небезпечний; яка їх ймовірна стратегія і готовність до ризику; якими можливостями вони володіють і які конкурентні переваги дають їм ці можливості. Фонове оточення формується “за спиною” фірми, і впливати на нього (наприклад, на політику уряду) вона не в змозі, але знання його необхідне, оскільки допомагає більш успішно до нього пристосовуватися. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища має 2 етапи: Етап 1. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо. Етап 2. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Рисунок 1.5 Фактори зовнішнього середовища організації Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних – 20 балів; політичних – 10; ринкових – 23; соціальних – 8; технічних і технологічних – 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку. SWOT-аналіз представляє собою оцінку внутрішнього середовища фірми (її сили і слабкості), а також внутрішніх можливостей і загроз. Він передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівників, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів. Обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні і слабкі позиції підприємства.

Таблиця 1.2

Сильні та слабкі позиції організації

СКЛАДОВІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

СИЛЬНІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ (STRENGTHS)

СЛАБКІ ПОЗИЦІЇ

ОРГАНІЗАЦІЇ (WEAKNESSES)

· позитивний імідж у споживачів;· відсутність реальних конкурентних переваг;
· сильна позиція у специфічних ринкових сегментах;· проблеми з оборотними коштами;
· позиція визнаного лідера;· застаріле устаткування;
· концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку;· низька прибутковість;
· повна компетентність з ключових питань;· низька якість управлінського апарату;
· економія на масштабах виробництва;· втрата репутації у споживачів;
· досконалі технологічні навички, застосування сучасних ресурсоекономних технологій;· низькі темпи зростання;
· застарілість системи інформаційного забезпечення;
· адекватні фінансові ресурси;· некомпетентність працівників;
· переваги у витратах;· відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень;
· ефективніші рекламні заходи;· вузький асортимент продукції;
· розвинута система менеджменту в організації;· нерозвинута збутова мережа;
· гнучка організаційна структура;· непродумана рекламна стратегія;
· наявність конкурентних переваг (унікальність);· висока собівартість виробів;
· сучасна система інформаційного забезпечення;· низький імідж на ринку;
· висока кваліфікація працівників тощо.· втрата споживачів тощо.
На першому етапі дослідження компанія складає список своїх слабких і сильних сторін. Сила – це те, в чому компанія добилася більш їх результатів, або якась особливість, яка надає додаткові можливості. Слабкість – це відсутність чогось важливого для її функціонування або те, що не вдається компанії (у порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабша сторона фірми, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію вразливою, а можливо і ні. Коли внутрішні сильні і слабкі сторони компанії виявлені, складається таблиця “Сила-слабкість” (табл. 1.3.).

Таблиця 1.3

“Сила-слабкість”

Внутрішні сильні сторониВнутрішні слабкі сторони

1.

2.

3.

1.

2.

3.

До потенційних сильних сторін компанії можна віднести наявність фінансових ресурсів, необхідних для досягнення поставленої мети, гарну репутацію в очах споживачів, добре продумані функції стратегії, низькі витрати, наявність технологій, захищених правом власника, лідерство по “кривій досвіду”, досконале управління, добре організовану рекламу, налагоджену систему оновлення продукції і т. п. До потенційних слабких сторін компанії можна віднести відсутність чіткої стратегії, застарілі виробничі потужності, недолік навичок і таланту управління у керівництва фірми, відставання в області наукових досліджень і дослідно-конструкторських розробок, погано організовану систему збуту, недостатність фінансових ресурсів для реалізації планів, вузьку номенклатур продукції яка випускається, слабкі навички в області маркетингової діяльності у співробітників компанії і т. п. На другому етапі дослідження компанія складає список можливостей і загроз, які знаходяться у зовнішньому середовищі. Таблиця 1.4 Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації
МОЖЛИВОСТІ (OPPORTUNITIES)ЗАГРОЗИ (THREATS)
· обслуговування додаткових груп споживачів;· інфляція;
· сприятливі зміни в законодавстві;· загроза виникнення нових конкурентів;
· самозаспокоєність ключових конкурентів;· тенденції до рецесії;
· швидке зростання ринку;· негативні демографічні, соціально-політичні зміни;
· тенденція до розвитку економіки;· несприятливі зміни у законодавстві;
· соціально-політична стабільність;· втрата частини цільових споживачів;
· вихід на міжнародний ринок;· зростання збуту товарів-замінників;
· позитивні для підприємства зміни смаків споживачів.· технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства.
Ринкові можливості багато в чому визначають стратегію компанії. В залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і безперспективними, міняючись від дуже привабливих (абсолютно необхідно їх використовувати) до цікавлячих фірму в останню чергу (в самому кінці списку пріоритетів компанії). До потенційних можливостей, виявлених в процесі аналізу зовнішнього середовища, можна віднести здатність обслуговування додаткових груп клієнтів або виходить на нові ринки, розширювати асортимент продукції, яка випускається, використовуючи навички і технологічні ноу-хау у випуску нової продукції, здійснювати вертикальну інтеграцію (вперед або назад), а також можливість швидкого розвитку в зв’язку з різким ростом попиту, зниження бар’єрів входження на привабливих ринках, слабкі позиції фірм-конкурентів і т. п. Часто на добробут фірми негативно впливають визначені фактори зовнішнього середовища. Загрозу можуть представляти: поява більш дешевих технологій, запровадження конкурентом нового або удосконаленого продукту, вихід на ринок нових конкурентів з низькими витратами, несприятлива політика державного регулювання при спадах і коливаннях рівня ділової активності, можливість поглинання більшою фірмою, несприятливі демографічні зміни, несприятливі зміни курсів іноземних валют; політичні зміни (переворот) в країні, де компанія здійснює свою діяльність; наростаюча ступінь впливу постачальників і покупців, уповільнення темпів росту ринка і т. п. Коли зовнішні можливості і загрози виявлені складається таблиця “Можливості- загрози” (таблиця 1.5).

Таблиця 1.5

“Можливості-загрози”

Потенційні зовнішні можливості

Потенційні зовнішні загрози

1.

2.

3.

1.

2.

3.

Оцінюючи можливості галузі, необхідно пам’ятати, що інтереси галузі і інтереси компанії – це не завжди одне і те ж. Не кожна компанія має достатньо вигідні позиції, щоб використовувати всі існуючи в галузі можливості – деякі компанії являються більш конкурентноздатними, чим інші, а деякі можуть бути взагалі безнадійно вибулими із боротьби або обмежуватись більш скромною роллю. Слабкі і сильні сторони компанії, а також її здатність конкурувати дозволяють їй краще використовувати одні можливості, чим інші. Найбільш вигідними для фірми являються ті можливості галузі, які забезпечують компанії максимальний ріст прибутку, тобто при яких фірма набуває найбільш конкурентні переваги, а також ті, які являються близькими для компанії у фінансовому відношенні. На третьому етапі дослідження визначається взаємозв’язок факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Для оцінки цих зв’язків складається матриця SWOT, яка має слідуючий вигляд (таблиця 1.6).

Таблиця 1.6

Матриця SWOT

Можливості

1.

2.

3.

Загрози

Сильні сторони

1.

2.

3.

Поле СІМ

Поле СІЗ

Слабкі сторони

1.

2.

3.

Поле СЛМ

Поле СЛЗ
Джерело: Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.- с. 64. [18, с. 64] На кожному із полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії. У відношенні тих пар, які вибрані з поля СІМ (сили і можливості), при розробці стратегії необхідно використати сильні сторони для того, щоб отримати максимальну віддачу від можливостей, які з’явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які виявилися на полі СЛМ (слабкості і можливості), стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей які виникли, спробувати перебороти слабкості, які є в організації. Якщо пара знаходиться на полі СІЗ (сили і загрози), то стратегія повинна припускати використання сили організації для усунення загрози. Для пар, які знаходяться на полі СЛЗ (слабкості і загрози), організація повинна виробити таку стратегію, яка дозволила б їй як звільнитися від слабкості, так і спробувати перебороти загрозу, яка над нею нависла. На четвертому етапі оцінюється значимість факторів і їх вплив на формування стратегії в цілому. Деякі сильні сторони компанії вагоміші, чим інші, так як вони відіграють більш важливу роль в діяльності фірми, в конкурентній боротьбі і в формуванні її стратегії. Подібним чином деякі слабкі сторони можуть стати фатальними для компанії, в той час як інші не дуже важливі можуть бути легко виправлені. Визначені сприятливі умови можуть допомогти фірмі значно підсилити свої позиції, а якісь перспективи які відкрилися вона не зможе використати. Також і загрози можуть бути лише хмаркою на голубому небосклоні, а можуть перерости і в грозову хмару. Ідея SWOT-аналізу складається в наступному а) застосування зусиль для перетворення зовнішніх загроз в нові можливості і внутрішніх слабостей в силу; б) розвиток сильних сторін, конкурентних переваг фірми у відповідальність з її обмеженими можливостями. [98, с. 11] При визначенні значимості фактора оцінюють силу його впливу на становище компанії. Крім цього, аналізуючи можливості загрози, оцінюють імовірність використання можливості і реалізацію загрози. Основним методом при проведенні даного дослідження являється метод експертних оцінок. SWOT-аналіз дуже схожий на складання “стратегічного балансу”: сильні сторони –це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони – пасиви. Діло лише в тому, наскільки сильні сторони (активи) перевершують слабкі (пасиви) (відношення 50 : 50 однозначно не бажано), а також в тому, як використовувати ці сильні сторони і як нахилити стратегічний баланс в сторону активів. З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії важливі, так як вони можуть бути використані як основа для формування стратегії і конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб сформувати на їх основі успішну стратегію, то керівництво компанії повинно терміново створити базу, на якій ця стратегія могла б базуватися. В той же час стратегія повинна бути направлена на усунення слабких сторін, які роблять компанію уразливою, заважають її діяльності або не дають їй використовувати привабливі можливості. Принцип тут простий: стратегія повинна повністю враховувати сильні, слабкі сторони компанії і її конкурентні можливості. Таким чином, SWOT-аналіз - один з найважливіших кроків у формулюванні стратегії. Використовуючи місію організації як контексту, менеджери оцінюють внутрішні сильні (особливу компетентність) та слабкі сторони, а також зовнішні можливості і перешкоди. Завданням є розробка відповідної стратегії, яка б грунтувалася на можливостях та сильних сторонах, нейтралізувала перешкоди та слабкі сторони. 1.4 Аналіз стратегічних альтернатив Оцінювання стратегічних альтернатів передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства, яку запропонували О. Є. Кузьмін та О. Г. Мельник, представлена на рис. 1.6. Рисунок 1.6 Модель вибору оптимальної стратегії підприємства Реалізацію вибору оптимальної стратегії доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих. Щоб отримати оптимальну стратегію, спочатку необхідно з’ясувати, що це таке. Наведу основні підходи до визначення поняття “стратегія”: 1. Стратегія – це низька цілеспрямованих рішень, які визначають та розкривають цілі компанії; приводить до розробки принципових планів та політик організації, що направлені на досягнення цілей; визначають рамки ділової активності компанії та тип людської та економічної організації; визначають природу економічного та неекономічного вкладу, який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівників, клієнтів та громадськості (К. Андрюс). 2. 5 Р – plan (план) – свідомо вибрана послідовність дій; ploy (хитрість) – “маневр” з метою обійти конкурента; position (позиція) – місцезнаходження в середовищі; perspeсtive (світогляд) – особистий спосіб світосприйняття; preference (перевага) – створення конкурентної переваги. 3. Стратегія – це спосіб поведінки або план, який інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає направляти та розміщувати ресурси унікальним і неповторним чином, який заснований на відносинах внутрішніх перевагах та недоліках організації, очікуваних змінах в оточенні та пов’язаних з ними діями конкурентів (Дж. Б. Куїн). 4. Комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей (А. Мескон). [82, с. 27-28] Таким чином, стратегія – це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, в якому напряму буде розвиватися компанія, та приймати рішення при виборі способу дій. Стратегію відрізняють довгостроковість та впровадження інновацій. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми – забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегія організації постійно розвивається. Не завжди вдається продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім довгий час жити без змін. Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Процес удосконалення стратегії безкінечний. Стратегія компанії завжди повинна сполучати в собі заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все незаплановане нове. Як підреслив Г. А. Дмитренко, для комерційних організацій, які функціонують в ринковому середовищі, принципово важливим питанням (забезпеченням процвітання, виживання чи загібель усіх організацій) являються вибір правильної конкурентної стратегії для досягнення визначеної мети. Досліджуючи проблему вибору конкурентної стратегії, М. Портер вказав шляхи з допомгою яких фірмі вдається зайняти тривкє положення в галузі. Вони допомагають їй захищатися від кожної із п’яти сил конкуренції Головний вклад М. Портера в рішенні даної наукової проблеми заключається в тому, що він вказав на існування тільки двох шляхів досягнення оптимального функціонування організації в ринковому середовищі або вона стає виробником з низьким рівнем собівартості, або диференцює свою продукцію або послуги в тих напрямках, які цінуються покупцем до такої ступені, що ті заплатять найвищу ціну, щоб тільки отримати їх. [39, с. 9] Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, у якій вона знаходиться. Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі тощо. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це не означає, що не можливо провести деяку типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, у які вписуються стратегії. Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку. Перший підхід пов’язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов’язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно- конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домогатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов’язане із собівартістю продукції, з її зниження. Маркетинг при даній стратегії не обов’язково повинен бути високорозвинутим. Другий підхід до вироблення стратегії пов’язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб лідирувати у своїй сфері. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо вона дорожча. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати великий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розивнену систему маркетингу. Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з’ясовує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і сполучення цих двох підходів. Однак обов’язковим для проведення стратегії третього типу є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку. Тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів. Фірми можуть обрати: чи застосувати їм ці стратегії на широкому ринку чи може на вузькому сегменті ринку, де сфокусована їх діяльність. Ці можливості (альтернативи) підсумовані в узагальненій формі на рисунку 1.7. [39,с. 10] Рисунок 1.7 Конкурентні стратегії Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливостей для організації: 1) обмежене зростання; 2) зростання; 3) скорочення; 4) поєднання. 1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується даної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення у невеликих розмірах – 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже захищає від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій. 2. Зростання. Характерне значення (як правило, 15-100%, а іноді вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосується у молодих нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, с постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації – розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство , а у стабільних галузях – атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, а зовнішнє – через злиття, об’єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності та ін. 3. Скорочення. Альтернатива “останнього засобу”, що обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес зазнає занепаду або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення може реалізуватися у трьох варіантах: а) ліквідація – найбільш радикальний да дієвий спосіб, що передбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета – отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо; б) “відкидання зайвого” – відокремлення деяких підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності знаходяться ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими; в) переорієнтація та модернізація – намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроба досягти успіху у суміжній галузі. 4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінацій вищезгаданих стратегій. Це є характерним для великих фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях. За А. А. Томпсоном та Дж. Стріклендом стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях: 1)корпоративна стратегія – стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідня для досягнення цілей на загально корпоративному рівні; 2)ділова стратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії; 3)функціональна стратегія – для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу тощо; 4)операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів. [94, с. 123] Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівіні, який охоплює компанію в цілому. Розробка стратегії у загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи (БКГ) (рисунок1.8)

Рисунок 1.8

Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ) Матриця характеризується такими параметрами, як обсяг попиту (або сумарний рівень продажу, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства порівняно з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємств серед інших потенційних суперників – підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними – високими чи низькими (відносно питомої ваги). В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичне значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих. Матриці БКГ аналізують існуючи позиції конкурентів, а також прогнозують майбутній їх статус. Матриця БКГ дозволяє відповідати на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити? Матриця БКГ виконує функції: 1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку; 2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому. 1-й квадрант охоплює групу з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця порівняно з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву “дикі кішки” або “важкі діти” (іноді застосовується термін “знаки питання”). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що, володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних вкладень капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикова. Сприятлива кон’юктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для “знаків питання” необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу “зірок”. Вони повинні внести агресивну економічну політику. 2-й квадрант об’єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем зі збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву “зірок”. Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища. У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця порівняно з ведучим конкурентом. Вказані підприємства носять назву “дійних корів”, оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву “кризи надвиробництва”. Для “дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва. 4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву “собаки”, “вигнанці”, оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації у цьому випадку зводяться до таких варіантів: а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і можливість досягти успіху там; б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції; в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи ідуть краще. Оцінювання стратегії полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації. Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Однак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпечення успіху діяльності організації. Процес реалізації стратегії та роль, яку при цьому відіграє організаційна структура управління, відображено на рисунку 1.9.

Рисунок 1.9

Процес реалізації стратегії з допомогою організаційної структури Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені методи менеджменту, прийняті конкретні управлінські рішення, а також затверджені певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації. Висновок Стратегічне планування – це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів. Воно охоплює всі підсистеми організації, тісно пов`язане з процесом прийняття довгострокових управлінських рішень, спрямоване на досягнення стратегічних цілей та виконання завдань, що стосуються вибору альтернативних варіантів дій дій суб`єктами управління. Стратегічне планування має адаптивний характер, тобто альтернативність забезпечується за допомогою ситуативного підходу до планування діяльності в підсистемах організації і передбачає наявність резервних стратегій і планів, які можуть використовуватися в разі змін у середовищі функціонування організації. За стратегічного управління концепція розвитку організації охоплює всі її структурні компоненти і є комплексною. При цьому організація функціонує в складному динамічному невизначеному соціальному середовищі. Практичне розв`язання проблем, пов`язаних із необхідністю забезпечення роботи організацій не тільки сьогодні, а й у перспективі, залежить від ступеня засвоєння теорії, методології, концепції та методів стратегічного управління й використання наукових досягнень історичних станів розвитку наукових підходів до передбачення майбутнього організацій (поточного управління “за відхиленнями”, управління “від досягнутого”, управління “за цілями”). Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно врахувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство. Тому, стратегічне планування має такі характерні ознаки: по-перше, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища; по-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства; по-трете, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому. Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності та інше. Розділ ІІ аналіз діяльності ясла-садка № 4 «Марите» компенсуючого (санаторного) типу міста Славутича 2.1 Сфера та організація діяльності Дошкільний навчальний заклад – ясла-садок № 4 “Марите” компенсуючого (санаторного) типу (далі санаторний ДНЗ № 4) — це заклад освіти, що є початковою ланкою неперервної освіти в Україні, який забезпечує дошкільну освіту та виховання дітей віком від 2 до (6) 7 років. Створено на підставі рішення засідання виконкому Славутицької ради народних депутатів від 01.10.1991 року, № 10. Засновником санаторного ДНЗ № 4 є виконавчий комітет Славутицької міської ради в особі відділу освіти. Виконавчий комітет (його відділ освіти), здійснює фінансування ДНЗ, його матеріально-технічне забезпечення, організовує будівництво і ремонт приміщень, їх господарське обслуговування, харчування та медичне обслуговування. Санаторний ДНЗ №4 знаходиться у комунальній власності територіальної громади міста Славутича. Дошкільний заклад в своїй діяльності керується: · Конституцією України; · Законом України “Про освіту”; · Законом України “Про дошкільну освіту”; · Основами законодавства України про охорону здоров’я; · Положенням про дошкільний навчальний заклад України (далі – Положення), затвердженим постановою Кабінету Міністрів України від 12.03.2003 р. № 305; · нормативними і програмно-методичними матеріалами МО України і МОЗ України; · власним статутом. Санаторний ДНЗ № 4 є юридичною особою, має печатку і штамп власного зразка, бланки з власними реквізитами, реєстраційний рахунок в органах Державного казначейства. Головною метою санаторного ДНЗ № 4 є: · забезпечення реалізації права громадян на здобуття дошкільної освіти; · відновлення здоров`я; · задоволення потреб громадян у нагляді; · догляді та оздоровленні дітей; · створення умов для їх фізичного, розумового і духовного розвитку. Діяльність дошкільного закладу направлена на реалізацію основних завдань дошкільної освіти: · збереження та зміцнення фізичного і психічного здоров`я дітей; · проведення лікувально-профілактичних заходів спрямованих на зміцнення здоров’я, зниження захворюваності дітей та забезпечення дітей найбільш досконалими видами медичної допомоги, засобами лікування і відновлення здоров’я; · формування їх особистості, розвиток творчих здібностей та нахилів; · гармонійний розвиток дитини в усіх сферах (соціально- емоційній, когнітивній, мови та мовлення, фізичній, творчих здібностей), сприяння освітньому підходу орієнтованому на особистість дитини, що дає змогу враховувати індивідуальні особливості та потреби дітей; · формування умінь і навичок, необхідних для навчання в школі; · співпраця з батьками та особами, що їх замінюють, залучення їх до освітньо-виховного процесу, психологічна підтримка сімей; · виховання у дітей любові до України, шанобливого ставлення до родини, поваги до народних традицій і звичаїв, державної та рідної мови, національних цінностей українського народу, а також цінностей інших націй і народів, свідомого ставлення до себе, оточення та довкілля; · виконання вимог Базового компонента дошкільної освіти, забезпечення соціальної адаптації та готовності продовжувати освіту; · здійснення соціально-педагогічного патронату сім`ї. В межах компетенції, передбаченої чинним законодавством санаторний ДНЗ № 4 самостійно приймає рішення і здійснює діяльність відповідно Положенню та статуту. Санаторний ДНЗ № 4 несе відповідальність перед особою, суспільством і державою за: · реалізацію головних завдань дошкільної освіти, визначених Законом України “Про дошкільну освіту”; · забезпечення рівня дошкільної освіти у межах державних вимог до її змісту, рівня і обсягу; · дотримання фінансової дисципліни та збереження матеріально-технічної бази. Взаємовідносини між ДНЗ № 4 з юридичними і фізичними особами визначаються угодами, що укладені між ними. Комплектування санаторного ДНЗ № 4 Санаторний ДНЗ № 4 розрахований на 176 місць. Комплектування санаторного ДНЗ № 4 здійснює медико-відбірна комісія, яка організована при дитячій поліклініці СМСЧ-5. Після обстеження дитини, комісія видає направлення для зарахування в санаторний ДНЗ № 4. Медичними показниками для направлення дитини до санаторного ДНЗ № 4 є: · ранні прояви туберкульозної інфекції, малі і затухаючі форми туберкульозу; · хронічні, неспецифічні захворювання органів дихання. Динаміка зміни контингенту дітей у санаторному ДНЗ № 4 відображена на рисунок 2.1. Рисунок 2. 1 Диаграма динаміки контингенту дітей у ДНЗ № 4 Граний термін перебування дітей в санаторному ДНЗ № 4 встановлюється медико- відбірною комісією дитячої поліклініки СМЧС-5, але не менше одного року. Організація навчально-виховного процесу Навчальний рік у санаторному ДНЗ № 4 починається 1 вересня і закінчується 31 травня наступного року. З 1 червня до 31 серпня (оздоровчий період) у дошкільному закладі. Санаторний ДНЗ № 4 здійснює свою діяльність відповідно до річного плану, який складається на навчальний рік та період оздоровлення. План роботи санаторного ДНЗ № 4 схвалюється педагогічною радою закладу, затверджується керівником дошкільного закладу і погоджується завідуючим відділом освіти. План закладу на оздоровчий період погоджується з головним державним санітарним лікарем СЕС. Навчально-виховний процес у санаторному ДНЗ № 4 здійснюється у межах Базового компонента дошкільної освіти в Україні за Державною базовою програмою та навчально-методичними посібниками, затвердженими МОН. Санаторний ДНЗ № 4 організовує освітній процес за такими пріоритетними напрямами: · фізкультурно-оздоровчий; · гуманітарний; · художньо-естетичний; · музичний. В санаторному ДНЗ № 4 можуть надаватися додаткові освітні послуги за згодою батьків або осіб, що їх замінюють за рахунок коштів батьків, фізичних та юридичних осіб на основі угоди між ними та дошкільним закладам у межах гранично допустимого навантаження дитини, визначеного МОН разом з МОС. Відмова батьків або осіб, які їх замінюють, від запропонованих додаткових освітніх послуг не може бути підставою для відрахування дитини з дошкільного навчального закладу. Санаторний ДНЗ № 4 може надавати населенню платні освітні послуги: · концерти; · театральні вистави; · навчання іноземної мови; · хореографічні заняття. Платні послуги не можуть надаватися замість або в рамках державної базової програми. Медичне обслуговування дітей Медичне обслуговування дітей санаторного ДНЗ № 4 здійснюється на безкоштовній основі медичними працівниками, які входять до штату закладу і спеціально закріпленим медичним персоналом СМСЧ-5, і передбачає проведення обов`язкових медичних оглядів, у тому числі медичних оглядів перед профілактичними щепленнями, проведення профілактичних щеплень згідно з календарем щеплень, надання невідкладної медичної допомоги на до госпітальному етапі, організацію заходів для госпіталізації (у разі показань) та інформування про це батьків або осіб, які їх замінюють. Протягом 2003-2004 навчального року функціонувало 9 профілактичних груп. Диаграма 2.2. показує кількість дітей з різними діагнозами.

Рисунок 2.2

Диаграма кількісних показників діагнозів дітей ДНЗ №4 До основних обов`язків медичних працівників дошкільного закладу належать: · моніторинг стану здоров`я, фізичного та нервово-психічного розвитку дітей, надання їм медичної допомоги; · організація і проведення медичних оглядів, у тому числі, поглиблених, профілактичних та лікувально-оздоровчих заходів, оцінка їх ефективності; · здійснення контролю за організацією та якістю харчування, дотриманням раціонального режиму навчально-виховної діяльності, навчального навантаження; · медичний контроль за виконанням санітарно-гігієнічного та протиепідемічного режиму; · проведення санітарно-просвітницької роботи серед дітей, батьків або осіб, які їх замінюють, та працівників закладу. Для здійснення лікувально-оздоровчої, корекційно-відновлювальної роботи в санаторному ДНЗ № 4 обладнуються фізіотерапевтичний, масажний, реабілітаційний, процедурний кабінети, плавальний басейн, приміщення для фітолікування (аромотерапія) і водолікування (циркулярний душ), зал ЛФК, спортзал, спелеокімната тощо. Протягом дня працівники садочку в своій діяльності використовують ціклограму фізкультурно-оздоровчої роботи. Циклограма 2.1 Фізкультурно-оздоровча робота ДНЗ № 4 протягом дня
№ з/пЗміст роботиРанокПісля ранкової гімнастикиПеред заняттямиВ період між заняттямиПеред прогулянкоюПрогулянка Після прогулянкиПеред сномПісля снуВечір

1.

Ранкова гімнастика

2.

Масаж:

· за допомогою

махрової рукавички

3.· лікувально-профілактичний2-3 курси на рік ( проводить м/с масажу)
4.· тренування дрібної моторики руквпродовж дня
5.· для очейвпродовж дня
6.· стіп нігвпродовж дня
7.· масаж обличчя2 рази на рік ( проводить інструктор ЛФК)
8.Прогулянка на вулиці3 рази на день (4,5 години)

9.

Пробіжка на вулиці
Середній та старший вік
10.Відвідування соляної кімнати та циркулярного душа2 рази на рік
11.Полоскання порожнини ротаЩодня після прийому їжі
№ з/пЗміст роботиРанокПісля ранкової гімнастикиПеред заняттямиВ період між заняттямиПеред прогулянкоюПрогулянка Після прогулянкиПеред сномПісля снуВечір
12.Повітряні ванниВпродовж дня
13.СамомасажВпродовж дня

14.

Гімнастика пробудження

15.

Загартовуючі процедури
16.Гімнастика для очей

Комплекси 2 рази на рік (проводить інструктор ЛФК),

окремі вправи проводить вихователь впродовж дня

17.Дихальна гімнастика2 рази на рік (проводить інструктор ЛФК)
18.Профілактика короткозорості 2 рази на рік (проводить інструктор ЛФК)
19.Профілактика плоскостопості2 рази на рік (проводить інструктор ЛФК)
20.Заняття з фізкультури 3 рази на тиждень
21.Басейн 1-2 рази на тиждень
21.Дні здоров`я, спортивні свята та розваги.Впродовж року
Дана циклограма дозволяє наповнити кожен день дитини, проведений у дошкільному закладі, різноманітними формами і методами оздоровчої діяльності. Весь режим дитячого закладу – це певна система, в якій кожна мить життя дитини є загартування. День починається з ранкової гімнастики під музику з атрибутами і у полегшеному одязі – залежно від температури повітря. Треба визначити, що будь-який вид загартування диференційований. Не може бути так, щоб в одну мить роздягнути всіх дітей, а в другу – одягти разом усіх. Загальна тенденція – якомога ближче поставити кожну дитину в з оточуючими умовами. Це означає: не переохолодити, не перегріти. Тому на зарядці повесні, а також влітку – можна побачити когось в майці, у капцях. 2. В умивальній кімнаті (після ранкової гімнастики) проводиться масаж за допомогою махрової рукавички. Його діти проводять самі, одягаючи рукавичку на руку. Розтирають шкіру до легкого почервоніння як самі, так і одне одному, в такий спосіб поліпшується кровообіг. Масаж – це засіб терморегуляції, тактильний подразник, заспокійливий засіб для зняття втоми. В кожному дитячому садку використовуються такі види масажу: Лікувально-профілактичний. Проводить сестра-масажист з відповідною спецпідготовкою за призначенням лікаря. Здебільше процедура проводиться з дітьми, які часто хворіють і малятами, що мають вади постави. Оптимально – 10 сеансів на курс. В середньому за навчальний рік діти з ослабленим станом отримують 2-3 курси масажу. Тренування дрібної моторики. Це вправи з розряду “пальчикової гімнастики”, які однаково подобаються дітям як молодшого, так і старшого дошкільного віку. Для урізноманітнення вправ вихователі дібрали багато цікавого природного та ігрового матеріалу: кільця - еспандери, каштани, горіхи, шишки, набори пористих губок, маленькі дзиґи, кольорові мотки ниток (для перемотування), набори мотузочків, шнурки для розв`язування та зав`язування вузлів, мозаїку для складання. А ще “горіховий масаж” – затиснувши в долоні , перекочують два волосні горіхи (2-3 сек.). Це активізує енергетичні точки. Такі прості види масажу використовуємо під час фізкультхвилинок, на заняттях, у перервах між заняттями, на фізкультурі тощо. Масаж для очей. Масаж стіп ніг. Це різновид самомасажу, який можна використовувати за будь-яких умов: удома. В дитячому садку, в поході, на тренуванні – як сидячи, так і стоячи. Ми використовуємо різні комплекси вправ, де діти руками погладжують, розминають, розтирають стопи ніг або розминають стопу стопою, виконують колові рухи, згинають та розгинають стопи. М`ячі різного розміру з гладкою поверхнею перетворюються на чудовий масажер, коли їх катати стопами вперед, назад та по колу. Те саме можна сказати про ходіння по довгих та коротких гімнастичних палицях, а також по канату. Використовуємо в роботі й килимки – шипасті гумові або з дерев`яних кульок: це дуже добрий спосіб профілактики плоскостопості. 3. У приміщенні діти знаходяться цілий день у трусах та босоніж. Як тільки дитина поступає в дитсадок її оглядає лікар-педіатр, який робить висновок про стан здоров`я і пропонує форму загартування для даної дитини – з урахуванням її індивідуальних особливостей. Форма одягу для прийняття дітей така: · для дівчаток – легенькі сукні та блузи з короткими рукавами, · для хлопчиків – легенькі шорти і футболка. Через 2 тижні з дітьми, щойно прийнятими в дитячий садок, починають роботу із загартовування. Дитині пропонують ходити босоніж в групі з наступним збільшенням дозування. Потім діти ходять босоніж та із заголеним торсом в групі постійно. 4. По можливості заняття з дітьми проводяться на вулиці. 5. Перед прогулянкою здійснюється пробіжка на вулиці (кожна вікова група по своїй дистанції: малята стрибають на своєму ганку (ІІ молодша група) Пробіжка теж проводиться диференційовано: одні в капцях, інші – босоніж, хтось в одязі. 6. Перед обідом – обливання ніг контрастною водою(+200 С). Обливання починається з ступнів, потім голені. 7. Відвідування соляної кімнати та циркулярного душа. 8. Після їжі – полоскання порожнини рота. 9. Після сну – повітряні ванни, самомасаж, полоскання горла. Гімнастика пробудження, гімнастика для очей, дихальна гімнастика. 10. Заняття з фізкультури 3 рази на тиждень, басейн. 11. Дні здоров`я (1 раз в квартал), спортивні свята та розваги. Комплекс по реабілітації часто хворіючих (беручи до уваги профіль дитячого садка ) на всіх етапах їх лікування та оздоровлення включає в себе лікувальні та профілактичні заходи. Перші спрямовані на ліквідацію виявлених патологічних змін збоку основних систем і органів, другі – на попереджування захворювань і зміцнення здоров’я дітей. На рисунку 2.3 прослідковується динаміка захворювання дітей ДНЗ № 4 за останні 3 роки.

Рисунок 2.3 Динаміка захворювання дітей ДНЗ № 4 Таким чином, адміністрація ДНЗ вирішила відразу декілька проблем: по-перше, повністю охопили оздоровленням всіх потребуючих, по-друге, у батьків зникла необхідність витрачати час на відвідування поліклініки. І, нарешті, діти, практично без порушень режиму дня, мають змогу одержувати необхідні фізіопроцедури. Але на даний момент спостерігається неефективність роботи медичної служби і пов’язане це із рядом причин: 1) скорочення фінансування дитячих садків міста; 2) скорочення медичного персоналу ДНЗ в зв’язку з дефіцитом коштів у міському бюджеті; 3) необхідність модернізації медичного обладнання, тому що більшість обладнання яке використовується для проведення реабілітаційних заходів вже не відповідає сучасним вимогам. Також необхідно звернути увагу на те, що одною з головних причин спаду ефективності роботи медичного персоналу садочка пов’язана з ретро- екстраполяційним плануванням. На даному етапі розвитку медичного устаткування, удосконалення системи оздоровлення повинні бути зміни у планах. Так, для модернізації медичного обладнання необхідно проводити маркетингову політику, яка дозволить за допомою коштів користувачів (батьків вихованців санаторного ДНЗ) придбати необхідне устаткування і отримати мотиваційні важелі для більш ефективної діяльності медичного персоналу. На даний момент необхідно враховувати, що всі сади міста Славутича є конкурентами один для одного і практично кожний дитячий заклад пропонує комплекс заходів щодо реабілітації здоров’я дітей. Задача керівництва “Марите” полягає в розробці маркетингової програми, що дозволила б виявити попит батьків на ті або інші послуги, запропоновані нашим садком і дізнатися, які з них вони бажали б ще одержувати на базі ДНЗ № 4 і тім самим активізувати не тількі педагогічний напрямок діяльності а і медичний. 2.2 Управління санаторним ДНЗ № 4 Управління дошкільним закладом здійснюється його засновником – виконавчим комітетом Славутицької міської ради в особі відділу освіти. Безпосереднє керівництво роботою дошкільного закладу здійснює завідуючий, який призначається і звільняється з посади відділом освіти з дотриманням чинного законодавства. На сьогодні в «Марите» використовується адміністративно- функціональна модель управління ДНЗ. У процесі здійснення управління завідуюча є ключовою (адміністративною) фігурою, вона не залучає до управління інших осіб. За таких умов важливим є не результат діяльності кожного учасника навчально-виховного процесу, а загальний (сукупний) результат діяльності всього дошкільного навчального закладу. Кожний член колективу знає свою функцію і прагне її виконати, однак якість виконаної роботи оцінюється за суб’єктивними параметрами, виробленими завідуючією садочка. Така модель управління має вигляд піраміди, на вершині якої розміщується керівник закладу освіти (К), основою піраміди виступають учасники навчально-виховного процесу (рисунок 2.4) Рисунок 2.4 Адміністративно-функціональна модель управління ДНЗ №4 Але, на мій погляд, під час управління дошкільним навчальним закладом освіти, необхідно впроваджувати демокричний стиль управління, коли пріоритетними стають колегіальні форми й методи управління; підвищується конкурентоспроможність садочку, він набуває позитивного іміджу. Також необхідно враховувати, що у період переходу України до ринкових відносин для дошкільних навчальних закладів актуальним є застосування теоретичних положень і практичних рекомендацій менеджменту освіти як науки про управління освітніми організаціями, внаслідок якого останні не лише переходять у якісно новий стан, а, що найголовніше, стають конкурентоспроможними. Це дає можливість запровадити додаткові об’єктивні критерії результатівності праці кожного працівника закладу, а керівника освітньої організації наближує до проблем кожного працівника, “ніби спускає з вершини піраміди на площину діяльності кожного члену колективу” (рисунок 2.2).

Рисунок 2.5

Конкурентно-іміджева модель управління

У такій освітній організації забезпечується демократичний стиль управління, пріоритетними стають колегіальні форми і методи управління; підвищується конкурентоспроможність організації, вона набуває позитивного іміджу. Цим характеризується конкурентно-іміджева модель управління. При цьому, на мій погляд, можливо використання базового стандарту професійної діяльності керівника навчального закладу, який запропонован Л. М. Карамушкою (таблиця 2.1).

Таблиця 2.1

Базовий стандарт професійної діяльності керівника навчального закладу
ФункціїБачення стратегії та розвиткуКерівництво та моніторинг освітнього процесуМотивація та управління персоналомУправління розвитком та фінансами Внутрішня та зовнішня комунікація
Знання

1) історії та розвитку філософії освіти;

2) розвитку освіти в Україні (доктрина);

3) аконодавчої та нормативної бази;

4) особливостей розвитку регіональної освіти (місто, село)

1) методологічних основ теорії та практики навчально-виховного процесу

1) еоріїї управління персоналом;

2) психолого-педагогічних особливостей роботи з дорослими;

3)форм та методів роботи з персоналом

1) основ економіки та маркетингу;

2) законодавчої та нормативної бази з даного питання

1) теоріїї та практики інформаційних комунікацій (психологія, культура);

2) комунікаційних процесів (світового досвіду);

3) іноземних мов (обов’язково для новопризначених на посаду)

Вміння

1)прогнозувати розвиток загальноосвітнього навчального закладу;

2) застосовувати знання законодавчої та нормативної бази;

3) використовувати світовий прогресивний досвід управління, новітні економічні, психолого-педагогічні знання;

4) враховувати особливості регіонів

1) організувати педагогічний та технічний персонал для досягнення кінцевих результатів;

2) здійснювати керівництво навчально-виховним процесом на основі діагностики, з урахуванням особистісно-індивідуального підходу

1) використовувати моральні та матеріальні стимули для ефективного управління;

2) використовувати на практиці знання з теорії управління персоналом (конфліктні ситуації)

1) ефективно використовувати матеріальні та фінансові ресурси;

2) знаходити додаткові шляхи для забезпечення розвитку навчального закладу;

3) організовувати маркетингову діяльність

Використовувати:

1) прогресівний досвід;

2) сучасні форми та методики комунікації (робота в команді, проекті);

3) сучасні технічні досягнення в освітньому процесу

Професій-на готовність та культура

1) готовність до змін;

2)творчий підхід

Готовність:

1) приймати відповідні управлінські рішення, усвідомлювати відповідальність за їх реалізацію;

2) здійснювати моніторинг якості управління навчальним закладом

Готовність:

1) відповідати вимогам до сучасного керівника (толерантність, гуманність, демократичність, тактовність);

2) до виправданого ризику

Готовність до:

1) інновацій;

2) ефективного управління розвитком

Готовність здійснювати управління навчальним закладом на засадах гуманізму, відкритості, толерантності
На даний час керівник дошкільного навчального закладу №4: відповідає за реалізацію завдань дошкільної освіти, визначених Законом України “Про дошкільну освіту” та забезпечення рівня дошкільної освіти у межах державних вимог до її змісту і обсягу; · здійснює керівництво і контроль за діяльністю дошкільного закладу; · діє від імені закладу, представляє його в усіх державних та інших органах, установах і організаціях, укладає угоди з юридичними та фізичними особами; · розпоряджається в установленому порядку майном і коштами дошкільного закладу; і відповідає за дотримання фінансової дисципліни та збереження матеріально-технічної бази закладу; · приймає на роботу та звільняє з роботи працівників дошкільного закладу; · видає у межах своєї компетенції накази та розпорядження, контролює їх виконання; · затверджує штатний розклад за погодженням із засновником (власником) дошкільного закладу; · контролює організацію харчування і медичного обслуговування дітей; · затверджує правила внутрішнього трудового розпорядку, посадові інструкції працівників за погодженням з профспілковим комітетом; · забезпечує дотримання санітарно-гігієнічних, протипожежних норм і правил, техніки безпеки, вимог безпечної життєдіяльності дітей і працівників; · контролює відповідність застосованих форм, методів і засобів розвитку, виховання і навчання дітей їх віковим, психофізіологічним особливостям, здібностям і потребам; · підтримує ініціативу щодо вдосконалення освітньої роботи, заохочує творчі пошуки, дослідно-експериментальну роботу педагогів; · організовує різні форми співпраці з батьками або особами, які їх замінюють; · щороку звітує про навчально-виховну, методичну, економічну і фінансово-господарську діяльність дошкільного навчального закладу на загальних зборах (конференціях) колективу та батьків, або осіб, які їх замінюють. Постійно діючий колегіальний орган у санаторному ДНЗ № 4 – педагогічна рада. До складу педагогічної ради входять: · керівник і його заступник; · педагогічні працівники; · медичні працівники; · інші спеціалісти. Можуть входити голови батьківських комітетів. Запрошеними з правом дорадчого голосу можуть бути представники громадських організацій, педагогічні працівники загальноосвітніх навчальних закладів, батьки або особи, які їх замінюють. Головою педагогічної ради є завідуючий дошкільним закладом. Педагогічна рада закладу: · розглядає питання навчально-виховного процесу в дошкільному закладі та приймає відповідні рішення; · організовує роботу щодо підвищення кваліфікації педагогічних працівників, розвитку їх творчої ініціативи, впровадження досягнень науки, передового педагогічного досвіду; · приймає рішення з інших питань професійної діяльності педагогічних працівників. Робота педагогічної ради планується довільно відповідно до потреб дошкільного закладу. Кількість засідань педагогічної ради становить не менше 4-х на рік. Органом громадського самоврядування закладу є загальні збори колективу закладу та батьків або осіб, які їх замінюють, які скликаються не рідше одного разу на рік.Термін їх повноважень становить 1 рік. Рішення загальних зборів приймаються простою більшістю голосів від загальної кількості присутніх. Загальні збори: · приймають Статут, зміни і доповнення; · обирають раду дошкільного закладу, її членів і голову, встановлюють терміни її повноважень; · заслуховують звіт керівника закладу, голови ради дошкільного закладу з питань статутної діяльності закладу, дають їй оцінку шляхом таємного або відкритого голосування; · розглядають питання навчально-виховної, методичної та фінансово-господарської діяльності дошкільного закладу; · затверджують основні напрями вдосконалення роботи і розвитку дошкільного закладу. У період між загальними зборами діє рада дошкільного закладу. Кількість засідань ради дошкільного закладу є правомірним, якщо в ньому бере участь не менше двох третин її членів (працівники дошкільного закладу, батьки, засновники, спонсори та інші). Рада закладу організовує виконання рішень загальних зборів, розглядає питання поліпшення умов для здобуття дошкільної освіти, зміцнення матеріально- технічної бази, поповнення й використання бюджету закладу, вносить пропозиції щодо морального і матеріального заохочення учасників навчально-виховного процесу, погодує зміст і форми роботи з педагогічної освіти батьків. У санаторному ДНЗ № 4 може діяти піклувальна рада – орган самоврядування, який формується з представників органів виконавчої влади, підприємств, установ, навчальних закладів, організацій, окремих громадян з метою залучення громадськості до вирішення проблем освіти, забезпечення сприятливих умов ефективної роботи дошкільного закладу. Піклувальна рада (у складі 7-ми осіб) створюється за рішенням загальних зборів або ради дошкільного закладу і працюють на громадських засадах. Очолює піклувальну раду голова, який обирається шляхом голосування на її засіданні з числа членів піклувальної ради. Кількість засідань визначається їх доцільністю, але, як правило, не менше ніж чотири рази на рік. Основними завданнями піклувальної ради є: · співпраця з органами виконавчої влади, підприємствами, установами, організаціями, навчальними закладами, окремими громадянами, спрямована на поліпшення умов утримання дітей у дошкільному закладі; · сприяння зміцненню матеріально-технічної, культурно- спортивної, корекційно-відновлювальної, лікувально-оздоровчої бази дошкільного закладу; · сприяння організації та проведенню заходів, спрямованих на охорону життя та здоров`я учасників навчально-виховного процесу; · організація дозвілля та оздоровлення дітей та працівників дошкільного закладу; · стимулювання творчої праці педагогічних працівників; · всебічне зміцнення зв`язків між родинами дітей та дошкільним закладом; · сприяння соціально-правової, захисту учасників навчально-виховного процесу. Фінансово-господарська діяльність Джерелами фінансування дошкільного закладу є кошти: · засновника; · кошти державного бюджету, що надходять у розмірі не нижчому від передбаченого нормативами фінансування; · батьків або осіб, які їх замінюють; · добровільні грошові внески і спонсорські пожертвування підприємств, установ, організацій та окремих громадян, іноземних юридичних і фізичних осіб; · кошти, одержані від громадян за надання платних послуг; · доходи від здавання в оренду приміщень, обладнання та іншого майна Санаторний ДНЗ № 4 за погодженням із засновником має право: · придбати, орендувати необхідне йому обладнання та інше майно; · отримувати допомогу від підприємств, установ, організацій або фізичних осіб; · здавати в оренду приміщення, споруди, обладнання юридичним та фізичним особам згідно із законодавством. Статистична звітність, порядок ведення діловодства в санаторному ДНЗ № 4 здійснюється відповідно до законодавства. Порядок ведення діловодства і бухгалтерського обліку в дошкільному закладі визначається законодавством, нормативно-правовими актами Міністерства освіти і науки України та інших центральних органів виконавчої влади, яким підпорядковуються дошкільні заклади. За рішенням засновника закладу бухгалтерський облік здійснюється: через централізовану бухгалтерію Контроль за діяльністю санаторного ДНЗ № 4 Основною формою контролю за діяльністю дошкільного закладу є державна атестація, що проводиться один раз на десять років у порядку, встановленому Міністерством освіти і науки України. Контроль за дотриманням дошкільним закладом державних вимог щодо змісту, рівня й обсягу дошкільної освіти здійснюється відділом освіти міста Славутича. Зміст, форми та періодичність контролю, не пов`язаного з навчально-виховним процесом: встановлює виконавчий комітет Славутицької міської ради та наглядові органи. 2.3 Планування діяльності Під час планування в санаторному ДНЗ № 4 “Марите” використовуються дві моделі планування: 1. Перспективне планування, основним результатом якого є річний план роботи дошкільного закладу. Ця модель визначає приоритетні завдання і зміст роботи закладу протягом навчального року. Також перспективне планування висвітлює методи, прийоми, форми, загальні принципи освітньо-виховного процесу. Поточне (календарне) планування, яке складається з календарних планів освітньо-виховної роботи педагогічних працівників і охоплює найближчий часовий проміжок – від 1-2 днів до 1-2 тижнів. При цьому перспективне і поточне планування розглядаються як єдиний, нерозривний процес, складові якого взаємопов’язані за змістом. Перспективне планування служить основою поточного. Форма складання перспективних і поточних планів текстова та графічна. Річний план роботи санаторного дошкільного навчального закладу № 4 складається на навчальний рік та оздоровчий період до ст. 24 Закону України “Про дошкільну освіту” затверджується завідуючої Івашко Н. І. за погодженням з місцевим органом управління освітою. Річне планування ДНЗ № 4 керується нормативними документами з дошкільної освіти; відповідає сучасним вимогам наукових досягнень, передовому педагогічному досвіду; визначає перспективу розвитку дошкільного закладу; актуальні пріоритетні завдання, шляхи та засоби реалізації цих завдань через кожний розділ плану, враховуючи особливості та можливості дошкільного закладу. У змісті річного плану санаторного ДНЗ № 4 “Марите” передбачаються заходи з підвищення рівня фахової майстерності педагогічних працівників, різні форми методичної роботи з педагогічними кадрами, вивчення стану освітнього процесу, заходи спільної роботи дошкільного закладу із школою та батьками, робота методичного кабінету та адміністративно-господарська діяльність, медико- профілактичні заходи, проведення свят, розваг, театральних дійств, гурткової роботи. В плані чітко вказуються назви запланованих заходів, форми їх реалізації, строки і відповідальні за виконання. Річний план роботи садочка має наступну структуру. І. Вступна частина У вступній частині робиться аналіз за минулий рік за такими напрямами: · рівень і ефективність навчально-виховної роботи; · рівень підготовки дітей до подальшого навчання в школі; · робота з охорони життя і зміцнення здоров’я дітей; · робота педколективу щодо виконання вимог програми і завдань річного плану; · підвищення фахової майстерності через різні форми її організації; · результати атестації й аналіз якісного і кількісного складу педпрацівників; · ефективність і доцільність методичної роботи; · результати тематичних і фронтальних перевірок; · стан матеріально-технічної бази; · робота методичного кабінету; · окреслення завдань на новий навчальний рік. ІІ. Підвищення фахової майстерності педпрацівників 1. Курси підвищення кваліфікації. 2. Докурсові та післякурсові завдання. 3. Самоосвіта, робота з нормативними документами. 4. Методоб’єднання, участь у роботі міста, району. 5. Атестація педпрацівників. 6. Робота з молодими вихователями, спеціалістами. 7. Наставництво. 8. Перспективний педагогічний досвід (вивчення, узагальнення, впровадження). ІІІ. Методична робота 1. Педагогічні ради. 2. Семінари, семінари-практикуми. 3. Консультації (для вихователів, спеціалістів). 4. Колективні перегляди. 5. Творча робота. 6. Експериментальна ті інші форми роботи. ІV. Керівництво і контроль навчально-виховного процесу Комплексні (фронтальні) перевірки – 2 рази на рік; тематичні перевірки – з розділів програми навчання та виховання, вид діяльності дітей, кількість яких залежить від наявності вікових груп; оперативний, попереджувальний, епізодичний (проводяться одночасно в декількох групах), порівняльний. У плані зазначається вид контролю, назва, мета, дата, термін проведення і форми його узагальнення (довідка, наказ тощо). V. Організаційно-педагогічна робота 1. Співпраця з сім’єю (батьківські збори, диспути, дискусії, усні журнали, зустрічі за круглим столом, конференції з досвіду сімейного виховання). 2. Наступність у роботі дошкільного закладу та школи. 3. Робота з громадськістю (радіо, телебачення, преса). 4. Робота методичного кабінету. VІ. Адміністративно-господарська діяльність До плану роботи додаються медико-профілактичні заходи, виробничі наради, графіки проведення свят, розваг, театралізованих дійств. Гурткова робота планується окремо або ж вводиться розділ “Гурткова робота” в планах роботи відповідних спеціалістів. Методист ДНЗ № 4 на підставі загального річного плану складає власний календарний план роботи на квартал. Календарні плани педпрацівників перевіряються і затверджуються керівником або методистом дошкільного закладу. Але модернізація дошкільної освіти обумовила необхідність розроблення та впровадження стратегічного планування, яке виступає як функція стратегічного менеджменту і як процес проектування майбутнього закладу освіти як відкритої соціальної системи з урахуванням ринкових відносин та змін в зовнішньому середовищі. Мета стратегічного планування санаторного дошкільного навчального закладу заключаеться в розробці єдності дій адміністративного, медичного і педагогічного колективу, з однієї сторони, наступності роботи ДНЗ зі школою, сім’єю, культурно-освітніми закладами з другої, своєчасне реагування на зміни навколишнього середовища. Основні задачі стратегічного планування санаторного дитячого садка: 1) забезпечення виконання рішень державних органів з питань виховання та на вчання дітей дошкільного віку; 2) створення сучасних медичних умов для всебічної реабілітації здоров’я дітей ; 3) вичленовування головних, вузлових питань в діяльності педагогічного колективу; 4) визначення конкретних мероприємств, строків їх виконання, відповідальних виконавців; 5) виховання відповідальності кожного члену колективу. Для успішної реалізації мети та задач планування необхідно керуватися принципами научності, оптимальності, систематичного підходу і колегіальності. Кваліфікована розробка стратегії одна из важливих складових для забезпечення дієвості та результативності всієї роботи ДНЗ. Дитячий дошкільний заклад сьогодні являє собою відкриту систему соціально- освітньої інфраструктури міста. Це дозволяє здійснити виховання в дусі широкої соціальної коммунікабельності, відповідального відношення дитини до себе, оточуючим людям і природі, здорової, розвинутої, вільної і позитивно налаштованої особистості. Стисла характеристика роботи ДНЗ санаторного типу показує, що на перше місце ставиться реабілітація здоров’я дітей з використанням сучасних медичних засобів та впровадженням інноваційних педагогічних технологій. У зв’язку з цим стала необхідна розробка ефективного стратегічного планування з урахуванням використання елементів Wellness для вдосконалення лікувально- оздоровчої роботи в межах дошкільного закладу. Для того, щоб це планування і діяльність закладу було дійсно ефективним необхідно · вдосконалення медичного обслуговування дітей дошкільного закладу з метою реабілітації здоров’я дитини; · розробка та впровадження Wellness-програм і методик з метою ознайомлення дітей із здоровим способом життя; · модернізація форм та методів освітньо-виховного процесу шляхом впровадження педагогічних інноваційних технологій; · активізація маркетингової політики санаторного ДНЗ №4 “Марите” · використання матеріального потенціалу батьків із метою модернізації медико-оздоровчої бази санаторного ДНЗ; · удосконалення програми маркетинг-мікс із метою подальшого розвитку і процвітання “Марите” і його співробітників, тобто використання людського капіталу: знань, умінь, ноу-хау тощо; · проведення проектної діяльності, яка веде до посилення конкурентних позицій дитячого саду; · створення піару. На мій погляд, розробка стратегічного планування повинна представляти собою комбінацію запланованих дій і швидких рішень по адаптації нашого дошкільного закладу до нової ситуації, до нових можливостей одержання конкурентних переваг. Першим етапом роботи в даному напрямку буде формування місії. Наступним кроком є постановка цілей як медичних, освітньо-виховних, адміністратівних, аналізування зовнішнього середовища Також можливо використання SWOT-аналізу. Під час стратегічного планування необхідно враховувати маркетингові завдання, що стоять перед ДНЗ, які дозволили б виявити попит батьків на ті або інші послуги, запропоновані нашим садом і дізнатися, які послуги вони хотіли б ще одержувати на базі санаторного садка. На даний момент необхідно враховувати, що всі сади міста Славутича є конкурентами один для одного і практично кожний дитячий сад пропонує комплекс заходів щодо оздоровлення дітей. Тому необхідно використовувати в діяльності сада бенчмаркінг, мету якого розкрили Зайцев Л.Г. и Соколова М.И. вивчення інших на навчання у них, тобто відбирати в процесі досліджень прийоми роботы із практики партнерів, конкурентів з метою використання їх в діяльності свого закладу для підвищення ефективності. Аналіз планування дошкільних закладів освіти міста (ДНЗ № 6 та ЦРД) встановив, що в садочках ведеться перспективне планування і охоплює роботу на протязі одного навчального року. Стратегічне планування відсутне. Тому можна констатувати той факт, що спроба розробки стратегічного планування на базі санаторного ДНЗ № 4 “Марите” є формуючим експериментом. Висновок Процеси, що відбуваються в освітянській галузі останнім часом, вимагають піднесення ефективності роботи за рахунок багатьох факторів. Але найважливішим з них є реалізація системного підходу до управління ДНЗ як складовою динамічною соціально-педагогічною системою в умовах впровадження освітнього менеджменту. Необхідність його використання в умовах санаторного ДНЗ № 4 обумовлена зніженням якості освіти, яка визначається як сукупність властивостей та характеристик освітнього процесу, що надають йому здатність формувати певний освітній рівень, спроможний задовольнити існуючі й майбутні потреби споживачів освітніх та інших послуг. санаторний дошкільний навчальний заклад №4 «Марите» є одним з центрів реабілітації здоров`я дітей в місті Славутич. під час навчально-виховного процесу дошкільнята отримують комплекс оздоровчо-лікувальних заходів. Характеристика організації діяльності закладу показує, що на перше місто виходять реабілітаційна робота. Однак, за останні роки чітко прослідковується тенденція гальмування, що обусловлено саме відсутністю стратегічного мислення яке являє собою процес усвідомлення діяльності організації, мети її розвитку і шляхів її досягнення, усвідомлення необхідності спостереження і урахування впливів внутрішнього та зовнішнього середовища, формування стратегій і рішень, налагодження діяльності з метою їх здійснення. також негативно на діяльність “Марите” впливає відсутність узгодженості педагогічного педагогічного та реабілітаційного процесів, що знижає якість надання освітніх послуг. Реабілітаційні послуги також мають ряд недоліків, що знижує ефективність роботи ДНЗ №4. Це на мій погляд, можливо виправити за рахунок впровадження педагогічного менеджменту. Педагогічний менеджмент як спеціфічна творча діяльність базується на принципах наукового управління. Виховання та навчання як об’екти менеджменту завжди мають цілеспрямований характер, і, відповідно, управління ним. Педагогічний менеджмент – це процес, який потребує постійного оновлення, вдосконалення при творчому взаїмовідношенні вченого і практика з метою забезпечення оптимального функціонування ДНЗ, створення сприятливих умов для розвитку і становлення підростаючого покоління. Тому створення моделі ефективного стратегічного планування діяльності дошкільного навчального закладу освіти є дуже актуальним і потребує експерементальної роботи в цьому напрямку. Мета стратегічного планування санаторного дошкільного навчального закладу заключаеться в розробці едності дій адміністративного, медичного і педагогічного колективу, з однієї сторони, наступності роботи ДНЗ зі школою, сім’єю, культурно-освітніми закладами з другої, своєчасне реагування на зміни навколишнього середовища. Виконання цієй мети допоможе розкрити скритий потенціал адміністративної, медичної та педагогічної служб для всебічного розвитку дитини та реабілітації здоров’я дошкільнят. Розділ ІІІ обгрунтування моделі стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ № 4 “Марите» 3.1 Визначення місії та цілей санаторного дошкільного навчального закладу №4 «Марите» Для формулювання місії необхідно дати відповіді на такі питання: · у чому полягає основна мета санаторного дошкільного навчального закладу №4 “Марите”, порівняно з організаціями, які працюють в інших сферах (бізнесі, виробництві тощо)? · якими особливостями відзначається об’єкт управління в садочку порівняно з організаціями, що працюють в інших соціальних сферах? · у чому полягають особливості результатів діяльності ДНЗ №4, порівняно з організаціями, що працюють в інших соціальних сферах? Проаналізуємо ці питання. Місія будь-якої освітньої організації, незалежно від рівня управління, на якому вона функціонує, полягає у забезпеченні навчання, виховання й розвитку особистості. Тобто кінцевим “продуктом” функціонування освітньої організації, на який мають працювати всі рівні управління, від найвищого (Міністерства освіти і науки) до найнижчого, але, разом з тим, основного (навчального закладу), є “живий” об’єкт, особистість – соціальна істота, яка включена в суспільні стосунки і є діячем (суб’єктом цих стосунків). Ця мета істотно відрізняється від місії, наприклад, виробничих та комерційних організацій, що полягає у створенні матеріальних продуктів, забезпеченні споживачів товарами й надання їм послуг (і на основі цього – отриманні певного прибутку), за умови якої кінцевим результатом функціонування таких організацій є “неживий”, хоча й досить складний за своїми параметрами продукт. Таким чином, освітні організації мають, на відміну від іншіх, унікальну, неповторну місію, що відзначається величезною складністю. Результати аналізу управлінського досвіду свідчать, що сьогодні в багатьох освітніх організаціях спостерігається певне “викривлення” основної місії і цілей діяльності, яке проявляеться в тому, що в ієрархії цілей провідне місце посідає не забезпечення навчання, виховання та розвитку особистості, а отримання прибутків від освітньої діяльності. Особливо “рельєфно” ця тенденція виявляється в діяльності навчальних закладів приватної форми власності (“приватних навчальних закладів”), хоча аналогічні процеси присутні також і в діяльності деяких державних навчальних закладів. Визначаючи соціально-психологічні характеристики об’єкта управління в ДНЗ, необхідно зазначити, що насамперед таким об’єктом є дошкільники. До основних особливостей дітей дошкільного віку як об’єкта управління з огляду на вікові характеристики останніх можна зарахувати такі риси: · несформованість психики дітей (відсутність усталених психо-фізіологічних механізмів розвитку, підвищена емоційність, чутливість тощо); · відсутність стійких етично-духовних основ розвитку особистості у зв’язку із тим, що вони перебувають на стадії формування; · підвищена довіра дітей до дорослих, сприйняття ними поведінки та діяльності дорослих як ідеальної моделі власної поведінки, наслідування дорослих тощо. У місії санаторного дошкільного навчального закладу № 4 “Марите” відображені основні приорітети діяльності садка його конкурентні переваги; клієнти саду; послуги, надані ДНЗ – “Найкращі реабілітаційні послуги під час виховання та навчання Вашего малюка”. Відомі фахівці стратегічного управління А. А. Томпсон та А. Дж. Стрікленд підкреслили, що визначення цілей необхідно для встановлення певного результату, який менеджери вважають найбільш важливим для досягнення успіху організації. На їх думку, найбільш важливими для досягнення успіху є цілі стратегічні та фінансові. Фінансові цілі - цілі, яких організація має досягти у фінансовій сфері. Стратегічні цілі необхідно фокусувати на конкуренції та створенні сильних конкурентних позицій у будь-якій сфері діяльності. У процесі визначення цілей постає проблема вибору серед них пріоритетних. Хоча і фінансові, і стратегічні належать найвищий пріоритет (досягнення ключових результатів), труднощі виникають тоді, коли необхідно зробити вибір між діями, спрямованими на підвищення короткострокових фінансових показників та зусиллями щодо зміцнення положення фірми у довгостроковій перспективі (таблиця 3.1). Таблиця 3.1 Цілі санаторного ДНЗ №4 в перспективі на 5 років

ФІНАНСОВІ ЦІЛІ

СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ

1. Забезпечити більш швидке зростання доходів ДНЗ №4 за рахунок отримання грошей від батьків за платні послуги:

2003-2004 н. р. на 10 %;

2004-2005 н. р. на 20 %;

2005-2006 н. р. на 30 %;

2006-2007 н. р. на 40 %;

2007-2008 н. р. на 50 %

в умовах збільшення асортименту платних послуг.

1. Збільшити асортимент платних послуг:

2003-2004 н. р. на 10 %;

2004-2005 н. р. на 20 %;

2005-2006 н. р. на 30 %;

2006-2007 н. р. на 40 %;

2007-2008 н. р. на 50 %.

2. Забезпечити більш швидке зростання грошових надходжень за рахунок взаємодії з Піклувальною радою садка та іншими організаціями:

2003-2004 н. р. на 5 %;

2004-2005 н. р. на 10 %;

2005-2006 н. р. на 15 %;

2006-2007 н. р. на 20 %;

2007-2008 н. р. на 25 %.

Розробити профіль матеріальної допомоги в якому необхідно розкрити наступні пункти:

· який обсяг коштів необхідне ДНЗ в цьому навчальному році;

· який обсяг коштів необхідне ДНЗ в перспективі на 5 років;

· що необхідно придбати адміністрації садка на ці кошти;

· можливий результат, отриманий при використанні коштів Піклувальної ради садка та інших організацій;

· на що можє розраховувати Піклувальна рада та інші організації за умови донорства ДНЗ;

· права Піклувальної ради та іншіх організацій;

· обов’язки Піклувальної ради та іншіх організацій.

3. Підвищити ціни платних послуг на

5 % за кожну послугу щорічно.

3. Підвищити репутацію ДНЗ серед споживачів за умови впровадження нового медичного обладнання, освітніх інноваційних технологій (Wellness), модернізацію комп’ютерного класу садочка.

ФІНАНСОВІ ЦІЛІ

СТРАТЕГІЧНІ ЦІЛІ

4. Визначити стійкє фінансовє положення ДНЗ №4 за рахунок створення моделі фінансового забезпечення на 5 років.4. Забезпечити повне задоволення потреб споживачів в умовах проведення програми маркетинг-мікс.

5. а) створити модель диверсифікованої бази для отримання прибутку з урахуванням можливості використання потенціалів:

· матеріального;

· інтелектуального;

· медичного;

· організаційного тощо протягом 3 років (2004-2007 н. р.),

б) провести апробацію моделі диверсифікованої бази протягом (2007-2008 н. р.),

в) проаналізувати та систематизувати отримані результати (літній період 2007-2008 н. р.),

г) впровадити модель диверсифікованої бази з метою збільшення притоку грошових засобів.

5. Розробити диверсифікаційний портфель санаторного дошкільного навчального закладу № 4 “Марите” з метою підвищення конкурентоспроможності на ринку освітніх та реабілітаційних послуг для дітей дошкільного віку.
Цілі дошкільного закладу були побудовані на принципах взаємного доповнення. Тому після визначення місії , під час розробки моделі стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ №4, були сформульовані цілі, досягнення яких повинне наблизити дошкільний заклад до досягнення основної мети (рисунок 3.1). Рисунок 3.1 Побудова “дерева цілей” методом забезпечення необхідних умов санаторного ДНЗ №4 “Марите” Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця в закладі, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх ДНЗ взагалі. Це можливо забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудова “дерева цілей”, де й були встановлені конкретні вимірювальні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт. Ієрархія цілей, що застосувалася при побудові “дерева цілей”, дала змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язків між ієрархічними рівнями організації та цілями. Слід зазначити, що в зв’язку з високим рівнем економічної та політичної нестабільності в нашої країні як мета, так і цілі садочка, розроблювалися лише в середньостроковій перспективі , щоб на початок 2007-2008 начального року провести аналіз ефективності впровадженої моделі стратегічного управління та внести необхідні зміни як в структуру цілей, так і в стратегію розвитку загалом. При цьому беручи до уваги низький стратегічний рівень дошкільного закладу, метою сформульованих цілей на 2004-2008 навчальні роки, було опанування “стратегічного мислення” та впровадження стратегічного планування, тобто перехід на третю фазу організації діяльності садка – управління “за цілями”, з орієнтацією на зовнішнє середовище. Повне впровадження системи стратегічного управління (четверта завершальна фаза) є метою в довгостроковій перспективі. Таким чином, дошкільний навчальний заклад має забезпечувати: - збалансований розвиток дитини, узгодженість в її житті основних тенденцій до самореалізації, саморозвитку та самозбереження, сформованість базису особистісної культури; - створення рівнів можливості щодо здобуття дошкільної освіти для кожної дитини; - збереження приорітетів охорони життя, зміцнення психічного і фізичного здоров’я дошкільнят, забезпечення їхнього своєчасного та повноцінного різнобічного розвитку, психологічного комфорту за рахунок впровадження освітнього менеджменту в умови ДНЗ. 3.2 Оцінка і аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища ДНЗ № 4 “Марите» Як вже було підкреслено, SWOT-аналіз – це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, в нашому випадку санаторного дошкільного навчального закладу №4 “Марите”. Аналізу підлягалися сильні (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища дошкільного закладу. Санаторний дошкільний навчальний заклад № 4 “Марите” – це цілісне соціальне утворення, яке має спеціальну структуру і виконує у суспільстві специфічні функції (навчання, виховання, розвиток та реабілітація здоров’я підростаючої особистості). До основних вимог до ДНЗ №4 як освітньої організації слід зарахувати такі: · дошкільний навчальний заклад має бути відкритою системою, у діяльності якої постійно враховуються зміни, що відбуваються в соціальному середовищі; · “Марите” має швидко адаптуватися до нових тенденцій у суспільному розвитку й на їх основі створювати нові моделі освітніх організацій, управлінські та освітні моделі, розробляти нові освітні та інформаційні технології, стратегії взаємодії між учасниками управлінського та навчально-виховного процесів, визначати психологічні характеристики учасників такої взаємодії; · щоб розвиватися відповідно до соціальних змін, дошкільний навчальний заклад №4 має постійно навчатися, тобто характеризуватися: стратегічним мисленням та баченням майбутнього; сильною корпоративною культурою; командним принципом роботи та вільним обміном інформацією; · з огляду на спеціфіку роботи (провідною є діяльність “людина-людина”) садочок має функціонувати на засадах гуманістичного менеджменту. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабих сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. В основі методології аналізу діяльності санаторного ДНЗ №4 була покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі. Процес SWOT-аналізу на основі діяльності “Марите” базувався за допомогою нижче приведених блоків питань. Загальна характеристика ДНЗ №4 охоплювала ряд питань: · історія розвитку закладу; · інфраструктура ДНЗ; · діяльність ДНЗ (сектор галузі, в якому працює заклад, місія садочка, існуючи ринки послуг; основні види послуг, що надаються ДНЗ, та ін.). Фактори зовнішнього середовища ДНЗ: · економіка держави (рівень розвитку, аналіз таких показників, як ВВП, темп інфляції, рівень безробіття, продуктивність праці, ставки оподаткування та ін.); · політична система держави (особливості існуючої політики держави в галузі захисту прав освітніх закладів); · правове поле (аналіз регулювання освітньої діяльності законодавчими актами України); · соціально-культурний фактор (рівень розвитку суспільства в цілому, структура та характеристика існуючого ринку праці; рівень безробіття тощо); · технологічні можливості (рівень розвитку науки і техніки держави; рівень розвитку засобів зв’язку, транспорту, телекомунікацій тощо). Визначення місії, цілей та базової стратегії ДНЗ: При розробці стратегії садочку, було необхідно, перш за все визначити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію. Для цього слід було відповісти на наступні питання: · визначення місії організації; · визначення цілей організації (вибір цілей, побудова ієрархії цілей; формування “дерева цілей”); · визначення базової стратегії ДНЗ (оцінка стратегічних альтернатив за базовою стратегією; оцінка обраної базової стратегії); реалізація обраної стратегії (розроблення стратегічного плану; контроль реалізації стратегічного плану). Фінанси: · рух грошових коштів; · вплив прибутку й амортизація на грошові потоки; · баланс, оцінка фінансового стану; · фінансове планування (методика планування; оцінка перспектив). Маркетинг: · управління маркетингом (загальна ідея; концепція; стратегія; оцінка персоналу); · ринки (ємність ринку, структура ринку освітніх та реабілітаційних послуг для дітей; конкуренти, виявлення їх переваг та недоліків); · споживачі (кількість, структура; вивчення потреб споживачів); · ціноутворення (стратегія і тактика); · асортимент послуг (система надання послуг; банк послуг; види послуг (платні і безкоштовні); характеристика зайнятого в цій сфері персоналу; реклама, її вплив на ефективність діяльності ДНЗ тощо. Проведення маркетингових досліджень необхідно для успішної реалізації послуг “Марите”. Питання – які види послуг надавати – знаходяться на важному місці садочка. Тому аналіз маркетингової діяльності являється одним із найважливіших пунктів при загальному дослідженні ДНЗ. Надання послуг: · управління системою надання послуг (концепція, обрана стратегія; персонал та його кваліфікація); · управління системою надання послуг (концепція, обрана стратегія; персонал та його кваліфікація); · обсягі надання послуг; · технологія надання послуг (тип, рівень складності); · організація надання послуг (робота по розвитку надання послуг, підвищенню якості послуг); · ефективність надання послуг (собівартість послуги; продуктивність праці); · охорона праці в ДНЗ. Управління персоналом: · управління персоналом (концепція та політика; планування персоналу); · структура персоналу (вік, стать; кваліфікація; наявність формальних і неформальних груп в організації); · вербування та відбір персоналу; · навчання та розвиток персоналу (перспективи кар’єри; витрати, пов’язані з розвитком персоналу; оцінка кадрів); · мотивація персоналу (система заробітної плати; розмір заробітної плати; нематеріальні чинники мотивації; умови праці; просування; співвідношення результатів праці з нагородженням); · оцінка діяльності персоналу (методи оцінки). Інноваційна діяльність: · управління розвитком і дослідженням організації; · інноваційна політика організації; · інноваційний потенціал організації; · використанння наукових досліджень. Система управління організацією: · показники ефективності управління (прибутковість інвестицій; прибутковість власного капіталу); · організаційна структура управління; · делегування повноважень в процесі прийняття рішень; · внутрішня система комунікацій; · організаційна культура (традиції; ритуали; стиль керування); · залучення зовнішніх консультантів. Аналіз результативності та ефективності: · показники ефективності організації; · оцінка результативності організації; · аналіз зростання масштабів діяльності; · оцінка підвищення вартості ДНЗ. SWOT-аналіз діяльності ДНЗ №4 “Марите” наведені в табл. 3.2. Таблиця 3.2 SWOT-аналіз діяльності санаторного ДНЗ №4 “Марите»
ПредметТематика запитаньЗведення відповідей
123

1. Загальна характеристика

1.1 ДіяльністьСектор економікиНадання освітніх та реабілітаційних послуг для дітей дошкільного віку.
МісіяНайкращі реабілітаційні послуги під час виховання та навчання для Вашого малюка.
Послуги

ДНЗ пропонує надання послуг двох видів: освітні та медичні.

Медичні: інгаляції, фізіопроцедури, масаж, спеліотерапію, вітамінні програми, заняття в залі ЛФК та послуги по запиту батьків.

Розмах діяльності (міжнародний, державний, місцевий)Нескладна технологія, нескладне обладнання. Послуги простого ступеня складності, але з їх професійним використанням.
1.2 Історія ДНЗ №4Коли і ким заснованаЗасновано виконавчим комітетом Славутицької міської ради в 1989 році.
Характер зростанняРозвиток типового дошкільного закладу.
Ключові моменти (технологічні прориви, вплив кризи тощо)

В 1991 році отримав статус санаторного дошкільного навчального закладу, що призвело до отримання позиції лідера в системі дошкільного виховання м. Славутича, як центру надання реабілітаційних та освітніх послуг.

В 1999-2000 н. р. з ДНЗ міста було снято статус підрозділів ЧАЕС, що негативно вплинуло на їх подальший розвиток. Так були ліквідовані додаткові штатні одиниці лікарів та іншого медичного персоналу, інструкторів з фізкультури, керівника комп’ютерного класу, керівника студії образотворчого мистецтва, ставки заміних вихователів. Також значно знинился рівень фінансових надходжень.

ПредметТематика запитаньЗведення відповідей
1.3 ЗначимістьОбсяг діяльності, обсяг і структура ресурсівНе підраховувалися.
Позиція на ринку у місцевому, міжнародному масштабіДНЗ займає місто лідера в наданні реабілітаційних послуг для дошкільників.
1.4 ВласністьКапітал (приватний, державний, кооператив)Державний капітал.
Юридична формаСанаторний дошкільний навчальний заклад ясла-садок (компенсуючого) типу.
1.5 ВпливОсновні власникиТериторіальна громада міста Славутича.
Центр контролю, роль управлінняСанаторний ДНЗ № 4 самостійно приймає рішення. Головним керуючим органом для закладу є міський відділ освіти.
1.6 Місцезна-ходженняДе знаходиться

Україна, Київська область,

м. Славутич

Ризький квартал, 1.

Відстань від споживачів

Знаходиться в Рижському кварталі і обслуговує в більшості мешканців цього кварталу, а також дітей, які мають направлення від лікаря-фтізіатра.

Зв’язок – телефони, комп’ютерна мережа, пошта

2. Фактори середовища ДНЗ

2.1 ЕкономікаРівень і напрям розвиткуМає стабільне економічне положення серед дошкільних закладів України, але нижче середніх країн світу.
Економічний стан країниКриза триває. Постійне зростання цін, низька платоспроможність населення.
Структура та кон’юктура ринкуСтруктура нестабільна, достовірної інформації немає. Кон’юктура низька.
Фінансова система, можливість отримання позики, зовнішня заборгованість країниЗовнішня заборгованість країни збільшуєть з кожним роком.
2.2 Природні ресурсиСировина70 % – закордонна, 30 % -вітчизняна.
Енергія та паливоЕнергія – внутрішня, паливо –60 % внутрішнє, 40 % країн СНД.
Водні ресурсиДостатні.
ЗемляВ районі міста вільної землі майже немає, в провінції – багато.
Кліматичні умовиКлімат помірний, с середньою кількістю опадів.
ПредметТематика запитаньЗведення відповідей
2.3 Людські ресурсиОсвітаЗагальна грамотність, переважно технічні та економічні знання середнього рівня.
Ринок праціСпостерігається зменшення ринку праці.
Зайнятість та безробіттяЗа статистикою по Україні: 4,5 млн. чол. У відпустках за свій рахунок; 5 млн. офіційно зареєстрованих безробітних; 15 млн. пенсіонерів.
Технічні навичкиДуже добрі.
Бізнес-навичкиСередні.
Можливість освітиЄ широкі можливості з будь-якої спеціалізації.
2.4 Соціально-культурні ресурсиСтруктура суспільства (класи, етнічні групи, меншини, розподіл за абсолютними доходами)Національні меншини – 30 % від всього населення. Розподіл за доходами: “заможні” – 1 % від населення споживають 35 % товарів та послуг; “середняки” – 20 % споживачів – 40 %; “бідняки” – 79 % (серед них за межею бідності) споживають 20%.
2.5 Державна владаСклад урядової владиГолова держави – Президент (Кучма Л. Д.). Строк обрання – 5 років. Орган законодавчої влади - Верховна Рада України. Вищий орган виконавчої влади – Кабінет Міністрів, призначається Радою і Президентом. Для вирішення спірних питань між Президентом і Парламентом існує Конституційний Суд.
Економічна політика, регіональна політикаРинкова економіка з державним регулюванням. Регіональна політика спрямована на розвиток інфраструктури, ресурси для цього є.
Планування, регуляція, контрольОсновний суб’єкт регулювання – держбюджет, та регіональні бюджети. Регуляція – фіскальна (податкова політика, митні збори тощо). Контроль статистичний, за звітами Податкової адміністрації та відомостями НБУ, а також через Контрольно-ревізійне управління.
Податкова системаПодаткова система складається з двох загальних типів: державних та місцевих.
Послуги, які надають державні заклади (освіта, охорона здоров’я, соцзабезпечення)Освіта по держамовленню – безкоштовна. Середня школа – безкоштовна. Інші – платні. Охорона здоров’я в основному безкоштовна. Медичні препарати та діагностичні послуги платні, але для деяких категорій пільговиків безкоштовні повністю або частково.
Економічний розвиток та функції місцевого самоврядуванняСамоврядування розвинуте добре. Основні функції – проведення заходів для поліпшення місцевого життя.
2.6 ПолітикаПолітична система та життяБагатопартійна система. Законодавча та виконавча влада розділені.
Вплив політики на управлінняВеликий на законодавчі акти і приватизацію. Незначний на рівні підприємництва.
ПредметТематика запитаньЗведення відповідей
2.7 Юрис-пруденціяТрудове законодавство. Комерційне законодавствоЄ пакет законодавих актів про працю (Закон про трудові договори, про відпустки тощо).
2.8 Фізичне середовищеТранспорт та зв’язокТранспортна мережа розвинута відмінно. Зв’язок добрий.
Житлове господарствоМасова забудова проходила 25 років тому.
Технічні та інші корисні послугиСектор послуг розвинений слабо. Основні роботи виконує виробничий сектор.
Охорона навколишнього средовищаТільки на законодавчому рівні. Виконання норм контролюється рідко.

3. Визначення місії, цілей та базової стратегії ДНЗ

3.1 МетодологіяФормування місії та головної метиЄ річної план, перспективні та календарні плани. Розробок для надзвичайних ситуацій не існує.
Система стратегічних, тактичних, операційних планів. Загальна стратегіяСтратегічне планування відсутнє.
Маркетиг. ПерсоналДля персоналу – стратегія стабілізації.
3.2 Місія і ціліОцінка встановленої місії та організаційних цілейТочні цілі встановлені відповідно сфери діяльності ДНЗ. Оцінка в цій частині – добре. Загальні цілі – освітні та реабілітаційні. Оцінка – добре.
3.3 Стратегічний вибірОцінка загальних альтернатив зі стратегії і сфер діяльностіРозробкою альтернатив раніше ніхто не займався.
3.4 ІнвестиціїОсновні проекти інвестування. Плани, політика інвестуванняПроекти інвестування ДНЗ не розроблялись.

4. Фінанси

4.1 Управління фінансамиСтратегія і політикаСтратегія ще не сформульована.
Документація та звітністьДокументування виконується добре і своєчасно. Звіти включають іноді помилки, але вони завчасно коректуються.
Можливість доступуДоступ має тільки керівництво та фінансові працівники.
ПредметТематика запитаньЗведення відповідей
Укомплектованість кадрами, кількість та якість працівниківРозподіл праці жорсткий, за штатним розкладом. Якість робіт – добра.
Місцезнаходження у структурі ДНЗФінансами займається міський відділ освіти, а саме його фінансовий відділ.
4.2 Фінансове плануванняТехніка, що використовується, та методикаСкладається бюджет з витрат, бухгалтерські звіти та річні звіти підприємства.

5. Маркетинг

5.1 Управління маркетингомЗагальна ідея, концепціяПрограма маркетиг-мікс, надання освітніх та реабілітаційних послуг.
Стратегія, що використовуєтьсяНе визначена. Діяльність частково децентралізована.
Укомплектованість персоналом, кількість працівників, їх компетентністьПерсонал повністю укомплектований, але для розвитку ДНЗ необхідні додаткові штатні одиниці лікарів, медичних працівників та інші. Персонал має високий рівень професійної компетенції.
5.2 РинокЄмність ринку, структура ринкуВнутрімісцевий – 65%.
Суперники, кількість, важливість, їх стратегіяСуперниками є ДНЗ № 6, ЦРД (м. Славутич). Стратегія конкурентів не відома.
Дослідження ринкуДослідження не проводились.
Портфель замовленьПортфель замовлень складається із замовлень споживачів відповідно аналізу анкетування.
Невиконані замовленняУсі замовлення виконані своєчасно.
5.3. СпоживачіКількість, структураКінцевий споживач – діти дошкільного віку м. Славутича.
Основна клієнтураДіти від 2 до 7 років.
5.4 ЦіноутворенняСтратегія і тактикаЦіна створюється на основі фактичних затрат та на основі аналізу анкетування батьків.
5.5 Надання послугКанали наданняЧерез медичних та освітніх працівників закладу.
ОрганізаціяОдноканальний зв’язок: ДНЗ – діти.
ТехнологіяРеабілітаційнє та освтнє обладнання знаходиться на базі закладу. Послугі надаються в приміщеннях садочка.
Персонал для надання послуг, кількість, мотивація, навичкиДНЗ укомплектований повністю але для найкращої роботи необхідні додаткові штатні одиниці. Система оплати –почасова. Навички роботи вище середнього рівня.
Система розподілуРозподіл послуг проводиться відповідно рекомендаціям лікаря та річного плану ДНЗ.
ПредметТематика запитаньЗведення відповідей
5.6 ПослугиТехнічні послуги (інформація, консультації та ін.)Надаються консультації та інформація.
5.7 РекламаЗначення по відношенню до послугДНЗ широкою рекламною діяльністю не займалось.

6. Надання послуг

6.1 Управління наданням послугКонцепціяНадання освітніх та реабілітаційних послуг в умовах зонального розміщення санаторного ДНЗ №4.
Стратегія надання послуг

Стратегією є надання безкоштовних та платних послуг по замовленню батьків.

Оперативна мета – високоякіснє навчання, виховання та реабілітація здоров’я дітей дошкільного віку.

Персонал, кількість та кваліфікаціяОсвітній та медичний персонал достатній. Його більшість має кваліфікаційну категорію “спеціаліст”, 3 чоловіка має вищу кв. категорію, 2 першу кв. категорію, 3 другу кв. категорію, 2 чоловіка мають звання “вихователь-методист”.
6.2 Об’єм надання послугПотужність, що використовуєтьсяВиробнича потужність використовується на 60 %.
Вузькі місцяЗменшення надання послуг протягом літнього оздоровчого періоду.
Вільні і запасні потужностіНевикористана потужність – 40 %.
6.3 Частина надання послугВиди обладнання, вік, станОсвітнє та реабілітаційнє обладнання. Спеціальнє комп’ютернє обладнання для занять з інтелектуального розвитку. Деякі види обладнання морально та технічні устарелі, є необхідність його заміни та придбання нових реабілітаційних систем.
АварійністьЗагальна аварійність низька.
Технічна складність, автоматизаціяАварійність.
КомплектністьОбладнання комплектнє.
Система технічного обслуговування та його рівеньСистема технічного обслуговування складається із щоденного обслуговування та контролю, а також планових та попереджувальних ремонтів.
6.4 Організація надання послугВиявлення необхідності послуг та їх надання Обов’язкові освітні послуги, установлені Міністерством освіти України, надаються безкоштовно. Додаткові освітні платні послуги надаються відповідно аналізування запитів батьків вихованців садочка. Реабілітаційні послуги надаються відповідно рекомендаціям лікаря-фтізіатра безкоштовно. Додаткові реабілітаційні послуги – платні.
ПредметТематика запитаньЗведення відповідей
Робота з розвитку надання послугПроводиться вивчення спросу споживачів на основі якого адміністрація приймає рішення про введення в асортимент тої чи іншої послуги, а також рішення про придбання необхідного обладнання. Фінансова сторона цього питання вирішується за допомогою Піклувальної ради садочка та іншіх організацій-донорів.
Використання нових форм надання послугЗа останні 3 роки новацій не проводилось.
6.5 Організація контрольних і підтримуючих функційПлануванняПланування проводиться на рік та помісячно згідно з отриманими замовленнями.
Складання погодинних графіківСкладається розклад занять, та графік отримання послуг.
КоординаціяГрафіки надання послуг складаються в координації з розкладом занять.
ЗвітністьЗвітність ведеться щомісяця (реабілітаційні послуги), щоквартально та щорічно.
Операційний контроль, система, рівеньОпераційний контроль проводиться завідуючою, вихователем-методистом, старшою медичною сестрою.
Вивчення процесу надання послугПроцес надання послуг спеціально не вивчається.
6.6 Управління якістюСистема, що використовуєтьсяПостійний контроль керівником закладу.
Досягнутий рівеньПостійний контроль керівником закладу.
Нові підходи
6.7 Продуктив-ність надання послугКатегорії працівниківОсновні працівники, обслуговуючий персонал, управлінський персонал тощо.
КваліфікаціяКваліфікаційна категорія присвоюється рішенням атестаційної комісією садка та відділу освіти.
НавичкиНавички персоналу відмінні.
Просування, мотиваціяМожливості просування немає. Мотивація на низькому рівні.
Персонал, який має контрольні функціїЗавідуюча, завгосп, вихователь-методист, старша медична сестра.
6.8 Охорона праці та здоров’яНещасні випадки в ДНЗНещасні випадки іноді бувають, але не носять систематичного характеру.
Професійні захворюванняПрофесійні захворювання можливі.
Заходи попередженняПроводяться інструктажі. Використовуються засоби індивідуального захисту.
6.9. Ефективність надання послугПродуктивність праціНе підраховується, тому що обладнання використовується частково.
Виробничі витратиПростої обладнання не фіксується.
ПредметТематика запитаньЗведення відповідей

7. Інноваційна діяльність

7.1 Управління розвитком і дослідженнямСтратегія та визначення політикиПрактикуються роботи з апробації надання послуг у невеликому обсязі та поліпшення технологічних процесів.
Плани, їх виконанняЄ стратегічне планування з апробації, впровадженні, використанні елементів філософії Wellness.
7.2Кількість персоналуПедагогічний колектив в повному обсязі.
7.3 Інноваційний потенціалНаявність творчих групРобота з елементами філософії Wellness проводить всі члени педагогічного колективу та частково медичним персоналом.
7.4 Використання наукових дослідженьРезультати досліджень та їх використанняДослідження не проводились і тому не впроваджувались на виробництві.
Вплив на комерційну діяльністьНе проводилось.

8. Управління персоналом

8.1 Управління персоналомКонцепція та політикаЗа принципом “розраховувати на свої сили та можливості”.
Укомплектованість Усі штатні одиниці заповнені.
8.2 Структура персоналуВікСередній вік 35 років, від 19 до 45 років.
Стать98 % - жінки, 2 % - чоловіки.
Навички з категорійёНе визначались.
Плинність кадрівНезначна.
8.3. Навчання та розвиток персоналуПерспективи кар’єриЗа часом роботи розвиток кар’єри можливий.
Трати на розвиток персоналуНа розвиток персоналу використовуються невеликі суми, в основному на підвищення кваліфікації під час проходження атестації. Безкоштовий розвиток персоналу проходить за рахунок проведення різних форм методичної роботи.
Методи, що використовуютьсяКурси, МО, методична робота та індивідуальна освіта.
Ротація та система оцінки кадрівВ ДНЗ не проводиться. Система відсутня, хоча є можливість використання кваліметричних методів оцінки якості роботи персоналу.
8.4 МотиваціяСистема зарплатиВ ДНЗ не проводиться. Система відсутня, хоча є можливість використання кваліметричних методів оцінки якості роботи персоналу.
Рівень зарплатиРівень зарплати середній по закладам освіти.
ПредметТематика запитаньЗведення відповідей
8.5 Комунікація між управлінцями і працівниками закладуХарактер, практикаВиробничі наради, педагогічні ради, педгодини, індивідуальна інформація.

9. Система управління організацією

9.1 УправлінняКлючові особи

Завідуюча – жінка, 37 роки, має вищу дошкільну освіту та вищу освіту економіста-менеджера (спеціаліст). Під час роботи використовує методи централізації управління ДНЗ.

Вихователь-методист – жінка, 34 роки, має вищу педагогічну освіту та навчається в ЦІППО на факультеті менеджменту та психології (магістратура). Добрє орієнтується у стратегічному управлінні організацією.

Старша медична сестра – жінка, 39 роки, має середньо-спеціальну медичну освіту. Авторитарна, добре знає систему роботи медичного персоналу садка.

9.2 Структура організаціїТип структуриЛінійно-функціональна.
Основні відділи та службиСлужби: медична, методична, адміністративно-господарська.
Централізація та децентралізаціяУправління централізовано, важливі рішення приймаються завідуючою.
9.3 Процес прийняття рішеньПрактика прийняття основних типів рішеньУсі загальні та важливі рішення приймаються на рівні завідуючої та її заступників. Рішення оперативного характеру (щоденні роботи) приймаються на лінійному рівні, але іноді практикується узгодження з функціональними структурами.
9.4 Використання зовнішніх експертівПолітика, значенняЗовнішні експерти використовуються для монтажу обладнання, ремонту систем каналізації тощо.
Консультанти з управлінняКонсультантів не використовували.

10. Аналіз результативності та ефективності

10.1 Показники ефективностіЗростання економічних показниківПоказники зростають, спостерігається збільшення обсягів надання послуг.
ПрибутковістьНе визначалась.
ПредметТематика запитаньЗведення відповідей
10.2 Конкурентоздатність і позиція конкуренції в своєму секторіОбособлені ресурси для досягнення нових позицій у конкурентній боротьбі, досягнута позиціяРесурси для визначення чи досягнення вигіднішої позиції на ринку не надавались. Особливих досягнень не спостерігалось.
10.3 Підвищення результативностіПідвищення результативностіРесурси для визначення чи досягнення вигіднішої позиції на ринку не надавались. Особливих досягнень не спостерігалось.
Наступним етапом SWOT-аналізу була оцінка сильних та слабких сторін діяльності санаторного ДНЗ №4, яка зроблена, виходячи з аналізу конкурентоспроможного середовища останнього. Станом на початок 2003-2004 навчального року сильною стороною “Марите” залишалося відповідність послуг (медичних) ринковим вимогам, (в основному через наявність медичного обладнання та штату висококваліфікованих медичних працівників), лояльність споживачів до садка (завдяки вже існуючим клієнтам), імідж надійного дитячого реабілітаційного центру, та високі технологічні та інноваційні навички основного персоналу. При цьому основними слабкими сторонами ДНЗ №4 “Марите”, через які склалося кризове становище, є досить високий рівень стандартизації послуг і погано вивчений ринок на потреби споживачів, а також низький стратегічний рівень закладу. Наступним етапом SWOT-аналізу було визначення та оцінка ринкових можливостей та загроз за допомогою матриці сприятливих можливостей та загроз. У першу чергу всі фактори впливу, що не підлягають контролю садочка, було поділено на позитивні та негативні. Після цього було проведено комплексний аналіз сприятливих можливостей та загроз за допомогою поєднання ймовірності реалізації фактора протягом 2003-2004 навчального року з важливістю впливу цього фактора на ДНЗ. Оцінка цих двох параметрів проводилась 10-бальною шкалою, де 10 означало найвищу оцінку (таб. 3.3.) Таблиця 3.3 Аналіз сприятливих можливостей та загроз для санаторного ДНЗ №4 “Марите”

ФАКТОР

ЙМОВІРНІСТЬ

ЗДІЙСНЕННЯ

ВАЖЛИВІСТЬ ВПЛИВУ

Вис.

7-10

Сер.

4-6

Низ.

1-3

Вис.

7-10

Сер.

4-6

Низ.

1-3

СПРИЯТЛИВІ

МОЖЛИВОСТІ

Велика ємність СЗГ++
Швидке зростання ринку++
Мала ймовірність виникнення нових конкурентів++
Зростання готовності споживачів до отримання платних послуг++
Збільшення попиту на послуги ++
Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління++
Можливість підвищення рівня інформаційного обізнаності щодо технологій та програмного забезпечення в даний час++

ЗАГРОЗИ

Зростання темпів інфляції++
Відсутність законодавчих актів, що регулюють господарську діяльність в сфері освіти++
Зростання тиску конкурентів++
Зміни в потребах споживачів освітніх та реабілітаційних послуг++
Зростання соціально-політичної нестабільності++
Виникнення труднощів із закупкою та доставкою медичного обладнання++
Збільшення податкового “пресу”++
Таким чином, кожен із факторів отримав дві координати. Які було викладено по осях матриці сприятливих можливостей та загроз (рисунок 3.2).

ЗДІЙСНЕННЯ

10

◙ 8 ☺ 6 ◙ 6

◙ 10 ☺ 7

☺ 5

☺ 4 ◙ 9

☺ 1

ЙМОВІРНІСТЬ

☺ 2 ◙ 12

◙ 11

10

◙ 7

☺ 3

5 0

ВАЖЛИВІСТЬ

ВПЛИВУ

УМОВНІ ПОЗНАЧЕННЯ

☺ - СПРИЯТЛИВІ МОЖЛИВОСТІ

◙ - ЗАГРОЗИ

Рисунок 3.2 Матриця сприятливих можливостей та загроз Розташувавши вищеперераховані фактори залежно від їх координат на матриці, ми одержали деяку сукупність точок на площині. Вибравши ті події, що потрапили у верхній лівий квадрат матриці, ми отримали перелік тих факторів, які повинні бути розглянуті як можливі цілі стратегії дитячого закладу (сприятливі можливості) та найбільші зовнішні ризики (загрози). До сприятливих можливостей відносяться зростання готовності споживачів до отримання платних послуг та зростання попиту на них, а до загроз, на які в першу чергу потрібно звернути увагу при формуванні стратегії “Марите” - зростання темпів інфляції, тиску конкурентів, соціально-політичної нестабільності та зміни в потребах споживачів. Після завершення попередніх етапів аналізу було складено матрицю SWOT-аналізу (таблиця 3.4), в якій розглянуто можливі напрями реалізації стратегії з метою розвитку сильних сторін, реалізації шансів, пом’якшення загроз та подолання слабкостей підприємства. Таблиця 3.4 Матриця SWOT-аналізу

Зовнішнє середовище

Можливості

Загрози

1. Зростання готовності споживачів до отримання платних послуг.

2. Збільшення попиту на послуги.

3. Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління.

4. Можливість підвищення рівня інформаційної обізнаності щодо технологій та програмового забезпечення в даній сфері.

1. Зростання темпів інфляції.

2. Зростання соціально-політичної нестабільності.

3. Зростання тиску конкурентів.

4. Зміни в потребах споживачів.

Сильні сторони

Поле Сім

Поле СіЗ

1. Високий рівень професій-ності працівників та якості послуг.Зростання готовності споживачів до отримання платних послуг.Високий рівень технології та якості послуг; технологічні та інноваційні навички персоналу.Зростання темпів інфляції та соц.-політ. нестабільнос-ті.Імідж надійного дитячого реабілітаційного центру; лояльність споживачів до закладу.
2. Високі технологічні та інновацій-ні навички персоналу.

Збільшення попиту на послуги.

Високий рівень технологіч-ності та якості послуг; лояльність споживачів до закладу

Зростання тиску конкурентів.

Високий рівень технології та якості послуг; технолог. та інноваційні навичок персоналу; лояльність споживачів до закладу.

3. Імідж надійного дитячого реабілітацій-ного центру.

Збільшення кількості спеціалістів у сфері стратег. управління.Імідж надійного дитячого реабілітацій-ного центру; лояльність споживачів до закладу.

Зміни в потребах споживачів.

Високий рівень технологіч-ності та якості послуг; високі технологічні та інноваційні навички персоналу.

4. Лояль-ність споживачів до закладу.

Можливість підви-щення рівня інформ. обізнаності.

Високий рівень технології та якості послуг; високі технолог. та інноваційні навички персоналу.

Слабкі сторони

Поле СлМ

Поле СлЗ

1. Відсутність диференціації послуг відповідно до потреб спожива-чів.

Відсутність диферен-ціації послуг.

Можливість підвищення рівня інформ. обізнаності.

“Кризове поле”- з метою як подолання загроз, так і усунення слабких сторін закладу потрібно розробити та реалізувати комплекс стратегій, за напрямки яких взявши структуру заходів, розроблену в полях Сім, СіЗ та СлМ.

2. Низький статегічний

рівень.

Низький статегічний рівень

Збільшення кількості спеціалістів в сфері стратегічного управління.

3. Погано вивчений ринок.

Погано вивчений ринок.

Збільш.кіл.

спец-в у сфері стр. упр-ня; підвищ. рівня інфор. обізнаності
Санаторний ДНЗ № 4 може успішно існувати і розвиватися тільки в тому випадку, коли послуги, які він надає, мають конкурентні переваги. Створювати ж конкурентні переваги необхідно за допомогою стратегічного управління. Розгляд питання про створення й утримання конкурентних переваг організації передбачає аналіз відносин і відповідно взаємодії трьох суб’єктів ринкового освітнього середовища. На рис. 3.3. запропонована модель взаємодії суб’єктів ринкового середовища. Рисунок 3.3 Модель взаємодії суб’єктів ринкового середовища Перший суб’єкт – це санаторний дитячий садок «Марите», що надає конкурентоспроможні послуги. Другий суб’ект – це споживач, який може цю послугу купити (захотіти виховувати, навчати і оздоравлювати свою дитину в ДНЗ №4), а може і не купити. Третій суб’єкт – це конкуренти, які готові запропонувати споживачеві свої послуги і зможуть задовольнити таку саму його потребу в освіті та реабілітації здоров’я на вищому рівні, ніж ДНЗ № 4. Головним у цьому ринковому трикутнику є споживач освітніх та оздоровчих послуг. Тому і переваги освітньої та оздоровчої послуг – це цінність послуги для користувачів (вихованців ДНЗ), для споживачів (батьків, громади, держави), що спонукає останніх споживати цю послугу, підтримувати, стимулювати її надання. Конкурентні переваги не обов’язково зумовлюються порівнянням послуги “нашої” організації з послугами конкурентів. Може бути так, що на освітньому ринку не має організації, які пропонують конкурентну послугу, проте послуга “Марите” організації не користується попитом. Це значить, що вона не має достатньої цінності для споживача чи конкурентних переваг для споживача. Сьогодні, як і раніше, наявність конкурентних переваг залежить лише від рівня стратегічного управління, забезпечення цінності послуги. На мій погляд, надання освітних послуг з метою одержання прибутку за якісне їх виконання, способствує сприянню умов для матеріального розвитку дошкільного навчального закладу освіти і забезпечує виживання садочка протягом тривалого часу в майбутньому. Під час розробці моделі стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ №4 був проведений експрес-аналіз маркетингової діяльності в “Марите” серед працівників за останні 3 навчальні роки (таблиця 3.5). Таблиця 3.5 Експрес-аналіз маркетингової діяльності санаторного ДНЗ №4 “Марите»

ЗАПИТАННЯ

2001-2002 н. р.

2002-2003 н. р.2003-2004 н. р.
Чи знаєте Ви свої сегменти ринку та вимоги ринку до послуг?НіНе ясноДобре
Чи знаєте Ви побажання споживачів відносно послуг дошкільного закладу?МалоДобреДуже добре
Яка якість Ваших послуг порівняно з послугами конкурентів?Майже однаковаВищаЗначно вища
Ступень зміни послуг за останні 3 роки, %405030
Чи впливають зміни ціни на обсяги надання послуг?Дуже впливаютьСуттєво впливають

Несуттєво впливають

Експрес-аналіз виявив, що в зв’язку з збільшенням кількості спеціалістів у сфері стратегічного управління (3 чоловіка), працівники садочку підвисили свій рівень з цього питання і краще ніж раніше можуть орієнтуватися в маркетингової діяльності ДНЗ. Наступним кроком в цьому напрямку стало створення і використання маркетингової моделі, яка будє адаптована до умов ДНЗ №4 (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 Програма маркетинг-мікс санаторного ДНЗ № 4 «Марите» Ця програма достатньо мобільна: вона змінюється в залежності від конкретного попиту батьків на ті або інші послуги, що надає дитячий садок № 4. Ця програма припускає створення банків даних: · послугі запропоновані дитячим садком; · послуги, що користуються попитом у батьків; · послугі, які пропонують батькі для впровадження в діяльність ДНЗ тощо. При наданні послуг садочок може запропонувати такій асортимент (таблиця 3.6): Таблиця 3.6 Асортимент платних послуг санаторного ДНЗ № 4 “Марите”
№ з/пПослугаВартість послуги
ОсвітняМедичнаОсвітняМедична
1.Заняття інтелектуального циклу в комп’ютерному класі ДНЗ № 4

Заняття в залі ЛФК:

· корекційна робота з плоскостопості;

· корекція сколеозних нарушень.

5 грн.5 грн.
2.Заняття в студії образотворчого мистецтваМасаж3 грн.10 грн.
3.Заняття в еколого-валеологічної кімнаті з використанням елементів WellnessСпеліотерапія5 грн.5 грн.
4.Заняття з вивчення аглійської мовиЦиркулярний душ10 грн.3 грн.
Шляхом анкетування батьків встановлюється рейтинг послуг (рисунок 3.5). 52 % 36% 80 % 57 % 34% 45 % 59 % 61 % СПЕЛІОТЕРАПІЯ – 52 % ЦИРКУЛЯРНИЙ ДУШ – 36 % ЗАНЯТТЯ В ЗАЛІ ЛФК – 80 % КОМП’ЮТЕРНЕ ЗАНЯТТЯ – 57 % ІНДИВІДУАЛЬНЕ ЗАНЯТТЯ СТУДІЇ ОБРАЗОТВОРЧОГО МИСТЕЦТВА З ОБДАРОВАНИМИ ДІТЬМИ “КОЛЬОРОВІ МРІЇ” –34 % ЗАНЯТТЯ В ЕКОЛОГО-ВАЛЕОЛОГІЧНОЇ КІМНАТІ “МОЄ ЗДОРОВ’Я” – 45 % ЗАНЯТТЯ АНГЛІЙСЬКОЇ МОВИ – 59 % МАСАЖ- 61 % Рисунок 3.5 Рейтиг платних послуг санаторного ДНЗ №4 Також було зроблено апробація використання матриці Бостонської консультативної групи в умовах дошкільного навчального закладу (рисунок 3.6).

1 ? 2

4 ! 3

високий

Обсяг надання

послуг

низький

низька Частина ринку висока

Рисунок 3.6 Матриця Бостонської консультативної групи в умовах ДНЗ №4 Умовні позначення матриці розшифровуються наступним чином: ? (знак питання) – високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити послугу у зірку (заняття в еколого-валеологічної кімнаті; спеліотерапія); (зірка) – високий темп росту, висока частка ринку. Послуга може давати досить грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі (заняття в залі ЛФК) ; (дійна корова) – низький темп росту, висока частка ринку. Послуга дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок (заняття з вивчення англійської мови; заняття в комп’ютерному класі; масаж); ! (собака) – низький темп росту, низька частка ринку. Послуга вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час вона не приносит грошей і прибутку або дає дуже низьку фінансову віддачу (заняття з образотворчого мистецтва; циркулярний душ). Позиціювання послуг встановлюється за допомогою анкетування батьків, яке було розроблено мною в межах програми маркетинг-мікс.

Анкета

вивчення питання асортиментної політики

санаторного ДНЗ № 4 “Марите”

(асортимент послуг для дітей) 1. Які послуги санаторного ДНЗ № 4 “Марите” Ви вважаєте найбільш необхідними для Вашої дитини: · спеліотерапія; · масаж; · циркулярний душ; · корекційні заняття в залі ЛФК; · заняття з використанням елементів філософії Wellness в еколого-валеологічної кімнаті; · заняття з інтелектуального розвитку в компп’ютерному класі; · заняття в студії образотворчого мистецтва; · заняття з вивчення англійської мови? 2. Якими з цих платних послуг Ви згодні користуватися для навчання, виховання та реабілітації здоров’я Вашої дитини? ________________________ ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 3. Яка, на Ваш погляд повинна бути ціна за послуги, надані дитячим садком? _____________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 4. Які нові послуги Ви пропонуєте ввести в роботу ДНЗ для більш ефективної діяльності саду в сучасних умовах ______________________________________ ___________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 5. Які Ваші побажання адміністрації дошкільного закладу щодо вивченню питання асортиментної політики “Марите”?_______________________________ ____________________________________________________________________ Так, анкетування батьків показало, що вони дуже зацікавлені в створенні нової мережі послуг з реабілітації здоров’я дітей. Батьками було запропоновано ряд послуг, на розгляд адміністрації ДНЗ. Після проведення переговорів між Піклувальною радою дитячого садку й адміністрацією “Марите” було прийнято рішення про активізацію роботи медичного блоку, шляхом запровадження в експлуатацію фільтрів очищення води й іонізаторів повітря в кожній віковій групі. Також у рамках програми маркетинг-мікс, батьками були запропоновані для введення на базі саду такі послуги: фітотерапія, аєротерапія, вітамінна програма. Тісний контакт з батьками, досконалє вивчення рейтингу послуг, позиціювання дозволять розробити оптимальну модель апробації, впровадження та вдосконалення системи надання платних полуг для дошкільників. Щоб ДНЗ № 4 як організація змог забезпечувати свій розвиток у довгостроковій перспективі, в ньому мають бути переваги над іншими аналогічними установами. Він може впоратися зі своїми завданнями тільки за умови, якщо надає освітні і медичні (так як сад санаторного типу) послуги, які стабільно задовольняють споживачів, користувачів. Надання додаткових платних послуг можливо з урахуванням: · інтересів дітей та побажань батьків; · узгодженість із режимом для дошкільного закладу, з основним освітнім процесом; · відповідність віковим можливостям дітей щодо психічних та фізичних , емоційних навантажень; · наявність необхідного програмно-методичного забезпечення, відповідних приміщень, обладнання та матеріалів; · наявність кваліфікованих кадрів; · результативність надання додаткових освітніх послуг (рівень розвитку, навченості, вихованості дітей). На мій погляд ДНЗ №4 повинен постійно стежити за змінами кон’юктури ринку, і на базі отриманої інформації здійснювати аналіз асортименту послуг, які надає споживачам при цьому необхідно здійснювати прогноз попиту на послуги в майбутньому, розроблять проекти, щодо надання і інших видів послуг. Тобто дії “Марите”, у цьому аспекті, необхідно спрямовувати на розширення послуг ДНЗ №4, що надаються дошкільнятам, для того, щоб отримувати дохід. 3.3 Вибір стратегії ДНЗ № 4 “Марите” Під час вибіру стратегії ДНЗ № 4 “Марите” були розглянуті основні чинники, які впливають на неї: · цілі дошкільного навчального закладу; · розмір садочка; · привабливість ринку; · стратегії конкурентів; · стан ринку та опозицію організації на ньому; · конкурентні переваги “Марите”; · потенціал ДНЗ №4; · особливості послуг; · стадію ЖЦП; · витрати на надання послуг; · пріоритети керівництва; · фінансові ресурси закладу тощо. Однак врахувати всі перелічені чинники при виборі стратегії ДНЗ № 4 було неможливо. Тому перш за все були видокреслені наступні з них: цілі та фінансові ресурси “Марите”, пріоритети та інтереси керівництва, ризик, чинник часу. Спочатку було визначено місце садочку на матриці А. Томпсона, яка враховує темпи зростання ринку та конкурентну позицію підприємства. При вирішенні даної задачи бралося до уваги те, що для нашої країни санаторні дошкільні заклади з можливостью надання як освітніх так і реабілітаційних послуг є новою моделлю ДНЗ, а “Марите” станом на кінець 2003-2004 навчального року залишався одним із лідерів у галузі освітніх послуг. Розробляючи загальну стратегію, було враховано, що й фазу життєвого циклу закладу. Беручи до уваги те, що ДНЗ № 4 входить у стадію зростання життєвого ціклу підприємства, було прийнято рішення про впровадження загальної стратегії зростання за рахунок концентрації в даній СЗГ та існуючих послугах (особливо реабілітаційних). При розробці загальної конкурентної стратегії було використовано підхід до даного питання М. Портера. Враховуючи, що “Марите” діє лише на певному сегменті ринку надання освітніх та реабілітаційних послуг для дітей дошкільного віку та унікальність даного виду послуг, було прийняте рішення про формування конкурентних переваг. На основі стратегії фокусування за послуговою ознакою та за допомогою диференціації послуги. Лідерство на основі диференціації в нашому випадку тим більш сприятливе з причин існування багатьох способів диференціації медичного обладнання та програмного забезпечення до нього, а також тому, що “Марите” з найменшими для себе витратами може запропонувати споживачам більший обсяг послуг з унікальними властивостями та сучасними перевагами, що збільшуватиме лояльність батьків до садочка. Крім вище перерахованих елементів стратегічного набору, ДНЗ № 4 сподівається зберегти та зміцнити свою лідируючу позицію завдяки часу початку стратегічних дій та впровадження системи стратегічного управління так як цей процес заклад розпочав раніше за своїх конкурентів. Так як наприкінці 2003-2004 навчального року дошкільний заклад був вузькоспеціалізованим, однорідним за напрямом діяльності садочком та беручи до уваги вищеобрані загальну та конкурентну стратегії, для подальшої діяльності в короткостроковій перспективі було обрано одну стратегічну зону господарювання – ринок надання платних реабілітаційних послуг для дітей дошкільного віку. На мій погляд, для розробки програми з вдосконалення системи роботи медичного персоналу і для більш детального виявлення показнику цієї роботи можливо використання коефіцієнту ефективності оздоровлення, який визначається за формулою: де Кеф – коефіцієнт ефективності оздоровлення дітей; КД – кількість дітей, які боліють епізодично (1-3 р. на рік); ЗКД – загальна кількість часто болючих дітей, Які отримали реабілітаційні послуги протягом року. Коефіцієнт ефективності оздоровлення виявляється в відсотковому відношенні. Так за 2003-2004 навчальний рік на підставі аналізу роботи медичного персоналу коефіцієнт ефективності оздоровлення дітей санаторного ДНЗ № 4 “Марите” такий: Цій коефіцієнт повинен мати динаміку росту за рахунок вдосконалення медичної бази ДНЗ № 4 та розширенням реабілітаційних послуг. Також для складання більш цілісної картини діяльності медичного блоку можливо проведення анкетування батьків, яке може мати наступний вигляд. Анкета Для виявлення рівня ефективності реабілітаційної роботи з дітьми санаторного ДНЗ № 4 “Марите” і планування оздровчо-профілактичної діяльності на 200_-200_ н. р. Вам пропонується заповнити цю анкету. 1. Чи задовольняє Вас якість надання реабілітаційних послуг, які отримує Ваша дитина в санаторному ДНЗ № 4 “Марите”?____________________________________________________________________ ______________________________­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­___________________ __________ 2. Які лікувально-оздоровчі процедури призначені в ДНЗ № 4 найбільш ефективні Вашій дитині?_______________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 3. Чи бачите Ви ефективність роботи медичного персоналу “Марите”?___________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 4. Як часто Ви звертаєтесь за консультацією до лікаря ДНЗ?_________________________________________________________________________ ___________________________________________________________ 5. Чи достатньо Ви отримуєте інформацію про роботу медичної служби “Марите”?____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ __________________________________________________ У стратегічній перспективі було визначено наступний порядок еволюції стратегій надання послуг: 1. Виробничо-технічна еволюція (диференціація послуг) з метою уникнення слабких місць існуючих видів послуг та підвищення їх показників якості. 2. Центрована диверсифікація – щорічна модифікація послуг. При впровадженні такої продуктової (послугової) стратегії та відповідних функціональних стратегій ДНЗ № 4 з однопродуктового, технологічно спеціалізованого, охоплюючого одну технологічну стадію надання послуг перетворюється на однопродуктове, але частково інтегроване, спеціалізоване підприємство освіти, на якому здійснюватиметься кілька стадій надання послуг. У довгостроковій перспективі за рахунок зміни стратегії диференціації на стратегію спорідненої диверсифікації (надання інших видів послуг та розробка і виробництво (по можливості збут в інші дитячи заклади міста) власного нестандартного обладнання з метою зменшення питомої ваги обладнання, яке придбано на ринку) заклад має перетворитися на садочок з “домінуючим бізнесом”, де виробництво і збут обладнання, надання реабілітаційних послуг будуть сконцентровані навколо головного напряму – реабілітаційної діяльності під час навчально-виховного процесу, а рівень диверсифікації не перевищуватиме 25 % загальних обсягів та матиме споріднений характер. Загалом вибір стратегії концентрації на одному напряму діяльності (збереження та зміцнення здоров’я дітей дошкільного віку) в даному випадку був зумовлений наступними чинниками та перпективами: · високий ступінь спеціалізації ДНЗ виключив можливість ефективного впровадження стратегій диверсифікації в поточному періоді; · аналіз системи надання реабілітаційних послуг показав, що для збільшення ефективності використання існуючого потенціалу садочка достатньо оптимізувати систему діяльності, яка функціонує на даний час; · стратегія концентрації послуг дає змогу використовувати нагромаджений досвід щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосканалення технологій надання послуг та задоволення потреб споживачів; впровадження інновацій, що, як було зазначено при проведенні SWOT-аналізу, є одним з вирішальних факторів успіху “Марите”. Було вирішено реалізацію стратегії диференціації проводити за допомгою наступних заходів: 1) розширення обсягу послуг клієнтам в межах нижче вказаного: · розробка реабілітаційно-освітніх проектів (еколого- валеолгічне виховання), медико-методичний аналіз, розробка реабілітаційного завдання; · поставка нестандартного реабілітаційного обладнання та методичних рекомендацій для організації роботи в цьому напрямку; · сервисне обслуговування цього обладнання; · навчання користувачів експлуатації та обслуговуванню нестандартного реабілітаційного обладнання; 2) впровадження інновацій у наданні послуг реабілітаційного характеру за наступними напрямами: · розробка програм оздоровлення дітей; · розробка, апробація, впровадження занять з реабілітаційного циклу з використанням елементів філософії Wellness; · консультування з проведення інноваційної політики в ДНЗ. Незалежно від того розроблено чи ні, наприклад, самостійну стратегію маркетингу чи вдосконалено системи планування, узгодження цих стратегій відбувається через визначення, сприяють чи ні розроблені функціональні заходи досягненню системних пріоритетів. А це можливо тоді, коли існує стратегія розвитку загального управління підприємства. Розроблена стратегія розвитку структури управління санаторного дошкільного навчального закладу № 4 “Марите” стосується таких напрямів: · розвиток і перебудова загальної структури управління садочком його функціональними підсистемами; · вдосконалення системи роботи з керівними кадрами; · розвиток технології процесів управління тощо. Вихідним даними для розробки стратегії загального управління дошкільним закладом були: · загальні цілі, стратегії та критерії розвитку санаторного закладу, конкретизовані для кожної з підсистем управління; · стратегії раціоналізації підсистем управління з окремих функцій (персоналу, надання послуг, маркетингу, методичної роботи, медичного обслуговування); · аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційного діагнозу, концептуальні моделі щодо різних напрямів і можливостей розвитку організаційної системи; · результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що працюють ефективно; · законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управління дошкільним закладом. Для більш ефективного управління кадрами мною була розроблена модель оцінювання якості діяльності педагогічного персоналу на основі кваліметричного підходу якості. Незважаючи на всі складнощі перехідного періоду країни до ринкової економіки, необхідно констатувати, що нові умови вимагають від управлінців уміння аналізувати й оцінювати ситуацію, знаходити засоби самореалізації освітянського об’єкту. Управління якістю освіти – найважливіша ланка в системі управління навчальними закладами. Розповсюджена думка про те, що якість освіти потрібно тільки забезпечувати, а ще краще – підвищувати, є помилковою, так як не враховується співвідношення корисного ефекту і витрат необхідних для його досягнення. Цілком очевидними є два контури управління якістю: зовнішній та внутрішній. В зовнішньому контурі управління здійснюється директивним органом – Міністерством освіти та науки (для державних та акредитованих недержавних освітніх закладів), або ринком освітніх послуг (неакредитованих недержавних освітніх закладів). У внутрішньому контурі управління здійснюється керівництвом навчального закладу. Обидва контури управління мають один спільний елемент –систему виміру якості (кваліметрію) освіти і освітніх послуг. В зовнішньому контурі це система державної атестації навчального закладу, а на ринку освітніх послуг – система конкуренції. У внутрішньому контурі – це система самодослідження в тій чи іншій формі. Разом з тим, кваліметрія освіти та освітніх послуг у внутрішньому та зовнішньому контурах управління мають свої особливості, які йдуть від різниці їх ресурсного забезпечення. При самодослідженні часові рамки практично не обмежені, а фінансові та матеріальні затрати незначні. При зовнішній атестаційній експертизі все навпаки. На мій погляд, в умовах впровадження стратегічного менеджменту в межі діяльності санаторного дошкільного навчального закладу № 4 “Марите” адміністрації необхідно поставити перед собою завдання пошуку оптимальних шляхів забезпечення системи управління закладу через оцінку результативності роботи вихователів, вузьких спеціалістів (музичних керівників, інструкторів з фізкультури, керівника студії образотворчого мистецтва, вихователя комп’ютерного класу), окремих підрозділів садочка. Лише професійне управління може забезпечити успіх освітньої роботи в нових умовах. Системне бачення освітнього об’єкту дозволяє визначити основну системоутворюючу ланку в керівному процесі. Педагогічний моніторинг як форма збору, збереження, аналізу і розповсюдження інформації зумовлюється отриманням об’єктивних та достовірних даних про стан навченості дітей дошкільного віку. Така інформація необхідна не тільки органам управління освіти а й самим вихователям. Дану інформацію можна використати длі різного роду досліджень. Тому проведення педагогічного моніторингу починається з розуміння і формулювання завдань його проведення. Ці завдання мають об’єднувати всі наступні етапи дослідження і визначити їх зміст. Розробка етапів дослідження вміщує в себе складання системи контролю і засобів збору додаткової інформації, організацію об’єкту контролю і проведення контрольних зрізів, збір даних про виконання дошкільниками контролюючих видів роботи, обробку отриманих даних, аналіз та інтерпретацію результатів даної роботи, їх обговорення між педагогічними кадрами садочка, використання узагальненої обробленої інформації при плануванні своєї подальшої роботи. Все це вимагає наявності в педмоніторингу динамічної направленості, яка виражається і виборі певної форми, методів дослідження та контролю. 1. Порівняльний характер педмоніторингу дає можливість порівнювати рівні навченості окремих дітей і вікових груп, порівнювати результати роботи вихователів. 2. Пролонгований характер – передбачає багаторазовий збір інформації протягом тривалого періоду з окремим контингентом дошкільників. 3. Констатуючий характер – дослідження направлене головним чином на обчислення і опис стану знань дітей дошкільного віку. 4. Діагностуючий характер – дослідження, направлене на виявлення причин реального рівня знань дошкільників, стану виховного процесу. 5. Прогностуючий характер – дослідження, на його основі можливо здійснювати прогноз успішного отримання знань дітей в майбутньому, виходячи із можливостей дошкільного закладу на даному етапі. Але при цьому було необхідно виразити якість кількісними показниками, тому що вона виражається у властивостях, а кожна властивість має певну інтенсивність. Тому адміністрація дошкільного закладу № 4 зацікавилися методами які використовую кваліметрія – наука про методи кількісної оцінки якості. На основі кваліметричних показників освіти та освітніх послуг органами управління приймаються управлінські рішення. Основні принципи кваліметрії освіти та освітніх послуг як на зовнішньому так і на внутрішньому контурах управління якістю освіти мають бути однаковими. Вони мають включати в себе: · затвердження номенклатури показників якості; · визначення їх основних коефіцієнтів; · вимірювання показників якості; · прийняття рішення. На мій погляд, саме кваліметричні показники (показники кількісної оцінки якості), можуть забезпечити аналіз, діагностику, прогнозування, проектування навчально-виховного процесу діяльності санаторного дошкільного навчального закладу № 4 “Марите”. Тому я спробувала розробити нову модель аналізу оцінки діяльності структурних підрозділів дошкільного закладу. Розглянемо методику аналізу і оцінку ефективності навчальної діяльності дошкільників та технологія її використання в практичної діяльності адміністрації, вихователів, дошкільників. Спочатку в ДНЗ № 4 необхідно ввести оціночний коефіцієнт ефективності навчальної діяльності (Кеф). Методика визначення Кеф навчальної діяльності дошкільників є одночасно показником реальної ефективності діяльності вихователя. Зазначимо, що цей показник на відміну від відсотка успішності й середнього бала, неможливо штучно “підводити до межі”. Також можливо почати дослідження коефіцієнту результативності (Кр) та коефіцієнту якості (Кя), які обчислюються на підставі піврічних і річних підсумкових оцінок з кожного розділу програми виховання і навчання дітей від 3 до 7 років “Дитина” (при 12-бальної системи оцінювання навчальних досягнень дітей дошкільного віку) за формулами: Таким чином складається таблиця успішності дошкільників вікової групи за певний навчальний період. До даної таблиці заносяться: · оцінки отримані дошкільниками за півроку і рік з розділів програми “Дитина”; · рейтинг дошкільника з окремого розділу, що визначається за формулою Вn/Вnmax, де Вn – кількість балів набраних дитиною з занять даного розділу, а Вnmax – це максимальна кількість балів, яку може набрати дошкільних з занять даного циклу (Вnmax = 12m, m – кількість навчальних занять в даному циклі). · загальний рейтинг дошкільника в віковій групі визначається за формулою В/Вmax, де В= В1+В2+В3+В4+В5 – загальна кількість балів набраних дошкільником , а Вmax – це максимальна кількість балів, що може набрати вихованець дошкільного закладу; · зайняте місце в віковій групі – визначається по загальному рейтингу дошкільнику в віковій групі та по кількості набраних балів. Це дає змогу визначити природну схильність та здібності дитини з програмних розділів (“Мова рідна, слово рідне”, “Віконечко у природу”, “Математична скарбничка”, “Чарівні фарби і талановиті пальчики”, “Зростаємо дужими”, “Граючись, зростаємо” та інші) та враховуючи кількість балів набраних дошкільником визначити місце дитини в групі та паралелі вікових груп. Дана інформація використовується адміністрацією для оцінки ефективності діяльності вихователів та вузьких спеціалістів.

№ з/п

П.І.Б. дитиниЗаняття гуманітарного циклуЗаняття суспільного циклуЗаняття природ.-математ. циклуЗаняття естетичного циклуЗаняття озд.-розвив. циклу

В/Вmax;

В=В1+В2+

В3+В4+В5

ГрамотаРозвиток мовиКількість балів В1Рейтинг дитини В1/В1maxОзнайомлення з навколишнімОзнайомлення з природоюКількість балів В2Рейтинг дитини В2/В2maxМатематикаКонструюванняКількість балів В3Рейтинг дитини В3/В3maxМузикаМалюванняЛіпленняАплікаціяКількість балів В4Рейтинг дитини В4/В4maxфізкультураКількість балів В5Рейтинг дитини В5/В5maxКількість балів ВРейтинг дитини Зайняте місце в вікрвій групі
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
N 12
N 11
N 10
N 9
N 8
N 7
N 6
N 5
N 4
N 3
N 2
N 1
Результативність роботи вузьких спеціалістів (музичних керівників, керівника студії образотворчого мистецтва, інструктора з фізичної культури, вихователя комп’ютерного класу) у одній і той самої вікової групі за певний період дає можливість співставити роботу вузьких спеціалістів.

п/п

Навчальні заняття

П. І. Б.

Педагога

Коефіцієнт результативності і рівня якості знань і навичок дошкільників
І семестр

Адміністративна

контр. робота

ІІ семестр

Адміністративна

контр. робота

Річні

оцінки

Державна

атестація

Підсумкові

оцінки

КрКяКрКяКрКяКрКяКрКяКрКяКрКя

Заняття

суспільного

циклу

1.

Заняття “Світ

навколо нас”

в комп. класі

Хоменко

Оксана

Миколаївна

Середній Кр і Кя

Заняття

естетичного

циклу

1.

Образотворче

мистецтво

Поборуєва

Валентина

Федорівна

2.Музика

Савенок

Віра

Іванівна

3.Музика

Петрович

Ірина

Леонідівна

Середній Кр і Кя

Заняття

оздоровчо-

розвиваючого

циклу

1.

Фізична

культура

Авраменко

Наталія

Володимирівна

Середній Кр і Кя

Середній Кр і Кя

Виведені середні показники Кр і Кя дають підставини адміністрації робити узагальнення і приймати управлінські рішення щодо коректив діяльності педагогічного колективу та організації навчально-виховного процесу, а також надавати вузьким спеціалістам, у разі потреби, методичну допомогу. Також можливо використання наступної моделі диференційованого підходу до оцінювання якості діяльності педагога. Сьогодні також необхідно розпочати роботу над виробленням критеріїв моделі управлінської діяльності через кваліметричну оцінку роботи педагогічних працівників, яка забезпечить отримання достовірної інформації про процес інтелектуального росту учасників навчально-виховного процесу. Дана технологія дозволяє вихователю: 1. Реально оцінювати результати своєї праці та їх місце в колективі. 2. Бачити свої резерви. 3. Мати стимул до безперервного самовдосканалення, професійного зростання. Для адміністрації вона дає можливість: 1. Здійснювати безперервну діагностику результатів роботи вихователя. 2. Удосконалювати систему стимулювання педагога у відповідності до реальних результатів. 3. Організовувати процес підвищення кваліфікації педпрацівника індивідуально та диференційовано. Під час розробки стратегії дошкільного закладу також необхідно було врахувати, що стратегія – це організуючий початок діяльності людей, який забезпечує цілісність організації та її направленість на досягнення стратегічних цілей. Аналіз практики показує, що виділяється статична і динамічна складови як в стратегії, так і в діяльності персоналу, що є об’єктом стратегії. Стратегія діє разом з методом реалізації інтегруючої і координуючої функції в сфері управління. Стратегія – це модель досягнення необхідного майбутнього, що динамічно змінюється в часі зберігає просторовє орієнтування, яка задана системої координат, базовими і індивідуальними ціностями. Стратегія реалізується в тактиці, в повсякденої діяльності через комплекс соціальних і психологічних технологій, прийоми та засоби управління персоналом, механізм управління організацією. [58, с. 64] Найбільш інерційною підсистемою управління садочком є ОСУ (організаційна система управління), яка визначає впорядковність завдань, посад, повноважень і відповідальності. Як показав стратегічний аналіз, в санаторному ДНЗ № 4 існувала “традиційна” лінійно-функціональна організаційна структура, яка не була пристосована до впровадження системи стратегічного управління та змін, з нею пов’язаних. Для реалізації забезпечуючих стратегій спочатку було прийнято рішення створити нову, стратегічну ОСУ, без якої розвиток, згідно з вищевизначеними стратегіями, практично не можливий. У загальному вигляді для впровадження змін, необхідних для ефективної діяльності “Марите”, ОСУ повинна бути децентралізована, гнучка, з універсальними ланками. При цьому принцип формування ланок базується на орієнтації виявлення та розв’язання проблем. Лінійно-функціональні підрозділи повинні доповнюватися автономними ланками, створеними "під мету”. У першу чергу було проведено порівняльний аналіз найсуттєвіших факторів, що впливають на вибір організаційної структури управління, станом на початок 2003-2004 навчального року та за тими характеристиками, що відповідають розробленій стратегії розвитку санаторного дошкільного закладу (таблиця 3.7). Таблиця 3.7 Аналіз факторів при прийнятті рішення про вибір ОСУ дошкільного навчального закладу № 4 “Марите”

Назва фактора

Характеристика фактору
Дійсний стан на початок 2003-2004 н. р.Становище, якого треба досягти
Філософія управління“Внутрішній розвиток”“Відкрита система”
Технологія управління та тип контролю“Класична” жорстко централізована технологія управління з адміністративним типом контролюСтратегічна, гнучка технологія управління зі стратегічним типом контролю

Назва фактора

Характеристика фактору

Дійсний стан на початок 2003-2004 н. р.Становище, якого треба досягти
Організаційна культураКонтрольована система Відкрита система; орієнтири організації освітньо-реабілітаційні
Оцінка ефективності діяльностіПо підсумкам навчального року: звітування, аналізування

Розробка моделі оцінки ефективності діяльності персоналу шляхом впровадження:

· оцінювання якості діяльності колективу закладу на основі кваліметричного підходу;

· показника ефективності оздоровлення дітей.

Рівень кваліфікації кадрівВисокий рівень спеціалізації, але відсутність стратегічного мисленняВисокий рівень спеціалізації з адаптуванням стратегічного мислення до умов дошкільного закладу.
Ставлення до організації керівників та співробітниківСтупінь розуміння керівником потреб та можливостей робітників брати участь у змінах средній; ступінь розуміння сутності стратегічних змін виконавцями низькийВисокі ступені розуміння як керівників, так і виконавців
Динаміка зовнішнього середовищаЗовнішнє оточення нестабільності з середнім рівнем складності (середній ступінь невизначеності)Зовнішнє оточення нестабільності з середнім рівнем складності (середній ступінь невизначеності)
Стратегія, що реалізується організацієюВідсутність чітко визначеної стратегіїСтратегія диференціації за послуговою ознакою
Ступінь різноманітності діяльностіВиробничі завдання основного персоналу мають високий рівень одноманітності та стандартизаціїТворчий характер роботи основного персоналу з високим ступенем різноманітності (стратегія “збагачення праці”)
Структура ОСУ, що використову-єтьсяСтабільна, контрольована ОСУ з орієнтацією усерединуДинамічна, гнучка ОСУ з орієнтацією назовні
Управлінський складВсі управлінські рішення приймаються завідуючої закладуСформований середній рівень управлінського персоналу, що включає спеціалістів з маркетингу, інноваційної політики та організаційного аналізу та розвитку
Після проведення порівняльного аналізу вищезазначених факторів я пропоную поєднати лінійно-функціональну та матричну структури. Розроблений проект організаційної структури санаторного дошкільного навчального закладу № 4 “Марите”, що відповідав би зазначеним в таблиці 3.7 вимогам, вказано на рис. 3.7.

Рисунок 3.7

Впроваджена організаційна структура ДНЗ № 4

Обрана організаційна структура управління завдяки своєї динамічності та гнучкості дозволить досягти санаторному дошкільному навчальному закладу № 4 “Марите” швидкого стратегічного реагування, оптимізації використання ресурсів та створенні організаційних умов для більш швидкого досягнення мети. Висновок Планування – необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено. Планування є інструментом, який допомагає в процесі приняття управлінських рішень. Його ціль полягає в забезпеченні нововведень та змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі. Головні задачі при виборі напряму розвитку організації – розробка стратегічного бачення й місії організації, установлення цілей і вибір стратегії. Вони визначають напрям компанії, її коротко і довгострокові цілі, а також ті кроки й дії, з яких починатимуться досягнення наміченого. Усе це разом складає стратегічний план. Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Санаторному ДНЗ №4 необхідно використовувати стратегічне планування для того, щоб зміцнити себе, вийти з ситуацій гальмування розвитку садочка, які сформувалися зовнішнє та всередині закладу. Використання стратегічного планування під час впровадження стратегічного управління в діяльність санаторного дошкільного навчального закладу № 4 “Марите” перебудовує всі сфери діяльності садочка за якого: · людський потенціал дитячого садка сприймається як основа і цінність організації; діяльність “Марите” орієнтована на задоволення запитів споживачів і замовників освіти; · забезпечується гнучка реакція на зміні зовнішньго оточення і внутрішнього середовища санаторного ДНЗ №4 “Марите”; в закладі проводяться своєчасні зміни; · ДНЗ №4 має змогу відповідати на виклик з боку зовнішнього оточення; домагатися конкурентних переваг; · забезпечується можливість успішної діяльності в довгостроковій перспективі; гарантується виконання сформульованої місії, а також поставлених цілей. Впровадження моделі стратегічного планування ДНЗ №4 «Марите» допоможе отримати нову форму дошкільного закладу – як відкритої соціальної системи, головна мета якої є всебічна реабілітація здоров`я дітей дошкільного віку під час навчально-виховного процесу. в цій моделі розкрити: з місії цілі, аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища санаторного закладу, стратегія його розвитку, можливі варіанти оцінювання якості роботи персоналу на основі кваліметричного підходу. В ІІІ розділі мною була зроблена спроба скласти програму маркетинг – мікс, яка допоможе отримати необхідні фінансові резерви для розвитку садочка. Узагальнюючи, відзначу, що стратегічне планування санаторним дошкільним навчальним закладом №4 “Марите” покликане забезпечити його розвиток у майбутньому, а не тільки його функціонування. загальний висновок Сучасні вимоги, які висуває суспільство до дошкільної освіти, набувають небаченої мінливості та диналізму. Враховуючи, що дошкільний навчальний заклад є відкритою системою, можливо констатувати, що і навчально-виховний процес, як і будь-яка педагогічна система, безумовно, є відкритим, оскільки відбувається постійний обмін інформацією з навколишнім середовищем, і більше того, ефективне функціонування і розвиток такої системи визначаються ступенем її відкритості. Під час організації взаємодії навчально-виховних процесів у ДНЗ враховуються зовнішні чинним педагогічної діяльності та внутрішній особистісний потенціал персоналу щодо управління цими чинниками. Провідними зовнішніми чинниками є розроблені в дошкільному навчальному закладі стратегії розвитку взаємодії процесів; системи контролю та оцінювання взаємодії навчально-виховної діяльності вихователя і самостійної пізнавальної діяльності вихованців. Навколишні чинники, являють собою сукупність об`єктів, зміна якостей яких впливає на будь-яку систему. До навчально-виховного процесу як компонента соціальної системи сказане має пряме відношення: навколишнє середовище здійснює вирішальний вплив на дошкільну освіту, яка через цілісну систему освіти впливає на середовище. Велике значення для розвитку взаємодії освітньої системи з навколишнім середовищем має така її якість, як цілісність. основною метою взаємодії навчально-виховних процесів із середовищем є збереження певної цілісності, єдності зовнішніх і внутрішніх проявів протягом певного часу. За умови зміни соціальних стратегій, урізноманітнення їхніх якостей та збільшення кількості їх складових, зростання обсягів ресурсів, зміни процесів та відношень між ними завжди виникає необхідність у збереженні цілісності освітньої системи. В цьому розумінні, мета взаємодії є цілісною, конкретною, надситуативною, раціональною, але тільки щодо зовнішніх проявів, і неподільною на окремі елементи – щодо внутрішніх. Саме в перехідних умовах вплив ініціаторів на визначення цінності й корисності тих чи інших дій та процесів для середовища є детермінатним, оскільки “загальноприйняті” правила та норми розвитку організації не сформовані й не виявлені. Для забезпечення успіху дошкільного навчального закладу необхідно вивчити зовнішні умови, осягнути їх суть і взаємозв`язки, з`ясувати їх реальний та потенційний вплив на організацію, після цього прогнозувати, контролювати важливі для функціонування ДНЗ сприятливі умови що складаються в навколишньому середовищі, й керувати ними. Умови можуть бути використані й для того, щоб мінімізувати наслідки несприятливих зовнішніх ситуацій. Контроль у даному контексті розуміється як реальна можливість, передусім, активно і обгрунтовано впливати, управляти, окресювати результат і уникати небажаних станів та ефектів. якщо середовище може бути керованим, воно не потребує передбачень. Здатність оперувати необхідними засобами, по суті, є здатністю від початку не спрямовувати систему, наприклад, знань, на досягнення результату, що задовольнив би вихідну потребу. Зіставлення бажаної та об`єктивної позиції дошкільного закладу в середовищі із суб`єктивно визначеним самого організацією положенням свідчить про певну неузгодженість. Остання стимулює потребу в зміні середовище та себе або у пристосуванні. У результаті виникає система “суб`єкт – навколиній світ”. На її основі формується концепція середовища – індивідуальне бачення керівником та закладом у цілому умов, потенційно сприятливих для взаємодії дошкільної освіти і середовища, та умов, про які можна просто знати, але які не сприяють розвитку такої взаємодії. Але за умови здійснення в нашій країні соціально-політичних перетворень, економічних реформ дії дошкільного навчального закладу та його керівника не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються в усіх соціальних сферах. Багато вимог до ДНЗ з боку соціуму виникають несподівано, спонтанно і потребують миттєвої реакції суб`правління. Це спонукає останніх самостійно визначати стратегічні дії в рамках садочка, які відповідатимуть актуальним запитам споживачів і замовників освіти. Орієнтація дошкільного навчального закладу на зовнішнє середовище, її спрямування на забезпечення розвитку соціуму мають бути покладені в основу стратегічного управління. Так управління сприяє розв`язанню проблем довгострокового характеру, досягненню основних цілей організації, забезпечує ДНЗ можливість урахування й передбачення змін і використання з часом переваг взаємодії з соціумом. Світова практика свідчить, що переважна більшість організацій, які досягли значних успіхів і високих результатів у своїй діяльності, завдячують цим саме впровадженню системи стратегічного управління. Воно дає змогу підвищити довгострокову ефективність функціонування. Процес стратегічного планування є першою і головною функцією стратегічного менеджменту і розглядається як вид діяльності. Планування відбувається з урахуванням оточення. на цій основі спочатку формується генеральна мета організації, що стосується довгострокової перспективи розвитку останньої. На основі місії визначаються стратегічні цілі, цінності, культура й напрями діяльності організації. Місія та стратегічні цілі дають змогу розробити стратегічний план. Стратегічні цілі та план є основним видом структурованої інформації для розробки тактичних цілей. Вони, відповідно, дають змогу розробити тактичні плани, на базі яких формуються й досягаються оперативні цілі. З рештою, всі види цілей і планів можна використати як дані для майбутноьї діяльності на всіх рівнях управління. Таким чином, стратегічне планування являє собою процес розробки місії, стратегічних цілей, оформлення як системи досить формалізованих планів, корекції та перегляду системи заходів щодо їх виконання на основі систематичного контролю за змінами, які відбуваються ззовні та всередині організації. Під час виконання магістерської роботи мною була зроблена спроба розробки моделі стратегічного планування діяльності санаторного дошкільного навчального закладу №4 “Марите” міста Славутич, яка допоможе повисити ефективність діяльності закладу в умовах актуалізації питання оздоровлення і реабілітації здоров`я. На протязі 15 років існування ДНЗ №4 одним з основних завдань над яким працює педагогічний і медичний персонал – це здоров`я дітей, їх фізичний розвиток. тому в моделі стратегічного планування діяльності “Марите” має відображення навчально-виховний та реабілітаційний процес, які відбуваються на сьогодні і майбутні шляхи підвищення ефективності надання як освітніх так і медичних послуг. Мета моделі стратегічного планування ДНЗ №4 полягає у чіткому визначенні порядку дій, що забезпечують ефективне функціонування і розвиток конкурентноспроможного дошкільного закладу “Марите” у довгостроковій перспективі. При впроваджені запропонованої моделі санаторний дошкільний навчальний заклад №4 “Марите” може стати стратегічно орієнтованої організацією – в якій персонал має сформоване стратегічне мислення; в ньому розробляється і запроваджується інтегрована система стратегічних планів, поточна діяльність підпорядкована досягненню стратегічних цілей. Під час використання розробленої моделі, “Марите” отримує значні переваги ніж його конкуренти (інші дошкільні навчальні заклади міста): 1. Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, які відбуваються, а також впливу факторів “невизначеності майбутнього”. 2. Можливість ДНЗ №4 враховувати об`єктивні зовнішні та внутрішні фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів: сформувати відповідні інформаційні банки. 3. Можливість створити необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень. 4. Можливість полегшити роботу щодо забезпечення довго та короткострокової ефективності й прибутковості. 5. Можливість зробити “Марите” більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, які конкретизовані у вигляді планових завдань. 6. Можливість запровадження системи оцінки якості діяльності персоналу на основі кваліметричного підходу. 7. Забезпечення динамічності змін шляхом прискорення практичних дій щодо реалізації моделі стратегічного планування на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу. 8. Створення системи зовнішніх зв`язків, які дають можливість реагувати на зміни й досягати поставлених перед санаторним дошкільним навчальним закладом №4 “Марите” цілей. 9. Можливість побудувати обгрунтовану послідовність дій щодо формування та впровадження системи стратегічного управління. Таким чином, впровадження моделі стратегічного планування діяльності ДНЗ №4, яке висвітлює його осонвні етапи: визначення місії; формулювання й коригування цілей; аналіз і оцінювання зовнішнього середовища, дослідження сильних і слабких сторін діяльності закладу; аналіз стратегічних альтернатив та інше, допоможе стати лідером в наданні освітньо-виховних, лікувально- реабілітаційних послуг споживачам та розраховувати на більш ефективне використання потенціалу закладу з метою отримання найбільшого корисного ефекту від своєї діяльності. ЛІТЕРАТУРА 1. Національна доктрина розвитку освіти. // Дошкільне виховання. – 2002. - №7. 2. Базовий компонент дошкільної освіти в Україні. – К.:-1999, 70 с. 3. Інструктивно-методичний лист МОН України №1/9-434 від 01.10.2002 “Про планування освітнього процесу в дошкільному навчальному закладі”. // Дошкільне виховання,2002. №10. 4. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Е. Основи менеджменту. – Л.: Світ, 1995. С. 293 5. Ансофф И. Стратегическое управление. – Сокр. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. С. 519. 6. Армстронг М. Основы менеджмента: Как стать лучшим руководителем. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. С. 512. 7. Афанасьев Э. В. Эффективность информационного обеспечения управления. – М.: Экономика, 1997. С. 109. 8. Бех І. Д. Особтстісно зорієнтоване виховання: науково-метод. посібник. – К.: ІЗМН, 1998. С. 204. 9. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. – М.: АО “ИНФРА-М” – АОЗТ “Премьер”, 1995. С. 204. 10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. С. 175. 11. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. С. 344. 12. Бурова А., Долинна О., Низковська О. Планування освітнього процесу в сучасному дошкільному закладі. // Дошкільне виховання, 2002. №11. 13. Буряк Л. Сучасне планування освітнього процесу в дошкільному закладі. Інформаційно-методичний збірник. – Біла Церква, КОІПОПК, №4 (42) 2004. С.51-55. 14. Вайсман А. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: Экономика, 1995.С. 344. 15. Васильев Ю. П. Управление внутрифирменной информацией. – М.: Экономика, 1984. С. 231. 16. Віленський М. Здоровий стиль життя як соціально-психологічний феномен. /Дитячий садок. 2004. №8 (248). 17. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/ Пер. с англ. – М.: Издательство “Фин-пресс”, 2002. С. 272.. 18. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник: - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. С. 296. 19. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Шканова О. М. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ.екон. спец. вузів. – К.: “КОНДОР”, 2002. С. 654. 20. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. – М.: Экономика, 1989. С. 166. 21. Володькина М.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – К.: Знання-Прес, 2002. С. 149. 22. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. – М.: “Дело”, 1991. С. 320 . 23. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 1995. С. 480. 24. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. – С-ПТ.: Спец. литература, 1999. С. 700. 25. Гончаренко С.У. Педагогічні дослідження: Методичні поради молодим науковцям. – К.: 1995. С. 49. 26. Гончаренко С. У. Український педагогічний словник. – К.: Либідь, 1997. С. 374. 27. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук.ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: БаК, 2001. С. 624. 28. Гроув Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент. Пер. с англ. – М.: Филин, 1996. С. 280. 29. Даниленко Л.І. Основні проблеми освітньої інноватики в сучасній теорії і практиці //Педагогічні інновації: ідеї, реалії, перспективи: Зб. наук. праць. – Вип. 3. – К.: Логос, 2000. С. 6-12. 30. Даниленко Л.І. Теоретичні аспекти освітньої інноватики //Педагогічні інновації: ідеї, реалії, перспективи: Зб. наук. праць. – Вип. 5. – К.: Логос, 2001. С. 3-11. 31. Даниленко Л.І. Управління загальноосвітнім навчальним закладом як відкритою соціально-педагогічною системою: Конспект лекції з курсу підвищення кваліфікації керівників загальноосвітніх навчальних закладів. – К.: ЦІППО АПН України, 2002. С. 17. 32. Даниленко Л.І. Теоретичні основи управління 12-річною школою. //Директор школи. – 2004. №9. С. 127. 33. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие. – 2-е изд., испр. – К.: МАУП, 2002. С. 192. 34. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент в системе образования. Учебное пособие. – К.: МАУП, 1999. С. 176. 35. Дмитренко Г. А. Стратегічний менеджмент. Цільове управління освітою на основі кваліметричного підходу: Навч. Посібник. – К.: ІЗМН, 1996. С. 140. 36. Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала. Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2002. С. 248. 37. Друкер П. Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ.: Уч. пос.- М.: Изд. дом “Вильямс”, 2000. С. 398. 38. Дмитренко Г.А. Курс лекцій “Основы стратегического менеджмета» – С. 22.. 39. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХІ веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Изд. дом “Вильямс”, 2000. С. 272 . 40. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. – М.: Технол. Шк. Бизнеса, 1994. С. 200. 41. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. С. 272. 42. Єльнікова Г.В. Теоретичні основи гнучкого управління. // Управління школою. – 2002. №9. 43. Жигалов В. Т., Шимановська Л. М. Основи менеджменту управлінської діяльності. – К.: Вища школа, 1994. С. 220 . 44. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. – М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997. С. 195. 45. Завадський Й. С. Менеджмент:Management. – У 3 т. – Т. 1. – 3-вид., доп. – К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2001. С. 542. 46. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Экономика, 2002. С. 413. 47. Інформаційно-методичний вісник: нормативно-правові матеріали з дошкільного виховання. Укл.: Чернуха К. М., Бондар О. А. – К.: ЦІППО АПН України, 2002. С. 32. 48. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента.–Минск: БГЭУ, 1996. С. 284. 49. Калініна Л. М. Соціально-педагогічна інформація в управлінні закладом освіти // Вересень. – 2001. № 4 (18). С .83-88. 50. Карамушка Л.М. Психологія освітнього менеджмента. // Директор школи. – 2001. №25-27. 51. Карамушка Л.М. Психологія управління. Учебний посібник – К.: Міленіум, 2003. С. 342 . 52. Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символи. – М.: Экономика, 1991. С. 239 . 53. Коломінський Н. Стиль керівництва в освіті: проблеми формування та вдосконалення. // Освіта і управління. – 1997. №4. 54. Коломінський Н. Науково-психологічні засади менеджменту освіти. // Освіта і управління.- 1998. №2. 55. Коломінський Н. Психологія педагогічного менеджменту: навч. посібник. – К.: МАУП, 1996. С. 176 . 56. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент. Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2002. С. 280 . 57. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М.: Прогресс, 1987. – 383 с. 58. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1992. С. 743. 59. Кремень В.Г. Філософія освіти ХХІ століття. // Педагогіка і психологія, 2003. №1. 60. Кремень В.Г., Табачник Д., Ткаченко В. Україна: Альтернативи поступу. Критика історичного досвіду. – К.: Фірма “АРС-Україна”, 1996. С. 645. 61. Круглова Н. Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ., 2003. С. 464 . 62. Крутій К. Планування роботи дошкільного закладу освіти: проблеми, досвід, пропозиції. – Запоріжжя: ТОВ “ЛІПС.Лтд”, 2001. С. 82 . 63. Крутій К. Планування освітньої роботи з дітьми дошкільного віку. –Запоріжжя: ТОВ “ЛІПС. Лтд”, 1999. С. 48 . 64. Крутій К., Маковецька Н. В. Управління дошкільним закладом освіти: організація контролю та керівництва: - Запоріжжя: ТОВ “ЛІПС. Лтд”, 1999. С. 100. 65. Кузьменко В. Педагогічний менеджмент у системі дошкільної освіти. // Дошкільне виховання. – 2002. №5. 66. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”. 2003. С. 416. 67. Курбатов В. И. Стратегия делового успеха. Учебное пособие для студентов вузов. – Ростов н/Д: Изд-во “Феникс”. 1995. С. 416. 68. Курочкин А.С. Организация управления предприятием: учебник. – К.: МАУП, 1996. С. 132. 69. Куценко В. І., Удовиченко В. П., Остафійчук Я. В. Соціальна держава (проблеми теорії, методології, практики): Монографія. / За ред. В. Г. Куценко. – К., “Заповіт”. 2003. С. 228. 70. Леонтьев А.М. Деятельность, Сознание. Личность. М.: Политиздат. 1975. С. 304. 71. Логіка науково-педагогічного дослідження. Методичні рекомендації. В.О. Тимчишин, Л.П.Тимчишин, В.А.Поліщук. – Тернопіль:ТДПУ. 1994. С. 40. 72. Люкшинов А. Н. Статегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2000. С. 375. 73. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономика: принципы, проблемы и политика. Пер. с англ. – М.: Республика. 1992. Т.1. 74. Маслов В., Шаркунова В. Принципи менеджменту в установах освіти. // Освіта і управління. – 1997. №11. 75. Менеджмент організацій: Підручник /За заг. Ред. Федулової Л. І.: - К.: Либідь. 2003. С. 448. 76. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. (общ. ред. и вступ. Ст. Л.И.Евенко). – М.: Дело. 1997. С.704. 77. Наливайко А. П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. – К.: КНЕУ, 2001. С. 227. 78. Науково-дослідна робота в закладах освіти: Методичний посібник. Ю.О. Туранов, В.І.Уруських. – Тернопіль: АСТОН, 2001. С. 143. 79. Немцов В. Д., Довгань Л. Є., Сініок Г. Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК”ЕксОб”. 2001. С. 392 . 80. Немцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. Навчальний посібник. К.: “Експрес-Поліграф”. 2002. С. 560. 81. Немцов В. Д., Довгань Л. Є. Стратегический менеджмент. – К.: ТОВ “УВПК” ЕксОб”. 2001. С. 506. 82. Ноздрева Р.Б., Цыгипко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. – М.: Финансы и статистика. 1991. С. 304. 83. Освітній менеджмент: Навчальний посібник за ред. Л.Даниленко, Л. Карамушки. – К.: Шкільний світ. 2003. С. 400. 84. Осовська Г. В. Основи менеджменту: Навч. Посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: «Кондор». 2003. С. 556. 85. Павлютенков Є. М., Крижко В. В. Менеджмент в освіті: навч.-метод. посібник. – К.: 1998. С. 192. 86. Паккард Х. Завоевание пространства: Как это делается у нас в “Хьюлетт- Паккард”: Пер. с англ.–С-Пб.: Азбука-Терра,1997. С. 208. 87. Педагогічні інновації: ідеї, реалії, перспективи: Збірник наукових праць. Випуск 5/ Ред. кол.: Л. І. Даниленко (гол. Ред) та ін. – К.: Логос. 2001. С. 170. 88. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. (под ред. и с предисл. В.Д.Щетинина). – М.: Международные отношения. 1993. С. 896. 89. Поршнева А.Г., Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Управление организацией: Учебник. – М.: ИНФРА-М. 1998. С. 669. 90. Рапопорт Б. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. – М.: Экономика. 1988. С. 187. 91. Рудінська О. В., Яроміч С. А., Молоткова І. О. Менеджмент. Теорія менеджменту. Організаційна поведінка. Корпоративний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: Ельга Ніка-Центр. 2002. С. 335. 92. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1998. С. 340. 93. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. 1998. С. 669. 94. Управління навчальним закладом: Навчально-методичний посібник у двох частинах. Ч. 1. Абетка менеджера освіти/ О. І. Мармаза, О. М. Касьянова, В. В. Григораш та ін. – Харьків, Веста: Видавництво “Ранок”. 2003. С. 160. 95. Уткин Э. А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем” изд-во ЭКМОС. 1997. С. 304. 96. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2002. – 400 с. 97. Форд Генри. Моя жизнь, мои достижения /Пер. с англ. – К.: “Грайлики”. 1993. С. 204. 98. Хміль Ф.І. Менеджмент: підручник. – К.: Вища школа. 1995. С. 340. 99. Хміль Ф.І. Становлення сучасного менеджменту в Україні: проблеми теорії та практики: Монографія. – Львів. 1996. С. 206. 100. Шегда А. В. Основы менеджмента. – К.: Знання. 1998. С. 512. 101. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. – М.: Изд-во “Бизнес-школа”Интел-синтез”. 1996. С. 300. 102. Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ. 1999. С.14,15,17,27. 103. Шершньова З. Є., Оборська С. В. , Ратушний Ю. М. Стратегічне управління: Навчально-методичний посібник. – К.: КНЕУ. 2001. С. 25-26. 104. Щекин Г. В. Планирование и организация работы с персоналом: Учеб. пособие. – К.: МЗУУП. 1993. С. 92. 105. Щербатюк Н. О., Михайєвська О.М. Блочне планування навчально-виховної роботи в ДНЗ. //БВДС. 2001. №18,19,20. 106. Щокін Г. В. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник. – К.: МАУП. 1998. С. 256. 107. Якокка Ли. Карьера менеджера: Nonfiction (Деловой бестселлер)/ Пер. с англ. Р. И. Столпер. – Минск.: “Парадокс”. 1996. С. 432. Додатки

додаток А

концепція

санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я

№4 № “Марите” на 2004-2010 рр.

Кожна дитина дошкільного віку в

Славутичі має право та повинні

мати можливості здобути

дошкільному навчальному закладі

реабілітації та зміцнення здоров`я

Основна мета: Створення науково-освітньої, реабілітаційно-лікувальної інституції “Дошкільний навчальний заклад реабілітації здоров`я”, як центр зміцнення здоров`я дошкільнят в умовах громадянської, гуманістичної, особистісно зорієнтованої освіти.

Структуру закладу:

Базовий рівеень

Дошкільне виховання та навчання (2-6 років)

Навчальний рівень

Шкільне навчання і виховання (6-7 років)

Методичні служби · Еколого-валеологічного виховання · Громадянського виховання · Логіко-математичного виховання · Естетичного виховання · Базового та навчального рівня навчання Основна мета експерименту: розробка моделі санаторного дошкільного навчально- виховного закладу реабілітації здоров`я №4 як науково-освітньої, реабілітаційно-лікувальної інституції для дітей від 2 до 7 років, що сприяла б збереженню та зміцненню здоров`я, встановлювала та заохочувала партнерство адміністрації закладу, медичного персоналу, вихователів та громадськості, які у відповідному соціальному та фізичному середовищі комплексним підходом вирішують проблеми стану здоров`я дітей дошкільного віку; інституції, що входить до загальної системи реабілітації здоров`я громадян, які постраждали в наслідку аварії на ЧАЕС. Освітньо-виховної ідеал санаторного ДНЗ реабілітації здоров`я дітей №4 “Марите” – здорова, гармонійно розвинута дитина. Основні завдання експерименту: досліди: · як середовище санаторного ДНЗ забезпечує та підтримує здоров`я дітей дошкільного віку; · яким чином це середовище сприяє формуванню здорового способу життя; · які правила, засади, умови закладу належить змінити, аби створити соціальне та фізичне середовище, яке б найкраще сприяло зміцненню фізичного, соціального та духовного здоров`я (зміна структури врядування, внутрішніх і зовнішніх і зовнішніх зв`язків, стилю виховання та навчання, змісту і методів, що використовуються для встановлення активної активної взаємодії із соціальним середовищем).
№ з/пзмісттермін виконанняочікувані результати

І. Діагностично-концептуальний етап

1.Розробка концепції “Санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я”.2004 р.

Інтегрування навичок здорового способу життя в навчально-виховному процесі.

Ціннісна єдність адміністративного педагогічного та медичного колективу ДНЗ в інноваційному освітньому процесі.

Збагачення досвіду учасників експерименту з впровадження реабілітаційних заходів в систему навчально-виховного процесу, а саме: комбінованих занять, інноваційних педагогічних технологій і методів навчання та виховання дошкільнят, розвивальної взаємодії між колективом закладу та вихованцями

2.Розробка методологічної моделі “Санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я”.
3.Комплексне обстеження та вивчення соціально-психологічного клімату в дитячому та педагогічному колективах.
4.Розробка модульно-розвивальної системи організації навчально-виховного процесу в комплексі “Санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я"”
5.Комплексне медичне обстеження вихованців закладу.
№ з/пзмісттермін виконання

очікувані результати

Моніторинг стану соматичного, фізичного, психічного і духовного здоров`я дітей дошкільного віку.

Створення проекту моделі “Санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я”.

6.Психодіагностика інтелектуального та психологічного розвитку дітей.
7.Розробка нормативно-правових документів на поточний рік і затвердження їх у відповідних державних установах.
8.Консультативно-оздоровча робота серед батьків.
9.Педагоічні ради, теоретичний і практичний семінари інші форми методичної діяльності для вихователів з питань еколого-валеологічної освіти.
10.Забезпечення фінансування досліджень за програмою педагогічного експерименту з розробки моделі “Санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я”.
11.Науково-теоретичне освоєння навчального предмета “Валеологічна абетка”

ІІ. Організаційно-прогнозуючий етап

1.Аналіз наявних і створення необхідних умов (кадрових, організаційних, матеріально-технічних, фінансових) для реалізації експерименту.2004-2006 рр.

Створення відповідного середовища ДНЗ (соціального та фізичного), яке дозволяє підтримувати, зміцнювати і контролювати здоров`я вихованців; системи життєдіяльності закладу на підгрунті всебічного вивчення реабілітаційних технологій, науково-практичних розробок, впровадження елементів філософії Wellness.

Психічний і психомоторний саморозвиток дошкільників, базове розуміння здорового способу життя, моделювання дошкільникам разом з персоналом “Марите” своєї діяльності для зміцнення здоров`я.

Інтеграція предметів “Валеологічна абетка” та “Фізичне виховання виховання”.

Конструювання методологічної моделі “Санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я”.

2.Діагностика стану фізичного, психічного й духовного здоров`я дітей.
3.Вивчення соціально-економічних можливостей ДНЗ; створення соціального паспорту мікрорайону “Марите”.
4.Розробка тесту-анкети, діагностичної карти для вивчення екологічних і санітарно-гігієнічних умов “Санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я”.
5.Розробка нового статусу як закладу реабілітаційної спрямованості.
6.Розробка моделі “санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я”
7.Науково-теоретична розробка критеріїв і показників, впровадження принципів і положень методологічної моделі “Санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я”.
8.Освоєння програми оцінювання якості роботи медичного та педагогічного персоналу за рахунок впровадження коефіцієнту оздоровлення дітей та кваліметричних показників якості роботи. Вивчення результативності (корекція та прогнозування).
9.Вироблення цілісної єдності медичного та педагогічного колективів ДНЗ в реабілітаційному процесі.
№ з/пзмісттермін виконанняочікувані результати
10.Формування наукового прогнозу щодо перспектив розвитку модульно-розвивального процесу в контексті “Санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я”.
11.Моніторинг психолого-педагогічної взаємодії ДНЗ та батьківської громадськості.
12.Психолого-педагогічна діагностика і проектування рівнів фізичного, психічного, інтелектуального розвитку дітей.
13.Практичне опрацювання основних принципів викладання валеологічних знань для дітей дошкільного та молодшого шкільного віку.

ІІІ. Формуючий етап

1.Формування науково-освітнього, реабілітаційно-лікувального простору дошкільнят засобами навчальних занять і системою виховання та оздоровчою роботою.
2.Формування особистісної самореалізації, стимулювання творчої активності, повноцінний розвиток індивідуальних рис характеру, зорієнтованих на зміцнення здоров`я.
3.Формування методологічної і психологічної культури вихователя.
4.Дослідження рівня валеологічної освіти вихователів, їх творчого потенціалу, здатності в сучасних соціально-економічних умовах вирішувати завдання експерименту.
5.Місія санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я №4 “Марите” – “Найкращі реабілітаційні послуги під час виховання та навчання Вашого малюка”
6.Експериментальний та практичний вибір і впровадження методів, прийомів викладання валеології, її інтеграція в навчально-виховний процес.
7.Відпрацювання комплексної програми засобів оздоровлення.
8.Апробація моделі санаторного дошкільного навчально-виховного закладу реабілітації здоров`я №4 “Марите”.

IV. Узагальнюючий етап

1.Кількісний і якісний аналіз результатів експерименту.2008-2010 рр

Розроблена та апробована модель забезпечує підготовку випускника ДНЗ, який має базові навички здорового способу життя; підтримує та здійснює власне здоров`я засобами оздоровчо-фізкультурної діяльності; дбає про повноцінний фізичний розвиток, зміцнення здоров`я, гармонію тіла й духу, людини й природи; має сформоване почуття відповідальності за природу як осонову життя на Землі;

має власну національну гідність, гордість за свою країну, любить рідну землю, свій народ; має гарну мову, володіє навичками складання складних речень, обізнаний з англійською мовою, вміє використовувати вільний час з метою гармонійного саморозвитку; оволодів знаннями і навичками в галузі мистецтва, усної народної творчості, гри, валеології та фізичної культури; має сформовані навички користування комп`ютером.

2.Зіставлення результатів експерименту з версіями традиційного виховання та навчання, позитивний і негативний прогнози експерименту.
3.Створення науково-практичної моделі санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я ДНЗ №4 “Марите”.
4.Системна оцінка результатів рівнів інтелектуального, фізичного, психічного розвитку дошкільнят, перспектив духовного самовдосконалення, самореалізації, самоствердження особистості.
5.Зіставлення науково-теоретичної розробки критеріїв, показників запровадження моделі санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я ДНЗ №4 “Марите” з результатами експерименту. Системне оцінювання (якісне та кількісне), очікування результатів експерименту.
6.Оформлення й описання проходження та результатів експерименту.
Додаток Б Модель диференційного підходу до оцінювання якості педагога