Каталог :: Менеджмент

Курсовая: Стратегический менеджмент

Министерство образования РФ
          Санкт-Петербургский Промышленно-Экономический Колледж          
                             Курсовая работа                             
            

По предмету: “Стратегический менеджмент”

На тему: “Разработка плана предприятия” Студента: Руденко Валерия Валерьевича Курс: 3 Группа: 1111 Отделение: дневное Специальность: «Менеджмент». Руководитель: Дёмина Вера Владимировна.

Санкт-Петербург

2003

Содержание:

I. Введение.

II. Описание исходной ситуации.

III. Моделирование процесса управления фирмой.

IV. Моделирование финансово-хозяйственной деятельности фирмы

в 1 квартале.

V. Моделирование межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции на рынке.

VI. Заключение.

VII. Литература.

I. Введение. Сущность стратегии организации. Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем уве­личения полезности для потребителя производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из воз­можностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвеча­ет на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существует два противоположных взгляда на понимание стра­тегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, ко­торое должно быть достигнуто через длительный промежуток вре­мени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к дости­жению конечной, четко определенной цели В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизо­ванной плановой экономикой. При таком понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной дол­госрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все измене­ния предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детер­минированы и поддаются полному контролю и управлению. Одна­ко данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние деся­тилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключе­ны в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изме­нений. При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении: стратегияэто долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотноше­ний внутри организации, а также позиции организации в ок­ружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону ко­нечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющей­ся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарак­теризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести орга­низацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосроч­ный план производства определенной продукции, в котором за­фиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период. Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие страте­гии: · увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены; · начать производство определенного продукта при одновре­менном сокращении производства другого продукта; · проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурен­том; · осуществить переход на групповую форму организации труда. Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организа­цией очень большую роль играют правила, которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписываю­щий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется дея­тельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирова­ние организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то опре­деленной цели. Правила сами могут быть предметом стратегичес­кого управления в том случае, если стратегической задачей органи­зации может быть изменение ее внутренней жизни, организацион­ной культуры и т. п. Типы стратегий развития бизнеса. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от кон­кретной ситуации, в которой она находится. В частности, это каса­ется того, как руководство фирмы воспринимает различные рыноч­ные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стра­тегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же сущест­вует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что не­возможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование кото­рому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставлен­ной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рас­смотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, страте­гия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведе­ния на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинго­вой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: • какой бизнес прекратить; • какой бизнес продолжить; • в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том: • что организация делает и чего не делает; • что более важно и что менее важно в осуществляемой органи­зацией деятельности. Подходы к выработке стратегии. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низ­ких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осущест­влять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализую­щие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для про­ведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную сис­тему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потреб­ности определенного сегмента рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к сниже­нию издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух под­ходов. Однако что является совершенно обязательным для про­ведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребнос­тей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. Цели организации. Понятие и виды целей. Если миссия задает общие ориентиры, направления функциониро­вания организации, выражающие смысл ее существования, то кон­кретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характе­ристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В зависимости от периода времени, требуемого для их достиже­ния, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различа­ются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораз­до большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необ­ходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями уста­навливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Направления установления целей. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавлива­ются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Одна­ко, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существу­ет четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: 1)доходы организации; 2)работа с клиентами; 3)потребности и благосостояние сотрудников; 4)социальная ответственность. Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влия­ющих на деятельность организации субъектов, о которых говори­лось ранее при обсуждении вопросов миссии организации. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются сле­дующие. 1. В сфере доходов: • прибыльность, отражаемая в показателях типа величины при­были, рентабельности, дохода на акцию и т.п.; • положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.; • производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производствен­ных мощностей, объеме производимой в единицу времени продук­ции и т.п.; • финансовые ресурсы, описываемые показателями, характери­зующими структуру капитала, движение денег в организации, вели­чину оборотного капитала и т.п.; • мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.; • разработка, производство продукта и обновление техноло­гии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п. 2. В сфере работы с клиентами: • работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п. 3. В сфере работы с сотрудниками: • изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных из­менений, и т.п.; • человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, по­вышение квалификации работников и т.п. 4. В сфере социальной ответственности: •оказание помощи обществу, описываемое такими показателя­ми, как объем благотворительности, сроки проведения благотвори­тельных акций и т.п. Иерархия целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпози­цию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обу­словлена тем, что: • цели более высокого уровня всегда носят более широкий ха­рактер и имеют более долгосрочный временной интервал достиже­ния; • цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, яв­ляются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достиже­ния долгосрочных целей. Именно посредством достижения кратко­срочных целей организация шаг за шагом продвигается в направле­нии достижения своих долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанав­ливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое под­разделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в до­стижение целей организации в целом. Цели роста. Одними из самых важных для стратегического управления являют­ся цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильно­го роста и цель сокращения. Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли. Организации в том случае, если для достижения данной цели есть все необходимые предпо­сылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и скон­центрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать по времени проте­кающие в организации процессы. В случае быстрого роста органи­зации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих риско­вать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно. Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и от­расль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организа­ции, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленным темпом, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели от­нюдь не означает, что в организации протекают кризисные явле­ния. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех пере­численных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой- либо обязательный поря­док в следовании этих целей. Требования к целям. Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к де мотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации. Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанав­ливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у органи­зации. В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель до­стигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты. В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осущест­вляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников органи­зации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожи­дает впереди. В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Но иерархическая совмес­тимость — не единственное направление установления совмести­мости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, от­носящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной пози­ции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотвори­тельности. Также всегда важно помнить, что совместимости требу­ют цели роста и цели поддержания стабильности. В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъ­ектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При форму­лировании целей очень важно учитывать то, какие желания и по­требности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стре­миться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания органи­зации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения каче­ства продукта. Также при установлении целей необходимо учиты­вать интересы общества, такие, например, как развитие среды про­живания в местном масштабе и т.п. Фазы установления целей. С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс установления целей в организа­ции состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на вто­рой — выработка соответствующей миссии и, наконец, на тре­тьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее (в гл. 2, 3) были рассмотрены вопросы, относящиеся к анали­зу среды и выработке миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс формирования целей организации. Правильно организованный процесс установления целей пред­полагает прохождение четырех фаз: • выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении; • установление целей для организации в целом; • построение иерархии целей; • установление индивидуальных целей. Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установ­лении миссии организации. Цели также очень сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем по­стоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руко­водство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии ока­жется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвиде­нием. Вот почему очень важно выявлять тренды, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, всего правильно предусмотреть невоз­можно. Более того, иногда в окружении могут происходить измене­ния, которые никак не вытекают из вскрытых трендов. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожи­данный вызов, который им может бросить среда. Но, тем не менее, не абсолютизируя тренды, они должны формулировать цели таким образом, чтобы эти тренды нашли в них свое отражение. Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характе­ристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определенный инструментарий ко­личественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организа­ции, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, кон­курентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе, и насколько достижение этих целей способство­вало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация. Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает опре­деление таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным. Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей, в котором в зависимости от установленной субординации целей фик­сируется четкая зависимость цель — средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей. Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри орга­низации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной дея­тельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конеч­ных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, чего им предстоит до­биться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требова­ния обязательности целей никак не следует неизменность. Ранее уже говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно, подходить к проблеме изменения целей следующим об­разом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют об­стоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но возможен другой подход. Многие организации осуществля­ют систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в них учиты­ваются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели, по до­стижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долго­срочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако посто­янно в деятельности организации присутствует долгосрочная целе­вая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей. Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс ус­тановления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижним уровням организации. Как показывает знакомство с реальной практикой, процесс установ­ления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью или в значительной сте­пени централизовано, в других же организациях может быть полная или почти полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои пре­имущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уров­нем руководства организации. При таком подходе все цели подчи­нены единой ориентации. И это является определенным преиму­ществом. В то же время у этого подхода имеются существенные недостатки. Так, суть одного из таких недостатков состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению. В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня. Как видно, разные подходы к установлению целей существенно различаются. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Оценка и анализ внешней среды организации. Среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении. Стратегическое управление рассматривает окружение как сово­купность трех сред: макроокружения, непосредственного окруже­ния и внутренней среды организации. Рассмотрим более подробно то, как анализируется каждая из сред. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взя­той организации. Хотя степень влияния состояния макроокруже­ния на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом орга­низаций.

Экономическая компонента.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре­сурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важ­ным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показа­телей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с дру­гой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда. Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую оче­редь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конку­ренции и уровень деловой привлекательности. Правовая компонента. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение зако­нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно­шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регу­лирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты пра­вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. При изучении правовой компоненты макроокружения стратеги­ческое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за де­ятельностью правовой системы общества. Очень важными являют­ся выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм. Политическая компонента. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отноше­нии развития общества и средствах, с помощью которых госу­дарство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение по­литической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные пар­тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга­нах государственной власти, как правительство относится к различ­ным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результа­те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономи­ческие процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику пра­вительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественно­го недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры. Ключевым процессом политической компоненты макроокру­жения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связа­на с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса явля­ются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы. Социальная компонента. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качест­ву жизни, как существующие в обществе обычаи и верова­ния, как разделяемые людьми ценности, как демографи­ческая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность со­циальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду органи-зации. Еще одной отличительной особенностью социальных про­цессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влия­ние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительско­го спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию. Технологическая компонента. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно уви­деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствова­ния производимой продукции и для модернизации техноло­гии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открываю­щиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осу­ществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с мо­дернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям. Одним из мощных процессов обновления продукции и техноло­гии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различ­ных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов про­дукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в резуль­тате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в ре­зультате введения в механизм часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в ре­зультате тех разработок, которые ведутся в области высоких техно­логий. Методы реагирования на изменения внешней среды: В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас­пространенными среди них являются следующие подходы: * «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот под­ход, предполагающий принятие управленческих мер после сверше­ния изменений, по- прежнему распространен на многих российских предприятиях; * расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерчес­кого риска при изменении факторов внешней среды; * совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов; В любом случае предприятие должно организовать сбор стратеги­ческой информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой ин­формации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным ис­точником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия. Выделяют следующие основные типы внешней среды: 1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми пере­менами. Это могут быть технические инновации, экономические пе­ремены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща рос­сийскому рынку. 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, на­ пример, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии. 3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Ти­пичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслу­живанием многочисленных клиентов, говорящих на различных язы­ках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей. 4.Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют слож­ной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. II. Описание исходной ситуации. На рынке конкурируют три акционерные фирмы. В начале каждого квартала менеджеры фирм принимают решение по планированию на предстоящий квартал показателей по основным направлениям хозяйственной деятельности фирм путем задания управляющих параметров. Маркетинговая деятельность фирм направлена на завоевание максимально возможной доли отраслевого рынка в конкурентной борьбе с другими фирмами отрасли. Условно будем считать, что чем выше бюджет маркетинга и инвестиций в НИОКР, тем большую активность в маркетинговой деятельности проявляют фирмы. Производственная деятельность состоит в изготовлении фирмой на имеющемся оборудовании продукции из сырья, завезенного на склад к началу каждого квартала. Количество выпускаемой продукции должно планироваться в зависимости от прогноза рыночного спроса в предстоящем квартале, т.к. оборудование будет изнашиваться в процессе эксплуатации, и нужно будет делать соответствующие амортизационные отчисления. В случае необходимости, нужно запланировать инвестиции на увеличение мощности фирмы. Объем выпускаемой продукции можно увеличить путем использования сверхурочных работ, выпуск, таким образом, может быть увеличен не более чем на 40%. Также необходимо произвести своевременный заказ и закупку сырья, его хранение также требует соответствующих затрат. Максимальное количество сырья при одном заказе составляет 500000 у.е., при этом затраты на один заказ в «нулевом» квартале равны 50000 у.е. не зависимо от количества сырья. В первом квартале необходимо учесть уровень инфляции. Инвестиционная политика будет определяться заданием инвестиций на увеличение мощности фирмы и проведение НИОКР в дальнейшем. Следует учитывать, что инвестиции в НИОКР носят долгосрочный характер и реализуются только в следующем квартале. Дивиденды своим акционерам будут выплачиваться по результатам работы фирмы в конце каждого квартала. Кредитная политика будет определяться потребностью в заемных средствах, а коммерческая в инвестировании свободных средств фирмы в портфель ценных бумаг с целью получения дополнительного дохода к основной деятельности. В соответствии с названными направлениями деятельности к группе управляющих параметров отнесем следующие: · цену продукции – Ц · бюджет маркетинга – Rмарк · объем производства – Nпроизв · затраты на заказ сырья – Ззак · затраты на закупку сырья – Ззак · инвестиции на увеличение мощности –Имощ · инвестиции на проведение НИОКР –Инио · дивиденды – Див · средства на дополнительное приобретение ценных бумаг – Дцб · процент сверхурочных работ – aсв% Они должны быть спланированы так, чтобы добиться увеличения чистой прибыли каждой фирмой не менее чем на 8%, 10% и 12%. Общая стоимость всей программы может быть определена по формуле: Спр=Rмарк+Зсыр+Ззак+Имощ+Инио+Дцб (1) Стоимость программы не должна превышать суммы денег, имеющейся на расчетном счете фирмы в начале квартала с учетом взятого кредита за вычетом денег, необходимых для оперативных расходов фирмы. Сумма должна быть не менее 900000 у.е. На размер отраслевого рынка будут влиять: состояние экономики страны, сезонность и инфляция. На остроту межотраслевой конкуренции будут влиять суммарные маркетинговые усилия всех фирм отрасли и суммарные инвестиции всех фирм в НИОКР. III. Моделирование процесса управления фирмами. Исходные данные для расчетов. Первичным документом является баланс фирмы на начало первого квартала, который имеет следующий вид:
АКТИВУ.Е.ПАССИВУ.Е.
Здания, сооружения, оборудование7641875Акционерный капитал10000000
Деньги на р. счете фирмы3627505Нераспределенная прибыль3165130
Ценные бумаги430000Счета к оплате0
Запасы готовых товаров165750Заемные средства0
Запасы сырья1200000Задолженности 0
Незавершенные НИОКР100000
ОБЩИЙ АКТИВ13165130ОБЩИЙ ПАССИВ13165130
Равенство общего актива и общего пассива говорит об отсутствии на фирме дефицита бюджета, что является одним из признаков ее стабильности. Далее необходимо использовать следующую информацию: Основные средства фирмы подвергаются амортизации – 2,5% за квартал, на складе имеется готовая продукция в количестве 12750 изделий общей стоимостью 165750 у.е. Акционерный капитал фирмы составляет 10000000 у.е. (10000 акций*1000 у.е.). Фирма будет работать в условиях следующей системы налогообложения: · НДС – 20% · Налог на прибыль – 24% · Налог на доход от ценных бумаг – 6% · ССО с фонда з/п – 40% Доход по ценным бумагам составляет 15% в квартал. Порядок проведения расчетов. Менеджерами фирм были приняты следующие значения управляющих параметров:

Параметры

Фирма №1

Фирма №2

Фирма №3

Отрасль

Цена63606161,33
Rмарк.200000200000200000600000
Nпроизв.116298105147100000321445
Зсыр.1050000105000010500003150000
Ззак.105000105000105000315000
Имощ.5700005300001732681273268
Инио.100000100000100000300000
Див.5000003000004000001200000
Дц.б.0000
Дкред.0000
Aсв. (%)10003,33
Дальнейшие расчеты проводились по формулам: Nпроизв. = Nкв. + Nсв. (2) Где: Nкв. = (1-iam/100)*Nпред.кв. + (Имощ./s)*(1-q*Инио.нез.) (2а) Nсв. = асв./100*Nкв. (2б) Где: · Nкв. – планируемый на 1 квартал объем производства без использования сверхурочных работ, · Nпред.кв. - объем производства в 0 квартале, · Iam - % амортизации основных средств за квартал, · Имощ. – инвестиции на увеличение мощности фирмы по выпуску изделий, · Nсв. – увеличение выпуска продукции за счет использования сверхурочных работ, · s – коэффициент, характеризующий величину инвестиций на увеличение мощности фирмы, в результате которых объем производства возрастает на одну единицу, · q – коэффициент, характеризующий влияние НИОКР на увеличение объема выпуска продукции за счет применения новых высокопроизводительных технологий, · асв. – процент сверхурочных работ. Условимся, что в 1 квартале для всех трех фирм s=70 у.е./изд. и q=10-7 1/у.е. При применении формул (2, 2а и 2б) возможны следующие варианты: 1. Назначаются Имощ. и асв. Затем, определяется Nпроизв. 2. Назначается Nпроизв. и с помощью формулы (2а) определяются Имощ. Далее определяется стоимость всей программы по формуле (1). Фирма 1: Nпроизв. = 105725+10573 = 116298 изделий. Nкв. = (1-2,5%/100)*100000+570000/70*(1+10-7 *100000)=97500+8143*1,01 = 105725 изд. Nсв. = 10%/100*105725=10573 изд. Спр. = 200000+1050000+105000+570000+100000+0=2025000 у.е. Фирма 2: Nпроизв. = 105147 изд. Nкв. = (1-2,5%/100)*100000+530000/70*(1+10-7*100000)=105147 изд. Nсв. = 0/100=0 Спр. = 200000+1050000+105000+530000+100000+0=1985000 у.е. Фирма 3: 100000 = (1-2,5%/100)*100000+Имощ./70*(1+10-7*100000) Имощ. = 173268 у.е. Спр. = 200000+1050000+105000+173268+100000+0=1628268 у.е. Отчетная документация фирмы. По результатам финансово-хозяйственной деятельности фирмы в течение каждого квартала по состоянию на конец этого квартала должны быть составлены следующие четыре отчетных документа: 1) Отчет по маркетингу 2) Отчет о доходах и расходах 3) Финансовый отчет 4) Баланс Рассмотрим методику составления этих отчетов. Отчет по маркетингу. Этот отчет должен отражать результаты взаимодействия фирмы и рынка в условиях конкуренции с другими фирмами. На фирме он разрабатывается службой маркетинга. Отчет включает в себя следующие показатели: · Доля рынка фирмы, которая может быть завоевана фирмой в результате конкурентной борьбы с другими фирмами. В реальной жизни эта доля оценивается специалистами по маркетингу фирмы. · Емкость рынка фирмы определяется по формуле (45). Значение емкости отраслевого рынка в этой формуле рассчитывается с помощью метода приведенного ниже. · Цена изделия определяется менеджером в начале квартала. · Объем производства определяется по формуле (2). · Объем продаж определяется путем оценки соответствия между спросом и предложением (объем производства с учетом готовых изделий на складе). · Запасы готовых товаров оставшихся на складе фирмы в конце данного квартала после продажи. Отчет по маркетингу 3х фирм на конец первого квартала.

Показатели

Фирма 1

Фирма 2

Фирма 3

Доля рынка фирмы32,14%34,13%33,73%
Емкость рынка фирмы (спрос)107433114085112750
Цена изделия636061
Объем производства изделий (предложение)129048117897112750
Объем продаж107433114085112750
Запасы готовых товаров на складе2161538120
Отчет о доходах и расходах. Этот отчет должен показать: получит ли фирма прибыль при имеющих место расходах на производство и реализацию продукции, системе налогообложения и отчислений. Этот документ разрабатывается экономической службой фирмы. Он включает в себя следующую совокупность показателей: 1.Выручка от продажи изделий: В = Ц*Nпродаж. (3) Nпродаж = Nпроизв. + Nизд.со склада. Фирма 1: В = 63*129048 = 8130024 у.е. Nпрод. = 116298+12750 = 129048 изд. Фирма 2: В = 60*117840 = 7070400 у.е. Nпрод. = 105147+12693 = 117840 изд. Фирма 3: В = 61*112750 = 6877750 у.е. Nпрод. = 100000+12750 = 112750 изд. 2. Расходы на маркетинг определяются в начале квартала. Фирма 1: Rмарк. = 200000 у.е. Фирма 2: Rмарк. = 200000 у.е. Фирма 3: Rмарк. = 200000 у.е. 3. Административно-управленческие расходы зависят от объема выпуска и размера фирмы и определяются по следующей формуле: Rау. = (Ксв.*а + в*Nпроизв.)*(1+10-8*Сбал.а.)*(1+h/100) (4) Сбал.а. – общий актив фирмы в начале 1 квартала h- уровень инфляции за квартал в %. I – порядковый номер рассматриваемого квартала. а = 150000, в = 1,3 Ксв = 1+асв./100 В дальнейшем будем считать, что половина административно-управленческих расходов будет приходиться на зарплату административно-управленческого персонала т.е. Зпауп = 0,5*Rау. Фирма 1: Rау. = (1,1*150000+1,3*116298)*(1+10-8*1365130)*(1+5%/100) = (165000+152234)*1,1316513*1,05 = 376948 у.е. Ксв. = 1+10%/100 = 1,1 Зпауп = 0,5*376948 = 188474 у.е. Фирма 2: Rау. = (1*150000+1,3*105147)*1,1316513*1,05 = 340656 у.е. Ксв. = 1+0/100 = 1 Зпауп = 0,5*340656 = 170328 у.е. Фирма 3: Rау. = (1*150000+1,3*100000)*1,1316513*1,05 = 332705 у.е. Зпауп = 0,5*332705 = 166353 у.е. 4. Эксплуатационные расходы зависят в основном от объема производства. Они будут определяться по следующей формуле: Rэкс. = (g1*Nкв+g2* Nсв)*(1+h/100)i (5) Где: i – порядковый номер квартала. g1 = 0,75. g2 = 1 – числовые коэффициенты, характеризующие зависимость эксплуатационных расходов от объема производства с учетом использования сверхурочных работ. Фирма 1: Rэкс. = (0,75*105725+1*10573)*1,05 = 94360 у.е. Фирма 2: Rэкс. = (0,75*105147+1*0)*1,05 = 82803 у.е. Фирма 3: Rэкс. = (0,75*100000+1*0)*1,05 = 78750 у.е. 5. Торговые расходы фирмы зависят от объема продаж и рассчитываются по следующей формуле: Rторг. = е*Nпрод.*(1+h/100)i (6) Где: е =2 - торговые расходы на единицу проданной продукции. Фирма 1: Rторг. = 2*129048*(1+5/100) = 271001 у.е. Фирма 2: Rторг. = 2*117840*1,05 = 247464 у.е. Фирма 3: Rторг. = 2*112750*1,05 = 236775 у.е. 6. Оплата труда рабочих будет определяться по следующей формуле: Отраб. = (f*Nкв+1,5*f* Nсв)*(1+h/100)i (8) Где: f = 6 - тарифная расценка оплаты труда рабочих за изготовление одного изделия. Фирма 1: Отраб. = (6*105725+1,5*6*10573)*(1+5/100) = 765982 у.е. Фирма 2: Отраб. = (6*105147+1,5*6*0)*1,05 = 662426 у.е. Фирма 3: Отраб. = (6*100000+1,5*6*0)*1,05 = 630000 у.е. 7. Расходы на сырье, используемое для производства товаров в первом квартале, будет определяться по следующей формуле: Rсыр. = p*Nпроизв.*(1+h/100)i-1 (9) Где: p = 7 – стоимость сырья для изготовления одного изделия. Фирма 1: Rсыр. = 7*116298*(1+5/100) = 814086 у.е. Фирма 2: Rсыр. = 7*105147*(1+5/100) = 736029 у.е. Фирма 3: Rсыр. = 7*100000*(1+5/100) = 700000 у.е. 8. Расходы по хранению сырья на складе фирмы будут определяться по следующей формуле: Rхр.сыр. = m*0,5*(Ссыр.нач.+Ссыр.кон.) (10) Где: m = 0,05 – относительная норма расходов по хранению сырья от его стоимости. Ссыр.нач. – количество сырья на складе фирмы в начале первого квартала, в единицах стоимости. Ссыр.кон. – количество сырья на складе фирмы в конце первого квартала, в единицах стоимости. Ссыр.кон. = Ссыр.нач.-Rсыр.+Зсыр. (10а) Фирма 1: Rхр.сыр. = 0,05*0,5*(1200000+1435914) = 65898 у.е. Ссыр.кон. = 1200000-814086+1050000 = 1435914 у.е. Фирма 2: Rхр.сыр. = 0,05*0,5*(1200000+1513971) = 67849 у.е. Ссыр.кон. = 1200000-736029+1050000 = 1513971 у.е. Фирма 3: Rхр.сыр. = 0,05*0,5*(1200000+1550000) = 68750 у.е. Ссыр.кон. = 1200000-700000+1050000 = 1550000 у.е. 9. Расходы на заказ сырья, используемого в первом квартале для производства продукции, определяется по следующей формуле: Rзак. = 50000*(1+h/100)i-1*ЧЗ (11) Где: ЧЗ = Rсыр./500000 – число заказов, которое приходится на израсходованное в первом квартале сырье. Фирма 1: Rзак. = 50000*(1+5/100) *1,6 = 81409 у.е. ЧЗ = 814086/500000 = 1,628172 Фирма 2: Rзак. = 50000*(1+5/100) *1,4 = 73603 у.е. ЧЗ = 736029/500000 = 1,472058 Фирма 3: Rзак. = 50000*(1+5/100) *1,4 = 70000 у.е. ЧЗ = 700000/500000 = 1,4 10. Учет стоимости готовых изделий производится для двух ситуаций: · Часть готовых изделий Nгт. поступают со склада в продажу вследствие возросшего спроса. В этом случае в расходы включается стоимость этих изделий, которая определяется по следующей формуле: Rг.т. = Rг.т.нач./Nг.т.нач* Nг.т. (12) Где: Rг.т.нач. – стоимость готовых изделий на складе фирмы в начале квартала. (пункт 4 баланса фирмы.) Nг.т.нач. – количество готовых изделий на складе фирмы в начале квартала. · Часть произведенных изделий Nг.т. поступает на склад вследствие уменьшения спроса на рынке. В этом случае из общих расходов необходимо исключить стоимость этих изделий. Она может быть определена по следующей формуле: Rг.т. = Rсыр+Отраб/Nпроизв.* Nг.т. (13) Для всех трех фирм расчеты производились по формуле (12) Фирма 1: Rг.т. = 165750/12750*12750 = 165750 у.е. Фирма 2: Rг.т. = 165750/12750*12693 = 165009 у.е. Фирма 3: Rг.т. = 165750/12750*12750 = 165750 у.е. 11. Расходы на хранение в течение квартала готовых изделий на складе фирмы определяется по следующей формуле: Rхр.г.т. = j*0,5(Nг.т.нач+Nг.т.кон)*(1+h/100)i (14) Где: Nг.т.нач – количество готовых изделий на складе в начале квартала. Nг.т.кон – количество готовых изделий на складе в конце квартала. j = 2 – норма расходов на хранение одного изделия на складе в течение квартала. Фирма 1: Rхр.г.т. = 2*0,5(12750+0)*1,05 = 13388 у.е. Фирма 2: Rхр.г.т. = 2*0,5(12750+57)*1,05 = 13447 у.е. Фирма 3: Rхр.г.т. = 2*0,5(12750+0)*1,05 = 13388 у.е. 12. Инвестиции на проведение НИОКР определяются менеджером в начале каждого квартала. Поскольку по условиям они реализуются на квартал позже, в первом квартале в статье расходов следует учитывать инвестиции на НИОКР, запланированные в предыдущем квартале по отношению к данному. Т.е. Инио.=Инио.нез. Фирма 1: Инио = 100000 у.е. Фирма 2: Инио = 100000 у.е. Фирма 3: Инио = 100000 у.е. 13. Амортизационные отчисления определяются по следующей формуле: Оам = iam/100*Соф.нач. (15) Где: Соф.нач. – стоимость основных фондов в начале первого квартала. (пункт 1 баланса фирмы.) iam =2,5% – квартальная норма амортизационных отчислений. Фирма 1: Оам = 2,5/100*7641875 = 191047 у.е. Фирма 2: Оам = 2,5/100*7641875 = 191047 у.е. Фирма 3: Оам = 2,5/100*7641875 = 191047 у.е. 14. Общие расходы по производству и продаже изделий определяются как сумма всех расходов, указанных выше в пунктах 2-13. Она будет составлять: Rоб. = Rмарк.+Rау.+Rэкс.+Rторг.+Отраб+Rсыр.+Rхр.сыр.+Rзак.+Rг.т.+Rхр.г.т.+ Инио.нез.+Оам. (16) Фирма 1: Rоб.=200000+376948+94360+271001+765982+814086 +65898+81409+ 165750 +13388+100000+191047=3139869 у.е. Фирма 2: Rоб.=200000+340656+82803+247464+662426+736029+67849+73603+165009 +13447+ 100000+191047=2880333 у.е. Фирма 3: Rоб.=200000+332705+78750+236775+630000+700000+68750+70000+165750 +13388+ 100000+191047=2787165 у.е. 15. Налог на добавленную стоимость определяется по следующей формуле: НДС = В*u*n (17) Где: u = 1-Смр/В ; n = Сндс/(100+Сндс) u – коэффициент, учитывающий долю стоимости приобретенных материальных ресурсов в выручке, за которые НДС был уплачен ранее. Смр = Rсыр - стоимость приобретенных материальных ресурсов, необходимых для производства продукции. Сндс = 20% - ставка налога. Фирма 1: НДС = 8130024*0,89*0,166667 = 1219323 у.е. u = 1-814086/8130024=0,899866716 n = 20%/(100%+20%) = 0,166666667 Фирма 2: НДС = 7070400*0,89*0,166667 = 1055728 у.е. u = 1-736029/7070400=0,8959 n = 20%/(100%+20%) = 0,166666667 Фирма 3: НДС = 6877750*0,89*0,166667 = 1029625 у.е. u = 1-700000/6877750=0,8982226 n = 20%/(100%+20%) = 0,166666667 16. Выручка от продажи изделий без НДС определяется по следующей формуле: Вн = В-НДС (18) Фирма 1: Вн = 8130024-1219323 = 6910701 у.е. Фирма 2: Вн = 7070400-1055728 = 6014672 у.е. Фирма 3: Вн = 6877750-1029625 = 5848125 у.е. 17. Социально-страховые отчисления с фонда заработной платы определяются следующим образом: В начале определяется суммарная зарплата административно-управленческого персонала и рабочих в первом квартале: ЗП=ЗПауп+ОТраб. (19) Чтобы выплатить эту зарплату при норме социально-страховых отчислений (Нссо = 20%), нужно иметь фонд заработной платы: ФЗП = ЗП/(1-Нссо/100) Тогда социально-страховые отчисления в первом квартале будут равны: ССО = ФЗП*Нссо/100 (20) Фирма 1: ЗП = 188474+765982=954456 у.е. ФЗП = 954456/(1-40%/100) = 1590760 у.е. ССО = 1590760*0,4 = 636304 у.е. Фирма 2: ЗП = 170328+662426=832754 у.е. ФЗП = 832754/(1-40%/100) = 1387923 у.е. ССО = 1387923*0,4 = 555169 у.е. Фирма 3: ЗП = 166353+630000=796353 у.е. ФЗП = 796353/(1-40%/100) = 1327255 у.е. ССО = 1327255*0,4 = 530902 у.е. 18. Балансовая прибыль в первом квартале будет рассчитываться так: ПРбал = Вн-Роб-ССО (21) Фирма 1: ПРбал = 6910701-3139869-636304 = 3134528 у.е. Фирма 2: ПРбал = 6014672-2880333-555169 = 2579170 у.е. Фирма 3: ПРбал = 5848125-2787165-530902 = 2530058 у.е. 19. Налог с прибыли определяется по следующей формуле: Нп = ПРбал*(Спр/100) (22) Фирма 1: Нп = 3134528*(24/100) = 752287 у.е. Фирма 2: Нп = 2579170*0,24 = 619001 у.е. Фирма 3: Нп = 2530058*0,24 = 607214 у.е. 20. Чистая прибыль от продажи изделий рассчитывается так: ПРчист = ПРбал-Нп (23) Фирма 1: ПРчист = 3134528-752287 = 2382241 у.е. Фирма 2: ПРчист = 2579170-619001 = 1960169 у.е. Фирма 3: ПРчист = 2530058-607214 = 1922844 у.е. 21. Доход от ценных бумаг составит:

Дох.цб = Кцб/(100*Дцб) (24)

Где: Дцб – стоимость ценных бумаг, Кцб = 15% - процент дохода. Фирма 1: Дох.цб = 15%/100*430000 = 64500 у.е. Фирма 2: Дох.цб = 15%/100*430000 = 64500 у.е. Фирма 3: Дох.цб = 15%/100*430000 = 64500 у.е. 22. Налог на доход от ценных бумаг равен: Нцб = (Сцб/100)*Дох.цб (25) Где: Сцб = 6% - ставка налога на доход от ценных бумаг. Фирма 1: Нцб = (6%/100)*64500 = 3870 у.е. Фирма 2: Нцб = (6%/100)*64500 = 3870 у.е. Фирма 3: Нцб = (6%/100)*64500 = 3870 у.е. 23. Чистая прибыль от ценных бумаг будет равна: ПРцб = Дох.цб-Нцб (26) Фирма 1: ПРцб = 64500-3870 = 60630 у.е. Фирма 2: ПРцб = 64500-3870 = 60630 у.е. Фирма 3: ПРцб = 64500-3870 = 60630 у.е. 24. Суммарная чистая прибыль фирмы от всех видов деятельности составит:

Прчист.сум = Прчист+ПРцб (27)

Фирма 1: Прчист.сум = 2382241+60630 = 2442871 у.е. Фирма 2: Прчист.сум = 1960169+60630 = 2020799 у.е. Фирма 3: Прчист.сум = 1922844+60630 = 1983474 у.е. 25. Дивиденды в начале первого квартала планируются менеджером: Фирма 1: Див = 500000 у.е. Фирма 2: Див = 300000 у.е. Фирма 3: Див = 400000 у.е. 26. Процентные издержки определяются при взятии денег в кредит в зависимости от кредитного процента, размера кредита и условий кредитования. Так как ни одна из фирм не воспользовалась кредитом, то соответственно И% во всех трех случаях будет равно нулю. Фирма 1, Фирма 2, Фирма 3: И% = 0 27. Прибыль, оставшаяся в распоряжении фирмы по результатам работы в первом квартале будет составлять: Прчист.ост = Прчист.сум-Див-И% (28) Фирма 1: Прчист.ост = 2442871-500000-0 = 1942871 у.е. Фирма 2: Прчист.ост = 2020799-300000-0 = 1720799 у.е. Фирма 3: Прчист.ост = 1983474-400000-0 = 1583474 у.е. С помощью приведенных данных составляется отчет о доходах и расходах фирм за первый квартал. Отчет о доходах и расходах 3х фирм за первый квартал.
Показатели Фирма 1Фирма 2Фирма 3
Расход у.е.Доход у.е.Расход у.е.Доход у.е.Расход у.е.Доход у.е.
Выручка от продажи813002470704006877750
Расходы на маркетинг200000200000200000
Админ.-упр. Расходы376948340656332705
Эксплуатационные расходы943608280378750
Торговые расходы271001247464236775
Оплата труда рабочих765982662426630000
Расходы на сырье814086736029700000
Расходы на хранение сырья658986784968750
Расходы на заказ сырья814097360370000
Стоимость гот. Изделий со склада165750165009165750
Расходы на хранение гот. Изделий133881344713388
Расходы на проведение НИОКР100000100000100000
Ам. Отчисления191047191047191047
Общие расходы313986928803332787165
НДС121932310557281029625
Выручка без НДС691070160146725848125
С-С Отчисления636304555169530902
Балансовая прибыль313452825791702530058
Налог на прибыль752287619001607214
Чистая прибыль238224119601691922844
Доход от ценных бумаг645006450064500
Налог на доход от ценных бумаг387038703870
Прибыль от ценных бумаг606306063060630
Суммарная, чистая прибыль244287120207991983474
Дивиденды500000300000400000
Процентные издержки000
Прибыль, оставшаяся в распоряжении 194287117207991583474
Финансовый отчет. Этот отчет должен показать процесс поступления и расходования денег в первом квартале. Он разрабатывается финансовой службой фирмы и включает в себя следующие показатели: 1.Выручка от продажи продукции, которая определяется по формуле (3). Фирма 1: В = 8130024у.е. Фирма 2: В = 7070400 у.е. Фирма 3: В = 6877750 у.е. 2. Доход от ценных бумаг по формуле (24) Фирма 1: Дох.цб = 64500 у.е. Фирма 2: Дох.цб = 64500 у.е. Фирма 3: Дох.цб = 64500 у.е. 3. Суммарные денежные расходы на производство и реализацию продукции за квартал определяется как сумма расходов: Дпр = Rмарк+Rау+Rэкс+ОТраб+Rхр.сыр.+Rхр.г.т. (29) Фирма 1: Дпр = 200000+376948+94360+271001+765982+65898+13388=1787577 у.е. Фирма 2: Дпр = 200000+340656+82803+247464+662426+67849+13447=1614645 у.е. Фирма 3: Дпр = 200000+332705+78750+236775+630000+68750+13388=1560368 у.е. 4. Сумма налогов определяется по следующей формуле: Днал = НДС+Нп+Нцб (30) Фирма 1: Днал = 1219323+752287+3870=1975480 у.е. Фирма 2: Днал = 1055728+619001+3870=1678599 у.е. Фирма3: Днал = 1029625+607214+3870=1640709 у.е. 5. ССО по формуле (20) Фирма 1: ССО = 636304 у.е. Фирма 2: ССО = 555169 у.е. Фирма 3: ССО = 530902 у.е. 6. Дивиденды определяются в начале квартала. Фирма 1: Див = 500000 у.е. Фирма 2: Див = 300000 у.е. Фирма 3: Див = 400000 у.е. 7. Инвестиции на увеличение мощности фирмы также задаются в начале квартала. Фирма 1: Имощ = 570000 у.е. Фирма 2: Имощ = 530000 у.е. Фирма 3: Имощ = 173268 у.е. 8. Инвестиции в НИОКР определяются в начале квартала. Фирма 1: Инио = 100000 у.е. Фирма 2: Инио = 100000 у.е. Фирма 3: Инио = 100000 у.е. 9. Расходы на закупку сырья определяются в начале квартала. Фирма 1: Зсыр = 1050000 у.е. Фирма 2: Зсыр = 1050000 у.е. Фирма 3: Зсыр = 1050000 у.е. 10. Расходы на заказ сырья определяются в начале квартала. Фирма 1: Ззак = 105000 у.е. Фирма 2: Ззак = 105000 у.е. Фирма 3: Ззак = 105000 у.е. 11. Процентные издержки определяются в зависимости от взятого кредита, но в первом квартале ни одна из фирм не брала кредит, поэтому для них И% будет равно нулю. Фирма 1, фирма 2, фирма 3: И% = 0 12. Расходы на закупку ценных бумаг определяются в начале квартала, но ни одна из фирм не тратила денег на покупку дополнительного пакета акций, следовательно, для всех фирм: Фирма 1, Фирма 2 и Фирма 3: Rзак.цб = 0 у.е. 13. Суммарные денежные затраты определяются как сумма всех расходов, указанных выше в пунктах 3-12 по формуле: Дсум = Дпр+Днал+ССО+Див+Имощ+Зсыр+Ззак+И%+Дцб (31) Фирма 1: Дсум = 1787577+1975480+636304+500000+570000+100000 +1050000+105000 +0+0 =6724361 у.е. Фирма 2: Дсум = 1614645+1678599+555169+300000+530000+100000+1050000+105000 +0+0 =5933413 у.е. Фирма 3: Дсум = 1560368+1640709+530902+400000+173268+100000+1050000+105000 +0+0 =5560247 у.е. 14. Сумма изменения денег на расчетном счете фирмы определяется по формуле: Ирс = В+Дох.цб-Дсум+Дкред (32) Фирма 1: Ирс = 8130024+64500-6724361+0=1470163 у.е. Фирма 2: Ирс = 7070400+64500-5933413+0=1201487 у.е. Фирма 3: Ирс = 6877750+64500-5560247+0=1382003 у.е. С помощью приведенных данных составим финансовый отчет фирм на конец первого квартала. Финансовый отчет 3х фирм на конец первого квартала.

Показатели

Фирма 1

Фирма 2

Фирма 3

Расход у.е.

Доход у.е.

Расход у.е.

Доход у.е.

Расход у.е.

Доход у.е.

Выручка813002470704006877750
Доход от ценных бумаг6450064500645000
Производственные расходы178757716146451560368
Сумма налогов197548016785991640709
ССО6363045551695300902
Дивиденды500000300000400000
Имощ570000530000173268
Инвестиции в НИОКР100000100000100000
Расходы на закупку сырья105000010500001050000
Расходы на заказ сырья105000105000105000
Процентные издержки000
Расходы на закупку ценных бумаг000
Суммарные денежные затраты672436159334135560247
Изменение денег на расчетном счете фирмы+1470163+1201487+1382003
Баланс фирмы. Баланс подводит итог экономической и финансовой деятельности фирмы за квартал. Он обычно разрабатывается службой главного бухгалтера. В состав баланса входят следующие показатели: Актив: 1. Стоимость зданий, сооружений, оборудования и т.д., составляющих основные фонды фирмы на конец квартала, определяются по следующей формуле: Соф.кон. = Соф.нач-Оам+Имощ (33) Где: Соф.нач – стоимость основных фондов фирмы в начале первого квартала. Фирма 1: Соф.кон. = 7641875-191047+570000=8020828 у.е. Фирма 2: Соф.кон. = 7641875-191047+530000=7980828 у.е. Фирма 3: Соф.кон. = 7641875-191047+173268=7624096 у.е. 2. Деньги на расчетном счете фирмы на конец квартала определяются следующим образом: Дрс.кон. = Дрс.нач+Ирс (34) Где: Дрс.нач = 2 пункт Баланса на начало первого квартала. Фирма 1: Дрс.кон. = 3627505+1470163=5094668 у.е. Фирма 2: Дрс.кон. = 3627505+1201487=4828992 у.е. Фирма 3: Дрс.кон. = 3627505+1382003=5009508 у.е. 3. Стоимость ценных бумаг определяется менеджером в начале квартала. Фирма 1: Дцб = 430000 у.е. Фирма 2: Дцб = 430000 у.е. Фирма 3: Дцб = 430000 у.е. 4. Стоимость запасов готовых товаров, оставшихся на складе в конце первого квартала определяется следующим образом: Rг.т.кон = Rг.т.нач-Rг.т.(выброшенных в продажу) Фирма 1: Rг.т.кон = 165750-165750=0 у.е. Фирма 2: Rг.т.кон = 165750-165009=741 у.е. Фирма 1: Rг.т.кон = 165750-165750=0 у.е. 5. Стоимость запасов сырья определяется по формуле (10а). Фирма 1: Ссыр. = 1435914 у.е. Фирма 2: Ссыр. = 1513971 у.е. Фирма 3: Ссыр. = 1550000 у.е. 6. Стоимость незавершенной НИОКР определяется величиной инвестиций в НИОКР в начале первого квартала: Фирма 1: Инио.нез. = 100000 у.е. Фирма 2: Инио.нез. = 100000 у.е. Фирма 3: Инио.нез. = 100000 у.е. 7. Общий актив определяется как сумма стоимостей, приведенных в пунктах 1-6: С бал.а. = Соф.кон.+Дрс+Дцб+Rг.т.кон.+Ссыр+Инио.нез. (36) Фирма 1: Сбал.а. = 8020828+5094668+430000+0+1435914+100000=15081410 у.е. Фирма 2: Сбал.а. = 7980828+4828992+430000+741+1513971+100000=14854532 у.е. Фирма 3: Сбал.а. = 7624096+5009508+430000+0+1550000+100000=14713604 у.е. Пассив. 1. Акционерный капитал определяется как произведение номинальной стоимости акций на количество акций. Акционерный капитал на конец первого квартала может быть определен по следующей формуле: АКкон = АКнач+ АК (37) Где: АК – величина изменения акционерного капитала. Фирма 1: АКкон = 10000000+0=10000000 у.е. Фирма 2: АКкон = 10000000+0=10000000 у.е. Фирма 3: АКкон = 10000000+0=10000000 у.е. 2. Нераспределенная прибыль в конце первого квартала определяется по следующей формуле: ПРнер=ПРнер.нач+Имощ+Ирс+Дцб+Инио+Зсыр-Оам-Rг.т.-Rсыр- Инио.нез-Дкред (38) Где: ПРнер.нач – 2 пункт баланса на начало первого квартала. Фирма 1: ПРнер = 3165130+570000+1040163+0+100000+1050000-191047-165750-814086-100000-0=4654410 у.е. Фирма 2: ПРнер = 3165130+530000+771487+0+100000+1050000-191047-165009-736029-100000-0=4424532 у.е. Фирма 3: ПРнер = 3165130+173268+952003+0+100000+1050000-191047-165750-700000-100000-0=4283604 у.е. 3. Счета к оплате, неоплаченные заказчиками к концу первого квартала: Фирма 1: СЧопл = 0 у.е. Фирма 2: СЧопл = 0 у.е. Фирма 3: СЧопл = 0 у.е. 4. Заемные средства определяются по фактической величине кредита: Фирма 1: ЗС = 0 у.е. Фирма 2: ЗС = 0 у.е. Фирма 3: ЗС = 0 у.е. 5. Задолженности по зарплате и налогам, которые фирма имеет на конец первого квартала: Фирма 1: ЗД = 0 у.е. Фирма 2: ЗД = 0 у.е. Фирма 3: ЗД = 0 у.е. 6. Общий пассив определяется как сумма пунктов 1-5: Сбал.п. = АК+ПРнер+СЧопл+ЗС+ЗД (39) Фирма 1: Сбал.п. = 10000000+5081410+0+0+0=15081410 у.е. Фирма 2: Сбал.п. = 10000000+4854532+0+0+0=14854532 у.е. Фирма 3: Сбал.п. = 10000000+4713604+0+0+0=14713604 у.е. С помощью приведенных данных составим баланс фирм на конец первого квартала. Баланс фирмы 1 на конец первого квартала.
АКТИВУ.Е.ПАССИВУ.Е.
Здания, сооружения, оборудование8020828Акционерный капитал10000000
Деньги на р. счете фирмы5094668Нераспределенная прибыль5081410
Ценные бумаги430000Счета к оплате0
Запасы готовых товаров0Заемные средства0
Запасы сырья1435914Задолженности 0
Незавершенные НИОКР100000
ОБЩИЙ АКТИВ15081410ОБЩИЙ ПАССИВ15081410
Баланс фирмы 2 на конец первого квартала.
АКТИВУ.Е.ПАССИВУ.Е.
Здания, сооружения, оборудование7980828Акционерный капитал10000000
Деньги на р. счете фирмы4828992Нераспределенная прибыль4854532
Ценные бумаги430000Счета к оплате0
Запасы готовых товаров741Заемные средства0
Запасы сырья1513971Задолженности 0
Незавершенные НИОКР100000
ОБЩИЙ АКТИВ14854532ОБЩИЙ ПАССИВ14854532
Баланс фирмы 3 на конец первого квартала.
АКТИВУ.Е.ПАССИВУ.Е.
Здания, сооружения, оборудование7624096Акционерный капитал10000000
Деньги на р. счете фирмы5009508Нераспределенная прибыль4713604
Ценные бумаги430000Счета к оплате0
Запасы готовых товаров0Заемные средства0
Запасы сырья1550000Задолженности 0
Незавершенные НИОКР100000
ОБЩИЙ АКТИВ14713604ОБЩИЙ ПАССИВ14713604
IV. Моделирование финансово-хозяйственной деятельности фирм в первом квартале. Заключительным шагом подведения итогов работы фирм за первый квартал является анализ полученных ими результатов финансово-хозяйственной деятельности. Для этого необходимо оценить следующие показатели: 1. Общий уровень экономической рентабельности важен при решении вопроса о взятии кредита: она должна превышать кредитный % банка за квартал и определятся по формуле: rоб = Прчист.сум/Сбал.а (40) Фирма 1: rоб = 2442871/15081410=0,1620 т.е. приблизительно 16,2% Фирма 2: rоб = 2020799/14854532=0,1360 т.е. приблизительно 13,6% Фирма 3: rоб = 1983474/14713604=0,1348 т.е. приблизительно 13,5% Следовательно, фирмам имеет смысл брать кредит, если кредитный % банка не превышает 16%, 13% и 13% соответственно. 2. Уровень экономической рентабельности фирм без учета дохода от ценных бумаг т.е.от основной деятельности определятся по формуле: r = Прчист./Сбал.а (41) Фирма 1: r = 2382241/15081410=0,1580 т.е. приблизительно 15,8% Фирма 2: r = 1960169/14854532=0,1320 т.е. приблизительно 13,2% Фирма 3: r = 1922844/14713604=0,1307 т.е. приблизительно 13,1% 3. Удельная чистая прибыль определяется по формуле: Прчист.уд = Прчист/Nпрод. (42) Фирма 1: Прчист.уд = 2382241/129048=18,46% Фирма 2: Прчист.уд = 1960169/117840=16,63% Фирма 3: Прчист.уд = 1922844/112750=17,05% 4. Соотношение между суммой налогов и отчислений Днал+ССО и общим доходом фирмы В+Дох.цб-Rоб. Фирма 1: Соотн-е = (1975480+636304)/(8130024+64500-3139869)=0,5167 т.е. =51,7% Фирма 2: Соотн-е = (1678599+555169)/(7070400+64500-288033)=0,5250 т.е. =52,5% Фирма 3: Соотн-е = (1640709+530902)/(6877750+64500-2621415)=0,5026 т.е. =50,3% Таким образом, 51,7%, 52,5% и 50,3% составляют налоги от доходов каждой фирмы соответственно. 5. Соотношение между полученной величиной суммарной чистой прибыли Прчист.сум и общей выручкой фирмы В+Дох.цб. Фирма 1: Соотн-е = 2442871/8194524=0,2981 т.е. =29,8% Фирма 2: Соотн-е = 2020799/7134900=0,2832 т.е. 28,3% Фирма 3: Соотн-е = 1983474/6942250=0,2857 т.е. =28,6% Следовательно, в первом квартале чистая прибыль от общей выручки фирм составляют 29,8%, 28,3% и 28,6% соответственно. 6. Изменение книжной (учетной) стоимостью акций определяется по следующей формуле: δакц = (Сбал.а.кон/Nакц.кон)/(Сбал.а.нач/Nакц.нач) (43) Где: Nакц.нач, Nакц.кон - количество акций фирмы в начале и в конце квартала. Сбал.а.нач, Сбал.а.кон – общие активы баланса фирмы соответственно на начало и на конец квартала. Фирма 1: δакц = (15081410/10000)/(13165130/10000)=1508,14/1316,51=1,15 Фирма 2: δакц = (14854532/10000)/(13165130/10000)=1485,45/1316,51=1,13 Фирма 3: δакц = (14713604/10000)/(13165130/10000)=1471,36/1316,51=1,12 Таким образом, книжная стоимость акций за квартал возросла по каждой фирме на 15%, 13% и 12% соответственно. V. Моделирование межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции на рынке. Рассмотренная в предыдущих разделах модель управления фирмами позволяет их менеджерам разработать оптимальные стратегии выхода на рынок путем задания управляющих параметров для ожидаемой доли отраслевого рынка, которую фирмы прогнозируют завоевать в первом квартале. Успех фирм существенно зависит от того, насколько точно реализуется данный прогноз. Этот процесс является результатом конкуренции между фирмами на отраслевом рынке (внутриотраслевая конкуренция). На рынке сталкиваются стратегии различных фирм, в результате чего происходит распределение и перераспределение долей рынка между ними. Межотраслевая конкуренция возникает вследствие того, что другие отрасли могут производить изделия, которые являются заменителями изделий данной отрасли. Тогда при определенных условиях часть покупателей отраслевого рынка может стать клиентурой рынков других отраслей и наоборот. Это повлияет на размер отраслевого рынка. Кроме этого, размер отраслевого рынка будет зависеть от изменения внешних факторов: состояние экономики страны, рынка, сезонности, инфляции и др. Рассмотрению вопросов моделирования межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции на рынке посвящен данный раздел. Прогнозирование ёмкости отраслевого рынка. В основу построения модели рынка отрасли положен следующий принцип: Рыночный потенциал, характеризующийся зависимостью спроса на изделия фирм от цен, в каждом квартале может определяться по рыночному потенциалу в предыдущем квартале и изменению факторов, влияющих на этот потенциал. К таким факторам относятся: 1. Состояние экономики (экономический индекс-Iэк1=100%, Iэк0=100%). 2. Сезонность продаж (сезонный индекс-Iсез=100%, Iсез=100%). 3. Отраслевая цена изделия. 4. Общая маркетинговая деятельность всех фирм отрасли(бюджет маркетинга). 5. Общая деятельность всех фирм отрасли по повышению качества и конкурентоспособности изделий (инвестиции в НИОКР). 6. Уровень инфляции-h1=5%,h0=0%. Показателем рыночного потенциала отрасли является емкость отраслевого рынка, измеряемая количеством изделий, предлагаемых фирмами рынку. Она является результатом межотраслевой конкуренции по эффективности общей маркетинговой деятельности всех фирм и общей деятельности по повышению уровня качества и конкурентоспособности изделий также всех фирм. С учетом сказанного выше емкость рынка (Wо.1) будет определяться с помощью следующей зависимости, описывающей кривую спроса отраслевого рынка на изделия фирм: Wо.1=Wо.0*Кэк*Ксез*Ко.марк*Ко.нио*(Ц0/Ц1)n (44) Где: Кэк – коэффициент, учитывающий влияние изменения экономического индекса на емкость отраслевого рынка и определяется по формуле: Кэк=(Iэк1/Iэк0)m m=1,5 - показатель, характеризующий степень влияния изменения экономического индекса на емкость отраслевого рынка. Кэк=(100/100)1,5=1 Ксез - коэффициент, учитывающий влияние изменения сезонного индекса на емкость отраслевого рынка и определяется по формуле: Ксез=(Iсез1/Iсез0) Ксез=100/100=1 Ко.марк - коэффициент, учитывающий влияние на емкость отраслевого рынка общей маркетинговой деятельности всех фирм отрасли и определяется по формуле: Ко.марк=(Rо.марк.1/Rо.марк.0)u Rо.марк. – сумма расходов всех фирм на маркетинг в 1 и 0 кварталах. u=0,25 – показатель, учитывающий степень влияния на размер рынка затрат на маркетинг. Ко.марк=(600000/600000)0,25=1 Ко.нио - коэффициент, учитывающий влияние на емкость отраслевого рынка деятельности всех фирм отрасли по повышению качества и конкурентоспособности изделий. Ко.нио=1+d*Инио.нез d = 2*10-7 1/у.е.- коэффициент, учитывающий степень влияния на размер отраслевого рынка инвестиций в НИОКР, направленных на повышение качества и конкурентоспособности изделий. Ко.нио=1+2*10-7*300000=1,06 Ц1 и Ц0 – отраслевая цена изделия в 1 и 0 кварталах, которая определяется как среднеарифметическая цена изделия всех фирм. n=2 – показатель эластичности, учитывающий степень влияния на емкость отраслевого рынка изменения цены изделия. Таким образом, емкость рынка отрасли в первом квартале равна: Wо.1=329160*1*1*1*1,06*(60/61,3)2=334268 изд. Распределение отраслевого рынка между фирмами. Распределение отраслевого рынка между фирмами является результатом внутриотраслевой конкуренции. Основными факторами, определяющими характер этой конкуренции, будут: 1. Цена изделия фирмы. 2. Маркетинговая деятельность фирмы. 3. Деятельность фирмы по повышению качества и конкурентоспособности своего изделия. В соответствии с этим построим следующую модель распределения отраслевого рынка между фирмами. Емкость рынка фирмы определяется как доля от емкости рынка отрасли т.е.: Wф=Wо*λф (45) Где: λф(доля рынка фирмы)= λф.ц*λф.м*λф.н/Σλф.ц*λф.мλф.н λф.ц – коэффициент, учитывающий влияние на величину доли рынка фирмы цены изделия этой фирмы. λф.ц=(Ц0/Цф)n Фирма 1: λф.ц=(61,33/63)2=0,97 Фирма 2: λф.ц=(61,33/60)2=1,02 Фирма 3: λф.ц=(61,33/61)2=1,01 λф.м - коэффициент, учитывающий влияние на величину доли рынка фирмы затрат на маркетинг этой фирмы. λф.м=(Rф.марк/Rо.марк)u Фирма 1: λф.м=(200000/600000)0,25=0,33 Фирма 2: λф.м=(200000/600000)0,25=0,33 Фирма 3: λф.м=(200000/600000)0,25=0,33 λф.н - коэффициент, учитывающий влияние на величину доли рынка фирмы инвестиций в НИОКР, направленных на повышение качества и конкурентоспособности изделий этой фирмы. λф.н=Иф.нио.нез/Ио.нио.нез Фирма 1: λф.н=100000/300000=0,33 Фирма 2: λф.н=100000/300000=0,33 Фирма 3: λф.н=100000/300000=0,33 Таким образом, можно рассчитать долю каждой фирмы на рынке: Фирма 1: λф=0,97*0,33*0,33/(0,97*0,33*0,33)+(1,02*0,33*0,33)+(1,01*0,33*0,33)=0,32 Фирма 2: λф=1,02*0,33*0,33/(0,97*0,33*0,33)+(1,02*0,33*0,33)+(1,01*0,33*0,33)=0,34 Фирма 3: λф=1,01*0,33*0,33/(0,97*0,33*0,33)+(1,02*0,33*0,33)+(1,01*0,33*0,33)=0,34 Теперь рассчитываем емкость рынка каждой из фирм: Фирма 1: Wф = 334268*0,32=106996 изд. Фирма 2: Wф = 334268*0,34=113651 изд. Фирма 3: Wф = 334268*0,34=113651 изд. Оценка предложений каждой из фирм. Предложение будет определяться как сумма объема производства и количества готовых изделий, оставшихся на начало первого квартала на складе фирмы: Фирма 1: Пр-е=116298+12750=129048 изд. Фирма 2: Пр-е=105147+12750=117897 изд. Фирма 3: Пр-е=100000+12750=112750 изд. Таким образом, исходя из емкостей рынка фирм, можно определить насколько каждая из них способна удовлетворить спрос на продукцию на своей доле. Это можно рассчитать, сравнив спрос на рынке с предложениями каждой фирмы: Фирма 1: Уд-ть(удовлетворенность)=106966-129048= -22082 изд. Фирма 2: Уд-ть=113651-117897= -4246 изд. Фирма 3: Уд-ть=113651-112750= +901 изд. Так как две фирмы из трех пере удовлетворяют имеющийся на своих долях рынка спрос, а дона из них не способна удовлетворить спрос на своей доле, то следует перераспределить емкости рынка между ними, учитывая при этом возможности каждой из фирм. Для этого будем использовать приведенную выше методику: Фирма 3: λф=112750/334268=0,3373 т.е. приблизительно 33,73% Исходя из прежних данных (34%), становится видно, что 0,27%(901 изделие) можно распределить между 1 и 2 фирмами. Так как Фирма 1 не способна реализовать гораздо больше изделий, чем Фирма 2, то она получает 0,14%, а Фирма 2 – 0,13%. Следовательно, получаем следующее: Фирма 1: Wф=0,3214*334268=107433 изд. Фирма 2: Wф=0,3413*334268=114085 изд. Данное перераспределение позволит Фирме 1 реализовать на своей доле на 467 изделий больше, чем она могла раньше, и поэтому на склад она отправляет 21615 изделий. А Фирма 2 – на 434 изделия больше, чем раньше и отправит на склад 3812 изделий. Поэтому сейчас доли рынка выглядят следующим образом: VI.Заключение. Проведя все необходимые расчеты и оценив действия менеджеров трех фирм, можно сделать следующие выводы. Действия трех менеджеров были различны: менеджер Фирмы 1 использовал сверхурочные работы и изменил инвестиции на увеличение мощности фирмы, что позволило увеличить объем производства; также повысил цену, увеличив, тем самым, выручку и плюс к этому реализовал всю готовую продукцию со склада. Недостаток в том, что на склад отправляется не малое количество изделий (21615 изд.). С Фирмой 2 дело обстоит по-другому, так как менеджер этой фирмы действовал исключительно за счет увеличения Имощ., он не повышал цену на продукцию, что в условиях инфляции не совсем правильно, не менял бюджет маркетинга. Хотя и ему приходится отправлять на склад 3812 изделий – данная фирма также как и первая переудовлетворяет спрос на своей доле рынка. Фирма 3 отличилась тем, что не изменила объем производства и незначительно увеличила дивиденды и цену, что привело к полному удовлетворению ее доли рынка. Всем трем фирмам удалось добиться значительного увеличения чистой оставшейся прибыли: Фирма 1 увеличила прибыль на 48% вместо 8%, (1942871*100%/1310555=148%), Фирма 2 – на 31% вместо 10% (1720799*100/1310555=131%), а Фирма 3 – на 21% вместо 12% (1583474*100/1310555=121%). На все это не могла ни повлиять система налогообложения: налог на прибыль был снижен до 24%, налог на доходы от ценных бумаг – до 6%, что существенно увеличило прибыль фирм. VII. Список литература. 1. О.С. Виханский. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2000. 2. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. – М: ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 1999. 3. Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 1999. 4. Н.Н. Смирнов. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2002. 5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.