Каталог :: Менеджмент

Диплом: Организационное поведение

                                 Глава 1                                 
                  ВВЕДЕНИЕ В «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»                  
     Организационное поведение — это наука о том, как люди ведут себя в
организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы.
«Организационное поведение» включает сле­дующие основные компоненты:
индивида;
группу;
организацию.
Центральное место при изучении настоящей дисциплины зани­мают такие вопросы,
как способности и личностные качества работ­ников, их удовлетворенность и
отношение к труду, мотивация, вза­имодействие и групповое принятие решений,
лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в
орга­низации и ее развитием.
Отличительной особенностью данного предмета является меж­дисциплинарный
подход к его изучению.
«Организационное поведение» тесно взаимосвязано с такими дисциплинами, как
психология (которая изучает основы поведения личности), социология (предметом
которой является социальная си­стема, в которой индивид осуществляет свою
социальную роль), социальная психология (которая изучает непосредственное
влияние людей друг на друга), экономика, история и философия.
Основываясь на изучении уже перечисленных дисциплин, «Орга­низационное
поведение» представляет основу для изучения целого комплекса управленческих
дисциплин и в первую очередь для при­нятия управленческих решений в области
управления персоналом.
                       § 1. ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ ИЗУЧАТЬ                       
                       «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»?                       
Значение науки о поведении в организации никогда не было так велико для
менеджеров, как в последние десятилетия. По существу, «Организационное
поведение» образует социально-пси­хологическую основу построения эффективной
системы управления. Для того чтобы найти подтверждение этому, уместно еще раз
обратиться к определению того, кто такой менеджер, и к следую­щим
характеристикам:
функции менеджера;
роль менеджера;
мастерство менеджера.
     Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией,
посредством других людей. Менеджеры принимают ре­шения, аккумулируют ресурсы,
координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей
организации (иногда их называют администраторами, особенно если речь идет о
некоммерческих орга­низациях). Под организацией при этом принято
понимать координиру­емый союз двух и более людей, который функционирует на
относи­тельно постоянной основе для достижения общих целей. Организация­ми
являются, например, промышленные и торговые предприятия, магазины,
государственные службы, а также школы, институты, боль­ницы и церкви.
                          1.1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА                          
В начале XX в. французский промышленник Г. Файол пи­сал, что все менеджеры
выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют,
руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно
сводят к следующим:
планирование;
организация работы;
руководство;
контроль.
     Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы
достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и сред­ства,
посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию
планирования, вырабатывают цели организа­ции и общую стратегию ее деятельности,
а также планы, направлен­ные на осуществление интеграции и координации этой
деятельности.
     Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за
проектирование организационной структуры. Это предполагает оп­ределение того,
на каком уровне принимаются решения, кому сле­дует докладывать об их
выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.
     Руководство. В процессе повседневной работы, которая склады­вается
из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее
эффективных норм их взаимодействия и обще­ния, а'также разрешения конфликтных
ситуаций, менеджеры осу­ществляют руководство организацией.
     Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за
дея­тельностью организации. После того как цели поставлены, планы
их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны,
обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных
сбоев и отклонений и процессе ра­боты. Именно поэтому менеджеры должны
осуществлять постоян­ный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты
с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают
суще­ственные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вер­нуть
организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само
это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая
необходимость).
                           1.2. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА                           
В конце 60-х гг. Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы
менеджеров, пришел к заключению, что ме­неджеры выполняют ряд тесно
взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы.
Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением меж­личностных
отношений и взаимодействием работников в организа­ции (мотивация,
координация деятельности подчиненных, делеги­рование полномочий, формальное
представительство: принятие уча­стия в церемониях, награждениях и т.п.).
Во вторую группу выделена информационная роль, которая вклю­чает сбор,
обработку и передачу необходимой информации. Напри­мер, прочитав в журнале о
планируемых изменениях в конкуриру'-ющсй фирме, менеджер доводит эту информацию
(если она пока­жется ему важной) до высшего руководства, организует ее
обсуж­дение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по по­вышению
конкурентоспособности продукции своей фирмы.
Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с при­нятием
управленческих решений. "Как правило, менеджеры являются инициаторами новых
проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае
непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование
ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за
принима­емые решения и их выполнение.
                        1.3. МАСТЕРСТВО УПРАВЛЕНИЯ                        
Для характеристики работы менеджеров целесообразно рас­смотреть, какими
профессиональными качествами они должны об­ладать, чтобы успешно выполнять
свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных
качеств:
техническое мастерство (наличие и способность применять кон­кретные знания и
навыки работы, например, в области бухгал­терского учета, финансов,
использования оборудования и т.п.);
мастерство общения (умение работать с другими людьми, по­нимать и
мотивировать их, разрешать конфликты);
концептуальное мастерство (умение анализировать сложные си­туации, определять
проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них
наиболее оптимальные). Таким образом, анализ функций, выполняемых
менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы
успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь
непосредственно работать с людьми, определять при­чины их поступков,
прогнозировать их поведение в будущем и его социально-экономические
последствия.
В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного Ф.
Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 450 ме­неджеров и пришли к
заключению о том, что их работу можно свес­ти к следующим видам
управленческой деятельности.
1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль).
2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, груп­повое принятие
решений).
3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор пер­сонала,
обучение, обеспечение дисциплины, управление конфлик­тами и т.п.).
4. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами,
поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созда­нию и поддержанию имиджа
организации в глазах общественности).
Результаты проведенного обследования представлены в таблице.
     
Затраты на различные виды управлвремени енческой деят

Таблица ельности (в %)

ДеятельностьМенеджер в среднем«Эффективный» менеджер

Традиционный менеджмент Взаимодействие с работниками

Управление человеческими ресурсами

32 29 2019 44 26
Установление внешних связей191 1
Исследования показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% — непосредственно на управление человечес­кими ресурсами и 19% — на поддержание рабочих контактов за пределами организации. «Эффективный» менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показате­лей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человечески­ми ресурсами и 11% — поддержанию рабочих контактов за пре­делами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимо­действие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие. Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объек­тивных причин. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспек­тиву развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обус­ловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формиро­вания новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на прин­ципиально новой основе могут только хорошо подготовленные спе­циалисты, которые обладают профессиональной интуицией и зна­ют законы поведения людей в различных условиях. 1.4. ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ЕЕ РАБОТЫ Важная особенность данной дисциплины состоит также в том, что все проблемные вопросы рассматриваются в непосредственной корреляции с вопросами управления и показателями социально-экономической эффективности работы организации: производительностью; дисциплиной; текучестью кадров; удовлетворенностью работой. Производительность. Существуют разные подходы к определе­нию производительности. Для оценки работы организации может быть использован комплексный показатель, в состав которого вхо­дят два компонента: эффект и эффективность. При этом под эф­фектом следует понимать достижение целей, поставленных перед организацией, т.е. полученный результат, а под эффективностью — отношение полезного результата к затратам, обусловившим его до­стижение. Например, организация может получить эффект посред­ством увеличения объема производства и продаж или расширения рынка сбыта своей продукции. Однако оценка результатов работы организации будет неполной без учета того, ценой каких затрат этот эффект был получен. Показателями эффективности в этом случае могут выступать прибыль и выработка продукции в единицу времени. Дисциплина. Важнейшим показателем дисциплины являются не­явки на работу. Их анализ в динамике и сравнение со средними показателями по отрасли (по группе предприятий) позволяют не только оценить поведение работников в организации, но и прогно­зировать его изменение. Неявки на работу по уважительным причи­нам, например по болезни, не являются непосредственным показа­телем дисциплины. Вместе с тем они могут свидетельствовать о наличии в организации факторов, способствующих высокому уров­ню стресса у работников, следствием чего является повышение уровня их заболеваемости. Текучесть кадров. Высокий уровень текучести кадров в органи­зации означает увеличение расходов на подбор персонала, отбор наиболее достойных кандидатов и обучение. При этом также может наблюдаться снижение выработки продукции в период, предше­ствующий уходу работника, и в первые месяцы работы у принято­го на предприятие нового работника. Конечно, организации не мо­гут полностью избежать текучести кадров. В ряде случаев текучесть может рассматриваться и как позитивное явление, например если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мо­тивацией, с. новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потерю работников, которых не хотелось бы те­рять. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрез­мерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фак­тор, негативно влияющий на эффективнрсть работы организации. Удовлетворенность работой. Под удовлетворенностью работой понимают отношение работника к различным сторонам своей тру­довой деятельности. Часто удовлетворенность определяют также как соотношение между суммой благ и вознаграждений, которую ра­ботник получаст на работе, и той, которую, по его мнению, он должен был бы получить. В отличие от приведенных ранее критери­ев удовлетворенность работой характеризует не столько поведение на работе, сколько отношение к ней. Вместе с тем ее принято отно­сить к числу важнейших оценочных показателей в силу следующих обстоятельств. Во-первых, принято считать, что работники, удов­летворенные своей деятельностью, как правило, более мотивирова­ны и достигают более высоких результатов. Во-вторых, отмечается, что общество, особенно в странах с развитой экономикой, должно заботиться не только о высоком уровне производительности и уровне жизни населения, но и о качестве жизни, неотъемлемым элемен­том которой является удовлетворенность выполняемой работой. § 2. «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ» С УЧЕТОМ МЕЖНАЦИОНАЛЬНОГО АСПЕКТА Существенное влияние на поведение людей в организации оказывает национальная культура их страны (основные духовные ценности и особенности поведения, характеризующие людей той или иной страны). В условиях усиливающейся тенденции к расширению междуна­родных экономических связей и развитию сотрудничества между странами в различных областях экономики и общественной жиз­ни, с одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии развития организаций, в техно­логии производства, в развитии инновационных процессов. С дру­гой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности раз­личных стран, а следовательно, и присущие им отличия в системе управления. Охарактеризовать российскую национальную культуру достаточно сложно. Отмечаются существенные отличия в культурных ценное- ' тях среди представителей различных регионов нашей огромной стра­ны, а также различных поколений и социальных групп. Проблема особенностей России и выбора эффективных форм управления, со­ответствующих им, требует серьезных исследований, которые еще предстоит осуществить. Тем не менее некоторые общие выводы от­носительно российских культурных ценностей, имеющих непосред­ственное отношение к управлению, могут быть сделаны. Существует целый ряд подходов, позволяющих определить, чем именно различные страны отличаются друг от друга. Один из наи­более известных подходов к анализу отличий между странами пред­ложен Г. Хофстейдом. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работни­ков, занятых в международных корпорациях в 40 странах, Г. Хоф-стсйд пришел к выводу о том, что представители этих стран разли­чаются на основе четырех важнейших критериев: и нди видуал изм/коллекти визм; отношение к власти; отношение к риску; отношение к роли женщины в обществе. В начале 90-х гг. было предпринято несколько попыток определить национальные особенности поведения в России. На основе класси­фикации Хофстейда по результатам этих исследований они были охарактеризованы следующим образом: индивидуализм/коллективизм — преобладание коллективистских наклонностей; отношение к власти — «дистанция власти» и степень авторита­ризма значительно выше среднего; отношение к риску — сильно выраженное стремление свести риск в обществе к минимуму; отношение к роли женщины в обществе — только формальное равноправие. Различают страны с преимущественно коллективистскими и пре­имущественно индивидуалистскими наклонностями. Г. Хофстейд вы­явил высокий уровень корреляционной зависимости между степе­нью индивидуализма и показателем валового национального продукта на душу населения. Так, индивидуалистские страны (США и мно­гие другие западные страны) характеризуются, как правило, наи­более высокими показателями валового национального продукта на душу населения, коллективистские — относительно низкими. Россия в соответствии со шкалой Г. Хофстейда может быть отне­сена к группе стран с преимущественно коллективистскими на­клонностями. Работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднитель­ном положении, в то время как в индивидуалистских странах в таких ситуациях принято больше полагаться на свои собственные усилия. Принадлежность к группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение. В России достаточно высока «дистанция власти». Страны с высо­кой «дистанцией власти» признают существенные отличия в пове­дении людей внутри организации в зависимости от их статуса и служебного положения. Работники, как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей. Звания и статус имеют боль­шой вес. На переговоры в такие страны зарубежные организации предпочитают посылать (равно как и принимать) представителей, статус которых, по крайней мере, не ниже, чем у противополож­ной стороны. Россия может быть отнесена к группе стран с высокой «дистанцией власти» (как, например, бывшая Югославия, Индия и Греция). По результатам обследования группы руководителей в Мос­кве, проведенного в начале 90-х гг., 42% интервьюируемых руко­водителей тяготеют к авторитарному типу управления и 22% — к патерналистскому. Среди обследованных руководителей отмечалась также большая тяга к поддержанию стабильности их настоящего служебного положения: 66% хотели бы продолжать руководящую работу в той же самой компании в течение ближайших 5 лет или до пенсии. По оценке специалистов, стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества составляет существенную особенность российского менталитета. Подтверждением этому могут служить, например, во все времена провозглашаемая развернутая политика поддержки наи­менее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между эффективно работа­ющими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости. В странах, в которых выражено стремление свести риск к миниму­му, как правило, вырабатываются специальные механизмы, позво­ляющие минимизировать риск, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. В таких странах может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и под­ходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых. Насе­ление в этих странах обычно демонстрирует относительно низкий уровень трудовой мобильности, а система пожизненного найма яв­ляется широко распространенной практикой. Естественно, что при характеристике менталитета той или иной страны оценки типа «хорош он» или «плох», неуместны. Другое дело, что знание особенностей поведения и системы управления в различных странах может оказаться весьма полезным при принятии наиболее оптимальных управленческих решений. В последнее время в России отмечается значительный интерес к зарубежному опыту, в том числе и в области управления. Однако его применение будет успешным только в случае его модификации к условиям российской действительности и особенностям российс­кого менталитета. Изучая опыт управления в другой стране и пыта­ясь использовать его в отечественной практике, всегда полезно по­мнить об имеющихся сходствах и различиях России с этой страной. Так, например, богатый опыт, накопленный в США в области разработки теорий управления, мотивации и лидерства, далеко не всегда может быть успешно использован в той же форме в России. С точки зрения особенностей поведения людей наши страны суще­ственно отличаются. Так, если среди американцев преобладают ин­дивидуалистские наклонности, то россиянам в большей мере свой­ственны коллективистские ценности. Нельзя сбрасывать со счетов и такое отличие. В Америке, как правило, принято поощрять риск: тот, кто рискует, имеет большие прибыли, однако он же в случае неудачи берет на себя ответственность за убытки и потери. В России же, как правило, принято распределять риск, а следовательно, и выгоды в случае успешного завершения дела. Вместе с тем разумное использование зарубежного опыта может оказаться достаточно эф­фективным средством решения экономических и социальных про­блем. Подтверждением тому являются японские «кружки качества». Американские специалисты утверждают, что «кружки качества» (группа работников, которые регулярно встречаются, чтобы обсу­дить проблемы качества, выявить причины их появления, предло­жить пути их устранения и реализовать их на практике) изначально родились в Америке, а в 50-е гг. были экспортированы в Японию. В условиях японского коллективистского менталитета «кружки ка­чества» оказались настолько эффективными, что сейчас все чаще поднимается вопрос о необходимости возродить их и уделить им гораздо более серьезное внимание в самой Америке. Знание культурных ценностей, преобладающих в российском об­ществе, будет весьма полезным и для иностранных специалистов, которые работают в России и имеют дело с ее гражданами, чьи куль­турные ценности и историческое прошлое отличаются от их соб­ственных.

РЕЗЮМЕ

Таким образом, изучение науки «Организационное пове­дение» основано на анализе широкого круга вопросов междисцип­линарного характера. Организационное поведение — это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на ее работу (производительность, дисциплину, текучесть кадров), а также их удовлетворенность выполняемой работой. Основу изучения этой дисциплины составляют способности и личностные качества работ­ников, их удовлетворенность, отношение к труду, мотивация, вза­имодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями и раз­витием организации. «Организационное поведение» основано на рассмотрении широ­кого круга вопросов междисциплинарного характера. В свою очередь «Организационное поведение» представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин, и в частности для принятия решений в области управления персоналом. Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эф­фективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление пред­приятий выжить в жесткой конкурентной борьбе и обеспечить ста­бильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процес­сов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствова­ния работы с людьми. Именно поэтому вопросы формирования но­вой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпри­нимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства требуют к себе все большего внимания. Естественно, что организо­вать работу людей на принципиально новой основе могут только хо­рошо подготовленные специалисты, обладающие профессиональ­ной интуицией и знаниями законов поведения людей в различных условиях.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что представляет собой наука «Организационное поведение»? Как она соотносится с наукой об управлении, психологией, соци­ологией и другими дисциплинами? 2. Почему важно знать национальную культуру и особенности поведения представителей различных стран? 3. Что такое организация? Какое место в ней занимают менедже­ры? 4. Почему менеджеры должны изучать, уметь анализировать и про­гнозировать поведение людей в организации? 5. Сформулируйте современные проблемы и области управления персоналом. Как наука о поведении людей в организации помогает решать эти проблемы? 6. Что является критериями эффективности управления в органи­зации? 7. Как национально-культурные особенности России повлияли на специфику работы с персоналом в этой стране (подбор кадров, их продвижение и развитие, мотивацию персонала, регулирование тру­довых отношений и занятости)? 8. С национальной культурой каких стран Россия имеет наиболь­шее сходство? Почему вы так думаете? 9. Каковы особенности поведения людей в организации в этих стра­нах? 10. Уменьшаются ли различия между странами в области экономи­ки и общественной жизни (увеличиваются или остаются прежними)? Обоснуйте вашу позицию. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Дизель Пол-М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организа­ции: Пер. с англ. — М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993. Лютснс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. Глава II ЛИЧНОСТЬ § 1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ ЛИЧНОСТИ* Об индивидуальном мышлении и поведении накоплено не­мало знаний, которые могут быть полезны менеджеру, в чьей работе главное — понять людей, чтобы работать с ними. Задача данной гла­вы — представить некоторые психологические школы, теории и кон­цепции, наиболее пригодные для современного менеджера. Мы проследим возникновение и становление современных школ на процессе формирования человека как личности. 1.1. СОЗРЕВАНИЕ ОРГАНИЗМА У новорожденного имеются лишь простые физиологичес­кие потребности, однако очень скоро они претерпевают изменения под воздействием ряда факторов (рис.). Под влиянием этих взаимосвязанных факторов происходит изме­нение физических потребностей и появляются психосоциальные по­требности. Кратко рассмотрим основные этапы созревания человеческого организма. · В этой главе использованы фрагменты определения и понятия из книги М.А. Робера и Ф. Тильмана «Психология индивида и группы». В первые 3 года жизни у ребенка в основном развиваются следую­щие главные способности: ходить, говорить и быть чистым. Ходьба — это сложный механический акт, требующий мышечной координации почти всех частей тела. Помимо координации мышечных групп, соответствующего мышечного тонуса, ходьба невозможна без сохранения равновесия, что требует очень сложного нервно-мотор­ного развития. Следует отметить, что развитие психики ребенка про­текает синхронно с успехами, достигаемыми в ходьбе, так как, передвигаясь, ребенок удовлетворяет свои желания, обогащает свою психику, расширяет свои познания. Речьвша более способствует психосоциальному развитию ребенка, Речь активизирует моторику (она приводит в движение мышцы), интеллект (понимание, выбор слов) и аффективность (эмоции, же­лания). Приучение к горшку характеризует способность сознательно контро­лировать и регулировать работу сфинктеров, что невозможно без ко­ординации вегетативной нервной системы и высших центров мозга. В возрасте 3—6 лет ребенок, ставший «взрослым» с точки зрения его сенсомоторного развития, вступает в период относительно мед­ленного роста. Ежегодно его рост увеличивается на 5—6 см, а вес — примерно на 2,5 кг. В этом возрасте продолжается совершенствование нервной системы ребенка. Оно завершается к 7 годам. В этот период мальчики и девочки поступают в школу. Их биологическая зрелость уже довольно высока. И теперь процесс созревания несколько замед­ляется. Он ускорится в подростковый период. В этот период определяющая роль принадлежит гипофизу, секре-тирующему гормоны роста. В первые 5 лет жизни ребенок в среднем удваивает свой рост, между 6 и 12 годами он растет довольно мед­ленно, но с наступлением подросткового возраста рост возобновля­ется и происходит неравномерно и скачкообразно, что приводит к значительной диспропорции частей тела. Временная нескладность уменьшается к 16—17 годам и полностью исчезает к 20 годам. Между 12 и 16 годами удваивается объем сердца, увеличивается артериаль­ное давление, а мозг, вес которого возрастает в 3 раза в первый год жизни, больше не увеличивается. Этот возраст также характеризуется пробуждением сексуальности. Окончание юношеского периода означает для человека оконча­ние его биологического роста. Наступает период перехода во взрос­лое состояние. По мере того как юноша и девушка становятся биоло­гически зрелыми, они все активнее вступают в социальный мир. 1.2. НАУЧЕНИЕ По мере того как человек созревает, он приобретает и но­вый жизненный опыт, т.е. он обучается. Сталкиваясь с социальной действительностью, он нередко оказывается в ситуации фрустрации, и последняя начинает играть роль побудительного мотива. Подробнее о фрустрации будет рассказано далее, здесь мы ограничимся лишь самим понятием. Фрустрация (от лат. Гп.151га1ю) —-обман, тщетное ожидание, рас­стройство; психическое состояние, возникающее вследствие реаль­ной или воображаемой помехи, препятствующей достижению цели. Фрустрация проявляется в ощущениях гнетущего напряжения, тре­вожности, отчаяния, гнева и др. Теория научения (бихевиоризм) — это крупная школа психоло­гии, представленная работами И.П. Павлова, Д.Б. Уотсона и Б.Ф. Скин-нера. Термин «теория научения» применяется преимущественно по отношению к психологии поведения. В отличие от педагогических понятий обучения, образования и воспитания теория научения охватывает широкий круг процессов формирования индивидуально­го опыта, таких, как привыкание, запечатление, образование про­стейших условных рефлексов, сложных двигательных и речевых навы­ков, реакций сенсорного различения и т.п. Бихевиоризм — ведущее направление американской психологии, в соответствии с которым предметом психологии является не сознание, а поведение, понима­емое как совокупность двигательных и сводимых к ним словесных и эмоциональных ответов — реакций на воздействия (стимулы) внеш­ней среды. Благодаря приобретаемым навыкам поведения человек при­спосабливается к среде и вырабатывает новые способы реагирова­ния. Среди способов научения можно назвать условный рефлекс, ме­тод «проб и ошибок» и инсайт. Условный рефлекс. У человека, как и у животного, самым элемен­тарным способом научения является условный рефлекс. Если челове­ку надлежащим образом предъявить привычный и новый для него раздражитель, то он ответит своим поведением на второй так же, как и на первый. Так, павловская собака выделяла слюну как при предъявлении пищи, так и на звук звонка. Для этого было достаточ­но, чтобы ранее звонок сопровождался появлением пищи. Одновременно с И.П. Павловым изучением условного рефлекса занимался американский ученый'Д.Б. Уотсон. Он применил концеп­цию условного рефлекса к теории научения. Д.Б. Уотсон утверждал, что любое поведение описывается в терминах стимулов и реакций. Стимул можно определить как наблюдаемое изменение внешней сре­ды, а реакцию — как действие организма в ответ на стимул. Он про­вел в своей лаборатории следующий нспедагогический опыт: детям показывали хорошенькую белую мышку и в это же время раздавался страшный грохот. Потребовалось немного повторений, чтобы детей охватывал такой же ужас при появлении белой мышки, как и при том диком шуме, который сопровождал это появление. Уотсон считал, что между определенными стимулами и ответны­ми реакциями существуют врожденные связи. С помощью условных рефлексов можно проводить обучение, формируя новые связи между определенными стимулами и ответными реакциями. Будучи твердо убежденным в важности принципов научения и в обучаемости человека, Уотсон говорил о том, что если ему дать дюжи­ну здоровых, восприимчивых детей и позволить воспитывать по его методу, то он гарантирует, что сделает любого из них кем захочет — врачом, юристом, художником, коммерсантом, даже попрошайкой или вором, независимо от его талантов, склонностей, стремлений, возможностей, призвания и наследственности. Таким образом, условный рефлекс можно определить как первый тип научения, основанный на ассоциативных связях. Человек запо­минает и воспроизводит уже установившуюся нейромозговую связь. (Так, например, дети при виде врача часто плачут.) Обусловливание не меняет поведения. Изменяется лишь ситуация, которая его вызывает. Количество действий, поддающихся обусловли­ванию, относительно невелико, но именно они являются рефлексами. Б.Ф. Скиннер значительно расширил классическую теорию ус­ловных рефлексов, созданную И.П. Павловым и развитую Д.Б. Уотсо-ном и др. В частности, он установил различие между двумя типами реакций — ответными, или автоматическими, возникающими в от­вет на определенные внешние стимулы (выделение слюны при виде пищи, отдергивание руки от горячей печки), и оперантньши, кото­рые самопроизвольно вырабатывает организм (такими, как ползание ребенка, начинающего изучать окружающий мир). Оперантные условные реакции возникают в результате воздей­ствия — наказания или поощрения. Вероятность возникновения той или иной оперантной реакции можно увеличить, сопровождая ее проявление тем, что обычно называется наградой, т.е. позитивным воздействием, или уменьшить, сопровождая ее тем, что обычно счи­тается наказанием, т.е. негативным воздействием. Именно поэтому опе-рантные реакции так важны в теории научения. Воздействие помога­ет эффективно изменять поведение. Любопытно, что оперантное научение длится дольше, если вознаграждение будет носить не по­стоянный, а периодичный характер. Метод «проб и ошибок». Научение методом «проб и ошибок» изу­чали американцы Торндайк и Халл. Животное, например кошка, запертая в клетке, видит, что по ту сторону решетки находится пища. Для того чтобы достать ее, живот­ному необходимо выйти из клетки, а для этого ему следует нажать на рычаг. Сначала кошка начинает метаться по клетке и грызть пру­тья решетки. Некоторое время спустя она случайно делает необходи­мое движение, выходит из клетки и съедает пищу. Чем чаще повто­ряется опыт, тем меньше делается бесполезных движений. И наконец наступает момент, когда животному удается быстро выбраться из клетки. Случайный успех оставляет след и в дальнейшем облегчает следу­ющие пробы и сокращает их количество. Эти пробы становятся на­стоящими сигналами, связанными с тем, что следует или не следует делать для достижения желаемого результата. Можно предположить, что в этом процессе участвует память. Как и в случае с условным рефлексом, так и в случае научения методом «проб и ошибок» речь идет о формировании навыка в результате установления связи с сиг­налом либо с предшествующим опытом. Инсайт. В данном случае речь идет о наиболее совершенной фор­ме научения. На пути к достижению желаемого человек встречает препятствие. Оказавшись в ситуации фрустрации, он может действо­вать по-разному. Предположим, что однажды человеку удалось обой­ти это препятствие. Его мозг сохраняет этот опыт, как впоследствии и другой. В дальнейшем, когда человеку потребуется выбрать ту или иную форму поведения в конкретной ситуации, он воспользуется прошлым опытом, но реорганизует его применительно к данной ситуации. Эта реорганизация накопленного опыта благодаря более адекватной мозговой деятельности приведет его к новому типу пове­дения. Что облегчает научение? Одни обучаются легче и быстрее, дру­гие труднее. Это зависит от различных факторов, связанных с возра­стом человека. Молодые обучаются лучше и быстрее, чем пожилые или совсем юные. Важную роль играет также и интеллект. Установле­но, что скорость научения зависит от уровня умственного развития субъекта. Следует также отметить, что существует взаимосвязь между силой потребности и вниманием, связанным с поисками решения. В крити­ческих ситуациях человек становится особенно изобретательным и, возможно, в максимальной степени использует свои способности и внутренние ресурсы. Сделаем некоторые практические выводы. Теорию научения при- ' менительно к организационным проблемам можно считать полезным орудием менеджера. Ее принципы достаточно просты, и мы почти не рискуем существенно ухудшить ситуацию, применяя их на практике. Концепция позитивного и негативного воздействия на оперант-ные реакции прямо связана с проблемами менеджмента, ее можно и нужно использовать, вызывая желаемое поведение и предотвращая нежелаемое. Многие связанные с рабочей средой факторы, одни из которых в большей степени подчиняются контролю менеджера, дру­гие — в меньшей, могут оказать позитивное и негативное воздей­ствие на оперантные реакции. Среди них можно назвать зарплату (некоторые поведенческие реакции поддаются воздействию этого сти­мула, а некоторые не поддаются); стремление человека сохранить ра­бочее место (работник осознает, какой тип поведения позволит ему в любом случае сохранить работу, а какой приведет к ее потере); социальные факторы, такие, как престиж и статус (в зависимости от струк­туры организации достигнутые успехи ведут к повышению статуса, тогда как упущения и ошибки влекут за собой понижение в должно­сти); обратную связь с начальством. Последний вид воздействия — обратная связь — почти всегда пол­ностью находится во власти менеджера, хотя менеджмент частично управляет и остальными. Верно, что обратная связь, как правило, возникает между равными, но руководитель может извлечь много полезного из обратной связи с подчиненными. Должным образом использованная обратная связь становится ценным орудием менедж­мента, помогающим формировать и сохранять положительные пове­денческие реакции, а также устранять и предупреждать отрицатель­ные. Менеджер может похвалить подчиненного за хорошую работу, проявить уважение, спросив его мнение по важному вопросу, навес­ти порядок, наказывая за проступки, обсудить успехи и неудачи со своими сотрудниками. Каждый из этих примеров, как и многие дру­гие, важен для воздействия на поведение. Мы остановимся подробнее на поведении человека в организа­ции далее. 1.3. ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ Единую и наиболее полную теорию человеческой личнос­ти — теорию психоанализа — разработал 3. Фрейд, а развили ее К. Юнг, А.Адлер и др. Наше изложение не охватывает всю теорию психоанализа, мы ограничимся лишь теми аспектами, которые будут полезны для менеджмента. Психоанализ основан на двух базовых гипотезах. Первая заключается в том, что каждое психическое явление имеет под собой определен­ную причину, и известна как доктрина психического детерминизма. Так, Фрейд доказывал, что содержание сновидений, часто кажущихся не связанными с реальной жизнью, диктуется неосознанными им­пульсами и желаниями человека. Вторая базовая гипотеза психоанализа состоит в том, что бессоз­нательные процессы играют более значительную роль в формирова­нии мышления и поведения, чем сознательные. Наша личность зависит не только от наследственности. Глубокий отпечаток накладывает на нее опыт первых лет жизни. Можно даже сказать, что фазы, которые проходит ребенок в этот «забытый» пе­риод, являются самыми важными для формирования его личности. Новорожденный полностью зависит от окружения в отношении удовлетворения своих физических потребностей. В течение долгих месяцев он не способен самостоятельно накормить себя, передви­гаться или защитить себя. От того, какой ответ он получает на свои физические потребности, зависит, какие социальные потребности и личностные тенденции у него возникнут. Если окружающие относятся к ребенку с пониманием и благоже­лательностью, то в нем развиваются потребности социального ха­рактера, Он будет открытым, приветливым и альтруистичным. У него не будет, таким образом, повода для развития агрессивности, и ему не придется подавлять собственные враждебные импульсы в отноше­нии своего окружения. Если же окружающие ребенка люди будут относиться к нему стро­го, без любви, то у него возникнет агрессивность и разовьются по­требности асоциального характера. Он станет замкнутым, забитым либо в нем проявится дух независимости и авантюризма. Рассмотрим фазы формирования личности. В первые 18 месяцев — оральная фаза. Источником всех удоволь­ствий ребенка в этот период является рот. С его помощью он познает мир. Он все тянет в рот, в этот центр питания, восприятия и удоволь­ствия. То, как будут встречены оральные потребности ребенка, ока­жет влияние на его будущую личность. Некоторые установки взрос­лого человека объясняются теми фрустрациями, которые связаны с оральным периодом его жизни. Следы этой фазы сохраняются и в зрелом возрасте (пристрастие к курению, чревоугодие). Многие ал­коголики — это люди, которым пришлось испытать фрустрацию имен­но в оральный период. Именно поэтому в алкоголе они ищут удов­летворение как оральное, так и социальное: они пьют и пытаются ослабить чувство одиночества. От 18 месяцев до 2,5 лет — анальная фаза. Удовольствие ребенка перемещается в область сфинктеров, контролирующих опорожнение. Он получает удовольствие от опорожнения, а также от сдерживания. Ребенок выходит из фазы полной зависимости, чтобы вступить в ак­тивную фазу, когда он сознает, что уже сам себе хозяин и теперь зависит лишь от своего собственного желания отдать или удержать. Преждевременное или неумелое вмешательство родителей может превратить этого человечка в непокорного упрямца, а в будущем этот конфликт может вылиться во враждебность или же в чрезмерную стыд­ливость. Анальная фаза совпадает с периодом, когда ребенок начинает осознавать себя, он называет себя по имени. К двум с половиной годам он понемногу осваивается с местоимением «я». От 2,5 до 6 лет — фаллическая фаза. Ребенок задает вопросы, относящиеся к различию полов, и интересуется, откуда появляются дети. Именно в этом возрасте ребенок становится особенно чувстви­телен к отношениям в семье, и именно в этом возрасте на него ока­зывает наибольшее влияние разлад в семье, так как в ней он видит гарантию своей безопасности. От детства к взрослости. Конечно, личность человека не являет­ся полностью сформировавшейся к 6 годам. Процесс развития про­должается и позднее, но главное сделано уже в этом возрасте. Врож­денное и приобретенное в раннем детстве составляет основу, глубинный слой характера. После 6 лет прибавляются другие черты, состав­ляя периферийный слой характера человека. В то время как этот периферийный слой может меняться и дей­ствительно изменяется под воздействием жизненного опыта индиви­да, глубинный слой менее подвержен изменениям, менее обратим. Психологическая зрелость в основном характеризуется следующи­ми чертами: автономией, которая означает не свободу делать все, что хочется, а возможность пользоваться определенной свободой и считаться с ограничениями; чувством реальности и способностью трезво смотреть в лицо фак­там; чувством ответственности, которое не следует смешивать с чув­ством вины; сотрудничеством с другими. 1.4. СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ЛИЧНОСТИ Дальнейшее развитие идей Фрейда привело его к разработ­ке структурных гипотез организации психической жизни человека. Он выделил три основные психические инстанции — «Ид» (Ы), или «Оно»; «Эго» (Е§о), или «Я»; «Суперэго» (Зиреге^о), или «Сверх-Я». Ид — источник человеческих желаний (которые Фрейд изначаль­но считал сексуальными и агрессивными), руководствующийся прин­ципом наслаждения или стремлением к немедленному удовлетворе­нию желания. Эго подчиняется принципу реальности и ищет возможность удов­летворить желание Ид с учетом внешних факторов, занимая, собст­венно, положение посредника между Ид и реальностью и вырабатывая эффективные способы общения с внешним миром. Эго постоянно колеблется между желаниями Ид и объективной реальностью. Суперэго — собственно сознание человека, его моральные прин­ципы, определяющие для него приемлемость или неприемлемость того или иного способа поведения. Суперэго формируется на приме­ре морали родителей, которых наблюдает, познает и которым подра­жает ребенок. Именно в первые годы жизни, и особенно в анальный период, потребности ребенка вступают в конфликт с требованиями обще­ства, представляемого его родителями. Запреты и обязанности пере­живаются ребенком сначала как давление извне, которому он иногда сопротивляется, но часто подчиняется. Успехи ребенка в интеллекту­альном плане позволяют ему постепенно создать сознательный образ того, что можно и чего нельзя делать. Так рождается нравственное сознание, которое во имя принципов оценивает его поступки с точ­ки зрения добра и зла и тесно связано с культурой, в которой живет ребенок. Когда появляется внешняя угроза психическому состоянию чело­века, вызывая у него тревогу и беспокойство, Эго старается смягчить опасность либо с помощью реального, сознательного решения про­блемы, либо искажая ситуацию, чтобы защитить сознание человека. Это явление известно как действие защитных механизмов. Можно сказать, что личность имеет три грани — потребности, «Я» и «Сверх-Я». Эти аспекты отнюдь не всегда находятся в гармонии и равновесии. Некоторые люди легко уступают своим влечениям. Ничто их не останавливает. Их «Сверх-Я» слабо и не способно подавить вле­чение. Такие люди неизбежно вступают в конфликт с обществом. Они готовы совершить преступление. У других, напротив, чрезмерно развито «Сверх-Я». Они требуют от себя больше того, что они в действительности могут вынести. Их адаптация также находится под угрозой. Их требовательность не толь­ко мешает им самим, но и изолирует их от других людей. Их удел — печальная участь святых, перфекционистов и просто страдальцев. Некоторое знакомство с теорией психоанализа необходимо, чтобы понять науку о человеческом поведении. Хотя теория психоанализа не предлагает конкретных методов решения практических проблем, с которыми сталкивается менеджер, работая с людьми, основы пси­хоанализа помогут ему понять, почему люди ведут себя так или ина­че. Неадекватное поведение или упорное противодействие можно объяснить функцией защитных механизмов, несоразмерной жаждой признания или гордостью. Интерпретируя поведение с помощью психоанализа, менеджеру вовсе не следует выступать в роли психоаналитика. Для этого, во-первых, нужно серьезное профессиональное образование, а во-вто­рых, люди, с которыми связаны возникающие проблемы, могут вовсе не нуждаться в таком подходе. Однако все мы временами не осознаем причин, толкающих нас к той или иной мысли или поступку, вес мы так или иначе зависим от своего прошлого, большинство из нас при­бегает к защитным механизмам. Кто не пробовал — и порой небезус­пешно — уверить себя, что в данных сложных обстоятельствах рабо­тает отлично, тогда как на самом деле делает гораздо меньше, чем может? Кроме того, все мы не раз совершали странные, нелогичные поступки. Итак, теория психоанализа может помочь менеджеру понять по­ведение других в самом общем плане. Из этой теории, заложившей основу современной психологии, он узнает, что поведение не всегда бывает логичным и разумным, что его не всегда можно объяснить в строгих и точных терминах, что люди не всегда понимают свои им­пульсы и желания и с трудом могут объяснить свое собственное по- • ведение. Менеджеру следует принимать во внимание возможные скры­тые мотивы. Кроме того, менеджеру следует учитывать, что люди живут и ра­ботают так, чтобы их жизнь и работа была безопасной и надежной, поэтому они сознательно или неосознанно игнорируют некоторые факты, не признают некоторых ощущений, дают не вполне правди­вые разъяснения. Пытаясь применить методы психоанализа в деловых ситуациях, менеджер совершает ошибку. Однако тот, кто вынесет из знакомства с этой теорией более широкое и более реальное представление о людях и их поведении, сможет эффективнее общаться и работать с окружающими. 1.5. ТИПОЛОГИИ ЛИЧНОСТЕЙ Мы проследили историю развития личности, произведя не­что вроде продольного среза. Давайте теперь сделаем «поперечный срез» и ответим на вопрос о том, какова личность данного человека. В течение более 40 лет психологи занимаются этой проблемой и разработали целый ряд способов исследования личности: различные анкеты, опросники, объективные тесты личности (все они носят конфиденциальный характер). Их применение требует специальной подготовки, так как в руках неспециалиста они могут представлять опасность для общества. Попытки классификации людей по их физическому типу пред­принимаются со времен Гиппократа. Врачи соперничают с филосо­фами, антропологами, художниками и поэтами, и каждый из них пользуется различной и часто загадочной терминологией. Современные исследователи предлагают множество признаков, позволяющих дать точную оценку личности конкретного человека. Здесь следует упомянуть физическую типологию немецкого психиатра Э. Кречмера (1888—1964), которого считают основоположником тео­рий, соотносящих психические свойства человека с особенностями строения его организма, а также не менее распространенную типо­логию Шелдона, связывающую тип личности с тремя слоями клеток эмбриона. Отдельно стоят психофизиологическая типология И. Павлова, раз­личающая четыре типа личностей, и психоаналитическая типология, описывающая пять подобных типов. Одной из применимых в повседневной жизни психологических классификаций является типология Хейманса—Ле Сенна. В ней характер рассматривается как совокупность трех основных составных частей. Эмоциональность (обозначаемая «Э+» или «Э-»). Речь идет о том, насколько легко данная ситуация вызывает у человека эмоциональ­ное состояние (эмоцию или чувство). Активность (обозначаемая «А+» или «А-»). Активность — это по­требность в действии, в осуществлении плана или замысла. Первичность и вторичность (обозначаемые «П» и «В»). Наши мне­ния, чувства и цели, которые мы преследуем, могут оказывать на нас более или менее длительное влияние. Некоторые люди долго остаются под впечатлением пережитого, они не скоро забывают на­несенную им обиду или испытывают волнение при воспоминании об удаче. Они редко сердятся, но гнев их бывает страшен. Они мало ме­няются, и им трудно навязать новую точку зрения. Они упорны и терпеливы — это так называемые вторичные люди. Другие люди, напротив, недолго остаются под впечатлением пе­режитого. Они непрерывно «разряжают» свои эмоции. Они живут на­стоящим, поэтому без труда приспосабливаются к обстановке. Таких людей называют первичными. Они быстро отказываются от своей цели или идеи. Упорный труд им претит. Различные комбинации упомянутых качеств дают следующие типы: 1) Э+, А-, П — нервный; 2) Э+, А-, В — сентиментальный; 3) Э+, А+, П — очень деятельный, бурный; 4) Э+, А+, В — страстный; 5) Э-, А+, П — сангвиник; 6) Э-, А+, В — флегматик; 7) Э-, А-, П — аморфный или беспечный; 8) Э-, А-, В — апатичный. Это все, разумеется, «чистые» типы, редко встречающиеся в дей­ствительности. Однако ориентируясь на них, нам легче будет опреде­лить то, как вероятнее всего поведет себя тот или иной человек. Нервный. Подобного человека следует держать в рамках, указы­вать, как и что делать и не бояться идти с ним на столкновение, так как он легко соглашается на примирение. Плохо переносит монотон­ный труд. Сентиментальный. С таким человеком следует вести себя с боль­шой осторожностью. Грубое обращение — лучший способ заставить его замкнуться в себе. В разговоре с ним нужно быть справедливым. Необходимо постоянно взывать к его чувствам и показывать, что с ним считаются. Он достаточно трудолюбив, но решения принимает с трудом. Бурный. Подобный человек отличается большой силой, отвагой, предприимчивостью. Его не пугают препятствия: благодаря своей изоб­ретательности он умеет их обходить. Такой человек охотно участвует в общем деле и выполняет все, что требуется. Он способен взяться за работу «засучив рукава», но необходимо постоянно поддерживать его интерес к ней. Именно человеку, обладающему подобным характе­ром, следует поручать такую, хотя и непоказную, работу, которая должна быть выполнена без промедления. Нужно пользоваться его чрезвычайной жизнеспособностью, не забывая, однако, о том, что он легко отвлекается. Страстный. Это человек одной идеи, который отдается своей ра­боте со всей страстью. Такие люди любят порядок; их реакции реши­тельные, но не взрывные; их ум быстр и надежен. Удачу они пережи­вают тихо и скромно. Не любят менять своих убеждений. Именно поэтому при назначении на руководящую должность че­ловека с таким характером следует предварительно — во избежание конфликта — удостовериться, что его точка зрения не расходится с позицией начальства. Не следует также поручать одно и то же дело двум людям такого типа, так как они вряд ли смогут прийти к согла­шению. Сангвиник. Подобный человек весьма практичен. Он легко^и быст­ро адаптируется; покладист и оптимистичен. Это делец. Он спокоен и смел. Его ум широк, он склонен к обобщениям, но любит точность, основательность и объективность. Его рассудок ясен и открыт для любых проблем. К порученному делу относится с большой ответствен­ностью. Флегматик. Подобный человек холоден и исключительно спокоен. Он не склонен к товариществу и предпочитает одиночество; нераз­говорчив и сводит беседу к выяснению главного. В работе любит по­рядок и выполняет ее спокойно и методично. Не боится работать с полной отдачей, но лишь тогда, когда это ему выгодно. Убедить его можно только с помощью обоснованной аргументации. Флегматика лучше всего использовать на стадии проектирования работы и в подготовительный период. Здесь весьма полезными ока­зываются его организаторские способности, спокойствие и уравно­вешенность. Аморфный. Такой человек очень инертен. Он никогда н& делает больше того, что ему ведено: его ум незатейлив. Он с готовностью откладывает на завтра все, что можно сделать сегодня. Его поступки лишены элементарной пунктуальности. Апатичный. Подобный человек тоже безразличен к тому, что дела­ет. Он способен удовлетворительно выполнять повседневную работу, требующую определенного порядка. Всегда в ровном расположении духа, он получает удовольствие от одиночества. Лица, наделенные таким характером, наименее услужливы и наиболее безразличны к другим. Еще раз подчеркнем, что «чистые» типы встречаются довольно редко. В действительности они сочетаются друг с другом в зависимо­сти от большей или меньшей интенсивности каждой из трех пере­менных. Кроме того, на эти черты характера оказывают влияние куль­турные, религиозные и моральные факторы, которые либо усилива­ют, либо ослабляют их в зависимости от обстоятельств и их требова­ний. Определенный интерес представляет типология Майерс—Бриггс, разработанная в США в конце 50-х гг. на основе идей швейцарского психолога К. Юнга, который, как уже упоминалось ранее, ввел пред­ ставление о двух универсальных типах — экстравертном и интровсрт-ном. Помимо этого представления Юнг классифицировал людей по отдельным основным психическим функциям (мышление и чувство­вание, ощущение и интуиция), выделив, таким образом, восемь ти­пов личностей. Юнг утверждает, что эти качества, характеризующие каждый тип, отвечают как генетической заданности, так и тому, в каких условиях вы будете находиться в первые минуты жизни. Ваше окружение оказывает решающее влияние на то, в каком направле­нии станут развиваться ваши предрасположения. 1.6. ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА. САМОРЕГУЛЯЦИЯ В ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ ОРГАНИЗМЕ ОЩУЩЕНИЕ Природа рецепторных аппаратов у различных видов живот­ных весьма различна и позволяет воспринимать звуковые или свето­вые волны более или менее высокой частоты: собака слышит ультра­звуки, пчелы воспринимают ультрафиолетовые лучи, некоторые животные не различают цветов... Человек занимает свое место в этой иерархии, и, хотя диапазон волн, которые он способен воспринять, довольно широк, он улав­ливает далеко не все. Более того, даже внутри одного вида ощущение варьирует в зависимости от качества сенсорных аппаратов. У одного хорошее зрение, но посредственный слух, другой может похвастать­ся качеством и остротой обоняния. Закон Вернера—Фехтера сформулирован следующим образом: абсолютный порог ощущения — это наименьшая интенсивность сти­мула, достаточная для того, чтобы вызвать ощущение; дифференциальный порог ощущения — это увеличение интенсивно­сти раздражителя, достаточное для того, чтобы вызвать у субъекта изменение ощущения. Именно Фехтер сформулировал отношение, существующее меж­ду ощущением и раздражителем: ощущение увеличивается как лога­рифм раздражения. Ощущение называется элементарным, если оно физиологически и анатомически точно определено. Оно, следовательно, соответству­ет конкретному типу рецептора и типу системы передачи. Ощущение называется сложным, если оно связано с различными сенсорными органами и требует их согласованного действия. Боль­шинство наших ощущений — сложные. Так, например, курильщик ощущает не только вкус табака, его дополняют обонятельные и зри­тельные ощущения. Количество основных сообщений, которые получает кора голов­ного мозга в течение жизни человека, можно оценить в миллион миллиардов. Однако по- прежнему остается открытым вопрос, заре­гистрировал ли мозг эти сообщения, как он их истолковал и проана­лизировал. Именно он, как мы сказали, отбирает информацию и для этого принимает во внимание то, что знает, т.е. прошлый опыт. На уровне коры головного мозга ощущение перестает быть им­пульсом физико-химического типа и приобретает смысл. Здесь осу­ществляется переход от ощущения к восприятию.

ВОСПРИЯТИЕ

Поведение человека во многом зависит от того, как он вос­принимает ситуацию, в которой находится. Восприятие является важ­ным источником объяснения поведения. К тому же, изменяя восприятие той жизненной ситуации, в которой находится человек, можно изменить его поведение. Таким образом, изучение восприятия — одна из основных задач психологии. Все люди различны. Эти различия проявляются во'всем многооб­разии характеристик человека. Люди имеют разный возраст, пол, образование, говорят на разных языках и по-разному ведут себя. Это разнообразие существенно расширяет потенциал и возможности орга­низации, и оно же порождает трудности в ее управлении, а также проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организаци­онным окружением. Создавая роли, организация стремится к стандартизации и уни­фикации. Однако если большинство ролей можно стандартизировать, то поведение большинства людей с трудом вписывается в стандарти­зированные рамки. Для того чтобы определить противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также меж­ду поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо понимать и знать, что является основополагающим в поведении человека, т.е. необходимо знать, как он воспринимает себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стиму­лирующие воздействия, чем мотивируются его предпочтения, что для него неприемлемо, а что само собой разумеется. Тремя осново­полагающими личностными началами поведения человека являются (здесь используется терминология О.С. Виханского и А.И. Наумова) восприятие, критериальная основа и мотивация. Рассмотрим все эти вопросы последовательно. Восприятие может быть определено как процесс получения из окружения и обработки информации. Сам по себе этот процесс един для всех. На входе — получение информации из внешней среды, далее обработка этой информации и приведение ее в определенный порядок и, наконец, на выходе — систематизированная информация, которая заключает в себе пред­ставление человека об окружающей среде и ложится в основу его действий, т.е. информация, выступающая исходным материалом для поведения человека. Однако люди могут находиться в одной и той же ситуации и вос­принимать ее каждый по-своему. Более того, восприятие может ока­заться искаженным. К факторам, влияющим на восприятие, можно отнести объект и субъект наблюдения в контексте ситуации, в кото­рой происходит восприятие. Когда индивид (субъект) пытается интерпретировать то, что он видит, на это в значительной степени влияет личностное восприя­тие. Представьте, что вы купили новый автомобиль и с удивлением вдруг замечаете большое количество таких же автомобилей на доро­гах. Маловероятно, что количество таких автомобилей внезапно уве­ личилось. Просто ваше приобретение повлияло на ваше восприятие так, что вы теперь с большей вероятностью обращаете на них внима­ние. К наиболее часто встречающимся личностным характеристикам (так называемой критериальной основе), воздействующим на воспри­ятие, относятся расположения, мотивы, интересы, прошлый опыт и ожидания. . Рассмотрим эти характеристики на примерах. Расположения. Студентка Иванова предпочитает малочисленные аудитории для занятий, потому что она любит задавать множество вопросов преподавателям. Студент Васильев, наоборот, предпочита­ет большие аудитории. Он редко задает вопросы и предпочитает ано­нимность, которая возможна только при большом количестве людей. В первый же день семестра они узнают, что будут заниматься среди приблизительно восьми сотен студентов в этом потоке. В связи с раз­личными расположениями Ивановой и Васильева неудивительно, что и восприятие у них будет различным. Студентка Иванова расстроена, у нее плохое настроение, а студент Васильев с трудом сдерживает радость от того, что в такой большой аудитории он останется неза­меченным. Они по-разному интерпретируют одну и ту же ситуацию. Главная причина состоит в том, что у них различные расположения относительно больших аудиторий. Мотивы. Неудовлетворенные потребности или мотивы стиму­лируют личности и могут оказывать сильное влияние на их восприя­тие. Наиболее ярко это было показано в эксперименте по голоданию. Люди — участники эксперимента — не получали пищу разное коли­чество времени. Некоторые из них не ели всего несколько часов, другие — до 16 часов. Этим людям демонстрировали стертые картин­ки, и результаты показали, что продолжительность голода повлияла на интерпретацию этих изображений. Те из них, кто не ел в течение 16 часов, гораздо чаще принимали стертые картинки за изображение пищи, чем те, кто не ел меньшее время. Аналогичное явление имеет прикладное отражение в организаци­онном контексте. Неудивительно, например, что начальник опасает­ся более квалифицированного, чем он, подчиненного, так как видит в нем угрозу своему авторитету и статусу. В специальной литературе 'это явление носит название «комплекс угрожаемого авторитета». Та­кая уязвимость может привести к плачевным результатам. Интересы. Вас не должно удивить, что пластический хирург с боль­шей вероятностью обратит внимание на нос несовершенной формы, чем водопроводчик. Начальник отдела, которому только что сделал выговор замести­тель директора за большое количество опозданий среди его подчи­ненных, с большей вероятностью обратит внимание на опоздания служащих завтра, чем он это делал на прошлой неделе. Если вы озабочены личной проблемой, то вам будет очень труд­но сосредоточить свое внимание во время занятий в аудитории. Эти примеры показывают, что фокус нашего внимания подвер­жен влиянию наших интересов: поскольку наши личные интересы в значительной степени различаются, то и наше восприятие одних и тех же ситуаций неодинаково. Прошлый опыт. Подобно тому как личные интересы сужают фокус восприятия, предшествующий опыт делает то же самое. Мы воспринимаем те вещи, с которыми нас что-либо связывает. Однако во многих случаях прошлый опыт будет действовать, чтобы аннулировать интерес к объекту. Те объекты или события, с которыми связан опыт, менее не­обычны или уникальны, чем новый опыт. В результате вы скорее об­ратите внимание на машину, которую никогда не видели раньше, чем на стандартную пишущую машинку, подобные которой вы ви­дели сотни раз. Аналогично вы обратите внимание на работу сбороч­ной линии, если вы ее видите первый раз в жизни. Ожидания. И наконец, ожидания могут искажать наше восприя­тие, так как зачастую мы видим то, что ожидаем видеть. На восприятие также влияют и личные особенности человека. Гро­могласные люди гораздо заметнее, чем люди с тихим голосом. То же самое относится к внешне привлекательным или отталкивающим людям. Движение, звуки, размер объекта и другие атрибуты также спо­собствуют лучшему восприятию. Поскольку объект чаще всего не находится в изоляции, восприя­тие сопряжено с фоновым воздействием, что приводит к тому, что мы группируем схожие и близкие вещи. Объекты, которые находятся либо в пространственной, либо вре­менной близости друг к другу, имеют тенденцию быть восприняты­ми вместе, а не раздельно. Именно поэтому мы часто группируем объекты или события, которые не являются взаимосвязанными. Так, если в отделе, состоящем из четырех сотрудников, двое вне­запно увольняются, то мы склонны искать общую причину, тогда как фактически эти события могут быть никак не связаны. Рассмотрим другой пример. Назначение нового коммерческого менеджера совпадает по времени с резким увеличением объема про­даж. Эти события могут быть совсем не связаны, а увеличение объема продаж может происходить из-за введения новой производственной линии или по какой-то другой причине, однако имеется тенденция рассматривать эти два события в тесной взаимосвязи. Контекст, в котором мы видим объекты или события, очень ва­жен для восприятия (элементы окружающей среды влияют на наше восприятие). Так, вы можете не обратить внимания на 20-летнюю девушку в облегающем вечернем платье с ярким макияжем в ночном клубе в субботу. Однако если эта же девушка в таком же виде появит­ ся в понедельник утром в аудитории, то она, безусловно, привлечет всеобщее внимание. Ни мы, ни объект наблюдения не изменились за этот короткий промежуток времени, но ситуация стала иной. Мотивация это влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность является внутрен­ним аспектом мотивации, а цель — ее внешний аспект. Не следует смешивать мотив и мотивацию поведения. Мотива­ция — это переживаемая и часто бессознательная причина поведения, это психологическая причина. Однако наряду с этими нелогичными причинами существуют сознательные мотивы. Подробнее на основ­ных теориях мотивации мы остановимся далее Теперь рассмотрим, как восприятие влияет на организационное поведение.

ТЕОРИЯ ХАРАКТЕРНЫХ ЧЕРТ

Наше восприятие людей отличается от восприятия неоду­шевленных объектов. Когда мы наблюдаем людей, мы пытаемся объяс­нить то, почему они ведут себя тем или иным способом, т.е. оценить внутреннее состояние человека. Объяснение особенностей поведения людей в зависимости от их характерных черт — суть одноименной теории. Согласно этой теории, наблюдая поведение индивида, мы пытаемся определить, вызвано это поведение внутренними или внешними причинами. В свою оче­редь это в значительной степени зависит от следующих факторов: характерности; согласованности; непроти воречи вости. Поясним различия между внутренними и внешними причинами на примере каждого из трех перечисленных факторов. Внутренние регуляторы поведения — это те, которые находятся под личным контролем индивида. Внешние регуляторы поведения — это те, которые осуществляются под воздействием внешних причин, когда человек вынужден поступить именно так в связи с определен­ной ситуацией. Так, если один из ваших служащих опоздал на рабо­ту, то вы можете расценить причину этого опоздания как внутрен­нюю (проспал) и как внешнюю (попал в автомобильную пробку). Характерность относится к тому, в какой степени характерно то или иное поведение индивида в различных ситуациях. Мы хотим знать, насколько это поведение необычно. Если это единичный случай, то вероятнее всего, что такое поведение обусловлено внешними причи­нами. Если же это действие повторяется, то его можно оценить как внутреннее проявление. Если каждый, кто попал в подобную ситуацию, ведет себя по­добным образом, то мы можем говорить о согласованности поведения. Поведение нашего опоздавшего сотрудника можно оценить по этому критерию, если и другие работники, ехавшие в это время на работу по этому же шоссе, тоже попали в пробку и опоздали. И наконец, мы оцениваем непротиворечивость поступков человека. Как человек поведет себя далее? Для одних такое опоздание — чрез­вычайный и крайне редкий случай, в то время как для другого оно — часть его образа жизни, он регулярно опаздывает на работу. ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ И ИСКАЖЕНИЯ ПРИ ВОСПРИЯТИИ Селективность восприятия. Человек воспринимает не всю поступающую к нему информацию, т.е. она проходит через своеоб­разный психологический фильтр. Любая характеристика, которая вы­деляет человека, объект или событие, увеличивает вероятность того, что они будут восприняты. Это объясняет, почему вы с большей ве­роятностью обратите внимание на автомобили, подобные вашему соб­ственному, или почему некоторым людям начальник может за что-то сделать выговор, в то время как у другого работника тот же посту­пок останется незамеченным. Проекция. Легко судить других, если считать, что они подобны нам. Люди могут объяснять мотивы действий других в соответствии с тем, почему они сами осуществляют аналогичные действия, и впа­дать при этом в глубокое заблуждение. Подобная тенденция припи­сывания человеком своих собственных чувств, настроений, пережи­ваний, опасений и мотивов деятельности другим людям называется проекцией. Менеджеры, использующие проекцию, имеют тенденцию расценивать людей как гомогенную массу. Стереотипы. Это тоже достаточно серьезный фактор, с которым следует быть осторожным. Мы все так много читали о людях, что невольно начинаем классифицировать их по каким-то своим или по­нравившимся чужим критериям. Путем сведения более сложного и оригинального явления к определенному стереотипу и, соответствен­но, упрощенному представлению об этом явлении стереотип изация помогает снять неопределенность, устранить Неясность и тем самым облегчить процесс познания. Однако в то же время она зачастую при­водит к искаженному восприятию явления, приписывая ему те ха­рактеристики, которых у него не имеется, и наоборот, отбрасы­вая некоторые существенные. Стереотипное восприятие приводит к неверным выводам, создает неверные ожидания и порождает неадек­ватные действительности реакции и поведение человека. Это может привести к дискриминации по половому, возрастному или нацио­нальному признаку, ущемляя права человека и нанося ущерб дея­тельности организации. Необходимо помнить, что любой человек — это индивидуальность. Есть люди, в чем-то похожие друг на друга, но нет людей идентич­ных. Если пользоваться своими стереотипами как тавром, то можно пропустить нечто своеобразное, ту самую «изюминку» в вашем парт­нере, учитывая которую и можно было бы добиться успеха в комму­никации. Галла-эффект. Вам что-то понравилось или не понравилось в парт­нере, нечто очень фрагментарное, частное, но вы, том не менее, переносите свое отношение к этому аспекту на целостную оценку всего человека. Когда мы составляем впечатление относительно ин­дивида по одиночным характеристикам, таким, как интеллект, об­щительность или внешний вид, действует галло-эффект. Следует, видимо, помнить, что, во-первых, не бывает людей без недостатков и, во-вторых, возможно, то, что вам не понравилось, носило ситуативный, случайный характер, а вовсе не является устой­чивой чертой личности партнера. Индивидуально-психологические особенности личности партне­ра — это практически весь спектр его характеристик, его психологи­ческий портрет. И если этот портрет нарисован неверно или вы недо­оценили или переоценили то или иное реально имеющееся качество вашего партнера, то и ошибка может иметь неприятные последствия. Мнение других лиц. Подобное мнение может сформировать негатив­ную установку на партнера, и это в значительной степени затруднит для вас общение с ним. Вместе с тем чрезмерно позитивная инфор­мация может вызвать искажение обратного свойства, и вы не сможе­те достаточно критично оценить поведение партнера. Упрощение. Это явление, близкое к галло-эффекту, но отличается от него по своей природе. Суть упрощения состоит в том, что мы нередко формируем достаточно «полное» представление о партнере по весьма фрагментарной информации, полученной на основе первого впечатления. Вообще у некоторых людей происходит гиперболизация значимости первого впечатления. Несомненно, что жизненный опыт существенно влияет на формирование первого впечатления, но до­веряться ему всегда и полностью вряд ли целесообразно, точно так же, как нельзя его полностью игнорировать. Негативный опыт общения. За достаточно длительный период об­щения с другими людьми вы накопили богатый опыт общения, по­знания других людей. Этот опыт был и позитивным и негативным. Те ошибки в коммуникации, которые привели в свое время к весьма неприятным для вас последствиям, как бы накапливаются в вашем подсознании, и как только вы сталкиваетесь хоть с какими-то при­знаками негативной ситуации, имевшей место в прошлом, это мо­жет существенно затруднить процесс восприятия в настоящем. Воз­можно, манера поведения партнера, жестикуляция, речь напомина­ют вам кого-то из вашего негативного прошлого опыта, возможно, он внешне похож на того, с кем у вас в прошлом был конфликт. И наконец, фактор, во многом интеграционный — коммуника­тивная некомпетентность. Это и низкий уровень культуры; и неумение слушать и адекватно понимать своего партнера; и неумение, а порой и нежелание встать на место партнера, чтобы лучше понять то, что он чувствует; и неумение грамотно и, что не менее важно, понятно излагать свои мысли. Отметим, что на наше восприятие оказывают влияние наши по­требности. Это подтверждается повседневным опытом. Чем сложнее организм, тем сложнее система его отношений с внешним миром. Всякая живая материя — даже на уровне клетки — может быть уподоблена приемно- передающей станции. Организм ре­гистрирует внутреннюю или внешнюю ситуацию, причем так, чтобы быть к ней готовым. Одноклеточные характеризуются рефлекторным типом поведения, у высших животных решающую роль играют мозг, деятельность двух нервных систем и эндокринных желез. Далее мы рассмотрим основные потребности человека, влияю­щие на его поведение.

ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ И ПСИХОСОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

У взрослого человека физиологические потребности (голод, жажда, сон, воздух и секс) не существуют в чистом виде. Они несут на себе печать жизни в обществе. Человек — природное существо, обладающее наименьшим количеством инстинктов и наибольшим ко­личеством потребностей, которые сформированы обществом. Пове­дение человека, отнюдь не запрограммированное заранее в его нерв­ной системе, является в гораздо большей степени результатом науче­ния. Инстинкты, явившиеся результатом «предкодирования» в нерв­ной системе, лежат в основе сложного поведения, которое вызвано физическими потребностями. Они чаще всего выступают у человека как социальные привычки. Психосоциальные потребности (потребности в безопасности, в любви, в уважении, самовыражении и т.д.) приобретаются каждым индивидом в ходе его собственной жизни под влиянием личных и социальных факторов. Потребности и фрустрация. В конкретной ситуации человек, по­буждаемый своими потребностями, действует, чтобы достичь их удов­летворения. Его поведение ведет к изменению данной ситуации в соответствии с его потребностями. Однако иногда действия индиви­да сталкиваются с препятствиями. Ситуация не изменяется, но по­требность остается. Эта ситуация содержит в себе два аспекта: вне­шний и внутренний. Внешний аспект — существующее в данной ситуации препятствие. Можно выделить следующие виды ситуаций, вызывающих фруст-рацию. 1. Физические преграды, препятствующие удовлетворению наших основных потребностей (узник в камере, непогода, недостаточный доход, опущенный шлагбаум или часовой). 2. Отсутствие объекта, необходимого для удовлетворения испы­тываемой потребности (я хочу выпить чашку кофе, но магазины зак­рыты, а дома его больше не осталось). 3. Биологические ограничения (умственно отсталые люди и люди с физическими дефектами, у которых препятствие коренится в самом организме). 4. Социальные условия, которые являются главным источником наи­большего количества наших фрустраций. Когда наша потребность в уважении не встречает понимания, когда мы лишены свободы или чувствуем себя чужими — мы находимся в состоянии фрустраций. Существует множество примеров ситуаций фрустраций подобного типа в жизни общества, поскольку очень часто группы оказывают давле­ние на своих членов, что приводит к личным конфликтам. Внутренний аспект — это нарушение равновесия в результате нс-достигнутой цели или неудовлетворенной потребности. Это также напряжение или стремление восстановить равновесие с помощью нового действия. Таким образом, фрустрация есть не что иное, как новая мотивация (фрустрация действует как новая потребность). Од­нако эта новая мотивация часто сопровождается чувством, иногда даже бурным эмоциональным состоянием, которое обычно и назы­вают фрустрацией. Психологический конфликт. Помимо фрустрирующих ситуаций, которые связаны с внешними преградами, препятствующими удов­летворению наших основных физических потребностей, самым важ­ным источником человеческих фрустраций является психологичес­кий конфликт, когда преграда для тех или иных действий кроется в нас самих. В психологическом конфликте мы не можем выбрать решение сто­ящей перед нами проблемы, потому что находимся во власти разных стремлений. Различают несколько типов психологических конфликтов. 1. Конфликт потребностей. Обычно наши потребности образуют некую иерархию, но они могут также и противостоять друг другу, и побуждать нас к различным действиям. Иногда: наши стремления про­тиворечивы, и потому мы не можем действовать. 2. Конфликт между потребностью и социальной нормой. Очень силь­ная потребность может столкнуться внутри нас с принудительным императивом. Независимо от того, уступим мы или нет этой потреб­ности, ситуация становится фрустрирующей. 3. Конфликт социальных норм. В нашем обществе, открытом различ­ным влияниям, индивид иногда может испытывать равнозначное дав­ление двух противоположных социальных норм. Так, например, в прошлом веке дуэль, запрещенная церковью, была единственным признанным в обществе средством смыть оскорбление и восстановить свою честь. Конфликтная ситуация для верующего дворянина заклю­чалась в противоречии между классовым и религиозным долгом. Реакции на фрустрацию и на психологический конфликт. Когда на нашем пути возникает препятствие, когда цель, к которой мы стре­мимся, не достигнута, в нашем организме накапливается напря­жение. Оно может быть снято на двух уровнях: в поведении и орга­низме. Если возникшее у нас напряжение при наличии внешнего (фрус-трация) или внутреннего (психологический конфликт) препятствия получает разрядку в поведении, то говорят о положительной реакции, если это поведение адаптивное, и отрицательной, если речь идет о неадаптивном поведении или о простой разрядке, единственная цель которой — снять накопленное напряжение. Однако напряжение может также найти выход внутри самого орга-низма, вызвав различные психосоматические феномены (т.е. физичес­кие нарушения психогенного характера). 1.7. ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ РЕАКЦИИ НА ФРУСТРАЦИЮ Отрицательная, или неадаптивная, реакция — это простая разрядка. Цель не достигнута, но напряжение, скопившееся в орга­низме в ситуации фрустрации, уменьшается. В фрустрирующих ситуациях разрядка может принимать различ­ные формы. Обычно различают следующие виды реакций. Агрессивные реакции. Не всякая агрессивная реакция является не­гативной: некоторые действия могут быть вполне уместными и эф­фективными для достижения поставленной цели. Таким образом, это не простая разрядка. Агрессивное поведение является негативным при подмене пред­мета, т.е. когда объект агрессии не является причиной фрустрации. Агрессивное поведение направлено в таком случае на «козла отпуще­ния» — независимо от того, является им человек или предмет. Экстрапунитивные реакции. Это агрессивные реакции, направлен­ные на предметы или посторонних людей, по отношению к которым мы ведем себя так, будто они были причиной фрустрации. Когда мы сердимся, мы стучим по столу кулаком. Эти реакции часто сопровож­даются такими эмоциями, как гнев, раздражение или негодование. Интрапунитивные реакции. Субъект может, напротив, признать, что он сам является причиной фрустрации, тогда его агрессивность сопровождается стыдом, угрызениями совести или чувством вины. Такова реакция тех, кто бьется головой о стену и называет себя иди­отом. Точно так же ведет себя автомобилист, который больше не хочет водить машину после несчастного случая. Неагрессивные реакции. Фрустрация не всегда вызывает агрессив­ность. Она часто может вызвать следующие типы поведения. Бегство. Оно может быть реальным, т.е. выраженным удалением от места разочарования, или психическим. Так происходит с теми, кто отказывается читать письма от определенных лиц или избегает уча­ ствовать в какой-либо деятельности, читать газеты, слушать переда­чи... Часто такие реакции сопровождаются словесным оправданием. Фиксация. Работник выставляет свою кандидатуру на должность начальника отдела. Его руководители объясняют ему, что из-за недо­статочной подготовки у него нет никаких шансов получить желае­мую должность. Он находится в ситуации фрустрации. Его стремление стать начальником отдела натолкнулось на пре­пятствие. Он не может удовлетворить свою потребность (например, потребность зарабатывать больше или потребность выделиться). В подобных ситуациях фрустрации работник может реагировать по-разному. Он может проявить агрессивность или же сказать себе: «В конце концов, не так уж плоха и моя настоящая должность» (от­каз от цели), или продолжать добиваться этой должности каждый раз, когда она будет вакантной (фиксация). В последнем случае такое поведение кладет конец всякой попытке адаптации. Работник повторяет свои действия, несмотря на новые моменты, связанные с этой проблемой. В своем упорстве он не счита­ется ни с какими фактами и доводами. Добиваться должности любым путем — явно или скрытно — довольно частый в профессиональной жизни случай фиксации. Регрессия. Этот тип поведения характеризуется возвратом к пре­жним способам действия в аналогичных ситуациях. Частичная или общая регрессия — это возвращение назад. В трудных ситуациях случается, что взрослые ведут себя, как дети или подростки. Они возвращаются К давно оставленным способам поведения и образу мыслей, которые принадлежат миру их детства. Подавление. Это понятие часто неправильно понимают. Его связы­вают только с сексуальностью, тогда как оно имеет более широкое значение. Нам представляется невозможным признаться во многих наших желаниях, даже несбывшихся. Нам было бы очень тяжело, если бы они стали известны. Лучше их забыть, вытеснить в бессознательное и проявить социально приемлемые чувства. Мы будем иронизировать или критиковать своего противника, но остережемся схватить его за горло. Это подавление происходит бессознательно, оно помогает нам сохранить наше представление о самих себе. В этом смысле подавление полезно и необходимо. Только преступни­ки и антисоциальные элементы не способны к нему. В действительно­сти подавление и вытеснение являются отрицательной реакцией толь­ко в том случае, когда они принимают форму простой блокады, без новой переориентации. В этих условиях подавление не устраняет нервного напряжения, вызванного ситуацией фрустрации. Обычно это напряжение дает толчок для замещающего действия, которое при­емлемо для окружающих. Поведение является позитивным, если оно позволяет удовлетворить подавленную потребность. Оно носит нега­тивный характер, если замещение лишь видимое. 1.8. СИТУАЦИИ ФРУСТРАЦИИ И ПСИХОСОМАТИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ Эмоции. Если существуют преграды, препятствующие удов­летворению потребностей, то реакции часто сопровождаются эмо­циями. В общем термин «эмоция» относится ко всем приятным или не­приятным ощущениям. Мы говорим об удовольствии, удивлении, гневе, страхе и т.д. Эмоция может принимать внезапную и кратковре­менную форму шока или возрастающую и устойчивую форму чув­ства. Эмоция — это не только психическое явление. Она сопровождает­ся вегетативными (сердечными, вазомоторными, эндокринными, сек­реторными и т.д.) и тоническими (мускулы лица, языка, зева, гор­тани и дыхания могут испытывать спазмы, расслабление или дрожь) изменениями. Смех, плач, учащение пульса, сердцебиение, покраснение или бледность, пот, потребность в опорожнении, учащенное дыхание, дрожь в руках, подрагивание век или дрожь в голосе, снижение или повышение тонуса, наконец, нервный криз — таковы физические проявления эмоциональности. Обычно эмоции сопровождают наши адаптивные реакции. Мож­но даже сказать, что они лежат в их основе, потому что сопровожда­ют возбуждение, необходимое для реагирования на ситуацию. Они побуждают индивида принять полезные защитные меры. Так, многие из наших эмоциональных действий являются «реакциями тре­воги», соответствующими и адекватными раздражителю. Но извест­ны и другие реакции, которые являются «душевным поражением». Отрицательные или недостаточно адаптивные реакции чаще всего сопровождаются чрезмерной эмоциональностью. В таком случае они становятся препятствием для позитивного действия, «связывая по рукам и ногам». Тревога и ее высшая степень — тоска возникают в результате уг­розы, отсутствия безопасности, т.е. предвидимой или предполагае­мой фрустрации. Страх пожилого сотрудника потерять работу являет­ся вполне нормальным. Однако этот страх может охватить всю психи­ку человека и стать диффузным, сильным и постоянным, распрост­раниться на все и всех. Это и есть тревога. Психосоматические расстройства. Человек действительно пред­ставляет собой синтез материи и духа: одно влияет на другое, и на­оборот. Физический недостаток может оказывать влияние на психику так же, как и психика может оказывать влияние на тело, его органы и функции. Медицина все больше и больше отказывается от мысли, что бо­лезнь всегда имеет причину, локализованную в организме. Эта кон­цепция человека-машины исчезает, уступая место теории, рассмат­ ривающей человека как единое целое, а болезнь — как общую реак­цию организма на угрозу его физической и психической целостности. Теперь мы знаем, что напряжение действует на организм через авто­номную нервную систему, но известно также, что в большинстве случаев причиной напряжения является фрустрирующая ситуация, которую не удалось преодолеть. У человека, почти постоянно находящегося в состоянии эмоцио­нального напряжения, могут возникнуть такие физические наруше­ния, как язва двенадцатиперстной кишки и желудка, колит, грудная жаба, гипертония, астма, сенная лихорадка, ожирение, диабет, не­которые кожные болезни, люмбаго и т.д. Особенно часто такие психосоматические болезни встречаются в индустриально развитых странах Европы и Северной Америки. В сель­ских районах они наблюдаются реже, чем в городских и индустри­альных. Они гораздо менее известны в технически слабо развитых странах. Более точно было бы сказать, что эти биологические нару­шения коренятся в психике индивида, связанной с определенной культурой. 1.9. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ РЕАКЦИИ НА ФРУСТРАЦИЮ Вы пытаетесь связаться со своим клиентом по телефону, но аппарат, должно быть, неисправен. Он постоянно дает сигнал «заня­то». Эта фрустрирующая ситуация (поломка, техническая неисправ­ность) мешает вам установить связь. В подобной ситуации вы можете выбрать одно из следующих решений: преодолеть препятствие, починив, если возможно, телефон; обойти препятствие, попросив, например, разрешения восполь­зоваться телефоном коллеги; предпринять компенсирующее действие и написать клиенту то, что вы хотели бы ему сообщить; отказаться от намеченной цели, сказав себе, что это не столь важно и вы сможете поговорить со своим клиентом при ближайшей встрече. Понятно, что эти различные формы поведения — попытка пре­одолеть препятствие, использование новых средств, компенсация и отказ от намеченной цели — представляют собой с точки зрения психологии положительные и адаптивные реакции. В самом деле, на­пряжение устраняется и неудача не сопровождается чувством фруст­рации. Фрустрация и прогресс человека. Было бы ошибочным утверждать, что фрустрация бесполезна и следует ее подавлять. Она может быть источником прогресса. Именно потому, что перед людьми возника­ют препятствия, они вынуждены прибегать к обходным маневрам и проявлять изобретательность. Например, когда фашистская Германия оказалась лишенной естественного горючего, это привело к со­зданию синтетического бензина. Более того, фрустрация лежит в основе формирования воли, она обостряет решительность. Нельзя, однако, чтобы фрустрация была непреодолимой. Она не должна превышать определенный порог, за которым индивид не сможет в течение более или менее продолжи­тельного времени реагировать положительным образом. Принятие решения. Положительная реакция на препятствие со­стоит в том, чтобы выделить новый элемент, исключающий любое использование предыдущего опыта. Мы находимся в проблемной си­туации, в которой реакция больше не может быть повторной, она должна быть разрешающей. Мы включаемся в мыслительный про­цесс, в результате которого должны принять решение. В процессе раз­мышления мы первоначально рассматриваем ситуацию в терминах препятствий, а не в терминах средств. Одно и то же средство, воз­можно, могло бы позволить решить проблему несколькими различ­ными способами. Национальность решения заключается не столько в выборе используемого средства, сколько в том, как воспринимается данная ситуация. Однако когда у нас возникает затруднение, мы чаще всего пыта­емся как можно скорее его устранить. Для того чтобы избежать усиле­ния напряжения, мы как можно меньше останавливаемся на изуче­нии препятствий и переходим прямо к решению. Намечая решение, мы тем самым уменьшаем напряжение. Именно поэтому люди сме­ются или потирают руки, когда находят решение, хотя они еще не знают, будет ли оно эффективным. В самом деле, часто принимается первое пришедшее на ум решение. Иногда мы находим два решения и оказываемся перед выбором. Изредка мы вырабатываем несколько решений (либо изменяя их, либо сочетая, либо придумывая новые). Правильность решения. Чем определяется правильность решения? Его результатом. Если принятое решение является адекватным, то оно считается хорошим. Однако человек, принимающий решение, не может ждать резуль­татов, чтобы определить его правильность. Он рассматривает возмож­ные последствия предложенного ему выбора. «Если я сделаю это, то получится...» В случае когда последствия очевидны, выбор не составляет особо­го труда. Но большинство проблем, с которыми мы сталкиваемся в жизни, не столь просты. Очень часто последствия оказываются лишь вероятными. В этом случае лучше выбрать решение, последствия ко­торого имеют больше всего шансов оказаться хорошими. Этот выбор всегда рискован, но риск можно рассчитать. Нередко тот, кто принимает решение, не может рассчитать веро­ятность последствий. В таком случае можно использовать закон мини-мального сожаления, рассуждая следующим образом: «О чем из того, что не было сделано, я пожалел бы больше всего?» Разумное решение. Оно состоит, следовательно, в том, чтобы вы­бирать решения в зависимости от их явных или вероятных послед­ствий. Если нужно рисковать, то разумнее выбрать самое лучшее из возможного. Если последствия неопределенны, то нужнб спасать преж­де всего то, чем дорожишь больше всего. Рациональность человека. Однако разумно мыслящего человека, воспитанного на теории игр, мы встречаем не каждый день. Чаще человек не ищет оптимального решения. Он останавливается на пер­вом же, показавшемся ему удовлетворительным. Он также не взве­шивает всех последствий и оценивает только некоторые из них, руководствуясь личными и культурными критериями. На деле система решения тесно связана с системой представле­ний. Каждый старается ограничить поиск возможных решений и от­дает предпочтение определенным результатам. Именно поэтому ра­циональность человека заключается не столько в мыслительном акте, неподвластном законам восприятия, сколько в самой перцептивной реорганизации, связанной с опытом. Разумный человек, решая про­блему, расширяет поле решений, рассматривает все большее коли­чество возможных последствий своих действий и их вероятности и яснее осознает свои потребности, стоящие перед ним социальные требования и ценности, которые он выбирает. По существу менеджер находится в состоянии перманентного по­иска и принятия рациональных решений, при этом не всегда осозна­вая и применяя все операционные компоненты мышления и подхо­ды к решению мыслительных задач. Операционные компоненты мышления — это система мыслитель­ных операций, выполняющих определенную функцию в процессе познания и сложно взаимосвязанных друг с другом. Среди этих мыс­лительных операций можно назвать следующие: анализ (разделение целого на части, выделение отдельных при­знаков, сторон целого); синтез (средство объединения на основе тех или иных призна­ков отдельных элементов, выделенных при анализе); абстрагирование (выделение одних признаков и отвлечение от других); обобщение (средство объединения предметов или явлений по их существенным признакам и свойствам); классификация (действие, направленное на разделение и после­дующее объединение объектов по каким-либо основаниям); систематизация (классификация не отдельных объектов, а их групп, классов). Подходы к принятию решений могут быть интуитивными, на ос­новании суждений (логическими) или рациональными (научно обо­снованными). Этапы рационального решения проблемы следуют в определенном порядке: диагностика проблемы с отбором относящейся к делу (релевантной) информации, формулировка ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, оценка аль­тернатив и выбор решения. Реализация решения предусматривает его обеспечение и корректировку по мере выполнения задач на основе обратной связи. Интеллект. Интеллект можно определить как способность нахо­дить решения в новых ситуациях. Интеллект маленьких детей сходен с интеллектом высших живот­ных. Речь идет о вызванном потребностью практическом интеллекте, который «на ощупь» находит удовлетворительный ответ, устраняю­щий начальное напряжение. По мере приобретения опыта у ребенка развивается умение решать все более сложные проблемы. Однако этот тип интеллекта постоянно сохраняет неустранимое ограничение: он связан с проблемными ситуациями и останавливается на их реше­нии; не осознает себя; связан с предметными действиями и не спо­собен действовать вне этих действий. Совсем иным является абстрактный интеллект, интеллект чело­века, рассуждающего не непосредственно о вещах, а о символах или с их помощью. В результате этой операции появляется мысль, т.е. идеи, которые не отождествляются непосредственно с вещами или со свя­занными с ними действиями. Переход от практической формы интеллекта к абстрактной про­исходит поэтапно, в результате биологического созревания. Только после определенного физического развития наступает умственная зрелость. Эти стадии развития носят поступательный характер, «пе­рескочить» их невозможно. - Многие исследователи пытались определить не только механизмы интеллектуальной деятельности, но также и ее структуру. По тради­ции в интеллекте различают вербальное, числовое и пространственное измерения, к которым прибавляется память и индукция. Ч. Спирмен с помощью факторного анализа показал, что суще­ствует соотношение (математическая корреляция) между этими раз­личными измерениями, иначе говоря, общее измерение. Оно назы­вается фактором С, или общим фактором интеллекта. Позднее Дж. П. Гилфорд предложил составную схему интеллекта в трех измерениях, названную моделью 81 (структура интеллекта). Рассмотрим эту модель. 1. Использовать свой интеллект — это значит осуществить умствен-ные операции, например изложить содержание книги, сравнить два наблюдения, сделать вывод. 2. Эти умственные операции осуществляются не в пустоте. Они относятся к содержанию. Операции опираются на образы, символы, речь и действия... 3. Наконец, результатом умственной операции является продукт, следствие обработки содержания. Именно в этом и состоит результат умственной работы: классификация данных, связь между наблюдени­ями, построение теории... Комбинируя элементы этих трех измерений, Гилфорд установил, что существуют 120 возможных вариантов функционирования интел­лекта. Такие теории интеллекта способствовали совершенствованию психотехнических тестов.

РЕЗЮМЕ

1. Применительно к организационным проблемам полезным инст­рументом менеджера можно считать три современные теории лично­сти: теорию научения, психоанализ и теорию мотивации. Знакомство с ними позволит вызывать желаемое поведение и предотвращать не­желаемое. 2. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызываю­щее побуждение к действию. Первичные потребности заложены гене­тически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и приобрете­ния жизненного опыта. Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Удовлетворенная потребность перестает быть мотивацией. 3. Фрустрация — это нарушение равновесия в результате недо­стигнутой цели или неудовлетворенной потребности. Фрустрация дей­ствует как новая потребность. 4. Мотивация — это влечение или потребность, побуждающие нас действовать с определенной целью. Потребность является внутрен­ним аспектом мотивации, а цель — ее внешний аспект. 5. Интеллект — это способность находить решения в новых ситуа­циях. 6. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — свя­зующий процесс, необходимый для выполнения любой управлен­ческой функции. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Послед­ний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации. 7. Этапы рационального разрешения проблем — диагностика проб­лемы, формулировка ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, их оценка и выбор решения. Процесс не является завершенным до тех пор, пока через систему обратной свя­зи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Назовите основные современные теории личности. В чем их от­личительные особенности? 2. Каковы, этапы формирования человеческой личности? Назовите их возможные последствия. 3. Как формируется поведение человека? 4. Опишите процесс «от ощущения к восприятию». 5. Назовите известные вам типологии личностей, их назначение. 6. Что такое фрустрация? Назовите способы выхода из состояния фрустрации. 7. Опишите модель принятия решения.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Здесь мы приведем типологические характеристики людей, которые работают в нашем коллективе. Вероника Матвеевна старший мастер, 31 год. Это очень под­вижная женщина, которая постоянно куда-то торопится, бежит, по­является то там, то здесь. Когда она беседует с кем-то, постоянно меняет позу, вертит что-то в руках, отвлекается, разговаривает сразу с несколькими людьми. Ее легко заинтересовать всем новым, но она сравнительно быстро остывает. Преобладающее настроение — весе­лое, бодрое. На вопрос: «Как дела?» — отвечает с улыбкой: «Очень хорошо», хотя иногда оказывается, что дела и на работе, и в личной жизни не так уж хороши. Про свои достижения радостно объявляет всем: «Вот, начальник цеха опять похвалил». Огорчений не скрывает, рассказывает о них, но всегда бодро добавляет: «Это как-то случайно получилось...»; «В этом никто не виноват...»; «Это не так уж и трудно исправить». Иногда огорчается, даже плачет, но недолго. Быстро успокаивает­ся и снова смеется. Мимика живая. Несмотря на живость и непосед­ливость, ее легко дисциплинировать, она охотно прислушивается к советам, старается их выполнить. В делах, особенно в трудных, про­являет большую энергию и заинтересованность, крайне работоспо­собна. Легко сходится с новыми людьми. Ее охотно слушают в коллекти­ве, считают хорошим человеком. Быстро привыкает к новым требо­ваниям. Лев Викторович бухгалтер, 38 лет. Спокоен, малоразговорчив. Окружающие говорят, что он туповат, но работает Лев Викторович хорошо: никогда не делает ошибок в расчетах. Обычно не ссорится. Единственная ссора была связана с тем, что однажды, когда он был в отпуске, его стол был вынесен из кабинета и заменен новым. После возвращения из отпуска он в резкой форме потребовал возвратить стол. Требование было удовлетворено, и Лев Викторович успокоился. Сослуживцы считают, что он очень увлечен работой, так как за­бывает об обеде и не ходит в столовую. Очень привязан к своей семье. Хороший отец. Главный бухгалтер уважает его за аккуратность и добросовестность в работе, но говорит, что Лев Викторович необыкновенно упрям и заставить его выполнить работу, которую он не хочет делать, невоз­можно. Константин Анатольевич инженер, 37 лет. Он очень впечатли­телен. Малейшая неприятность выводит его из равновесия, он грус­тит и переживает по каждому пустяку. Очень расстраивается, если кто-то проявит к нему невнимание. Однажды Константин Анатольевич сильно огорчился, когда не смог сразу найти на столе нужный документ, и потом жаловался на головную боль, хотя документ скоро был найден. Очень обидчив. Болезненно переживает всякую обиду. Мечтателен. Часто во время работы задумчиво смотрит в окно или на противоположную стену. Не принимает участия в шумных спорах товарищей. Покорно подчиняется всем правилам внутреннего распо­рядка, никогда их не нарушает. Пассивен в коллективе. Проявляет неверие в свои силы. Его мож­но легко убедить в том, что он ошибся или выбрал неправильный путь. При встрече с трудностями опускает руки и отступает, стараясь больше с ними не сталкиваться. Если его никто не задевает, не обижает, не проявляет присталь­ного внимания к его работе, то он хорошо работает, выполняя все задания аккуратно и в срок. Татьяна Алексеевна менеджер, 40 лет. Это безгранично увлека­ющаяся натура. Часто берет работу не по силам, до крайности под­вижна. Она в любую минуту готова сорваться с места и «лететь» в любом направлении. Ее руки не находят покоя; она быстро и часто поворачивает голову в разные стороны. Татьяна Алексеевна вспыльчива. Задание понимает сразу, но в работе делает много ошибок из-за торопливости и невнимательности. Она резко переходит от смеха к гневу, и наоборот. Татьяна Алексеевна очень инициативна. Всех «засыпает» вопроса­ми. Злопамятна. С огромным энтузиазмом берется за все новое, но не может довести дело до конца, так как оно теряет для нее интерес. Очень любит, когда ее хвалят и ставят в пример, на критику сердит­ся и может сорваться, а на тех, кто критикует, затаивает злобу. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Определите тип личности каждого персонажа по нескольким типологиям. Опишите их психологический портрет. 2. Каковы основные потребности этих людей? 3. Как они удовлетворяют свои потребности? Часто ли кто-нибудь из них испытывает состояние фрустрации и как он выходит из него? 4. Опишите ваш метод управления каждым из них.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Изд-во МГУ, 1996. Дизель Пол-М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организа­ции: Пер. с англ. — М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993. Крегер О., Тьюсон Дж.М. Типы людей. — М.: Персей Вече Аст, 1995. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. — М • Прогресс, 1990. § 2. СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ, СПОСОБНОСТИ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА РАБОТНИКОВ 2Л. БИОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ Все люди неодинаковы. Их различия проявляются во всем многообразии характеристик человека. Рассмотрим связь характеристик личности человека с важнейшими факторами его деятельности — те­кучестью, абсентеизмом, производительностью и удовлетвореннос­тью работой. Список этих характеристик достаточно большой и содер­жит ряд сложных понятий. Многие из этих характеристик достаточно трудно оценить, поэтому мы рассмотрим те из них, которые являются наиболее легкоопределимыми и легкодоступными. Вероятно, это та­кие данные, которые могут быть получены главным образом на осно­ве информации, находящейся в файле персонала. Какие же это харак­теристики? Очевидно, это возраст служащего, пол, семейное положе­ние, количество иждивенцев и стаж работы в организации. Возраст. Зависимость от возраста уже перечисленных факторов должна увеличиться в течение следующего десятилетия. Это объясня­ется, по крайней мере, тремя причинами. Первая причина — широко распространено мнение, что эффек­тивность работы с возрастом уменьшается. Неважно, так ли это на самом деле, но большинство руководителей считают, что это так, и принимают это в расчет. Вторая причина — это реальный факт, свидетельствующий о том, что рабочая сила стареет. Например, в США в период 1985—2000 гг. количество рабочих в возрасте от 45 до 65 лет увеличится до 41%. Третья причина — разрешенное законом сохранение пенсии для работающих пенсионеров при отсутствии требования обязательного выхода на пенсию по достижении определенного возраста. Теперь давайте обоснуем этот фактор. Как фактически воздей­ствует возраст работника на текучесть кадров, абсентеизм, произ­водительность и удовлетворенность работой? Чем старее вы становитесь, тем менее вероятно, что вы захотите уволиться. Конечно, этот вывод не должен вас удивить, поскольку с возрастом становится все труднее найти новую работу. Кроме того, пожилые люди предпочитают не уходить из организации в связи с рядом социальных льгот ветеранам, надбавками за выслугу лет и т.п. Таким образом, текучесть кадров среди более пожилых сотрудников гораздо ниже, чем среди их молодых коллег. Хотелось бы отсюда сделать вывод и об обратной зависимости аб­сентеизма и возраста работника. В конце концов, если текучесть сре­ди более пожилых работников ниже, то и пропусков работы у них могло бы быть меньше? Необязательно! Исследования показывают, что, действительно, количество пропусков по неуважительной при­чине у пожилых работников меньше, но при этом велико количество пропусков по болезни. Естественно, это связано с более слабым здо­ровьем немолодых людей и в связи с этим с потребностью в более продолжительном восстановительном периоде после болезни. Как возраст воздействует на производительность? Имеется широ­ко распространенное убеждение, что производительность с возрас­том снижается. Часто предполагается, что острота реакции, провор­ство, сила и координация движений с возрастом нарушаются, что является причиной снижения производительности. Однако это не совсем так. Анализ показывает, что возраст и эффективность работы не связаны. Это касается всех видов работ, как высоко-, так и низко­квалифицированных. Отсюда следует естественный вывод: требова­ния к большинству видов работ (даже к тяжелым ручным) не всегда связаны с физическим умением и изменяются из-за возраста работ­ника. Более того, даже если имеется некоторый сбой производитель­ности из-за возраста, то это вполне может быть скомпенсировано опытностью работника. И наконец рассмотрим связь между удовлетворенностью работой и возрастом. Многочисленные исследования показали позитивную связь между возрастом и удовлетворенностью, по крайней мере до наступления пенсионного возраста. Однако современные технологи­ческие преобразования могут изменить эту ситуацию. В тех видах ра­бот, которые связаны с технологическими изменениями и где уме­ния работников могут устареть, например при компьютеризации ра­боты подразделения, удовлетворение от работы у более пожилых ра­ботников, вероятно, будет ниже, чем у более молодых служащих. Пол. Эта проблема вызывает большое количество дебатов. Суще­ствует множество точек зрения, относящихся к приоритетности того или иного пола на данном рабочем месте. Для начала следует определить, каковы важнейшие отличия муж­чин от женщин в отношении качества их работы. Не обнаружено никакой разницы в мужских и женских аналитических способностях, способностях принятия решений, боевитости, мотивированности, лидерских качествах, коммуникабельности и способностях к обуче­нию. В то же время исследования психологов обнаружили, что жен­щины более законопослушны и уважительны по отношению к влас­ти, а мужчины более агрессивны и более нацелены на успех, хотя, впрочем, эти отличия не столь значительны. За последние 20 лет произошли большие изменения в составе ра­бочей силы на рынке труда, доля работающих женщин увеличилась, и нужно учитывать, что не имеется никакого значительного разли­чия в производительности между мужчинами и женщинами. Анало­гично не имеется никакого признака, указывающего на то, что пол служащего влияет на удовлетворенность работой. А как обстоит дело с текучестью и абсентеизмом у мужчин и жен­щин? Являются ли женщины менее стабильными, чем мужчины? Сначала о текучести. Существуют разные мнения на этот счет: некоторые считают, что женщины имеют более высокий показатель текучести, другие не находят никакого различия. Похоже, не имеется достаточной информации, чтобы сделать значимые выводы. Однако исследование по абсентеизму показало отличные от пре­дыдущего результаты. Установлено, что женщины имеют более сысо-кие показатели абсентеизма, чем мужчины. Наиболее логичным объяс­нением этого факта является то, что наше общество исторически взвалило все обязанности по дому и семье на женщин. Когда ребенок болеет или кому-то необходимо остаться дома, чтобы ждать водо­проводчика, традиционно это бывает женщина. Однако в последние годы подобная тенденция несколько снизилась. Традиционная роль женщины только как хранительницы домашнего очага, воспитатель­ницы детей и хозяйки на кухне определенно изменилась. Все больше мужчин начинают интересоваться проблемами дома и воспитания детей. Семейное положение. Исследованию влияния семейного положения работника на основные показатели его трудовой деятельности было посвящено небольшое количество работ, поэтому сделать какие-либо выводы относительно этого эффекта довольно затруднительно. Одна­ко некоторые факты свидетельствуют о том, что работники, состоя­щие в браке, меньше пропускают работу, реже увольняются и более удовлетворены своим трудом, чем их холостые коллеги. Брак налагает повышенные обязанности на человека, поэтому стабильная и устойчивая работа становится для него более ценной и важной. Конечно, эти результаты не вполне обоснованы. Кроме того, со­всем не обязательно жениться или выходить замуж, чтобы быть доб­росовестным работником, который удовлетворен своим трудом. Име­ются и другие проблемы для дальнейших исследований: как развод влияет на эффективность служащего и его удовлетворенность? Что можно сказать относительно пар, которые живут вместе в гражданс­ком браке? Эти вопросы ждут своего исследователя. Количество иждивенцев. По этому вопросу также нельзя сделать однозначных выводов. Статистика пропусков работы женщинами в большой степени связана с наличием детей. Имеется также положи­тельная зависимость удовлетворенности работой от наличия ижди­венцев. Что касается текучести, результаты исследований носят сме­шанный характер. Некоторые исследователи утверждают, что нали­чие детей увеличивает текучесть, другие придерживаются противо­положной точки зрения. Именно поэтому делать какие-либо выводы относительно текучести мы не будем. Стаж работы в организации. Опубликовано большое количество данных о связи производительности со стажем работы. В то время как прошлая эффективность труда работника имела ту или иную тенден­цию, предсказать что-либо в связи со стажем работы данного сотруд­ника практически невозможно. Иначе говоря, при прочих равных ус­ловиях нет никаких оснований предполагать, что люди, чей стаж работы больше, более производительны. Стаж работы находится в обратной зависимости с абсентеизмом. Аналогично стаж работы и текучесть обратно пропорциональны. Бо­лее того, стаж работы является одним из важнейших показателей, позволяющих предсказать тенденцию текучести. 2.2. СПОСОБНОСТИ Что такое способности? Определим способности работника как «возможность выполнять различные задачи в работе». Полные же способности индивида складываются из двух составляющих: интел­лектуальной и физической. Интеллектуальные'способности. Интеллектуальные способности человека позволяют ему осуществлять умственные действия. Существу­ет масса тестов, позволяющих определить интеллектуальные возмож­ности человека, — это так называемые /(3-тесты. С их помощью оцени­ваются способности к расчетам, пространственное воображение, ско­рость принятия решения, логика, память, общая эрудиция и многое другое. Следует подчеркнуть, что, несмотря на широкое распростра­нение тестов через открытую печать и компьютерное обеспечение, пользоваться ими может только должным образом обученный специ­алист. Кроме того, к результатам тестов нужно подходить с осторож­ностью, так как высокий показатель 1() совсем необязательно будет связан с высокой эффективностью работника. Физические способности. В той же степени, в которой интеллекту­альные способности важны для выполнения умственной работы, для выполнения менее квалифицированной работы большую роль игра­ют физические способности. В профессиях, в которых требуются выносливость, ловкость рук, сила ног или нечто подобное, необходи­мо умение оценить эти возможности работника. Пригодность к работе. Мы крайне.заинтересованы в том, чтобы уметь объяснять и предсказывать поведение людей на работе. Как уже было показано, разные виды работ предъявляют разные требования к способностям работников, которые в свою очередь обладают раз­ными способностями. Следовательно, эффективность работы челове­ка увеличивается, когда совпадают способности и требования к дол­жности. Какого рода прогнозы мы можем сделать, когда обнаруживается недостаточная профессиональная пригодность? Скорее всего, такой сотрудник не-будет справляться с работой. Например, если машини­стка не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к этой должности, то ее эффективность будет недостаточно высокой, не­смотря на ее сильную мотивированность и высокую степень располо­жения к этой работе. Если же у сотрудника способности намного превышают требова­ния к работе, то в этом случае довольно трудно предсказать что-либо. Эффективность работы, по всей вероятности, будет адекватна требо­ваниям, но возникнет организационная неэффективность, и удов­летворенность служащего своим трудом может быть невысокой. Не­смотря на хороший заработок, ограничение в использовании своих способностей может привести к фрустрации. 2.3. ЛИЧНОСТЬ Почему некоторые люди являются тихонями и пассивны­ми, в то время как другие громогласны и агрессивны? Являются ли некоторые типы личностей более пригодными для отдельных видов работ? Что мы знаем из теории личности об индивидуальности, ко­торая может помочь нам объяснять и предсказывать поведение людей в организациях? Здесь мы попытаемся ответить на такие вопросы. Что такое индивидуальность?}^ предыдущей главе мы рассмотре­ли, как созревает человеческий организм и формируется личность. Рассмотрим теперь, как формируется индивидуальность человека, а именно как совмещаются наследственные черты личности с воздей­ствием среды обитания в различных жизненных ситуациях. Наследственность, или врожденные характеристики, такие, как рост, внешняя привлекательность, пол, характер, темперамент, фи­зическая сила и биологические ритмы, передается нам от родителей. Подход с точки зрения наследственности утверждает, что молекуляр­ная структура генов, размещенных в хромосомах, полностью опре­деляет индивидуальность личности. Гены определяют гормональное равновесие; равновесие гормонов определяет индивидуальность форм телосложения. С позиции наследственности можно объяснить схожесть черт лица и тела детей и родителей. Кроме того, некоторые физические воз­можности (например, способность к атлетизму) можно объяснить, если оба родителя были аналогично одарены. Однако было бы нера­зумным все характеристики человека объяснять с позиции наслед­ственности. Если бы все характеристики индивидуальности были полностью продиктованы наследственностью, то они были бы фиксированы при рождении и никакое вмешательство не могло бы изменить их. Если ребенок родился ослабленным и болезненным, например в результа­те родительских генов, то было бы невозможно что-нибудь изменить. Такой подход проповедуют фашисты и некоторые фанаты, в то вре­мя как это неадекватное объяснение индивидуальности. Окружение сочетает в себе культуру, в которой мы воспитыва­лись, мораль и нормы нашей семьи, друзей, социальных групп и другие воздействия, формирующие наш жизненный опыт. Среда иг­рает наиважнейшую роль в формировании человека. Например, культура устанавливает нормы, расположения и цен­ности, которые передаются от одного поколения к другому и явля­ются непреходящими со временем. Существуют довольно интересные исследования, относящиеся к очередности рождения ребенка в семье. Согласно их результатам, возникло мнение, что в то время как различия между детьми в одной семье часто приписываются наследственности, среда, в которой росли дети, является поистине критическим фактором, создающим разли­чия. Так, среда, в которой вырос первый ребенок, отличается от среды, в которой росли более поздние дети. Исследования показывают, что перворожденные более склонны к отклонениям в психике, более восприимчивы к социальному давле­нию и более зависимы, чем дети, которые рождены позже. Конечно, эти соображения спорны и у них имеется масса оппонентов, но су­ществуют. доказательства того, что первые дети одного пола более социально ориентированы, более законопослушны, более честолю­бивы и трудолюбивы, менее агрессивны. Итак, наследственность устанавливает параметры или внешние ограничения, но полный потенциал индивида будет определен тем, как хорошо он или она корректирует требования среды. Ситуация— следующий фактор, влияющий на формирование ин­дивидуальности человека. Индивидуальность человека, несмотря на ее относительную устойчивость и непротиворечивость, в различных ситуациях может изменяться. Различные потребности в различных ситуациях вызывают различные аспекты индивидуальности. Мы не можем рассматривать поведение личности в изоляции. Разумеется, мы не в состоянии выстроить четкую схему класси­фикации поведения личности в зависимости от различных ситуаций. Однако мы знаем, что некоторые ситуации сильнее влияют на ин­дивидуальность, а другие — слабее. Интересно, что влияние ситуации проявляется в основном в ог­раничениях, налагаемых на поведение. Некоторые ситуации (напри­мер, церковная служба, интервью при найме на работу) оказывают сдерживающее воздействие, а другие прямо противоположное (на­пример, поведение на пикнике или вечеринке). Кроме того, хотя относительно индивидуальности и могут быть сделаны некоторые обобщения, однако имеются значительные раз­личия. Именно поэтому так важно изучать личность и ее поведение. Влияние основных черт характера на поведение человека. В рабо­тах, посвященных теории личности, описываются черты характера человека. Трудность учета этих особенностей в практической деятель­ности менеджера состоит в их неограниченном количестве. Попытка сократить эту цифру до более разумного размера привела к разработ­ке различных типологий личностей, описанных в предыдущей главе. Покажем, как на основе некоторых важных черт характера чело­века можно предсказать его поведение в организации. Мы начнем с уверенности в себе, затем рассмотрим другие черты — ориентацию на достижения (целеустремленность), авторитарность, макиавеллизм, чувство собственного достоинства, самоконтроль и склонность к риску. Здесь мы кратко представим эти качества и их влияние на поведение служащего. Уверенность в себе. Некоторые люди полагают, что они являются хозяевами своей судьбы, другие (заложники судьбы) считают, что все зависит от случая. Первый тип людей, которые считают, что они контролируют свою судьбу, мы будем называть личностями внутренней организации, или интерналами. Второй тип людей, которые полагают, что все в их жизни контролируется свыше, посторонними силами, мы будем называть экстерналами. Имеется большое количество данных по анализу этих двух типов людей по отношению к основным рабочим факторам. Установлено, что экстерналы в меньшей степени удовлетворены своей работой, проявляют больший показатель абсентеизма и меньшую вовлечен­ность в работу, чем интерналы. Почему экстерналы проявляют большую неудовлетворенность ра­ботой? Вероятно, потому, что, по их мнению, от них ничего не за­висит в организации. Интерналы в тех же самых ситуациях рассчиты­вают на свои собственные силы. В неприятных ситуациях они никого не обвиняют, кроме самих себя. Кроме того, неудовлетворенные ра­ботой интерналы легче увольняются. Интересны результаты исследований по абсентеизму. Интерналы, считающие, что их здоровье зависит только от них самих и их привы­чек, более ответственно относятся к себе и имеют меньше вредных привычек. Это приводит к меньшему показателю несчастных случаев и как следствие меньшему количеству пропусков работы, т.е. мень­шему абсентеизму. Прямой связи между уверенностью в себе и текучестью нет. При­чина состоит в том, что, с одной стороны, интерналы склонны при­нимать меры в случае неудовлетворенности и, значит, достаточно легко покинут организацию. С другой стороны, они имеют тенден­цию преуспевать на работе и быть более удовлетворенными. Очевидно также, что интерналы вообще лучше работают, но в определенных областях. Интерналы тщательнее ищут и анализируют информацию перед принятием решения, более активны в достиже­нии целей и в большей степени контролируют организационное ок­ружение. Следовательно, интерналы преуспевают при выполнении сложных задач, связанных с организаторской деятельностью, а так­же в профессиональных работах, требующих сложной обработки ин­формации и анализа. Кроме того, интерналы больше подходят для выполнения работ, требующих инициативы и независимости дей­ствий. Однако экстерналы являются более послушными и дисципли­нированными. Именно поэтому они должны преуспеть в работах, которые хорошо структурированы и расписаны и успех в которых в значительной степени зависит от вклада других. Ориентация на достижения (целеустремленность). Какую работу лучше всего выполняют люди, ориентированные на достижения? Достаточно сложную, дающую быстрый результат и позволяющую работнику контролировать ее ход. Считается, что люди, ориентиро­ванные на достижения, будут преуспевать в торговле, профессио­нальном спорте, в управлении, а не на конвейере или же в конторе. Таким образом, они могут уступать в быстродействии другим работ­никам, но лучше всего справятся с ответственными поручениями, содержащими вызов и предполагающими четкую обратную связь — здесь они наиболее эффективны. Авторитарность относится к убеждению, что в организации долж­ны существовать иерархия и власть. Чрезвычайно авторитарные личнос­ти изощренно жестоки, склонны судить других людей, почтительны к тем, кто выше них, и эксплуатируют тех, кто ниже, подозритель­ны и консервативны. Конечно, таких людей не так уж много, но о них не следует забывать. С одной стороны, авторитарные личности неэффективны на тех должностях, где требуются деликатность, такт и способность к адаптации в сложных и изменяющихся ситуациях. С другой стороны, там, где работы высокоструктурированы и успех зависит от выполнения инструкций и правил, авторитарный служа­щий отлично справится. Мы уже отмечали, что интерналы мотивированы на достижения. Эта черта в разной степени присуща работникам и поэтому может служить критерием при прогнозировании поведения. Люди, нацеленные на достижения, постоянно стремятся выпол­нять работу наилучшим образом. Они любят выполнять работу посложнее, но только такую, в которой вероятность провала будет ничтожно мала. Макиавеллизм — понятие, тесно связанное с авторитаризмом; про­исходит от имени Н. Макиавелли, написавшего в XVI в. трактат о том, как манипулировать властью. Личности такого типа прагматич­ны, держатся на дистанции от других людей и считают, что цель оправдывает средства. Где лучше использовать людей с такими качествами? Ответ зави­сит от вида работ и от того, рассматриваете ли вы этические показа­тели в оценке эффективности. Там, где требуется умение заключать сделки, вести переговоры по поводу трудовых соглашений или где успех сулит награду, эти люди будут эффективны. Чувство собственного достоинства — степень любви человека к самому себе. Исследования связи этого качества с организационным поведением показали интересные результаты. Например, чувство соб­ственного достоинства непосредственно связано с ожиданием успеха. Работники с высоким чувством самоуважения считают, что они об­ладают большими способностями и поэтому должны преуспеть на работе. Они легче идут на риск при выборе работы, предпочитают нестандартную работу и меньше подвержены чужому влиянию. Их можно с успехом использовать на управленческих должностях, и, как правило, они проявляют высокий показатель удовлетворенности работой. Самоконтроль — еще одна черта личности, заслуживающая вни­мания. Личности с сильно развитым чувством самоконтроля хорошо адап­тируются к внешним ситуациям и легко корректируют свое поведе­ние. Они чувствительны к внешнему влиянию и хорошо подстраива­ются под ситуацию. Они также способны преодолевать противоречия между своими личными интересами и интересами дела. Эти люди выглядят по-разному применительно к разной аудитории или ситуа­ции. Люди с низким самоконтролем не проявляют такой гибкости в поведении. Склонность к риску отличает людей, стремящихся использовать по возможности любой шанс, чтобы преуспеть. Люди, обладающие такими качествами, смелее принимают решения и используют для этого меньшее количество информации. 2.4. НАУЧЕНИЕ Последняя тема, которую мы здесь рассмотрим, — науче­ние. Если мы хотим объяснять и предсказывать поведение, то мы должны понять, как люди обучаются. Что такое научение? В психологии это понятие означает нечто неизмеримо большее, чем то, что мы делали, когда ходили в школу. Человек, анализируя и оценивая результаты своего труда, вскры­вая причины успехов и неудач, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к измене­нию его поведения с целью адаптации к организации, с целью дос­тижения лучшего взаимодействия с организационным окружением. Научение поведению можно определить как достаточно устойчи­вый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действия человека, и реакцию окружения на эти действия. Научение может проходить как на собственном опыте, так и на опыте других людей. Во-первых, достаточно проанализировать по­следствия поведения коллег, чтобы сделать выводы о благоприятно­сти их поступков. Во-вторых, изменение в поведении должно быть относительно постоянным. Временные изменения могут произойти на рефлекторном уровне и не представляют интереса. Например, не­которые изменения в поведении могут быть связаны с усталостью или временной адаптацией к непривычным условиям. И в-третьих, научение отражается в изменении поведения человека. Изменения в мыслях или расположениях человека, если они не сопровождаются изменением поведения, нельзя назвать научением. Теории научения. Как происходит научение? Выделяются три тео­рии, объясняющие процесс изменения поведения. Мы их кратко рас­смотрели в предыдущей главе. Здесь мы рассмотрим, как эти теории применяются в практике управления персоналом организаций. Первая теория связана с рефлекторным поведением человека (с тем, что в учении И. Павлова названо условным и безусловным рефлексом). Например, если директор фирмы приходит в ваш отдел раз в год и только тогда, когда просит вас провести субботник по уборке тер­ритории и помещения, то вы предпочтете, вероятно, держать эти объекты в постоянной чистоте только для того, чтобы избежать «вы­сочайших» визитов. Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта. Он стара­ется закрепить желательное поведение и устранить нежелательное. Такое закрепление увеличивает вероятность того, что желательное поведение будет повторено. Исследования Б. Скиннера послужили созданию теории закрепле­ния осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Суть этой теории сводится к следующему, если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последствиям, то он стре­мится повторять данное поведение; если же последствия оказывают­ся негативными, то желание вести себя и дальше аналогичным образом существенно понизится. Таким образом, поведение человека задается с помощью сознательного осмысления результатов преды­дущего поведения. Так, например, награда является наиболее эффективной, если она немедленно следует за желательным поведением. И наоборот, если поведение не вознаграждено или даже наказано, то имеется меньшая вероятность для его повторения. Мы повсюду видим примеры таких оперантных реакций. Напри­мер, работники, занимающиеся сбытом продукции, прекрасно зна­ют, что их дополнительный заработок напрямую зависит от объема продаж. Конечно, хорошие руководители должны тщательно рабо­тать, чтобы приучить индивида к привлекательности изменения по­ведения в интересах организации. Если начальник сообщает вам, что вы будете работать сверхуроч­но в течение следующих трех недель и вам при условии эффективной работы будет выплачена соответствующая компенсация, а когда на­ступает время расчетов, вы обнаруживаете, что ничего от этого не выиграли, то в следующий раз при аналогичной просьбе начальника вы, скорее всего, откажетесь. Третий тип научения поведению — это обучение на основе его наблюдения. Такой тип научения был назван социальной теорией научения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, начинает подстраивать к их поведению свое собственное. Так, например, многое из того, чему мы научились, пришло к нам в результате наблюдения моделей поведения родителей, учителей, на­чальников, телевизионных героев и т.д. Изучение влияния этих моделей основывается на социальной точке зрения. Установлено, что влияние подобных моделей проявляется в четырех видах (как будет показано далее, включение этих моделей в программы обучения служащих повышает вероятность успеха таких программ). 1. Внимательность. Люди обучаются на конкретных примерах рас­познавать и выделять особые черты. Примеры должны быть привле­кательными, вызывать интерес и быть доступными пониманию (так, как будто все это происходит с нами). 2. Удержание или сохранение. В этом случае успех будет зависеть от того, как хорошо индивид помнит действие модели (даже после того, как модель больше не доступна). 3. Воспроизведение действия. После того как человек видел новое поведение, наблюдая модель, наблюдение должно быть преобразо­вано в выполнение. Этот процесс показывает, что индивид может выполнять смоделированные действия. 4. Закрепление. Личности будут активны, чтобы проявить смодели­рованное поведение, если обеспечивается награда или любая другая позитивная компенсация. Поведение, которое закреплено, будет вы­полняться более часто. Методы научения поведению. Деятельность человека всегда обу­словлена и инициируется наличием у него определенных побуждаю­щих начал. Они заставляют его что-то делать, предпринимать усилия. Стимулы, являющиеся внешними воздействиями на человека, на­правляют его деятельность в определенное русло, придают ей опре­деленную ориентацию и границы. Поведенческая реакция человека проявляется в следующем: он выбирает, что и как ему делать и осу­ществляет конкретные действия, приводящие к конкретному резуль­тату. Его реакция сильно связана со стимулами. Однако она имеет индивидуальный характер, так как отражает различную степень вли­яния стимулов на поведение различных людей. Реакция человека может проявляться как в виде его определен­ных действий, так и в виде выработки им определенного расположе­ния. В зависимости от последствий для человека его поведенческая реакция закрепляется с целью ее усиления и придания ей устойчиво­сти либо же происходит отказ от нее. Закрепление осуществленного поведения или отказ от него играют очень важную роль в формирова­нии поведения человека, так как именно с их помощью происходит осознанная корректировка или даже изменение поведения человека в желательном для организации направлении. Наличие такой зависимости между поведением, научением пове­дению и последствиями для человека его поведения делает возмож­ным для организации корректировать и формировать поведение сво­их членов. Последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал, а также от тех людей, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию за его усилия и действия. В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение чело­века, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им действий. Компенсация может производиться в различных видах — от мате­риального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении по­ведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же на­ступает отказ от него. Если компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, отсутствует, то факти­чески не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Именно поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произ­веденный труд либо же роль средства удовлетворения потребностей человека, но и роль средства модификации поведения человека. Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят либо к закреплению, либо к отказу от осуществленного поведения. Первый тип — это позитивная компенсация. Суть данного типа компенсации состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаг­раждения может быть совершенно различной. Позитивная компен­сация может быть использована руководством для закрепления же­лаемого поведения работников. При этом важно принимать во вни­мание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желае­мому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением, и, наконец, вознаграждение должно соот­ветствовать интересам поощряемого человека. Второй тип — это негативная компенсация. Суть этого типа ком­пенсации состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств или раздра­жителей (например, снятие ранее наложенного на работника взыс­кания). При втором типе компенсации, так же как и при первом, важно, чтобы реакция окружащих или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индиви­дуальный характер. Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае, в отличие от первых двух типов, компенсация наступает как реакция на нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получаст негативные, неприятные для него по­следствия поведения. Например, за появление на работе в нетрезвом виде он может 6'ьпъ отстранен от работы на несколько дней без опла­ты или даже оштрафован. Он может быть лишен премии или продви­жения по работе» может получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы устранить нежелательное поведение. Однако следует иметь в виду, что наказание зачастую приводит к таким косвенным негативным последствиям, как личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение от­ношения к своей деятельности и т.п. Именно поэтому к наказанию (как способу компенсации с целью научения поведению) руковод­ству следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные негативные проявления. Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного пове­дения. Суть данного типа компенсации состоит в следующем. Чело­век, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на кото­рые раньше поступала положительная реакция, через некоторое вре­мя прекращает их, если на эти действия перестает поступать поло­жительная реакция, т.е., иначе говоря, если прекратить положитель­но реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Так, преподаватель, который хочет отучить сту­ дентов задавать ему обескураживающие вопросы, может какое-то время полностью игнорировать поднятые руки и тем самым приучить студентов к тому, что задавать подобные вопросы бесполезно. Выбор типа компенсации и се конкретной формы играет очень важную роль для успешной модификации поведения человека в же­лаемом для организации направлении. Не менее важную роль играет выбор частоты компенсации с '(с-лыо направленного научения поведению. Возможны два подхоч I к выбору времени компенсации. Один подход — это компенсация пос­ле каждого действия человека. Данный подход называется непрерыв­ной компенсацией. Другой подход состоит в том, что компенсация наступает не после каждого действия. Это периодическая компенса­ция. Несмотря на то что между этими подходами имеется принципи­альное различие, нельзя сказать, какой из них более эффективен, потому что их действенность в значительной степени зависит от си­туации, в которой они применяются. Первый подход лучше действу­ет, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся сво­ей роли в организации. Второй подход лучше использовать тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение сво­его члена. В рамках периодической компенсации выделяются четыре различ­ных типа. Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени. Данному подходу свойственен тот недостаток, что жела­тельное поведение работников проявляется неравномерно, увеличи­ваясь в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенса­ция, и уменьшаясь в промежутках между ними. В качестве примера можно привести ежеквартальное премирование. Второй тип — компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможными компенсациями и часто­та компенсаций не фиксированы (например, серия аудиторских про­верок со стороны вышестоящей организации). Такой подход приме­ним не ко всем формам компенсации, однако он дает лучшие ре­зультаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и стимулирует оптимальное поведение. Впрочем, следует отметить, что после наступления ком­пенсации может произойти резкий спад в желательном для организа­ции поведении ее членов. В основу третьего типа положен не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фикси­рованной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное количество действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы. В качестве примера приведем систему оплаты в зависимости от вы­полнения и перевыполнения нормы. В основу четвертого типа также положен объем действий. Он на­зывается компенсацией в зависимости от переменной нормы. Дан­ный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работников постоянно осуществлять правильные действия. Для того чтобы этот подход давал по-настоящему высокий результат в моди­фикации поведения, очень важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. Примером этого типа компенсации может служить система вознаграждений агентов по продажам, в которой учитывается, что одни из них могут мно­гократно и долго искать покупателей, а другим для успеха доста­точно осуществить одно-два мероприятия. Применение полученных знаний в менеджменте персонала. Изучив настоящую главу, мы можем применить полученные знания в менед­жменте персонала. Использование внутренних лотерей для уменьшения абсентеизма. Некая крупная страховая компания проводит ежеквартальную лоте­рею, с помощью которой поощряются лучшие работники, показав­шие наивысшее качество обслуживания при отсутствии пропусков работы. Как правило, таких людей бывает около 4000 (всего в компании работают 7500 человек). Первые десять призеров получают по 200 долл., следующие двадцать — по 100 долл. и еще семьдесят — один оплачи­ваемый свободный день. В конце года проводится еще одна лотерея. Двое служащих получают по 1000 долл., и еще десять — пять оплачи­ваемых свободных дней. Эта лотерея является хорошим примером компенсации, и она по­казала отличные результаты: за 9 месяцев пропуски работы сократи­лись на 21%. Поощрение неболеющих работников. Поскольку среди работников нередко встречаются такие, кто не прочь взять больничный лист даже без особой на то необходимости, некоторые фирмы предпринимают следующий маневр: выплачивается премия тем работникам, кто не имел ни одного пропуска работы. Оценка эффективности такого ме­тода показала, что абсентеизм уменьшается, повышается произво­дительность и удовлетворенность работой. Поддержание дисциплины среди работников. Каждому менеджеру приходится сталкиваться со случаями пьянства на работе, опоздани­ями, грубостью и неисполнительностью подчиненных. В связи с этим им приходится принимать те или иные меры воздействия (вплоть до увольнения). Однако, как уже было сказано, компенсация в виде наказания часто ведет к только краткосрочному подавлению нежела­тельного поведения, а слишком частое использование наказания может подорвать отношения служащего и менеджера, что скажется в увеличении показателя текучести. Программа научения поведению. Для того чтобы новому сотруднику успешно войти в организацию, ему необходимо изучить системы цен­ ностей, правил, норм и поведенческих стереотипов, характерных для нее. Особенно важно знать те из них, которые являются ключе­выми на первом этапе взаимодействия нового сотрудника с орга­низационным окружением и без знания которых могут возникнуть неразрешимые конфликты между ним и этим окружением. Уста­новление системы таких норм и ценностей и соответствующее их описание являются важной задачей руководства, в частности лиц, ответственных за работу с персоналом. Вступающий в организацию сотрудник должен осознать значи­мость и необходимость этого изучения и рассматривать его как часть «цены», которую он должен «заплатить» за вхождение а организа­цию. При этом он должен понимать, что подобное изучение поможет ему существенно сократить «плату» за конфликты, которые могут возникнуть между ним и организационным окружением в будущем. Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято приходить на работу, как принято распоряжаться рабочим време­нем, а также временем, отведенным для отдыха. Возможны различные подходы к процессу научения поведению в организации. Мы вернемся к ним в главе IV. РЕЗЮМЕ 1. Важнейшие факторы деятельности работника — производитель­ность, абсентеизм, текучесть и удовлетворенность работой — тесно связаны с личными характеристиками человека, такими, как пол, возраст, семейное положение и стаж работы. 2. Способности человека (интеллектуальные и физические) — это возможность выполнять различные задачи. 3. Особенности характера человека формируются под влиянием наследственных черт, а также воздействия окружения и жизненных ситуаций. 4. Влияние особенностей характера человека на его поведение в организации проявляется в таких качествах, как целеустремленность, уверенность в себе, чувство собственного достоинства, авторитар­ность, склонность к риску, самоконтроль и др. 5. Научение — это процесс изменения поведения человека на ос­нове опыта, отражающего действия человека и реакцию окружения на эти действия. 6. Научение работника необходимо начинать с момента его вступ­ления в организацию. Для эффективности научения необходимо, чтобы люди были заинтересованы в нем и, кроме того, чтобы они чувство­вали ответную реакцию на его результаты. 7. Компенсация — это внешняя реакция на поведение человека. Наличие зависимости между поведением, научением поведению и его результатами делает возможным для организации корректировать и формировать поведение своих членов. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Какие биографические характеристики личности сильнее всего влияют на производительность, абсентеизм, текучесть, удовлетво­ренность работой? 2. Опишите ваши действия по определению пригодности работни­ка для выполнения той или иной работы. 3. Как наследственность, окружение и ситуация влияют на черты личности, ее индивидуальность/ 4. Какие способности человека позволяют предсказать его поведе­ ние/ 5. Каким, по вашему мнению, будет поведение человека при сле­дующих условиях: а) у него сильно развито чувство уверенности в себе; б) он целеустремлен; в) у него не развито чувство самоконтро­ля; г) у него занижено чувство собственного достоинства? 6. «Типовая работа уменьшает связь между производительностью и индивидуальностью». Согласны ли вы с этим утверждением? Пояс­ните. 7. Один день ваш начальник возбужден, придирчив и агрессивен, на следующий день он спокоен и расслаблен. Означает ли это, что черты личности могут так часто меняться? 8. «Если верно, что ситуации могут определять поведение, то нет необходимости тестировать и интервьюировать при найме предпола­гаемых служащих, а все, что следует сделать, — это только правиль­но структурировать ситуацию». Согласны ли вы с этим утверждени­ем? Поясните. 9. Сопоставьте различные теории научения. 10. «Менеджеры никогда не должны использовать компенсацию в виде наказания с проо юмными служащими». Согласны ли вы с этим утверждением? Поясниге. 11. Теории научения могут быть использованы для того, чтобы объяснить поведение и управлять им. Можете ли вы сделать различие между этими двумя целями? Можете ли вы привести какие-либо эти­ческие или моральные аргументы, объясняющие, почему менедже­ры не должны контролировать поведение работников? Какую силу имеют эти аргументы? 12. Какие сведения, полученные вами относительно процесса «на­учения», могли бы помочь вам объяснить поведение студентов в ауди­тории при следующих условиях: а) преподаватель назначает только один заключительный экзамен в конце семестра; б) преподаватель проводит четыре экзамена в течение семестра, о которых он объяв­ляет на первом же занятии по дисциплине; в) оценка студента осно­вывается на результатах многочисленных экзаменов, ни об одном из которых преподаватель заранее не объявляет? СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА 1. ПЕТР КОМИССАРОВ После ваших многочисленных просьб дирекция по персо­налу приняла на работу в вашу информационную службу нового программиста. Резюме молодого выпускника Высшей школы инфор­матики Петра Комиссарова в точности соответствует вашим требова­ниям. К сожалению, он прибыл только 1 октября (в то время, когда огромное количество работ ждет завершения). Первый месяц его ра­боты прошел без особых проблем. Вы действительно считали, что он старается адаптироваться в организации и быстро приобрести зна­ния, чтобы эффективно работать (вам необходимо разгрузить одного из ваших сотрудников, у которого слишком много работы). Петру Комиссарову были даны первые поручения, и вы полага­ли, что в середине декабря уже пришло время посмотреть, что он сделал. Но вас ожидал сюрприз! Его работа только слегка продвину­лась, он много общается с коллегами, делает многочисленные на­броски, но ничего не предпринимает для того, чтобы закончить ту работу, которую вы ему поручили. Вам кажется, что Петр «тонет в стакане воды»: его идеи неплохи, но абсолютно нереальны по сро­кам. Вы узнали от других программистов о том, что его первые опыты были неудачными и что его первые программы содержат большое количество грубых ошибок. Вы не довольны школами, которые выпускают таких неумелых программистов, и молодежью, которая требует многого от других, а сама ничего не умеет делать. Однако вы подумали о том, что вам будет очень трудно просить дирекцию по персоналу об его переводе в другой отдел и тем более об его увольнении: если уж вы сами ошиб­лись, то это ваши трудности, которые, как вы надеетесь, будут вы­ражены только в проблеме адаптации. Вы решили сами заняться Комиссаровым, взвалив на свои плечи обязанности менеджера. Вы должны выработать линию поведения по отношению к нему. Кратко опишите вашу позицию и ваши планы поведения. 2. КАРИНА АНДРЕЕВА Карина — одна из ваших ассистенток, которую вы приняли на работу много лет назад и которая, по вашим советам, неодно­кратно заканчивала курсы повышения квалификации, чтобы иметь комплексное представление о деятельности вашей службы. После очередной стажировки в других службах банка она вернулась, что­бы занять пост вашего референта. Она работает на этом посту с рвением, согласовывает с вами каж­дый свой шаг по всем проблемам, выполняет все ваши поручения и проявляет повышенный интерес к усовершенствованию работы ва­шей службы. Вы отдаете себе отчет в том, что она еще не достигла совершен­ства в работе референта и часто проявляет несостоятельность перед определенными проблемами. Может быть, вы слишком доверились ей? В любом случае вам необходимо выработать свою линию поведения по отношению к ней, чтобы получить наибольшую отдачу. Каковы ваши действия? 3. РОБЕРТ ЕВТУШЕНКО Роберт поступил к вам на работу 3 месяца назад. Дирекция по персоналу направила его в ваше подразделение, так как считала, что он — компетентный биржевик и сможет восполнить некоторые недостатки в работе вашего подразделения. Кроме того, вы лично этого желали, так как не могли в одиночку заниматься столь важным аспектом вашей службы. В течение первых недель работы Роберта вы присматривались к нему, оценили его знания и возможности, и они показались вам блестящими. Он не только хорошо справлялся со своей работой, но даже восполнял намного больше того, что можно было ожидать от новичка в отделе. Он выполнял всю совокупность своих новых обя­занностей, причем его результаты намного превышали средние. Однако вы отдаете себе отчет в том, что Роберт еще никогда не сталкивался с большими трудностями и неприятностями, он занима­ется рутинными и легкими проблемами. Как бы он поступил в слож­ной ситуации? Более того, Роберт работает достаточно изолирован­но (не потому, что он не любит общаться с коллегами, просто этого требует специфика его работы). К тому же он работает во всех смыс­лах во вспомогательной области. Однако опыт, который он приобрел в вашем подразделении, высоко оценен руководством. К счастью, он стремится заняться развитием биржевой деятельности, и это вас очень успокаивает. Вы хорошо осознаете, что его высокий уровень компе­тентности не освобождает вас от обязанностей менеджера. Согласно вашему стилю руководства, каков ваш план действий по обеспечению его эффективности? 4. ДАРЬЯ ВИНОГРАДОВА Для эффективной работы любой организации очень важно иметь хорошего бухгалтера. Вы работали на нескольких различных предприятиях и хорошо знаете то, что от бухгалтера многое зависит, как и то, что компетенция этих специалистов бывает разной. Вот почему вы проявили большую заботу о повышении квалификации Дарьи Виноградовой, 35 лет, незамужней, имеющей большой опыт бухгалтерской работы и хорошо знающей ваше предприятие. По правде говоря, вы были приятно удивлены, увидев, как она усовершенствовала свою деятельность как в техническом плане, так и в отношениях с другими службами. В то время как вы еще только думали над тем, как улучшить процедуру обработки издержек, она уже выработала систему, с помощью которой эта задача была успешно решена. Кроме того, когда вы вызываете ее обсудить какую-нибудь проблему, она уже имеет очень ясные идеи, законченные и аргумен­тированные. Таким образом, ваши встречи служат скорее ратифика­ции ее предложений, нежели совместным раздумьям над проблемой. Как каждый менеджер в этой ситуации, вы ожидаете, что насту­пит день и этот «прекрасный механизм» допустит промах (вы даже где-то хотели бы этого...). К вашему разочарованию, все счета офор­мляются и проходят вовремя, службы пользователей больше не жа­луются, бухгалтерия хорошо работает. Дарья остается в вашем подразделении, и нет никаких причин что-либо менять. Определите ваш стиль руководства по отношению к ней. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ КоЬЫпк 5.Р., «Огеап;2а1юпа1 ЬеЬауюг» (РгепГюе На11, 1991). 5сагре11о V. апс) СатрЬеП .ТР., «]оЬ ЗаНхГасПоп: Аге АН ТЬе РаПк ТЬеге?» (Рег5оппе1 РзусНо1о§у, 1983). МпспеП К. «Реор1е ш ОКСАNI2АТIОN8: ип^егвишсИпе ТЬе;г ВеИауюг» (МсОгаху-НШ, 1978). § 3. ЦЕННОСТИ. РАСПОЛОЖЕНИЯ. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ* 3.1. ЦЕННОСТИ Значение ценностей. Ценности можно определить как набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни (пу­тем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей индивид принимает решения и осуществляет свои действия). * В этом параграфе использованы определения и понятия из книги О С Вихан- ского и А И Наумова «Менеджмент» (М Изд-во МГУ, 1994) Ценности составляют сердцевину личности человека; они доста­точно устойчивы во времени, и их не так много. Кроме того, ценно­сти оказывают сильное влияние на поведение человека в коллекти­ве, на принимаемые им решения. Представьте, что вы пришли в организацию со следующим убеж­дением: система вознаграждений должна быть основана на эффек­тивности труда, а не на старшинстве или стаже работы на данном предприятии. Как вы отреагируете, если обнаружите, что в организа­ции существует прямо противоположное положение? Вы, вероятно, будете разочарованы, и это может привести к неудовлетворенности работой и решению не проявлять больших усилий до тех пор, пока это не будет сулить вам большего количества денег. Отличались ли бы ваше отношение к работе и поведение, если бы ваши ценности со­впадали с политикой вознаграждений в организации? В подобной ситуации наиболее вероятен положительный ответ. Источники наших ценностных систем. Источники ценностной си­стемы человека следует искать в его детстве. Когда мы были детьми, многих из нас мамы учили: «Вы всегда должны мыть посуду после обеда». Таким образом, нам прививалось понятие о том, что лень — это плохое качество, что все нужно доводить до конца, что так при­нято в нашем обществе. Ценности, которые мы разделяем, по, существу сформулированы в наши ранние годы родителями, преподавателями и друзьями. Наши ранние понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, что правильно, а что — нет, были, скорее всего, сформулированы на основе представлений, существовавших в семье. Кроме того, боль­шое влияние на них оказывают образовательная система, религия, литература и искусство. Вспомните ваши ранние представления от­носительно таких понятий, как «образование», «секс» и «политика». Скорее всего, они были такими, как их понимали ваши родители. Поскольку вы росли, то, испытывая влияние других лиц, вы могли пересмотреть или изменить ряд ваших ценностей. Например, когда вы учились в школе, если вы хотели быть принятым в компанию, в которой все подростки носили при себе ножи, то возникала большая вероятность, что вы изменили свою систему ценностей, чтобы стать наравне с членами этой группы, даже если это подразумевало отказ от мнения ваших родителей, что «только хулиганы носят ножи, а быть хулиганом плохо». В основном усвоенные в детстве ценности относительно устойчи­вы. Однако ценностная система подвергается развитию и изменению даже в зрелом возрасте. Ценности нам диктуют, какое поведение или результат является желательным или нежелательным. Не имеется ни­каких «серых» областей. Вам внушили, например, что вы должны быть честны и ответственны. Вас никогда не учили быть только не­много честным или немного ответственным. В данном случае деление на «черное и белое» по отношению к ценностям гарантирует их стабильность и незыблемость. Типы ценностей. Ценности бывают нескольких типов. Одна группа ценностей относится к целям жизни и пониманию мира. Среди них можно назвать установочные (добро и зло), эконо­мические (полезно и вредно), эстетические (гармония и хаос), соци­альные (любовь и ненависть к людям), а также политические и рели­гиозные ценности. Другая группа ценностей относится к средствам для достижения целей. К ней относятся ценности, касающиеся физиологии челове­ка, независимости, индивидуальности, признания, общения и т.п. Совокупность ценностей человека составляет его ценностную си­стему, по которой окружающие судят о том, что он представляет из себя как личность. В организациях, в которых серьезно задумываются о гармонии ценностей человека и ценностей организации, вопросам сочетания этих двух систем уделяется большое внимание. Проводится работа по формулированию, разъяснению и доведению до всех членов органи­зации системы ценностей, которым следует организация. Мы под­робнее рассмотрим этот процесс в главе IV. 3.2. РАСПОЛОЖЕНИЯ Термин «расположения» заимствован у О.С. Виханского и А.И. Наумова. Расположение можно определить как априорное отно­шение к человеку, группе людей, явлениям, организациям, процес­сам и вещам, определяющее положительную или отрицательную ре­акцию на них. Расположения отражают наши чувства относительно чего-либо. Когда кто-то говорит, что он находит приятной свою работу, он выражает свое расположение относительно работы. Расположения, как и ценности, оказывают сильное влияние на поведение человека. Однако между ценностями и расположениями существует большая разница. Ценности являются более широким понятием, в то время как расположения более специфичны. Если в основу ценностей заложен принцип «хорошо — плохо», то в основу расположений — «нравится — не нравится». Утверждение «дискриминация является злом» отражает ценность, а утверждение «я одобряю реализацию программы действий по при­влечению женщин к управлению нашей фирмой» является располо­жением. Несмотря на то что расположения и ценности различны, они тес­но связаны, причем любое расположение сильно связано с целым набором ценностей. Ценности, имеющиеся у человека, в большин­стве случаев объясняют его расположения и диктуют поведение. Однако, к сожалению, мы не всегда можем предсказать, какие цен­ности лежат в основе того или иного расположения или поведения. Источники расположений. Расположения, подобно ценностям, формируются родителями, преподавателями и собственным жизнен­ным опытом. В ранние годы мы начинаем моделировать наши распо­ложения после того, как замечаем, что одними поступками или объек­тами люди восхищаются, другие уважают или, наоборот, опасаются. Мы наблюдаем поведение других людей в семье и обществе и стара­емся подстроить свое поведение так, чтобы соответствовать ему. Кро­ме Того, люди подражают манерам поведения популярных личнос­тей, если они вызывают всеобщее восхищение. В отличие от ценностей наши расположения менее устойчивы. Так, например, хорошая реклама может изменить ваше расположение к некоторому изделию. Расположения важны и в организациях, потому что они воздей­ствуют на поведение во время работы. Если работники убеждены, например, в том, что все начальники в заговоре, чтобы заставить служащего работать как можно интенсивнее за то же самое или мень­шее количество денег, то имеет смысл попробовать разобраться и понять, как такое расположение сформировалось, как оно влияет на фактическое поведение во время работы и как его можно сделать более благоприятным для фирмы. Типы расположений. Человек может иметь тысячи расположений, но мы сосредоточим наше внимание на очень ограниченном их ко­личестве, причем на тех из них, которые связаны с работой. Важной задачей менеджмента является формирование и изменение располо­жения работников. Большинство авторов книг по организационному поведению рассматривают три типа расположений: удовлетворенность работой, увлеченность работой и приверженность организации. Удовлетворенность работок. Термин «удовлетворенность работой» связан с общим расположением индивида к своей работе. Человек с высоким уровнем удовлетворенности работой проявляет позитивное расположение к работе, в то время как человек, неудовлетворенный работой, проявляет негативное расположение к ней. Когда люди го­ворят о расположении служащего, чаще всего они подразумевают удовлетворенность работой. Поскольку для изучения поведения в орга­низации вопрос удовлетворенности работой имеет приоритетное зна­чение, позже мы рассмотрим его более подробно. Увлеченность работой. Увлеченность работой измеряет степень, в которой человек психологически идентифицирует себя со своей ра­ботой. Для увлеченности работой характерно наличие трех аспектов. Во-первых, насколько существенное место занимает работа в жизни че­ловека. Во-вторых, насколько работа сама по себе привлекает чело­века. И наконец, в-третьих, насколько человек идентифицирует свою личность с выполняемой им работой. В процессе многочисленных исследований была установлена тес­ная зависимость между увлеченностью работой и абсентеизмом и те­кучестью, а также эффективностью труда. Приверженность организации. Это расположение является более широким, чем увлеченность работой. Его можно определить как со­стояние, в котором служащий идентифицирует себя со спецификой и целями организации и желает сохранить свое членство в ней. Приверженность организации, как показывают исследования, так­же теснейшим образом связана с такими показателями, как абсенте­изм, текучесть и эффективность. Приверженность организации складывается из нескольких состав­ляющих. Во- первых, член организации разделяет и делает своими собственными цели организации и ее ценности. Во-вторых, член орга­низации стремится оставаться в организации и сохраняет это стрем­ление даже тогда, когда это может быть для него невыгодно. В-трсть-их, член организации готов не только стараться для организации, но и, если это необходимо, принести в жертву интересам организации свои личные. Согласованность расположений. Вы когда-либо обращали внима­ние на то, что люди говорят и делают противоречивые вещи? Исследования показывают, что люди стремятся согласовывать свои поступки и действия со своими расположениями. Это означает, что личности, обнаружив отклонения от расположений, пытаются снять рассогласование, чтобы расположения и поступки были непротиво­речивыми. Когда появляется несогласованность, человек прилагает усилия, чтобы вернуться в то состояние равновесия, в котором рас­положения и поведение снова будут непротиворечивыми. Этого мож­но достигнуть, изменяя либо расположения, либо поведение. Например, хорошо всем известные вербовщики — представители фирм, которые посещают учебные заведения с целью подбора пер­сонала, — могли бы испытывать угрызения совести, если они заве­домо знают, что условия, которые они предлагают дипломирован­ным выпускникам, на самом деле совсем не такие уж привлекатель­ные, да и свободных мест недостаточно. Такой вербовщик мог бы через какое-то время убедить себя в обратном. Он может непрерывно «промывать себе мозги», внушая, что действует в интересах фирмы, и наконец сам поверит в высокое качество работы своей компании. Однако возможен и другой вариант поведения. Вербовщик знает о возможных проблемах внутри фирмы для предполагаемых кандида­тов. Первоначальный энтузиазм, который проявлял вербовщик, ис­тощился, и, по всей вероятности, был заменен открытым цинич­ным отношением к компании. В конечном счете он может полагать, что его компания — нежелательное место для работы, но его обязан­ность как профессионала состоит в том, чтобы представить ее работу с положительной стороны. Он мог бы далее рационализировать этот постулат тем, что никакое место не совершенно, везде имеются опредсленные недостатки, следовательно, его работа не должна созда­вать проблемы для обеих сторон и его долг состоит в том, чтобы представить студентам компанию в «розовом» свете. Теория когнитивного диссонанса. Можем ли мы сделать заключе­ние из принципа согласованности, что поведение индивида можно всегда предсказать, если знать его расположение к предмету? Если работник считает, что оплата труда в его компании слиш­ком занижена, то приведет ли существенное увеличение его зарпла­ты к изменению его поведения, т.е. станет ли он интенсивнее рабо­тать? Ответ на этот вопрос, к сожалению, более сложен, чем просто ' «да» или «нет». Л. Фестингер предложил теорию когнитивного диссонанса. Эта теория имеет целью объяснить зависимость между расположениями и поведением. Диссонанс означает несогласованность. Когнитивный диссонанс относится к любой несовместимости, которую индивид мог бы чувствовать между самими своими расположениями или меж­ду своими поведением и расположениями. Фестингер утверждал, что любая форма несогласованности неудобна человеку и он будет пы­таться уменьшить диссонанс и, следовательно, дискомфорт. Таким образом, личности будут искать устойчивое состояние, в котором имеется минимум диссонанса. Конечно, никакой индивид не может полностью избежать диссо­нанса. Так, люди ежегодно занижают сумму дохода, заполняя нало­говую декларацию, в надежде, что это останется незамеченным. Мож­но привести и другой.пример: вы внушаете вашим детям, что следует чистить зубы после каждого приема пищи, но сами так не делаете. Так как же люди выходят из этого положения? Фестингер предположил, что желание уменьшить диссонанс оп­ределено важностью элементов, создающих его, степенью влияния этого диссонанса на индивида и наградой, которая может включать­ся в диссонанс. Например, менеджер компании госпожа Петрова убеждена, что никакая компания не должна загрязнять воздух или воду. Однако, к сожалению, госпожа Петрова в силу специфики своей работы по­ставлена перед необходимостью принимать решения, которые учи­тывали бы доходность ее компании по отношению к загрязнению. Она знает, что сброс отходов компании в местную реку (который в данном случае абсолютно легален) наиболее экономически выгоден ее фирме. Что она будет делать? Ясно, что госпожа Петрова испыты­вает высокую степень когнитивного диссонанса. Из-за важности эле- • ментов в этом примере мы не можем ожидать, что госпожа Петрова проигнорирует несогласованность. Имеются несколько путей раз­решения ее дилеммы. Она может изменить свое поведение (чтобы остановить загрязнение реки) или уменьшить диссонанс, сказав себе, что диссонансное поведение не так уж страшно («я — живой чело­ век, и в моей роли менеджера, принимающего решения, я часто вынуждена ставить интересы и выгоду моей компании выше интере­сов окружающей среды или общества»). Возможен и третий вариант, связанный с изменением ее расположения («нет ничего страшного в загрязнении реки»). Кроме того, может возникнуть вариант, совме­щающий элементы диссонанса («выгоды общества от производства наших изделий значительно больше, чем «плата» общества, возника­ющая в результате загрязнения воды»). Показатель воздействия диссонанса на личность проявляется в ее реакции на диссонанс. Если люди чувствуют диссонанс, который яв­ляется результатом чего-то, не поддающегося контролю, при кото­ром у них нет никакого выбора, то, вероятнее всего, они не будут менять свои расположения. Например, если действия, вызвавшие диссонанс, возникли в результате директивы босса, то усилия по уменьшению диссонанса будут меньше, чем если бы действия'зави-сели от самого человека. До тех пор пока диссонанс существует, он может быть упорядочен и сглажен. Руководителям следует отслеживать и стимулировать те факторы, которые вызывают повышение активности работника по урегулиро­ванию диссонанса. Хорошо вознагражденные поступки порождают тенденцию к снижению рассогласований, что в свою очередь восста­навливает равновесие. Каково значение для организации теории когнитивных диссонан­сов? Знание этой теории может помочь предсказать возможность из­менений в расположениях и поведении работников. Если в интересах дела человеку приходится говорить или делать вещи, которые проти­воречат его личному расположению, то он будет иметь склонность к изменению своего расположения. Если применить все три способа сглаживания диссонанса — важность элементов, создающих диссо­нанс, степень влияния этого диссонанса на личность и награду, — то даже большой диссонанс ослабевает. Изучение расположений работников. Менеджеры, работающие в организации, должны изучить основные расположения каждого работника для того, чтобы руководствоваться ими при принятии управленческих решений. Каким образом можно получить информацию относительно рас­положений служащего? Наиболее популярный метод — с помощью опросников. Далее представлен пример подобного опросника. Обычно в оп­росниках содержится набор утверждений или вопросов, которые оце­ниваются по определенной шкале. Множество обработанных анкет может быть затем усреднено для рабочих групп, отделов или органи­зации в целом. ОПРОСНИК Пожалуйста, оцените каждое из следующих утверждений по сле­дующей шкале: 5 — полностью согласен; 4 — согласен; 3 — сомнева­юсь; 2 — не согласен; 1 — абсолютно не согласен. 1. Эта компания — довольно хорошее место для работы. 2. Я могу продвинуться в этой компании, если сделаю усилие. 3. Заработная плата в этой компании вполне конкурентоспособна. 4. Политика продвижений работников хорошо отработана. 5. Я понимаю, что продукция компании приносит пользу обще­ству. 6. Мои способности наилучшим образом используются на моей работе. 7. У меня весьма плотная рабочая нагрузка, но она не обремени­тельна. 8. Я доверяю своему начальнику и уважаю его. 9. Я не стесняюсь сообщать моему начальнику то, что я думаю. 10. Я знаю, чего ожидает от меня мой начальник. Для менеджера важно узнать, какие факторы приводят сотрудни­ка к негативному отношению к работе в организации. Следует по­мнить, что поведение служащего чаще основано на его личном вос­приятии, а не на реальности. Регулярное изучение ценностной системы работников может во­время установить угрозу возникновения проблем и способствовать предпринятию действий, предотвращающих их последствия. 3.3. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ В начале этого параграфа мы уже кратко обсудили понятие «удовлетворенность работой». В этом параграфе мы хотим рассмотреть данную концепцию более подробно. Как можно измерить удовлетво­ренность работой? От чего зависит удовлетворенность работой? На что влияет удовлетворенность работой? Здесь мы ответим на все эти вопросы. Как можно измерить удовлетворенность работой? Мы ранее оп­ределили термин «удовлетворенность работой» как одно из основных расположений человека в отношении его работы. Это определение, однако, очень широко. Следует иметь в виду, что работа для человека — это гораздо большее, чем только какие-либо конкретные действия типа работы с бумагами, обслуживания клиентов и т.п. Работа требует взаимодействия с сотрудниками и на­чальством, следования организационной политике и правилам, по­стоянного учета окружающей обстановки. Все это часто далеко от идеала. Следовательно, оценка того, удовлетворен или не удовлетво­рен работник своей работой, представляет собой сложное суммиро­вание ряда дискретных величин, описывающих работу. Для определения удовлетворенности работой наиболее широко используются два подхода — первый из них связан с оценкой отдель­ных аспектов работы с помощью балльной системы с последующим суммированием. Этот метод есть не что иное, как выяснение точки зрения работников с помощью вопросов типа: «Удовлетворены ли вы работой со всех точек зрения?» Опрашиваемые ставят один из пяти баллов, расположенных на шкале между «Вполне удовлетво­рен» и «Совсем не удовлетворен». Второй подход более сложен. Идентифицируются ключевые эле­менты в работе, и служащие опрашиваются относительно каждого. Типичные ключевые факторы, включаемые в опросники, касаются характера работы, руководства, существующей заработной платы, возможности продвижения и отношений с сотрудниками. Затем от­веты оцениваются по стандартизированной шкале. Какой из этих подходов эффективнее? Казалось бы, что второй способ даст более точную оценку удовлетворенности работой. Одна­ко на практике все оказывается иначе. Это — один из тех редких случаев, когда простота предпочтительнее сложности. Объяснить это можно лишь тем, что понятие «удовлетворенность работой» является настолько широким, что оценка по отдельным конкретным аспек­там дает более ценный результат. От чего зависит удовлетворенность работой?'Теперь мы рассмот­рим факторы, от которых зависит удовлетворенность работой. Сте­пень удовлетворенности работой зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних по отношению к человеку. Однако при всем разнообразии факторов и различной направленности их влия­ния на человека выделяется группа характеристик работы, от кото­рых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворенности рабо­той: характер, содержание и объем работы, достойная оплата и воз­можность продвижения, состояние рабочего места и его окружение, сослуживцы и руководство, все формы компенсации, распорядок и правила поведения. Характер и содержание работы. Люди предпочитают выполнять работу, дающую им возможность в наибольшей степени использо­вать свои умения и способности, предоставляющую свободу действий. Для них очень важна обратная связь с руководством, т.е. реакция на результаты их труда. Все это делает работу интересной и содержатель­ной. Наличие элементов «вызова» в работе, таких, как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных способностей, сложность заданий и т.п., приводят к повышению удовлетворенности работой. Работа, которая не содержит «вызова», рано или поздно приводит к скуке, однако передозировка «вызова» может вызвать фрустрацию и чувство протеста. В условиях умеренного «вызова» большинство служащих испытывают удоволь­ствие и удовлетворение. Достойная оплата и возможность продвижения. Сотрудники хо­тят, чтобы организация проводила политику продвижения и дос­тойной оплаты труда. Если служащие видят, что система оплаты справедливо связана с индивидуальным уровнем умения, то, ско­рее всего, они будут удовлетворены. Конечно, не для каждого глав­ное — деньги. Многие охотно соглашаются на меньшее количество денег, чтобы работать в привилегированном учреждении либо с меньшими требованиями к ним, или иметь возможность самим рас­поряжаться своим рабочим временем. Однако ключевым моментом, способствующим удовлетворенности работой, является не абсолют­ное количество денег, а чувство справедливости. Аналогично служа­щие рассчитывают и на справедливую политику продвижений. По­литика продвижений обеспечивает возможность персонального рос­та, увеличение количества обязанностей и повышение социального статуса. Состояние рабочего места и его окружение. Комфортность рабочего места способствует повышению качества работы. Сотрудники пред­почитают удобную и неопасную для здоровья рабочую среду. Такие факторы, как шум, освещенность рабочего места и температура возду­ха, должны иметь оптимальное значение, далекое от экстремального. Кроме того, большинство служащих предпочитают работать относи­тельно близко к дому, в чистом помещении, оснащенном современ­ным оборудованием. Сослуживцы и руководство. Многие люди придают гораздо боль­шее значение хорошим отношениям с коллегами, чем материаль­ным факторам. Для большинства служащих работа заполняет потреб­ность в социальном общении. Следовательно, неудивительно, что наличие дружественных взаимоотношений в коллективе ведет к уве­личению удовлетворенности работой, а поведение руководства явля­ется главным условием удовлетворенности. Анализ показывает, что удовлетворенность служащего работой увеличивается, когда непо­средственный начальник проявляет понимание и дружелюбие, хва­лит его за хорошие результаты, выслушивает его мнение и проявляет свою заинтересованность в нем. Данные характеристики носят достаточно общий характер. При­менительно к каждой реальной ситуации они могут быть конкрети­зированы либо же дополнены в зависимости от направления дея­тельности организации, характеристик трудового коллектива и т.п. Практика показывает, что приоритетность этих характеристик может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и у различных организаций. Кроме того, в связи со стабильной удовлетворенностью отдельными характеристиками работы влияние на удовлетворенность работой со временем могут начинать оказывать новые или же ранее малозначимые характеристики. Именно поэтому для успешного управления и создания позитивного расположения в отношении организации необходимо регулярно проводить исследо­ вания, чтобы выяснить степень удовлетворенности сотрудников орга­низации своей работой. На что влияет удовлетворенность работой? Интерес руководства в удовлетворенности работой служащих связан с получением от них большей отдачи. Имеется большое количество результатов социоло­гических исследований по оценке воздействия удовлетворенности ра­ботой на производительность, абсентеизм и текучесть. Рассмотрим некоторые из них. Удовлетворенность и производительность. Ранние представления относительно взаимосвязи удовлетворенности и производительности могли быть, по существу, сформулированы следующим образом: «сча­стливый рабочий — производительный рабочий». Многие из руково-дитслей-патерналистов 30, 40 и 50-х гг. проводили специальную по­литику сближения, следуя которой создавались спортивные ко­манды, кредитные союзы, проводились пикники, сплачивающие персонал. Кроме того создавались консультационные группы для со­трудников, а руководителей обучали чуткости в отношениях с под­чиненными. Все эти мероприятия были направлены на то, чтобы сде­лать рабочих счастливыми. Однако тезис о счастливом рабочем был в большей степени осно­ван на желаемом результате, чем на действительном. Исследования показали, что коэффициент корреляции между удовлетворенностью и производительностью в данном случае был довольно низок — по­рядка 0,14. Однако если учесть некоторые факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, то обнаруживается более тесная взаимо­связь с производительностью и эффективностью труда. Например, эта взаимосвязь более заметна, когда служащего не вынуждают рабо­тать или не контролируют постоянно, а предоставляют некоторую свободу действий. Производительность рабочего-станочника в гораздо большей сте­пени определяется возможностями станка, например его быстродей­ствием, чем уровнем удовлетворенности трудом самого рабочего. Аналогично производительность брокера на бирже в значительной степени определяется общим движением на рынке ценных бумаг. Когда на рынке наблюдается подъем, увеличиваются количество и объем сделок, тогда и удовлетворенные своей профессией, и неудовлетво­ренные брокеры получают большие комиссионные. Наоборот, когда на рынке застой, успехи брокера, удовлетворенного своей работой, вряд ли будут велики. Уровень работы также является важным фактором этой взаимо­связи. Корреляция эффективности с удовлетворенностью лучше про­сматривается у служащих более высокого уровня. Таким образом, можно ожидать, что эта взаимосвязь будет ярче выражена для высо­коквалифицированных специалистов и управляющих. Возможен подход к рассмотрению этой взаимозависимости и под другим углом зрения Очень часто именно высокая производитсльность и эффективность ведут к удовлетворенности работника своим трудом. Если вы хорошо работаете, то получаете от этого удовлетворе­ние. Более того, вы понимаете, что за высокую производительность организация хорошо вознаграждает, а следовательно, увеличивается вероятность продвижения по службе — все это повышает уровень удовлетворенности трудом. Удовлетворенность и абсентеизм. Взаимосвязь между удовлетворен­ностью работой и абсентеизмом существует, но коэффициент корре­ляции в данном случае невысок — меньше 0,4. Несмотря на то что, конечно, вероятность прогулов и пропусков работы у неудовлетво­ренных своей работой служащих увеличена, имеются и другие фак­торы, влияющие на эту взаимосвязь и уменьшающие коэффициент корреляции. Можно быть вполне удовлетворенным своей работой, но с удовольствием брать отгулы или пользоваться любой другой воз­можностью не пойти на работу, чтобы провести несколько дней на природе или посмотреть по телевизору Олимпиаду, не опасаясь, что это будет связано с неприятностями. Как. служащие могут выражать свою неудовлетворенность? Не­удовлетворенность работой может быть выражена несколькими спо­собами. Они определены следующим образом. Уход— поведение, связанное тем, что работник покидает органи­зацию. Сюда входят поиск новой работы и увольнение. Борьба — работник проявляет активность и пытается конструк­тивно улучшить условия труда. Этот способ включает в себя предло­жение различных усовершенствований, обсуждение проблем с руко­водителями и некоторые формы профсоюзной работы. Лояльность — работник пассивно, но оптимистично ждет улучше­ния условий труда; старается представить лицо организации за ее пределами в выгодном свете, утверждая, что «руководство все делает правильно». Пренебрежение — работник пассивно позволяет условиям труда ухудшаться. Этот способ включает в себя хронический абсентеизм, опоздания, лень и в связи с этим большое количество брака в работе. Уходы и пренебрежительное поведение негативно влияют на та­кие основные показатели работы с персоналом, как производитель­ность, абсентеизм и текучесть. В случае же конструктивного поведе­ния работники используют возможности высказаться, что может по­служить уменьшению количества неприятных ситуаций и обеспечить удовлетворительные условия труда. В таких ситуациях даже при низ­кой удовлетворенности работой текучесть невелика. Как влияют на удовлетворенность работой особенности нацио­нальной культуры? Особенности национальной культуры формируют ценности се граждан. Американская культура, например, укрепляет ценности типа достижений, активности и демократии. Социологические исследования среди канадских студентов, го­товящихся стать менеджерами, подтвердили сильное влияние осо­бенностей национальной культуры на формирование их ценностей. Например, англоговорящие канадские студенты придают большее значение ценностям, связанным с соревнованием, конкуренцией, самореализацией, независимостью и прагматизмом, чем их франко-говорящие коллеги. Франкоговорящис же канадские студенты боль­ше ориентируются на духовные и социальные ценности. Другое исследование выявило ценности американских и японских менеджеров. Американские менеджеры больше всего ценят амбицию, компетентность и независимость. Японские менеджеры придают боль­шее значение чувству собственного достоинства, самоутверждения и верности. РЕЗЮМЕ 1. Ценности — это набор стандартов и критериев, которым чело­век следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путем оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей индивид при­нимает решения и осуществляет свои действия. 2. Источниками ценностной системы человека являются семья, преподаватели, друзья, религия, литература и искусство. 3. Расположения — это априорное отношение к чему-либо, опре­деляющее положительную или отрицательную реакцию на него. 4. Расположения формируются родителями, преподавателями и собственным жизненным опытом. 5. Задачей управления является формирование и изменение рас­положений работников, а именно удовлетворенности и увлеченнос­ти работой, приверженности организации. 6. Удовлетворенность работой зависит от характера и содержания работы, состояния рабочего места, сослуживцев и руководства, оп­латы труда, возможности продвижения и т.п. Удовлетворенность ра­ботой влияет на производительность, абсентеизм и текучесть. 7. Удовлетворенность работой можно повысить путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, установления обратной связи с руководством, а также включения в работу элементов «вызова». КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Назовите основные источники формирования ценностей. Как их можно использовать при анализе и прогнозировании поведения в организации? 2. Дайте определение понятию «расположение». 3. Перечислите факторы, определяющие расположение индивида к работе. 4. От чего зависит удовлетворенность работой? 5. На что влияет удовлетворенность работой? 6. Как служащие могут выразить свою неудовлетворенность? СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА ПЕТЕР ГИФФЕН* «Рппсе ТгПстаИопа!» является крупной многонациональной ком­панией по производству потребительских товаров. Она осуществляет операции в 40 странах. В Канаде эта компания производит все виды своей продукции на нескольких заводах, наиболее крупный и ста­рейший из которых находится в Китченере. Крупномасштабные складские операции очень важны для под­держания эффективной работы завода в этом городе. Как только про­дукция сходит с производственной и упаковочной линий в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены склады. Эта операция безостановоч­но осуществляется в две смены. Если здесь происходит срыв, то вся система дает сбой и сделанная продукция не может сойти с произ­водственной линии. Петер Гиффен уже 7 лет работает на складе в южной части завода. Ему 28 лет, он не женат. В его обязанности входит погрузка произве­денной продукции на конвейер и складывание ее в штабеля с помо­щью ручной тележки или автопогрузчика. Петер живет с матерью и отцом, но дома он бывает редко. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с дру­гими у него уходит много времени и сил, причем Петер сам нередко жалуется на то, что после подобного общения он бывает разбитым. Кроме того, ему приходится тратить очень много денег на развлече­ния. Такие расходы в принципе возможны потому, что родителям денег он почти не дает (его отец все еще работает и получает непло­хую зарплату). Петер подрабатывает еще и на стороне: летом — судьей мужских команд по софтболу, а зимой — женских баскетбольных команд. Кроме того, он сам активно занимается спортом: хоккей зимой и боулинг летом. Ему очень нравится бывать среди людей (он получает удоволь­ствие от общения с ними не в меньшей степени, чем от занятий спортом как таковым). На работе Петер известен своими спорадическими (т.е. от случая к случаю) прогулами, которые длятся уже несколько лет. Нередко они превращаются просто в загулы. Послед? .е 3 года это выглядело сле­ дующим образом: 1994 г. — 5 случаев (всего 12 дней); 1995 г. — 7 случаев (всего 9 дней) и 1996 г. — 8 случаев (всего 10 дней). Кроме того, Петер часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев его опоздания приводили к тому, что рабочие операции на складе завода были прерваны. Его менеджер Джой Легран не считает, что активная жизнь вне работы — основная причина его прогулов и опозданий, хотя она и не совсем в этом уверена. Джой не может понять, почему он так поздно возвращается домой и почему жалуется на это каждый раз, когда появляется на работе на следующий день. Интересно, что когда не­сколько раз Петер прогулял после игры в хоккей, он каждый раз пытался объяснить это тем, что игра вызывает старые боли в спине. Из его личного дела Джой действительно узнала о том, что 2 года назад Петер обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине, причем произошло это после занятий спортом. Однако записи докто­ра, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петер не освобожден от работы. За последние 3 года работы на заводе Петера Джой Легран — уже четвертый по счету менеджер, занимающийся складской бригадой. Все предыдущие менеджеры сделали в личном деле Петера записи о его поведении. Помимо этого, они проводили с ним соответствую­щие беседы. Каждый раз Петер соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как на причины такого поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значи­тельно улучшалось. Между периодами прогулов Петер в принципе был хорошим работником (не прекрасным, а просто хорошим: к нему не было никаких претензий, но и нельзя было ожидать от него ка­ких-либо сверхусилий). Просматривая его личное дело, Джой вспомнила трех его преды­дущих менеджеров. Двое из них давали подчиненным полную само­стоятельность в работе с минимальными проверками со своей сторо­ны, а один был действительно «жестким парнем», который держал все и всех под постоянным контролем, наставлял и помогал всем своим работникам, ругая их, когда они делали не то или не так. Од­нако большинству рабочих на заводе он нравился. В личном деле Петера Джой обнаружила интересный факт. Прогу­лы Петера чаще зафиксированы именно у этого «жесткого» менед­жера и реже у тех двух «либералов», предоставлявших людям самим решать, где, как и когда им работать. В 8 ч утра 7 октября 1997 г. Петер Гиффен не появился на работе и складская бригада должна была начать работу в неполном составе. Экстраполируя записи в личном деле Петера, Джой Легран опреде­лила, что он впал в новый период загулов. К тому же недавно, в сентябре, он уже прогулял 3 дня. Она задумалась над тем, что же ей следует предпринять, чтобы Петер вышел на работу. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Дайте личностную характеристику Петера Гиффена. Какой тип поведения на работе и вне ее у него сложился? 2. В чем состоит проблема взаимодействия Петера с организацией? Что является источником этой проблемы? 3. Как пытается Петер Гиффен решать свои проблемы взаимоот­ношения с организацией? 4. Что вы можете сказать о стиле решения проблем Петера с его начальниками? 5. Используя положения теории научения, предложите план дей­ствий для Джой Легран. § 4. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Изучив данный параграф, вы узнаете о предыстории воз­никновения понятия «мотивация», об ее сущности и взаимосвязи с такими категориями, как потребности, стимул, цель, действие, а также о механизме мотивации персонала. Здесь рассматриваются три группы теорий, с различных позиций изучающих процесс мотиваци-онного воздействия — содержательные, теории «поля» и процессу­альные, — а также анализируется, на удовлетворение каких потреб­ностей вправе рассчитывать работник, каковы критерии разумности его потребления. Каждый человек — это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в экономический механизм страны. Облик человека в современном рыночном хозяйстве можно представить следующим образом (рис.). Атмосфера, благоприятствующая или, наоборот, препятствующая формированию позитивной мотивации работника, создается теми критериями и ценностями, которые определяют работу социально-экономического механизма рыночного хозяйства. Обеспечение свобод­ной конкуренции с помощью честных правил игры, удовлетворение разнообразных социально-политических интересов трудящихся, стаби­лизация и сбалансированность товарно-денежной системы, высокие нравственные принципы развития свободы, демократии и прогресса способствуют правильному формированию и раскрытию внутренних и внешних «Я»-образов человека, выбору им своего места в рыноч­ном хозяйстве, формированию его жизненных убеждений и твердой позиции, уверенности в будущем. Это воздействие приобретает свою интегрированную завершенную форму на конкретном рабочем мес­те, в учреждении или на предприятии. При этом политика самого предприятия не должна приходить в противоречие с той системой взглядов, норм, ценностей, отношений к труду, которая формиро­ валась в человеке под воздействием социальной политики государ­ства и условий его жизни. К сожалению, многие руководители в наше время в качестве об­разца для создания организации используют легионы Цезаря, когда у власти стоит значительный и недосягаемый авторитет, непослуша­ние которому жестоко карается. Необразованные солдаты-рабочие ждут приказаний сверху. При этом люди ненавидят работу, не любят от­ветственности, не проявляют инициативы, и для того, чтобы заста­вить их работать на организацию, их следует принуждать. Это самая неэффективная система управления. Безусловно, руководитель, что­бы эффективно двигаться к намеченной цели, должен координиро­вать работу людей и стимулировать их работать. Для этого и существуют методы мотивационного воздействия, освоив которые, руководитель вправе рассчитывать на успех. Мотивация — это процесс сопряжения целей предприятия и це­лей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. По Мескону, мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Работник мотивирован — следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем са­мым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. К сожалению, во многих современных организациях люди могут реализовать себя лишь на 20—30%. В резуль­тате такого рабочего ритма у них появляются неудовлетворенность, расстройства, неуверенность. Менеджер же вместо того, чтобы пол­нее использовать потенциал имеющихся работников, идет по пути увеличения численности работающих, что снижает эффективность работы предприятия, его производительность. «Чтобы давать макси­мальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъе­мом, всякая человеческая работа требует трех условий. 1. Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не ка­торгой, а игрой. 2. Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать та­ких-то результатов в такой-то срок. 3. «Класс» — это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы»*. История выработки методов мотивационного воздействия уходит корнями в глубокое прошлое. Первым мотивационным воздействием можно считать искушение сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверявшего, что люди, вкусившие запретного плода, подобно бо­гам, познают добро и зло. Потребность стать богами, вероятно, была единственной у Адама и Евы в раю, и всем нам известно, как разре­шилась эта мотивационная ситуация. В Библии же и в различных древних преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как метод «кнута и пряни­ка». Тяжелые условия жизни, борьба за кусок хлеба и низкий уровень самосознания делали этот метод очень эффективным на достаточно протяженном отрезке времени вплоть до появления работ 3. Фрейда и затем Э. Мэйо, предпринявшего попытки применить в управлении методы психического воздействия на работника. В 20-е гг., когда он проводил свой эксперимент на одной из тек­стильных фабрик в Филадельфии, для образованных людей станови­лось все более очевидным, что по мере улучшения условий жизни людей «пряник» не всегда будет служить стимулирующим мотивом улучшения работы. Десятиминутные перерывы для отдыха и обще­ния прядильщиков на фабрике позволили резко снизить текучесть рабочей силы и увеличить выработку, так как изменили условия тру­да и повысили его престижность. Последующая разработка этих ме­тодов привела к осознанию того, что человеческие факторы и чело­веческие взаимоотношения значительно влияют на производитель­ность труда. Особая роль в утверждении необходимости исследования мотивов деятельности персонала принадлежит отцу научного менеджмента — Ф.У. Тэйлору. В своей работе «Научная организация труда» он пишет: «Существует также область научного исследования... на которую дол­жно быть обращено специальное внимание — именно точное исследо­вание мотивов, влияющих на поведение рабочих. На первый взгляд может показаться, что подобного рода вопрос представляет предмет индивидуального наблюдения и обсуждения и является совершенно необходимым в качестве задачи точного научного экспериментального исследования. Несомненно, что закономерности, вытекающие из экс­периментов подобного рода, в силу того, что опыты здесь произво­дятся над чрезвычайно сложным организмом — человеческим сущест­вом, — допускают гораздо большее число исключений, чем законы, относящиеся к материальным вещам. И все же подобные закономер­ности, приложенные к громадному большинству людей, без сомне­ния, существуют и, будучи точно определенными, приносят громад­ную пользу в качестве руководства для обхождения с людьми»*. Система мотивации у Тэйлора включает в себя два элемента: урок (или задание) и премию. Ежедневно рабочему дается определенный урок-задание, который он должен выполнить в определенный срок и который составляет нормальную дневную выработку для хорошего рабочего. В случае успешного выполнения задания обеспечивается со­ответствующий высокий уровень оплаты, премия. Вместе с тем су­ществуют причины, порождающие «работу с прохладцей» вне зави­симости от вознаграждения, в том числе отстраненность рабочих от участия в управлении предприятием, от несения своей доли ответ­ственности за работу, а также убежденность в том, что повышение собственной выработки приведет к лишению работы значительного числа других рабочих, занятых на этом производстве. Кроме того, человек просто ленив по своей природе, старается избегать работы, не любит перемен и ответственности, хочет, чтобы им руководили. Для того чтобы заставить людей работать, им надо угрожать или принуждать их. Эта теория мотивации получила назва­ние «теории А» и явилась родоначальником административного авто­ритарного стиля управления персоналом. Сущность мотивации. Понимание сущности мотивационных про­цессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: производства и потребления. Что побуждает человека к труду, заставляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы и методы работы? Ответ на этот вопрос можно дать, лишь признав, что потребление в развитии человеческого сообщества иг­рает такую же роль, как и производство. Именно в потреблении про­изведенные продукты и их потребительские свойства либо осознают­ся в качестве необходимости, что способствует дальнейшему разви­тию производства, либо нет, и в этом случае производство данного продукта прекращается. В этой взаимосвязи происходит рождение потребностей, которые и заставляют действовать людей так, а не иначе. Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных ма­териальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. В психологии под потребностью понимается особое состояние пси­хики индивида, отражающее несоответствие между его внутренними и внешними условиями деятельности, которое является причиной осознания человеком эмоциональной напряженности или неудовлет­воренности и оказывает влияние на формирование внутренних моти­вов его деятельности. Экономисты, менеджеры и психологи, наблю­дая за действиями, поведением людей, определили, что мотивом для действий служат потребности. В жизни непосредственно «потрогать», измерить потребность невозможно, так как это категория объектив­но-субъективная, категория общественного воспроизводства и со­знания. Источником возникновения потребностей в определенных изделиях является производство, социальных потребностей — обще­ственный характер жизнедеятельности человека, духовных потреб­ностей — сознание индивида. Для каждого работника потребности представляют собой определенную систему последовательно восхо­дящих состояний, которые находятся в постоянном движении. Дви­жение осуществляется от низшего удовлетворяемого уровня через действительный (включающий неудовлетворяемую часть) к абсолют­ному, определяемому оптимальными условиями жизнедеятельнос­ти, которые сложились в мировом хозяйстве в целом. Человек способен влиять на скорость развития своих потребнос­тей, управлять их интенсивностью, направленностью, а следователь­но, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявля­ется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, рабо­ту, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Таким образом рождается взаимосвязь «потребность—мотив—цель—деятель-ность—способность». Потребность является той силой, которая зас­тавляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного челове­ка под воздействием окружающего его внешнего мира, которое от­ражено в сознании, является мотив. Мотив — это феномен сознания, это осознанное индивидом побуж­дение к деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет со­держание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных деятельностей. Так, потребность в одежде может быть удов­летворена путем се покупки в магазине, кражи, пошива самостоя­тельно или в ателье; наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д. Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельнос­ти человека, которые выступают как цели его деятельности. Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выс­тупают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содер­жание мотива, т.е. того личностного смысла, который субъект вкла­дывает в свою деятельность. Например, покупая одежду, человек может удовлетворять потребность в сохранении в организме тепла и здоровья, а кроме того, может удовлетворять потребность и самореализации, самовыражении, самоутверждении через приобре­тение престижной или изысканно-художественной одежды или по­требность в ощущении связи с определенной социальной или иной группой (предметы военной формы для молодежи, железная атрибу-тика металлистов и т.п.). Цель одна — приобрести одежду определен­ного качества, а вот потребности, удовлетворяемые этим путем, раз­личны. Если, пройдя через сознание индивида, эти потребности осоз­наются в качестве необходимости, т.е. происходит соединение внут­реннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осу­ществляется деятельность по реализации потребности субъекта, реа­лизации мотива в действие. Внешнее побуждение находит свое отра­жение в категории «стимул», а внутреннее — в категории «мотив». Соединение стимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом — путем реализации своих способностей, а также даст возможность менеджеру разработать систему стимулирования труда работника, соединив таким образом цели предприятия и цели рабо­чего. Развитие мотива в деятельность, реакция работника на стимулы находятся в прямой и теснейшей зависимости от общественно-психо­логических качеств личности (ее ценностных ориентации, социальных установок, притязаний — ожиданий, стереотипов), а также от се индивидуально-психологических качеств (темперамента, эмоций, чувств, способностей, характера). При этом наибольший результат даст мо­тивация на основе первоочередных, наиболее насущных потребнос­тей работника. Сложность заключается в определении этой очередно­сти. Д1я того чтобы успешно проводить работу подобного рода, необ­ходимо знать и уметь использовать в работе особенности потребнос­тей и их свойства. Прежде всего потребности обладают способностью как к экстенсивному, так и к интенсивному росту. Для них характе­рен как количественный, так и качественный рост и развитие до определенного рубежа насыщения. По мере приближения к рациональному пределу насыщения низ­ших потребностей, удовлетворяемых в первую очередь, в системе потребностей происходят существенные сдвиги, выражающиеся в значительном увеличении высших потребностей. Таким образом, оче-редность и насущность потребности для работника определяются уровнем удовлетворения его низших потребностей, местом данной потребности в общей иерархии и степенью социальной зрелости 1 аботника как потребителя. Например, при удовлетворении потреб­ности в еде она отходит на второй план по сравнению с высшими потребностями, но у каждого индивида количественно она опреде­ляется разной величиной. У некоторых же людей в силу инерции она может длительное время оставаться на первом плане, формируя «культ еды», когда человек поглощает пищу, по объему в несколь­ко раз превышающую разумную рациональную норму. Такой же культ может существовать и в области потребления одежды, обуви, покупки товаров домашнего обихода, создавая «культ вещей» и ведя к бессмысленному накопительству. Другая важнейшая особенность системы потребностей заключает­ся в возможности замены одной потребности высшего порядка другой: так, ограниченные возможности повышения содержательности тру­да на каком-либо предприятии могут быть в определенной степени компенсированы улучшением условий труда для творческой научной работы служащих и т.п. Диалектика развития потребностей определяет и такое их важное свойство, как относительность. Суть его заключается в том, что раз­витие системы наших потребностей идет в постоянном сравнении с уровнем их удовлетворения у соседей, знакомых и своеобразном под­тягивании к общепринятым стандартам. Маленький домик в ряду таких же лачуг вполне удовлетворяет его хозяев до того момента, пока ря­дом не вырос коттедж. Теперь его малые размеры говорят о бедности и скаредности хозяев. С увеличением количества коттеджей хозяева домика чувствуют себя все более приниженно и неудовлетворенно. Что дает это свойство потребностей для мотивации? Прежде всего уверенность в том, что «мотивационное поле деятельности» менед­жера безгранично. С развитием цивилизации, науки и техники про­исходит рождение все новых и новых потребностей и существенная модификация прежних. Следующий вывод заключается в том, что менеджер не должен следовать за желаниями своих рабочих, а дол­жен активно влиять на формирование у них новых потребностей и, следовательно, активно расширять свои мотивационные возможнос­ти в интересах развития своего предприятия. Выделяя те или иные закономерности развития потребностей, всегда следует помнить об элементе случайности. Вся мотивационная работа может оказаться безуспешной в результате, скажем, того, что работник плохо себя чувствует или поссорился с женой, находится в состоянии депрессии в данный момент и не реагирует на ваше воздей­ствие. Необходимо набраться терпения и помнить, что мотивация — долговременный процесс, приносящий плоды в результате кропот­ливой и постоянной работы с персоналом. Потребность вызывает напряжение в сознании человека, внут­реннее побуждение к ее удовлетворению — мотив. Человека «муча­ют» его потребности, и он постоянно ищет объект для их удовлетво- 90 рения. Чем привлекательней и очевидней реализация потребности с помощью данного объекта, тем интенсивнее производственная дея­тельность человека с целью его присвоения. Таким образом, объект, так же как и потребности, оказывает стимулирующее воздействие, внешнее побуждение к реализации работником мотивационных уста­новок, и лишь в этом случае он становится стимулом. Стимул — способность избранного объекта удовлетворить потребность субъекта. Обобщенная схема механизма мотивации имеет следующий вид (рис. 1). Этот цикл присутствует и повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его потребностей. С одной сторо­ны, позитивный результат выбранной формы деятельности (удов­летворение потребности) откладывается в памяти человека и застав­ляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недо­статочному удовлетворению потребности либо к полному отсутствию такового. Этот факт получил название закона результата. Мудрость и Рис. 1. Механизм мотивации персонала опыт, приобретаемые с годами, ведут к тому, что в большинстве случаев человек еще на стадии осознания способен выбрать наиболее правильный в данных обстоятельствах тип поведения, приводящий к полному удовлетворению потребности. Молодым работникам более присущ метод «проб и ошибок». Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершен­но различный мотивационный эффект для различных категорий ра­ботников в зависимости от их возраста, должностного положения, жизненных целей и т.п. Мотив и стимул — это две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работни­ка. В этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитатель­ную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятель­ность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повыше­ния производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотиваци-онные установки: развивается любознательность работника, его за­интересованность в совмещении специальностей, большем разнооб­разии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. Обращает на себя внимание и правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на работника, которая включает в себя тип, характеристику и метод выработки воздействия. По типу воздействия выделяют непосредственное воздействие, постановку за­дачи, создание стимулирующей ситуации. Постановив задачу и пре­доставив работнику возможность самому найти наиболее эффектив­ные пути ее решения, можно добиться гораздо более высоких резуль­татов, стимулируя его инициативу, нежели прямым распоряжением или инструктированием. В характеристике воздействия очень важен временной аспект определения периода воздействия, его долговре- менности. Воздействие может носить характер долгосрочный и крат­косрочный, периодически повторяющийся и разовый, единичный, стратегический (перспективный) и тактический (текущий). К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет вы­слуги лет и в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики лич­ного участия работников в принятии решений, постоянно действую­щие надбавки к заработной плате, в том числе за качество и т.п. Методы демократического воздействия рождают уверенность работ-' ника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат созданию общей корпоративной культуры. Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику предприятия ме­нее заметно. Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личнос­ти, мотивацию трудовой деятельности. К ним можно отнести предо­ставление работнику кредита, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счетов по медицинскому обслужива- • нию, оплату транспортных расходов, специальные разовые премии и т.п. Методы выработки воздействия могут быть единоличные, колле­гиальные и коллективные. Единоличные решения принимаются быс­тро, но могут вызывать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования их выполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в результате их исполнение осуществля­ется быстро и гладко, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности вы­полнять их. Нередко, правда, такие решения носят компромиссный характер. Вопросы выработки стимулирующих методов воздействия на ра­ботников рассматриваются в современных теориях мотивации с раз­личных позиций. Целью содержательных теорий мотивации (первая группа теорий) является выявление наиболее полного перечня по­требностей работника, определение их насущности и, в соответствии с этим, применение соответствующих внутренних и внешних вознаг­раждений. Согласно теории Маслоу, поведение работника определяется иерархической структурой его потребностей, включающей в себя 5 основных их видов. Расположенные в последовательности, кото­рая продиктована насущностью и приоритетностью их удовлетворе­ния, они образуют иерархическую пирамиду Маслоу (рис. 2). По иерархии физиологические потребности являются потребно­стями более низкого первого уровня, второй уровень представлен социальными и духовными потребностями. В каждый конкретный мо­мент времени человек стремится удовлетворить те потребности, ко­ торые наименее удовлетворены, начиная с нижней ступени. Когда каждая степень удовлетворения потребности на ней достигнет опре­деленной, приемлемой для данного человека величины, происходит переход на следующую ступень. Так, удовлетворив голод, человек стремится одеться, построить безопасное жилище. Обретя все это, он "ищет социальных контактов, посредством которых стремится удов­летворить потребность в уважении, пытаясь превратить свои индиви­дуальные способности в общественно необходимые и т.д. Таким об­разом, по мере насыщения потребностей низших уровней в системе потребления происходят качественные сдвиги, и на первый план выдвигаются потребности высших уровней, удельный вес которых начинает лавинообразно увеличиваться, порождая при этом все боль­ше новых потребностей. Развитие высших потребностей в принципе беспредельно. Правда, низшие потребности могут сравнительно долго оставаться на первом плане в силу своеобразной инерции («культ еды»), под воздействием традиций, нравов. Человеку характерно стремиться к сохранению изначальных, уже достигнутых форм жизнедеятельности, фиксиро­ванного уровня потребления, отвергая неопределенность в качестве нормального состояния. Особенно он непримирим с возможностью неустойчивого удовлетворения первоочередных потребностей и более снисходителен к удовлетворению потребностей комфортных. Это этап «накопительства». Затем человек привыкает к высокому уровню удов­летворения низших потребностей, и на первый план выдвигаются повышенные материальные потребности: качество питания, комфорт, мода. Начинается «культ вещей», этап «потребительства». При даль­нейшем росте благосостояния и насыщения этих потребностей «по- Рис. 2. Иерархическая пирамида Маслоу требительство» также становится бессмысленным; выдвигаются соб­ственно социальные потребности, и прежде всего в высокой эффек­тивности социального удовлетворения, высоком уровне социальных гарантий. Им на смену придут беспредельные интеллектуальные по­требности. Однако это упрощенная схема. Хотя в определенный мо­мент какая-либо из потребностей преобладает, деятельность челове­ка стимулируется не только ею, ибо любая личность стремится ут­вердиться во всей полноте своих жизненных сил и способностей. Справедливо полагая, что модель Маслоу отнюдь не полностью отражает систему потребностей человека, Д. Мак-Клелланд предло­жил дополнить ее потребностями успеха, власти и соучастия. Следующей попыткой расширить и перегруппировать круг изуча­емых потребностей стала двухфакторная модель мотивации Ф. Герц-берга, выделившая в отдельные группы факторы здоровья, которые связаны с условиями, оплатой труда и социальными благами, и мо­тивирующие факторы: карьеру, успех, творчество, самоутверждение, высокую степень ответственности. Факторы первой группы, по мне­нию Герцберга, не являются мотивирующими, а всего лишь позво­ляют избежать неудовлетворенности работой. Истинной мотивацией служат факторы только второй группы, связанные непосредственно с характером и сущностью самой работы, обогащением содержания труда. Данная двухфакторная модель значительно расширила область мотивационных исследований и эффективно использовалась в ряде фирм. Вместе с тем она имела тот же недостаток, что и предыдущие теории: абстрагировалась от психологических особенностей каждого индивида, предполагая однозначную реакцию любого работника на определенный мотивационный фактор и исключая вероятностный характер мотивации. Из необходимости объединить потребности в отдельные группы исходил и К. Альдерфер в своей теории ЕКО. Он выделил 3 группы потребностей: а) потребности существования; б) потребности связи и в) потребности роста. Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические и потребности безопасности, за исключением трудовой безопасности. Потребности связи корреспондируются с группами потребностей принадлежности и причастности, отражают социальную природу че­ловека. Потребности роста аналогичны потребностям самовыраже­ния, признания и самоутверждения. При этом движение, в отличие от пирамиды Маслоу, идет не только вверх по иерархии, но и вниз (фрустрация) при невозможности удовлетворить потребности верхнего уровня. При этом возможно также переключение с одной конкрет­ной потребности на другую. Если, скажем, у организации не имеется возможности удовлетворить потребность человека в продвижении, то она может переключиться на потребность связи, создав соответ­ствующую социальную среду в коллективе. Это вызовет процесс рег­рессии с верхнего уровня потребности на нижний, но мотивацион- 96 ный эффект в определенной степени будет достигнут. На рис. 3 пред­ставлены рассмотренные нами содержательные теории. Большой интерес для изучения мотивации представляет опыт рус­ской школы психологов во главе с крупнейшим отечественным пси­хологом Л.С. Выгодским. Исследования, проведенные им в работе «Учение об эмоциях», позволили сделать интереснейшие выводы. Первый вывод заключается в том, что в психике человека присут­ствуют два параллельных уровня развития — низший и высший, — которые обусловливают присутствие и развитие низших и высших потребностей параллельно и самостоятельно, причем механизмы их удовлетворения функционируют в том же режиме: параллельно и самостоятельно. Вот почему удовлетворить потребности одного уров­ня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует. Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны. Факторы здоровья-условия работы, оплата труда, социальные блага,статус, политика руководства, взаимоотноше­ния в коллективе Рис. 3. Содержательные теории Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным сти­мулированием. Высшие потребности социальны в плане их формиро­вания и духовны в плане их ощущения индивидом. Они удовлетворя­ются лишь посредством использования высших психических функ­ций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности. Вто­рой вывод заключается в том, что под трудовой деятельностью под­разумевается только творческая деятельность, связанная с реализа­цией сложных и многоплановых задач, в которой полностью само­выражается личность. Применяемая для стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материаль­ное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование — на уровне всевозрастающих высших потребностей работника. Это уче­ние Л.С. Выгодского было продолжено в работах его учеников А.Н. Леонтьева и Б.Ф. Ломова. В основу всех рассматриваемых теорий заложено изучение по­требностей и их мотивационного воздействия на человека. Вместе с тем в каждой из теорий присутствуют и принципиально новые взгля­ды на движение потребностей и характер их мотивирующего влия­ния на человека. В теории Альдерфера движение осуществляется не только по иерархии снизу вверх (как у Маслоу), но и в противопо­ложном направлении. Мак-Клелланд вводит идею о постоянном со­вершенствовании самой иерархии путем приобретения и развития новых потребностей под влиянием жизненного опыта и окружаю­щей среды. Герцберг выявил, что не все потребности постоянно мотивируют человека, а только те из них, которые ведут к разви­тию состояния удовлетворенности. Параллельное и самостоятельное существование механизмов удовлетворения низших потребностей, по Л.С. Выгодскому, диктует необходимость создания различных систем стимулирования. Вторая группа теорий мотивации может быть условно названа тео­риями «поля». В механизме мотивации эта группа занимается изучением этапа «стимул—цель», определяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют тру­довую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу. Попыткой заглянуть в глубинные социальные процессы форми­рования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания индивида является концепция профессора Мичиганского университета Д.Мак-Грегора, получившая название «теории У». Со­гласно этой теории большинство людей вовсе не ненавидят работу, как утверждала «теория X». Работать для них также естественно, как и отдыхать. Именно поэтому не следует угрозами и принуждением за­ставлять людей работать. Нужно создать среду, благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе и предан­ности целям организации. Тогда эта преданность и заинтересован­ность будут проявляться в той степени, в которой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности высшего порядка. В такой среде работники сами создадут себе сти­мулы для того, чтобы успешно решать цели организации. Эта теория получила свое дальнейшее продолжение в «теории 7», разработанной профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала. Ее суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой. Этому способствуют следующие факторы: га­рантия пожизненной занятости, высокий дух коллективизма и дове­рие как между служащими, так и между служащими и руководством, поощрение частных и прямых связей посредством таких систем об­щения, как утренние митинги, цеховые собрания', собрания малых групп (кружки качества, ритуальные группы), спортивные встречи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное празд­нование памятных дат, единый статус работников и т.п. Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом ком­пании и ее судьба лежит на его плечах, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины своего отпуска, закан­чивает рабочий день не «минута в минуту», а по завершении наме­ченного объема работ. Представляясь, японец сначала называет фир­му, в которой служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высокую эффективность функционирования такого японского вари­анта «поля». Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции органи­зационного роста Литвина—Стрингера, разработанной на основе те­ории Мак-Клелланда и теории поля Левина. Под «полем» понимает­ся организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном счете формирует его отношение к производству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Изменяя параметры «поля», мы тем самым оказываем глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу. Работа на предпри­ятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяющим его потреб­ности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве. В таком «поле» в наибольшей степени работает и те­ория роста Маслоу, Роджерса и Голдштейна, согласно которой каж­дый человек стремится к самосовершенствованию и самовыраже­нию как к одним из наиболее сильных мотивов его деятельности. Третья группа теорий мотивации получила название процессу­альных. В отличие от предшествующих групп они не занимаются изучением структуры и содержания потребностей, мотивов и сти­мулов. Объектом их изучения является следующая ступень механиз­ма мотивации, а именно этап «цель—действие». Что заставляет че­ловека действовать или бездействовать, направлять или не направ­лять свои усилия на достижение поставленной цели? Согласно теории ожиданий Врума, определяющей является уве­ренность человека в большой вероятности удовлетворения потреб­ностей и достижения цели. Мотивация складывается из трех сомно­жителей: ожидания прямой взаимозависимости между затраченны­ми усилиями и результатами, ожидания желаемого вознаграждения за полученные результаты и ожидания требуемой ценности вознаг­раждения (валентности). Разочарование работника в ожиданиях спо­собствует ослаблению трудовой мотивации. Теория справедливости утверждает, что полученное вознагражде­ние люди соотносят с вознаграждением других людей за аналогич­ную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения от­носительна и определяется чувством справедливости. Справедливое вознаграждение увеличивает интенсивность труда, а любые формы дискриминации существенно ее снижают. Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера—Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами ра­боты путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознагражде­ние при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетво­ренности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, сле­довательно, включает: а) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективнос­ти работы от затраченных усилий, способностей и характерных осо­бенностей работника, а также от осознания им своей роли в процес­се труда; б) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и спра­ведливости вознаграждения; в) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознагражде­ний для наиболее полного удовлетворения потребностей работника. Кроме того, успешная мотивация исходит из того, что результа­тивность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот. Свой вклад в разработку теоретических основ мотивации персонала вносят ученые Российской экономической академии им. Г.В. Плеха­нова: они предлагают не останавливаться в области изучения иерар­хии потребностей лишь на делении по фактору их происхождения (генетическому признаку) на первичные (естественные, биогенные) и вторичные (социогенные, искусственные). Значительный интерес для теории и практики мотивации представляет деление потребнос­тей по критериям второго порядка. Так, в зависимости от форм дви­жения различают потребности материальные, которые движутся в форме материальных благ от производства к потреблению (холодиль­ник, телевизор и т.п.), и потребности идеальные, движущиеся от потребления к производству в форме идеальных образов (сохранение пищи в замороженном виде, получение информации и т.д.). Практи­ческое значение этой классификации связано с вопросом о том, с какой из форм движения следует отождествлять целевую функцию управления во временном аспекте. В зависимости от роли потребности в общественном производстве выделяют потребности общие и частные. Общие — это потребности в укрупненных процессах жизнедеятельности, не сводимых один к дру­гому, взаимозаменяемость которых равна нулю (в питании, одежде, перемещении в пространстве и т.п.). Частные — это потребности че­ловека в конкретных процессах жизнедеятельности, в совокупности которых выражается каждая общая потребность (например, потреб­ность в еде: хлебе, молоке, мясе и т.п.). Чем ниже уровень конкретиза­ции общей потребности, тем большей взаимозаменяемостью облада­ют конкретные процессы жизнедеятельности. Возможность их удов­летворения должна быть предметом тщательного изучения менеджера и коррелировать с ролью и местом работника на производстве. В зависимости от субъекта потребности бывают общечеловеческие, национальные, классовые, групповые и личные; в зависимости от объекта — естественные, социальные и духовные. На удовлетворение всех ли своих потребностей может и должен претендовать работник, каковы критерии разумности его потребле­ния? В первую очередь они определяются его местом и ролью в процессе производства. Чем выше роль человека в производстве, тем больше у него возможностей для формирования и удовлетворения своих потреб­ностей. Чем больше значимость его труда, тем на большую степень удовлетворения своих потребностей вправе рассчитывать работник. Разумной с этой точки зрения является такая структура потребнос­тей, которая соответствует роли и месту субъекта в производстве, т.е. обеспечивается за счет" средств, не превышающих возможности дан­ного работника как участника процесса производства. Потребности, удовлетворяя которые человек воспроизводит себя как работника, как участника производства, являются потребностями первой необ­ходимости. Все иные можно отнести к разряду потребностей не первой необходимости. С одной стороны, недостаточная оценка тру­да работника ведет к снижению им требований к результатам свое­го труда, поиску иных средств удовлетворения своих потребностей. С другой стороны, незаслуженно высокая оценка труда также дефор­мирует систему потребления, кладя в основу ее измерения не вклад в производство, а способность к потреблению. Вторым важнейшим критерием, определяющим право работника на расширение своего потребления, является соответствие его по­требностей целям общественного развития вообще, а с точки зре­ния предприятия — целям развития данного предприятия в частно­сти. Потребности, способствующие целям общественного развития страны, являются социально-перспективными, а не соответствую­щие — социально-бесперспективными. Провозглашая в качестве целей своего развития рост благосостоя­ния трудящихся, демократию, социальный прогресс, равенство, сво­боду, братство, безопасность, уважение прав личности, общество тем самым задает социально- перспективное направление развития потребностей своих субъектов (как отдельных предприятий, отдель­ных социально-политических структур, так и отдельных работни­ков). Удовлетворение этих потребностей не только гуманизирует про­цесс потребления, но и обеспечивает человеку возможности самосо­вершенствования, расширяет сферу его свободного времени. Однако потребности отдельных субъектов могут не совпадать с этим социально- перспективным направлением развития. Работники предприятий, производящих сигареты, алкоголь, оружие, заинтере­сованы в расширении выпуска своей продукции, так как от при­быльности их предприятия зависят их собственные возможности по расширению своего потребления. Вместе с тем эти производства «вне­дряют» социально-бесперспективный путь развития потребностей, и они заинтересованы в его расширении. То же самое можно сказать и об экологически вредных производствах, разрушающих природную среду. Здесь налицо явное противоречие целей общественного разви­тия и целей отдельных субъектов потребления. Разрешить это противоречие можно только исходя из нашей схе­мы развития потребностей на этапе соединения мотива и стимула и формирования на этой основе цели. Суть мотивационной работы на данном этапе заключается в том, чтобы убедить работника в преиму­ществе социально-перспективного стимула, продемонстрировать ему возможность удовлетворения его потребностей иным путем, менее опасным и более эффективным. Скажем, потребность в курении рож­дается не как самоцель, а для придания человеку определенного имиджа, утверждения в качестве «своего» в компании, для уверен­ности в себе. Однако достичь этих же результатов можно с помощью множества иных, более перспективных и безопасных для здоровья путей. Показать эти пути и предоставить, если нужно, возможности для их осуществления — вот цель мотивационной работы. Таким образом, мотивация несет в себе важнейшую воспитательную фун­кцию направления развития потребностей работников по социаль­но-перспективному руслу в соответствии с целями общественного развития. Именно поэтому так велика ответственность тех соци­альных институтов или отдельных личностей, которые определяют эти цели общественного развития. История знает много примеров неверно понятых целей развития общества, которые в итоге приве­ли к его краху (Великая Римская империя, Золотая Орда, Великая Османская империя, Третий рейх в Германии и т.п.). Велика ответ­ственность и менеджеров по управлению персоналом, являющихся проводниками политики социально-перспективного потребления на каждом конкретном предприятии. Третья группа критериев связана с особенностями жизнедеятель­ности человека как биологического существа. Эти критерии разумнос­ти потребления заключаются в обеспечении человеку необходимого уровня удобства и безопасности на основе его антропометрических, физиологических и психофизиологических особенностей. Рациональ­ными считаются такие потребности, которые обеспечивают работни­ку разумное существование как биологическому типу. Биологические возможности человека ограничены: он не может слышать частоты за определенными пределами, воспринимать слишком большой объем информации, поднимать большие тяжести, выдерживать напряжен­ный ритм работы долгое время или слишком большой шум. Выход за нормальные границы функционирования организма может вызывать стрессы, нервные расстройства, заболевания и даже смерть. Несовер­шенство организма человека необходимо учитывать прежде всего пу­тем создания безопасных условий труда. При дальнейшем развитии мотивационной работы следует создавать привлекательные условия труда, превращающие труд в радость. Биологическим особенностям человека должны соответствовать орудия труда, его рабочая одежда, системы питания и отдыха, а также иные системы, обеспечивающие его нормальное функционирование. Для унификации работы по по­строению разумных систем функционирования применяют рацио­нальные нормы потребления. С развитием общества корректируются критерии разумности, а вместе с ними совершенствуются и системы норм и нормативов рационального потребления. Обобщающим критерием разумности системы потребления, рас­крывающим ее со стороны сознания отдельного человека, является критерий целостности. Человек — интегрированное существо, соеди­няющее все три начала, биологическое, социальное и духовное. Для него необходимо утвердиться во всей полноте своих жизненных на­чал и способностей, обеспечив гармоничное сочетание своего внут­реннего «я» и общественного признания этого «я», общественного признания его способностей. Результатом является формирование у человека целостного мировоззрения с определенной системой по­требительских предпочтений в рамках интегрированной системы по­требностей. Приоритеты устанавливаются прежде всего на основе общественных норм жизнедеятельности, общепринятых норм пове­дения. Однако на практике общество не всегда последовательно при­меняет разумную систему оценки потребления. В результате человек стремится создать собственные критерии оценки. Чем сильнее несо­ответствие этих критериев общественным, тем больше неинтсгриро-нанная часть потребностей, тем большее внутреннее неудовлетворе­ние и напряжение испытывает человек Внешне это выражается в определенных эмоциональных состояниях: агрессивности, конфликтности, обреченности, нервозности и т.п. Если же способности чело­века общественно признаны и совпали по степени разумности его потребления с точки зрения общественной и его индивидуальной, то человек испытывает эмоциональное, моральное удовлетворение, радость творчества и радость бытия. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Предыстория развития понятия «мотивация». 2. Сущность мотивации персонала. 3. Механизм мотивации. Мотив и стимул. 4. Основные теории мотивации и их использование в практике управления персоналом. СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА 1. Мы исходим из утверждения, что потребности заставляют лю­дей действовать так, а не иначе. Существует ли другая реальная сила, заставляющая их выполнять необходимые действия? 2. Найдите в истории, политике, литературе или собственной прак­тике примеры успешной и неуспешной мотивации личности. Про­анализируйте ошибки. 3. Какие из рекомендаций и советов, изложенных в книге Д. Кар-неги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», на ваш взгляд, наиболее полезны в мотивационной работе менеджера? 4. Разработайте методику выявления потребностей работника, мо­тивация на основе которых дает наибольший эффект. Примените к ним критерии разумности. В рамках разработанной методики пред­ставьте свой вариант анкеты опроса работника по определению мо­тивов его трудовой деятельности. 5. Корпорация 1ВМ по праву считается одной из самых преуспева­ющих в мире. Каковы мотивационные секреты этой корпорации? 6. А. Морита, основатель корпорации «8опу», выделяет следую­щие особенности японской модели мотивации персонала: «...Мы считаем нецелесообразным и ненужным слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать, как в семье, в которой каждый готов делать то, что необходимо. Если где-то возникает брак, то считается дурным тоном, если управляю­щий начнет выяснять, кто допустил эту ошибку... В своих контак­тах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид здания и обстановка ка­бинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого заслуживают. Мы предпочитаем заботиться об атмос­фере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы считаем, оказывает пря­ мое воздействие на качество продукции... В Америке люди приуче­ны к системе, когда человек продает свой труд за определенную цену. В каком-то отношении это хорошо, потому что люди не могут жить без труда; они знают, что должны трудиться, чтобы зарабо­тать деньги, иначе их уволят. В Японии мы идем на риск, обещая людям постоянную занятость, и затем должны постоянно их стиму­лировать. Все же я считаю большой ошибкой мнение о том, что деньги — это единственный способ вознаграждения людей за труд. Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от сво­ей работы и гордиться ею»*. Что вы думаете об этих высказывани­ях? Сколь широка.сфера применения таких подходов к мотивации персонала? 7. Изучение и описание каких из этапов механизма мотивации не нашло отражения в рассмотренных теориях мотивации? Попытайтесь самостоятельно исследовать их, выдвинуть свою теорию, обосновать ее и привести примеры практического использования. § 5. МОТИВАЦИЯ К ПРАКТИКЕ ОТ ТЕОРИИ Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельно­сти работников предприятия является одной из основных задач ме­неджера по управлению человеческими ресурсами. Трудовая деятельность, как и любая другая человеческая деятель­ность, полимотивирована, т.е. формируется под влиянием множе­ства иерархически связанных между собой мотивов. Концептуальная схема мотивации труда может быть представлена в следующем виде: Ф -> М <-> П. В систему «Ф» входят факторы, влияющие на формирование от­ношения к труду. В ней можно выделить несколько подсистем: общие социально-экономические условия формирования данного вида дея­тельности (Ф|); специфические условия, характерные для него как особого вида деятельности (Фд); индивидуально- типологические осо­бенности работника, занятого данным видом деятельности (Ф,). Каждая из этих подсистем имеет множество показателей, раскрыва­ющих различные стороны данной подсистемы. На определенном этапе общие социально- экономические условия, которые являются опре­деляющими, остаются достаточно постоянными, поэтому основное влияние на формирование отношения к труду будут оказывать спе­цифические условия, являющиеся более динамичной системой. Система «М» представляет собой иерархическую систему моти­вации труда, включающую несколько уровней в зависимости от того, какие потребности — материальные, социальные или духов­ные — преобладают на данной стадии жизненного и трудового цик­ла работника. Первоначальную информацию о мотивах трудо,вого поведения работника менеджер по управлению персоналом может получить, анализируя анкету поступающего на работу. Большинство предприя­тий и фирм составляют анкету таким образом, чтобы достаточно разносторонне ознакомиться с объективными характеристиками пре­тендента на ту или иную должность с целью выбрать наиболее подхо­дящего работника. Анкета позволяет узнать возраст, семейное положе­ние, наличие детей в семье, социальное происхождение претендента и род занятий его родителей. Эти данные позволяют судить о нали­чии династических традиций в выборе профессии, о насущности мотивов по обеспечению жизненно необходимых благ, о возможных требованиях к карьере. Данные об образовании и знании иностран­ных языков позволяют определить разнообразные сферы примене­ния работника, судить о путях возможного развития неспециализи­рованной карьеры, совмещении специальностей и т.п. Весьма инте­ресные и ценные сведения для мотивационной работы можно почерпнуть из данных о предшествующей трудовой деятельности пу­тем анализа действительных причин изменения места работы, про­движения по служебной лестнице, стажа работы на одном предпри­ятии, динамики заработной платы и удовлетворенности ею работни­ка, желания работать в администрации, конторе и т.п. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника на ближайшие 5 лет, дающие возможность судить о том, насколько реализованы предшествующие планы и удовлетворен ли их реализа­цией работник, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее при­емлем. Анализ этой совокупности ответов поможет выяснить основ­ной мотив, почему работник хочет занять данное вакантное место (заработок, престиж, безопасность, призвание), в какой степени может быть использован опыт его работы на предыдущих должностях и каковы основные материальные стимулы его труда. Другая группа вопросов касается социальной сферы стимулиро­вания труда работника и включает в себя данные о его свободном времени, увлечениях, спортивных занятиях, наличии автомаши­ны, членстве в различных клубах, движениях, партиях, професси­ональных союзах и т.п. Особый интерес вызывают вопросы о состо­янии здоровья работника, наличии хронических заболеваний, по­скольку для ряда профессий они напрямую связаны с вопросами о профессиональной пригодности в силу присутствия элементов тя­ желого физического труда. Кроме того, одним из важнейших на­правлений социального стимулирования труда является система до­полнительных социальных выплат, действующих в рамках программы медицинского обеспечения, социального страхования, пенсионно­го обеспечения, программ выплат по временной нетрудоспособнос­ти, программ помощи носителям вируса СПИДа, работникам, зло­употребляющим алкоголем и курением. Имея данные медицинского осмотра, можно судить о той доли выплат, на которую будет пре­тендовать нанимающийся работник. Сопоставление этой доли с пред­полагаемыми результатами труда позволит, с одной стороны, сде­лать вывод о целесообразности найма, а с другой стороны, при позитивном решении — использовать выплаты в мотивационной работе менеджера. Другими важнейшими источниками информации для менеджера служат тесты и опросы, проводимые при найме работников и их про­движении по службе, в частности тесты на умственную зрелость и способности, на честность, личные качества, удовлетворенность ра­ботой социальной службы, оценку нереализованного потенциала, оценку управленческих качеств личности. Тестирование может про­водиться по любой тематике, интересующей менеджера, в том числе и целенаправленно по определению мотивации трудовой деятельно­сти персонала(см.анкету). Неоценимую помощь в этой работе приносят личные беседы, интервью, когда заботы людей обсуждаются в доброжелательной и искренней обстановке. Позитивное решение проблем, находящихся в компетенции менеджера, укрепляет его авторитет. Создается дух единой команды, рождается сильная корпоративная культура. Система «П» — завершающий этап схемы мотивации труда — пред­ставляет собой сложившуюся под воздействием всех факторов сис­тему трудового поведения работника, систему его трудовой активнос­ти либо пассивности, осознанного отношения к труду, представ­ленного в системе показателей субъективного и объективного ха­рактера: количество, интенсивность, эффективность, качество труда, производительность, удовлетворенность трудом, инициативность, наличие творческого подхода к выполнению работы и т.п. Являясь результатом факторов и мотивационных установок, трудовое пове­дение работника не остается пассивным, а осуществляет обратную связь с системой мотивации, заключающуюся в изменении скорос­ти продвижения работника по ступеням, уровням развития его тру­довой мотивации от заинтересованности, основанной исключительно на материальном стимулировании, через заинтересованность соци­альную и содержательную к высотам творческого труда. АНКЕТА Ф.И.О._______ Возраст___ Образование____ Долж­ность_____ Стаж____ Семейное положение_________ Возраст и занятие Ваших детей______ Возраст и занятие Ваших родителей_______ 1. Что повлияло на Ваш выбор своей профессии (интерес, советы ро­дителей, советы друзей, легкость с получением образования, случайность, иное) _________________________________ 2. Каковы Ваши цели в жизни, как Вы их планируете? ___________ 3. Какими результатами на предыдущем месте работы Вы можете гордиться? ______________________________________ 4. Какую пользу лично Вы могли бы' принести нашей фирме? ______ 5. Как Вы считаете, что делает Вас конкурентоспособным при поступле­нии на новое место? ________________________________ 6. Удовлетворены ли Вы своей работой? ___________________ 7. Что следует изменить в этой работе, чтобы она стала идеальной? ___ 8. Нравится ли Вам собственное рабочее место? _____________ 9. Велика ли степень ответственности, возложенная на Вас? ______ 10. Какие из своих служебных обязанностей Вы выполняете с наиболь­шим удовольствием? ________________________________ 11. Через какое время после начала работы Вы начинаете ощущать первую усталость? _________________________________ 12. Чувствуете ли Вы себя на работе в безопасности? ___________ 13. За что Вас чаще всего критикуют на работе? _______________ 14. Опишите себя с помощью трех прилагательных _____________ 15. Назовите две ситуации, в которых Вам не удалось добиться успеха. По­чему? _________________________________________ 16. Удобен ли для Вас график работы? (Если нет, то что следует изме­нить?) _________________________________________ 17. Привлекает ли Вас сложная работа, требующая полной отдачи? __ 18. В какой области, специальности Вам интересно было бы попробо­вать свои силы? __________________________________ 19. Вы чаще соглашаетесь с коллегами или спорите? __________ 20. Как Вы считаете, ценит ли Вашу работу руководитель? Коллеги? Подчиненные? ___________________________________ 21. Как Вы поступите, если обнаружите, что Ваш коллега фальсифициру­ет документ, отчет? _______________________________ 22. Обращаетесь ли Вы и как часто к специальной литературе по профилю работы? ______________________________ 23. Вносили ли Вы предложения по совершенствованию работы? Они внедрены? _____________________________________ 24. Определите приоритеты Ваших обязанностей: а)___ б)___ в)___ г) ____ д)____ е)____ ж)____ з)___ 25. Удовлетворены ли Вы своим служебным ростом?___________ 26. Когда Вы сочтете, что достигли цели? _________________ 27. Имеется ли у сотрудников нашей фирмы возможность для обучения и повышения квалификации? ___________________________ 28. Соответствует ли Ваша работа уровню Вашей квалификации? ___ 29. С какими проблемами Вы чаще всего сталкиваетесь в работе? ___ 30. Вы предпочитаете работать в одиночку или в коллективе? _____ 31. Укажите пять стимулов, в наибольшей степени мотивирующих Ваших коллег ________________________________________ 32. Справедлива ли материальная оценка Вашего труда? __________ 33. Ваше хобби? __________________________________ 34. Назовите Ваши сильные и слабые стороны ________________ 35. Ваша система «Кафетерия»?* ________________________ 36. Как Вы считаете, чего Вам недостает для достижения поставленных целей? ________________________________________ 37. Какими своими достижениями Вы гордитесь больше всего? ______ 38. Дружный ли у Вас коллектив? ________________________ 39. Вам выделили премию в 3000 долл. Ваши действия? ___________ Мотивация преследует цель создания необходимых условий и сти­мулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каж­дым работником на конкретном рабочем месте. Особую важность приобретает осознание людьми высоких и общественно значимых мотивов, таких, как цель в жизни, призвание, служение нравствен­ному и честному делу и т.п. Правильный выбор мотивов является одной из основных целей человека, определяющей его удовлетво­ренность жизнью и развитие как личности. Именно поэтому мотива­цию трудовой деятельности следует начинать с формирования профессиональных мотивов, причем желательно в более раннем воз­расте, еще у детей и подростков, в соответствии с их склонностями и особенностями. Путем трудовой мотивации происходит осознание каждым индивидом необходимости и важности включения в ка­кую-либо из сфер общественного производства; дальнейший поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям; выбор места работы в соответствии с ожидаемыми последствиями данного действия и дальнейшая реализация своих способностей, трудового потенциала, развитие трудовой карьеры. Успех продвижения человека по этапам трудовой карьеры зави­сит от ряда объективных и субъективных факторов: времени начала, силы и устойчивости трудовой профессиональ­ной мотивации; личных энергетических, интеллектуальных возможностей и фун­кциональных способностей человека по адаптации и включению в данный вид трудовой деятельности, зависящих от временных фаз его жизненного, трудового и семейного циклов; степени социальной зрелости работника, направленности его жизненных и трудовых интересов, трудового и жизненного опыта, определяющего приоритеты поведения в соответствии с его потреб­ностями и ценностными установками; характера микросреды в производственном коллективе, определя­емого его функциональной структурой, стилем и методами взаимо­отношений подчиненных и руководства, содержанием труда, приве­дением в соответствие содержания работы спичными потребностями и интересами работника; условий и перспектив должностного и квалификационного роста, определяющих не- только возможности увеличения материального благосостояния, но и удовлетворение потребностей человека в само­выражении, признании, самоутверждении; устойчивости, стабильности и демократичности функционирова­ния государственных и социально-правовых институтов, нормализу­ющих миграционную, экологическую и демографическую ситуацию в стране, создающих уверенность работника в завтрашнем дне и рождающих чувство стабильности и безопасности; ситуативных, случайных обстоятельств, вносящих элемент веро­ятности в развитие трудовой деятельности человека. В наиболее обобщенном виде можно выделить четыре основных этапа развития трудовой карьеры работника в зависимости от его возраста, уровня социальной зрелости и стажа работы (табл.). Каж­дый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудо­вым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Представленная таблица носит до­статочно обобщенный характер. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Однако вместе с тем прямая зависимость закономерностей развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера. Максимального успеха можно добиться мотивацией на основе наиболее насущных потребностей работника. Их удовлетворение мо­жет носить характер разового мероприятия (предоставление креди­та) либо иметь форму долговременных воздействий. Наибольшую сложность вызывает определение предполагаемого результата удов­летворения данной потребности, так как требует достаточно глубо­кого знания самого работника, его психологии. Ожидаемые результа­ты могут отличаться от реальных, это в обязательном порядке должно быть зафиксировано и обсуждено в беседах с данным работником. Отсутствие возможностей по удовлетворению потребностей работ­ника в текущий период не снимает эту необходимость с повестки дня. Работник должен быть уверен, что при высоком рейтинге по результатам его труда фирма или предприятие изыщет возможности расширить круг его удовлетворяемых потребностей. Именно такая политика предприятия будет в максимальной степени способство­вать сопряжению целей предприятия и целей работника, поощрять инициативу, развивать новаторство и творчество. Универсальным и наиболее очевидным средством вознагражде­ния работников за их труд являются денежные выплаты. Функция всеобщего платежа и накопления позволяет деньгам уже не одно сто­летие удерживать «пальму первенства» в ряде наиболее желаемых и фетишизируемых ценностей общества. Сколько же нужно человеку денег? Это риторический вопрос. Вероятно, столько, чтобы о них не думать. Как же определить эту границу и, более того, добиться совпадения потребностей в деньгах с возможностями их получения (насколько это действительно возможно)? Существуют три уровня развития личных потребностей: удовлет­воряемые, действительные и абсолютные. Удовлетворяемые потреб­ности — это те, которые материализовались на данном этапе, осоз-нались человеком в качестве необходимости и реально являются или могут стать предметом его потребления. Наряду с удовлетворяемой частью в системе потребностей присутствует доля полностью либо частично неудовлетворяемых потребностей (НУ,). Они также осозна-лись в качестве необходимости, но не могут быть удовлетворены обществом и выступают как дополнительные запросы, сформиро­вавшиеся на базе перспективных, а не текущих возможностей про­изводства У наиболее активных в трудовом процессе работников не­удовлетворяемая часть в общей системе потребностей относительно меньше той, которая формируется у менее активных представителей трудового коллектива. Совокупность удовлетворяемых и неудовлет­воряемых потребностей образует действительные потребности работ­ника Они находятся в постоянном движении, видоизменении, свя­занном с прогрессом общественного производства. Движение это имеет направленный характер и идет в сторону развития абсолютных по^ требностей, которые являются высшей ступенью в системе уровней развития потребностей человека. Они составляют совокупность дей­ствительных потребностей работника и неудовлетворяемои части (2) тех неудовлетворяемых потребностей, которые осознаются и форми­руются на основе лучших мировых образцов и могут стать реальным предметом потребления при одном из следующих условий: либо уро­вень развития национальной экономики позволит производить дан­ный образец, либо развитие межнациональных связей и торговли будет способствовать продвижению его на рынок данной страны. Аб­солютные потребности являются вечным ориентиром в жизни чело­века так как постоянно существует временной шаг их перевода в действительные, в течение которого мировое производство рождает новые модели и образцы товара, удовлетворяющего данную потреб­ность на более высоком уровне. Для каждого человека предельная максимальная величина по­требности в деньгах определяется уровнем развития его действитель­ных потребностей. Минимальная величина потребности в деньгах определяется способностью человека к труду в сфере общественно­го производства. Именно эта минимальная величина и должна ле­жать в основе существующих систем оплаты. В этом случае она будет отражать естественные различия в производительности труда у раз­личных работников и выполнять важнейшую функцию стимулиро­вания труда. Для того чтобы стимулы действовали и производство развивалось эффективно, дифференциация заработной платы (ос­новного компонента доходов) должна быть не больше, но и не меньше существующих различий в труде. Дефицитность кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением ма­локвалифицированного физического труда, порой ведет к необос­нованному повышению заработной платы данной категории работ­ников для их закрепления на рабочем месте. Однако анализ показы­вает, что такое нарушение, с одной стороны, незначительно улуч­шает положение с кадрами в этих сферах (меньше ожидаемого) и, с другой стороны, имеет значительные негативные последствия: снижается заинтересованность в повышении производительности труда у работников более высокой квалификации, получающих меньшее вознаграждение. Всегда ли выполняется функция стимулирования, т.е. растет ли с увеличением заработной платы и производительность труда? Отло­жим по оси ординат выработку Р, а по оси абсцисс — размер соот­ветствующего удельного вознаграждения С. Зависимость между ними будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования (рис. 1). Рис. 1. Кривая стимулирования 118 Практика показывает, что при определенном диапазоне удель­ного вознаграждения (С,, С^) в ответ на его повышение работник увеличивает трудовые показатели, т.е. существует прямая зависи­мость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С^), когда сотрудник предпочитает сни­жение интенсивности труда дальнейшему увеличению заработной платы. Этот предел (точка В) — уровень действительных потребно­стей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С,) вынуждает работников увеличивать выработку ради обес­печения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному увеличению текучести кадров. Точка А — пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных преде­лах обеспечить себя и свою семью, то он либо бросает работу, либо начинает отвлекаться от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде. Именно поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства. Наиболее эффективный путь, используемый с этой целью рядом предприятий, — сделать заработок величиной переменной и тесно связанной с конечным результатом. Заработная плата работника мо­жет быть разделена на три части. Первая часть выплачивается гаран­тированно в соответствии с тарифно- квалификационной сеткой, ко­торая определяет оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Это величина постоянная. Вторая часть также является гарантированной, но ежегодно автоматически регулирует­ся, так как включает надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на предприятии, инфляционные компенсации и т.п. Третья же часть — переменный компонент заработной платы, выплата кото­рого отнюдь не гарантирована. Это реально заслуженная часть зара­ботка, которая может резко колебаться в зависимости от того, на­сколько результативным был труд работника. При этом ее размер должен быть существенным для реального выполнения стимулирую­щей функции. Если результаты труда работника уменьшаются, то снижается и заработная плата путем уменьшения ее переменной час­ти. Эта часть может выплачиваться ежемесячно, а может — и один раз в год в форме премии. Ежемесячные выплаты являются более действенным контролирующим и стимулирующим средством, одна­ко требуют и больших затрат по учету и расчету предназначаемых к оплате сумм. Если переменная часть заработной платы выплачивается один раз в год, то очень важно, чтобы она не принимала форму просто тринадцатой зарплаты или премии, получаемой независимо от результатов работы. Подобная система оплаты труда гораздо хуже полного отсутствия материального стимулирования вообще, так как создает его видимость при полном отсутствии такового. Система переменной части заработной платы получила широкое распространение в странах, в которых коллективные договора позво­ляют обеспечивать определенную гибкость в этой области (к таким странам относятся Франция и Великобритания; в Германии, напро­тив, система коллективных договоров является более жесткой и ин­дивидуализация заработной платы носит менее выраженный харак­тер). Например, в Великобритании непостоянная доля вознагражде­ния составляет от 5 до 10% для самой низкооплачиваемой категории работников и может достигать 100% для некоторых руководящих ра­ботников. Эта система распространена в большей степени в тех видах деятельности, в которых индивидуальные показатели играют значи­тельную роль. Стимулирующая функция может быть существенно усилена, если удается добиться справедливой оценки деятельности работника в соответствии с его трудовыми функциями, когда постоянная часть заработной платы приводится в зависимость от индивидуальной про­изводительности работника. Это происходит тогда, когда описание трудовых функций приводится в соответствие с определенным пока­зателем, не несущим отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющим ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На его основе устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности. Этот комплексный показатель скла­дывается из суммы экспертных оценок по ряду факторов. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций, которое выражено опре­деленным коэффициентом (от 0 до 10). К подобным факторам могут быть отнесены: знания, профессиональный опыт, рассудительность, ручной труд, ответственность за использование комплектующих де­талей и материалов, ответственность за инструменты и оборудова­ние, психологическая нагрузка, физические усилия, условия труда и вредность, производство. Для служащих агрегированная оценка включает знания и профес­сиональную подготовку, опыт, сложность должностных обязаннос­тей, способность к независимым творческим решениям, ответствен­ность за возможные ошибки, ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, ответственность за сохранение конфиденциальной информации, условия труда. Для управляющих к ранее названным добавляются вид управленческой работы, масшта­бы управления и количество подчиненных. Полученные суммарные коэффициенты могут меняться в зави­симости от технологической и коммерческой конъюнктуры. Агреги­рованная оценка ставит данные трудовые функции на определен­ную ступень корпоративной иерархии с соответствующей базовой оплатой. Индивидуальная оплата складывается на основе базовой ставки в зависимости от результатов труда и соответствия трудовой деятельности должностным обязанностям. Она может колебаться от 80 до 120% от базовой ставки. Подобная процедура стимулирования характерна для многих предприятий, не охваченных профсоюзами. Отдельные программы разрабатываются для временных, сезон­ных работников, работающих по индивидуальным контрактам, осо­бо выдающихся специалистов, управляющих. Наиболее полный на­бор факторов результативности работы менеджера-управляющего при его оценке содержится в разработках фирмы «СоШго! Ое|1а». Он вклю­чает планирование и координацию, управление в кризисных ситуа­циях, администрирование, обучение подчиненных, контроль за их деятельностью, мотивацию, обучение, обеспечение здорового мо­рально- психологического климата, общение, координацию усилий и кооперацию в использовании организационных ресурсов, предста­вительство вне организации, настойчивость в достижении цели, при­верженность целям и политике корпорации, профессионализм и эф­фективность применения специальных знаний, отношение к нововведениям. Базовая ставка определяется путем сканирования уровней опла­ты труда у конкурентов и выведения средней величины, т.е. сугубо рыночным путем. Результатом оценки становится определение доли участия в прибылях, приходящейся на данного управляющего. Участие в прибылях управляющего тесно увязывает его личные интересы с интересами корпорации в целом, результативностью се деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля участия в прибы­лях увеличивается, однако устанавливаются и ее пределы в матери­альном вознаграждении (обычно до 35%). Такая форма финансового участия работников в результатах деятельности предприятия пред­ставляет интерес и для предпринимателей, так как не обременяет их в трудные годы, когда прибыль минимальна либо вообще отсутству­ет. Еще одним преимуществом данной системы является то, что сред­ства, выделяемые в результате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника и, таким образом, делают выгодным участие долгосрочного характера. Для управляющих, особенно высшего звена, широко применя­ются дополнительные формы материального стимулирования. Особое значение имеют опционы на акции (т.е. на право покупки акций по твердой цене), приносящие управляющему доход за счет увеличения цены акционерного капитала, т.е. в той же форме, что и собственни­ку капитала. Вознаграждение в форме опциона избавляет управляю­щего от уплаты значительной части подоходного налога, так как переводит вознаграждение в категорию дохода на капитал, налог на который значительно меньше. К формам дополнительного матери­ального стимулирования можно отнести также оплату медицинских расходов, членства в клубах, телохранителей, покупку дома, яхты и т.п. Однако, как показывает практика, даже самая тщательная прора­ботка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем современного производства, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В России, в частности, это объясняется следующими причинами: размеры оплаты труда в общественном производстве и непроиз­водственной сфере таковы, что не позволяют удовлетворить научно обоснованные нормы потребления (четверть населения имеет дохо­ды ниже прожиточного минимума); кризис экономики и всеобщие неплатежи ведут к длительным за­держкам по выплате заработной платы; процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджера и снижающая интерес к повыше­нию квалификации и производительности у работников; взаимосвязь между заработком и интенсивностью, качеством тру­да нарушается в результате политики, направленной на закрепление трудящихся на рабочих местах с непривлекательным трудом и вред­ными условиями; подобное закрепление поддерживается зависимо­стью от отработанного на предприятии срока размера премий, а также бытовых благ и, кроме того, режимом прописки; премии используются не как стимул за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации; нарушается соотношение рабочего и свободного времени трудя­щихся, игнорируются системы гибкого рабочего времени; хозяйственный механизм стимулирования ориентирован в первую очередь на методы материального стимулирования интенсивности труда в ущерб стимулированию его содержательности и обществен­ной полезности; низкими возможностями социальной и профессиональной мо­бильности. В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация ста­новится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях: реформа государственной и негосударственной систем регули­рования оплаты труда в направлении гуманизации труда и укреп­ления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом ра­ботника и переориентация служб социального развития отраслей и пред­приятий с узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни ра­ботников, удовлетворение их разнообразных социальных и ду­ховных потребностей. Основные направления социальной мотивации персонала могут быть представлены следующим образом (рис. 2). Рис. 2. Направления социальной мотивации персонала Траектории движения предприятия по развитию программ учас­тия могут быть совершенно различными. Взаимозависимость степе­ни и различных комбинаций прав на мотивацию работника носит нелинейный характер, т.е. одновременное расширение того и друго­го права не всегда приводит к улучшению производственной дея­тельности. Преимущественное развитие права участия в управлении оказывает несколько более сильное воздействие на деятельность фирмы. В целом же при движении по диагонали от традиционных фирм (У,) к фирмам с преимущественным участием работников в управлении (У^) улучшение будет наблюдаться до тех пор, пока между работниками и другими собственниками будет поддержи­ваться паритет прав. Стратегия формирующейся рыночной эконо­мики должна быть направлена на стимулирование возможно более широкого развития организационных форм, сочетающих участие в управлении и результатах экономической деятельности. Собственность работников должна фигурировать в качестве важ­нейшего компонента разнообразных предпринимательских структур, в особенности когда речь идет о государственных фирмах, находя­щихся в состоянии реформирования. Это обеспечит жизнеспособность приватизационных программ и укрепит веру работников в справед­ливость реформ в результате наделения их собственностью на благо­приятных условиях. Кроме того, только разумное сочетание различ­ных программ участия способно создать действенные стимулы к труду для работников стран, осуществляющих переход к рыночной эконо­мике в условиях широкого применения различных компенсацион­ных систем и мер социальной помощи малоимущим. Следует учитывать, что различные категории работников предъяв­ляют различные требования к характеру своего участия в управлении. Рабочие на первое место ставят участие в распределении премий, выдвижении передовых работников для материального и морального 126 стимулирования, на второе — участие в распределении заданий меж­ду членами коллектива, подведении итогов работы, на третье — участие в разработке планов работы и планов повышения квалифи­кации. Для инженерно-научных работников на первом месте стоит учас­тие в выдвижении членов коллектива на повышение в должности. Далее следует участие в распределении премий, распределении те­матики научных работ, в разработке планов повышения квалифика­ции. Меньший интерес инженерно-научные работники проявляют к участию в системе материального и морального стимулирования, что говорит о слабом мотивационном воздействии существующей систе­мы материального и морального стимулирования этих категорий ра­ботников. Возникает вполне законное требование, чтобы руководство не решало жизненно важных для работника и коллектива вопросов без их широкого обсуждения и правильно подходило к выбору стиля ру­ководства, имея в виду его огромный мотивационный эффект. Повы­шение демократичности стиля руководства рождает истинный коллек­тивизм, который предполагает единодушие в оценке приоритетности и важности целей и задач, стоящих перед предприятием, развитие личной ответственности и взаимной требовательности, поощрение критики со стороны подчиненных, а также собственной точки зре­ния, являющихся мощными средствами при условии их функциони­рования в интегрированной структуре при глубокой корпоративной культуре. Высоконравственный стержень кадровой политики позволяет сфор­мировать высокоинтеллектуальную рабочую силу, глубоко заинтере­сованную в результатах работы. Этому способствует и установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каж­дому служащему равные с другими права и условия. Не должно быть персональных стоянок, специального дорогого канцелярского обо­рудования для руководителя и его заместителей, предпочтительна единая столовая для всего персонала. Не должно быть никаких диск­риминационных мер в отношении женщин или по национальному, расовому признакам. Единственный культ, развитие которого можно допустить в любой организации, — это культ высокоодаренной и трудолюбивой личности. Применение единого статуса работников, т.е. исключение из мотивационных средств таких мощных стимулов, как должностной престиж, статусные атрибуты, начальственное пре­восходство в распределении и получении благ, требует высокой орга­низационной культуры коллектива, на основе которой вырабатыва­ются иные, еще более мощные стимулы, рождаются новые мотивы. Как подчеркивал Мак-Грегор, наиболее плодотворным подходом к кадровой работе является «сельскохозяйственный»: обеспечьте соот­ветствующий климат и удобрения, и пусть люди растут сами по себе. Результаты вас ошеломят. Важнейшей социальной мотивацией успешной трудовой деятель­ности является предоставление человеку такой работы, которая отве­чает его личным интересам, склонностям и способствует максимально­му раскрытию его трудового и творческого потенциалов. В этом случае наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и способности, достичь высокого профес­сионализма, «культивировать» собственную работу, добавляя к ней новые функции в соответствии с будущими потребностями. Опреде­лить свое призвание в раннем возрасте достаточно сложно и удается далеко не каждому, но это не означает, что человек обречен всю жизнь выполнять нудную и неинтересную для него работу. Существуют следующие направления, которые позволяют решить эту проблему: совершенствование организации труда, дающее возможность повысить заинтересованность работника в этом виде труда; развитие неспециализированной карьеры. Организация труда предполагает две основные составляющие: тех­нико- организационную, включающую в себя приемы, формы и ме­тоды выполнения трудовой деятельности, и социально-организаци­онную, определяющую формы разделения и кооперирования труда между работниками, режим труда, кадровую политику на предприя­тии — набор, расстановку, обучение и продвижение кадров. Общеиз­вестно, что престиж профессии повышается по мере увеличения слож­ности труда и предоставления возможности для раскрытия творческих способностей личности. Примитивная техника, низкий уровень орга­низации труда, монотонность и рутина не формируют позитивной мотивации трудовой деятельности, ведут к низкой самооценке ра­ботника, недоиспользованию им своего трудового потенциала, нега­тивному отношению к труду, неудовлетворенности жизненным про­цессом в целом. Негативное влияние на трудовую мотивацию оказывают также негибкий, неудобный режим труда, отсутствие справедливого распределения и кооперирования труда между отдельными работни­ками, недостатки в кадровой политике на предприятии. Р. Таусенд предлагает следующее решение проблемы по организации рабочего дня: «Каждый, кто зарабатывает более 150 долл. в неделю, должен иметь право на ненормированный рабочий день. Многие будут рабо­тать традиционно с девяти до пяти, но это должно быть результатом их свободного выбора. Некоторые установят себе такой рабочий день, который помешает им эффективно работать и будет стоить им их места. Но игра стоит свеч. У людей разный обмен веществ. Если лучше всего вы работаете с полудня до полуночи и ваша работа это позво­ляет, то вы должны иметь на это право»*. Работа по гибкому расписанию включает в себя несколько типов: гибкий график: работник сам выбирает фиксированное время начала и окончания работы при фиксированном времени работы за день (8 ч); скользящий график: позволяет менять время начала и оконча­ния работы при фиксированном времени за день; гибкий день: фиксируется не ежедневное рабочее время (8 ч), а еженедельное (40 ч) или ежемесячное, которое и суммируется из отработанных ежедневных часов; гибкий день с присутственными часами: фиксируются несколько часов, предположим во вторник и пятницу, остальные по гибкому дню; гибкое размещение: возможность работать не только на работе, но и в библиотеке, дома, в филиалах, у смежников, в любом другом месте. В таких условиях сложнее осуществлять функции администриро­вания и контроля, возможен перерасход энергии из-за более про­должительного обогрева и освещения зданий, могут возникать про­блемы по нарушению законодательства или необходимости оплаты «лишних» часов по нормам сверхурочного времени. Именно поэтому требуется более тщательная и всесторонняя проработка коллектив­ных и индивидуальных соглашений и договоров. Вместе с тем пози­тивный эффект от применения программ гибкого времени огромен: снижаются текучесть и связанные с ней издержки, уменьшается количество прогулов, увеличивается производительность, укрепля­ется доверие, растет самоконтроль работников и, самое главное, — существенно возрастает удовлетворенность своим трудом. Эти же цели преследуют и системы частичного найма и разделения места между работниками. Работа должна распределяться в соответствии со специальностью и профессиональными способностями работников. При этом следует со­блюдать несколько требований, выполнение которых позволит су­щественно повысить эффективность труда: должны быть четко, в конкретных показателях, определены и согласованы с работником цели и конечные результаты его работы (конкретность задачи отражается в качестве технического задания); необходимо наметить реальные сроки выполнения задания с уче­том ритмичности производства и возможностей работника, что по­зволит избежать нсдозагрузок и авралов; следует осуществлять прямой и косвенный контроль выполнения задания и по его результатам своевременно принимать необходимые решения, в том числе и по мотивации трудовой деятельности ра­ботника. Развитие неспециализированной карьеры — это подход, позволяю­щий человеку совершенствоваться и менять работу и даже специали­зацию в рамках своей организации, и таким образом найти ту сферу деятельности, которая в наибольшей степени отвечает его интересам. При этом более разносторонне познается процесс производства, что помогает работнику полнее раскрыть свой личный потенциал, взгля­нуть на производство с разных точек зрения, обогатить себя новыми знаниями, навыками, увереннее почувствовать себя в коллективе, полнее разделить общую ответственность за судьбу предприятия. При этом крайне важно, чтобы работник мог рассчитывать на получение соответствующих выбранной специализации образования и подго­товки. Замедление карьеры при этом компенсируется повышением личной заинтересованности и удовлетворенности характером и со­держанием труда. Кроме того, при сокращении должности уход с предприятия не становится неизбежной реальностью, что является своеобразной страховкой от безработицы. Это своего рода решение проблемы пожизненной занятости в рамках одной организации, что создает также атмосферу доверия и уверенности работника в завт­рашнем дне, порождает преданность предприятию, желание трудиться «на совесть», с максимальной отдачей. Признание за работником воз­можности развития неспециализированной карьеры соответствует реальному положению на рынке рабочей силы, когда в результате безработицы или иных обстоятельств человек бывает вынужден сме­нить как минимум 2—3 профессии за свою трудовую жизнь. Данный путь смягчает решение этого вопроса и обращает его в сторону при­оритета интересов самого работника. Удовлетворению социальных потребностей работника способствует и должностной, квалификационный рост как еще один фактор фор­мирования позитивной трудовой мотивации. Он тесно связан с ма­териальным стимулированием труда, так как должность и разряд лежат в основе определения заработной платы. Вместе с тем долж­ностное положение является важнейшим условием, способствую­щим или мешающим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовы­ражении, признании и престиже. Повышению квалификационного разряда работника может мешать ряд обстоятельств: низкая квали­фикация данного вида труда и отсутствие работы, требующей вы­сокого разряда, отсутствие возможности повышения квалифика­ции на курсах или в школах, бюрократические трудности с оформ­лением документации по повышению разряда, незаинтересованность руководства в данном процессе, слабая информированность работ­ников о существующих вакансиях на предприятии и т.п. Между тем повышение квалификации и успешное продвижение по должност­ной лестнице являются выражением признания заслуг данного ра­ботника в коллективе, поддержки и его выдвижения и служат мощ­нейшими социальными факторами формирования трудовой моти­вации. Для каждой должности существует своя критическая времен­ная точка отсчета проработанных лет, после которой резко увели­чивается мобильность работника, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов — это, как правило, 3 года, для других категорий работников — 4—8 лет. Эту особенность необходимо в обязательном порядке учитывать при планировании трудовой карьеры работника, при ротации кадров. Любая должность предполагает наличие у работника определен­ной профессиональной квалификации. Инициатива дальнейшего про­движения вверх по служебной лестнице тем сильнее, чем больше характер выполняемой работы соответствует личным интересам ра­ботника, его возможности самоутверждения и самовыражения в тру­де. В свою очередь эти возможности определяются продолжительнос­тью и качеством подготовки и повышения квалификации работника. На гранитном камне у входа в Центр подготовки кадров 1ВМ в Эндикотте высечены слова: «Образование не достигает точки насы­щения». Столь тесная взаимообусловленность должностного и квали­фикационного роста работника и огромное значение, которое они играют в процессе трудовой мотивации, обусловливают необходи­мость серьезнейшего решения проблем внутрифирменного и внефир-менного обучения персонала. При этом все программы обучения можно условно разделить на две группы: программы, развивающие работ­ника, и программы тренировки его профессиональных навыков. Про­граммы развития предполагают обогащение работника концепту­альными знаниями, выходящими за рамки требований текущих дол­жностных обязанностей, способствуют развитию самостоятельного мышления, умению анализировать, определять приоритеты, выра­батывать целевые установки, развивать навыки межличностного об­щения. Тренинговые программы выполняют функции закрепления до автоматизма профессиональных навыков, приемов исполнения, в том числе и в критических ситуациях, обучают искусству делопроиз­водства, работе с компьютером, навыкам проведения совещаний, дискуссий, приемам работы с персоналом. Обучение может осуще­ствляться по специальным учебным программам внутри фирмы, а также на базе университетов, обучающих коммерческих фирм, про­фессиональных обществ и самостоятельно. В настоящее время ряд ученых предлагают создать интегральную обобщающую систему социальной мотивации работника, в которой собраны все ее основные компоненты и работнику предоставляется право выбрать для себя те формы стимулов (из общего перечня), которые представляют для него наибольший интерес. Профессор Р. Марр* из Мюнхенского университета назвал эту систему систе­мой Кафетерия и предложил следующий набор факторов мотива­ции в данной системе: выплата наличными (помесячно/ежегодно); вознаграждение путем предоставления свободного времени: долгосрочное пенсионирование; удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск; сокращенная продолжительность рабочей недели; сокращенная продолжительность рабочего года; страховые услуги: при болезни/инвалидности; страхование жизни; более высокие пенсионные выплаты; услуги в вещественной форме: заводские квартиры; дома; возможности для занятий спортом; служебная машина (в том числе лизинг); участие в прибылях; участие в имуществе; льготные ссуды сотрудникам. Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, безусловно, может | быть значительно дополнен, расширен в зависимости от финансовых ; возможностей предприятия. Это может быть и оплата членства в раз- \ личных клубах, обеспечение бесплатного консультирования по лич- ; ным вопросам у юриста, предоставление личных телохранителей, ; специальные премии и т.п. Наибольший интерес для работников, как показывает практи­ка, представляет оплата его расходов и членов его семьи по меди­цинскому обслуживанию, что связано с устойчивым увеличением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характером подобных расходов. «Медицинская программа» предприятия пред­полагает покрытие 80—90% расходов от первоначально оговорен­ной суммы (например, с первых 5000 долл.) и всех последующих, если работник внес в корпоративный фонд определенный минимум (например, 500 долл.). Расходы предприятия на работника по дан­ным планам ограничены определенным максимумом, скажем, они не должны превышать 500 000 долл. в течение трудовой жизни ра­ботника на предприятии. Формы и размеры выплат по временной нетрудоспособности ко­ординируются с программами правительства по данному вопросу. При кратковременной (до 2—3 месяцев) потере трудоспособности выплаты производятся по нормам, определяемым предприятием на основе федеральных законов; при долговременной потере трудоспособности выплаты составляют 60% от зарплаты вплоть до достижения пенси­онного возраста. В число приоритетных программ входят также программы страхо­вания жизни, причем направления их реализации многообразны. Уверенность в будущем, в своем обеспеченном существовании после выхода на пенсию придают работникам пенсионные програм­мы, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату кор­поративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависи­мости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в дан­ ной корпорации (а с 65 лет корпоративная пенсия дополняется федеральной). Развитие пенсионных фондов предприятий начинает­ся и в нашей стране. Важным направлением социальной мотивации работников, по­зволяющим повысить их заинтересованность в успешной работе сво­его предприятия, является разработка планов участия в акционерном капитале. Согласно этому плану работникам предоставляется возмож­ность на определенных условиях (скажем, при определенном про­центе доходов, вложенных в эту программу) покупать акции по цене ниже их рыночной стоимости, становясь как бы совладельцами сво­его предприятия. Кроме того, часть акций может передаваться работ­никам бесплатно в качестве поощрения за продолжительную работу, высокое качество или иные достигнутые успехи. В компании также может быть предусмотрена «гибкая» часть соци­альных выплат, позволяющая лучше учесть индивидуальные особен­ности и потребности работника путем перевода части «гибких дол­ларов» в те программы, в которых он наиболее заинтересован. Все больше внимания в последнее время уделяется программам помощи работникам, имеющим пристрастие к алкоголю, наркоти­кам, курению, носителям вируса СПИДа, а также столкнувшимся с иными проблемами: семейными неурядицами, психическими отклоне­ниями, проблемами общения на работе, стрессами, физической не­полноценностью и т.п. Впервые такая помощь была оказана в 1947 г. фирмой «Он Роип1», организовавшей систему помощи алкоголикам. Затем и другие фирмы, осознавая все увеличивающуюся ценность человеческих ресурсов, стали вкладывать средства в этом направле­нии. По оценкам Национального института по алкоголизму (США), каждый доллар, вложенный в программу помощи работникам, дает отдачу в 5,38 долл. Серьезную опасность для предприятий, особен­но со сложными технологическими процессами, представляет упот­ребление работниками наркотиков. Именно поэтому, несмотря на достаточно высокие затраты (на проведение одного теста требуется 40—50 долл.), большинство фирм при приеме на работу обязатель­но проводят медицинское тестирование на употребление наркоти­ков. Каждая из программ целенаправленно решает одну из проблем работника, но многообразие программ позволяет выработать диф­ференцированную относительно каждого гибкую социальную по­литику стимулирования и мотивации. Интегрирование различных программ в общую систему управления человеческими ресурсами направлено на достижение стратегических целей предприятия путем глубокого изучения потребностей работников и предоставления воз­можности решить их проблемы с помощью самого предприятия. На реализацию социальных программ в рамках рынка труда во многих западных странах ежегодно выделяются средства в объеме 2—3% от ВНП. Ведущее место по этому показателю занимает Швеция, в кото­рой за счет государства и частного капитала финансируются: дош­кольное, школьное, среднее специальное, высшее и научное обра­зование — на 80—90%, пожизненная подготовка и переподготовка кадров — на 90%, пособия по безработице и различные виды соци­ального вспомоществования — на 75—80%, пенсионное обеспече­ние — на 90—100%, расходы на восстановление, укрепление здоро­вья и культурное развитие — на 70—80%. Политика активной соци­альной защиты населения на рынке труда, включающая переподго­товку безработных, иммигрантов, молодежи, женщин-домохозяек, оплату рабочих мест инвалидов, поощрение мелкого и семейного предпринимательства, предоставление полной информации о ва­кансиях и т.п., позволяет Швеции удерживать самый высокий уро­вень занятости населения: даже для возрастной группы 60—65 лет он у мужчин превышает 60%, а у женщин — 50%*. Основным социальным условием успешной мотивации труда и развития трудовых ресурсов является не минутно-потребительское отношение к человеку, а многократно проверенный международной практикой и поощряемый во всех странах ведущими корпорациями принцип: прежде чем с человека спрашивать, ему нужно многое дать. Именно с этой целью необходимо глубоко изучать систему потреб­ностей человека, мотивов его деятельности, а также развивать и со­вершенствовать организационные структуры в экономике, позволя­ющие проводить политику успешного развития трудовых ресурсов. РЕЗЮМЕ Исследования показали, что кроме удовлетворения его соб­ственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе. Потребности побуждают людей выбирать способ их удов­летворения в соответствии с критерием эффективности (максималь­ное удовлетворение при минимальных затратах). С этих позиций ра­ботник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопос­тавляет их с позицией предприятия по удовлетворению материаль­ных, социальных и духовных потребностей своих работников. Про­исходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. моти­вация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, 'историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и орга­низационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотруд­ник должен регулярно получать информацию о ситуации на пред­приятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворе­нию таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии. Плавный ввод сотрудника в организационную культуру предпри­ятия — первый шаг в работе мотивационного механизма. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с це­лями и финансовыми возможностями предприятия, а также исходя из ценности данного работника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе глубокого изучения потребностей ра­ботника выявляются мотивы его трудовой деятельности как осо­знанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними работнику предоставляются внешние побуждения — стимулы. Взаи­модействие и взаимозависимость мотивов и стимулов включают ме­ханизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных сти­мулов являются: четкие и ясные критерии оценки его труда, прямая связь вознаграждения с достижениями работника, индивидуальный подход в выборе материальной мотивации, обучение руководителей технике проведения оценки персонала. В систему индивидуальной материальной мотивации могут быть включены: выбранная форма оплаты труда (сдельная, повременная, процент от трудового вклада и др.), индивидуальные премии по результатам ежегодной оценки, за выполнение задач, достижение цели, а также индивидуальный процент от сделки (для торговых агентов). Групповое материальное стимулирование предусматривается в тех случаях, когда отделить ре­зультаты работы одного работника от результатов другого невозмож­но. Это могут быть премии по результатам работы отдела, распреде­ляемые руководителем отдела в зависимости от трудового вклада каждого в общий успех. Отдел может получить премию в виде поез­дки за рубеж, дополнительного отпуска, дополнительных средств на внеслужебные мероприятия и т.п. Премия выплачивается также и по результатам работы компании за год. При этом руководство получа­ет, как правило, процент с прибыли компании, а все сотрудники — дополнительный оклад (или фиксированную сумму). Система мате­риальной мотивации должна предусматривать также разовые выпла­ты вознаграждений, например за крупный вклад в дело "предприя­тия, за преданность фирме (10—20 лет с предприятием), за победу в конкурсе «Лучший по профессии», за ценное рационализаторское предложение и т.п. Ведущее место по этому показателю занимает Швеция, в кото­рой за счет государства и частного капитала финансируются: дош­кольное, школьное, среднее специальное, высшее и научное обра­зование — на 80—90%, пожизненная подготовка и переподготовка кадров — на 90%, пособия по безработице и различные виды соци­ального вспомоществования — на 75—80%, пенсионное обеспече­ние — на 90—100%, расходы на восстановление, укрепление здоро­вья и культурное развитие — на 70—80%. Политика активной соци­альной защиты населения на рынке труда, включающая переподго­товку безработных, иммигрантов, молодежи, женщин-домохозяек, оплату рабочих мест инвалидов, поощрение мелкого и семейного предпринимательства, предоставление полной информации о ва­кансиях и т.п., позволяет Швеции удерживать самый высокий уро­вень занятости населения: даже для возрастной группы 60—65 лет он у мужчин превышает 60%, а у женщин — 50%*. Основным социальным условием успешной мотивации труда и развития трудовых ресурсов является не минутно-потребительское отношение к человеку, а многократно проверенный международной практикой и поощряемый во всех странах ведущими корпорациями принцип: прежде чем с человека спрашивать, ему нужно многое дать. Именно с этой целью необходимо глубоко изучать систему потреб­ностей человека, мотивов его деятельности, а также развивать и со­вершенствовать организационные структуры в экономике, позволя­ющие проводить политику успешного развития трудовых ресурсов. РЕЗЮМЕ Исследования показали, что кроме удовлетворения его соб­ственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе. Потребности побуждают людей выбирать способ их удов­летворения в соответствии с критерием эффективности (максималь­ное удовлетворение при минимальных затратах). С этих позиций ра­ботник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопос­тавляет их с позицией предприятия по удовлетворению материаль­ных, социальных и духовных потребностей своих работников. Про­исходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. моти­вация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, 'историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и орга­низационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотруд­ник должен регулярно получать информацию о ситуации на пред­приятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворе­нию таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии. Плавный ввод сотрудника в организационную культуру предпри­ятия — первый шаг в работе мотивационного механизма. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с це­лями и финансовыми возможностями предприятия, а также исходя из ценности данного работника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе глубокого изучения потребностей ра­ботника выявляются мотивы его трудовой деятельности как осо­знанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними работнику предоставляются внешние побуждения — стимулы. Взаи­модействие и взаимозависимость мотивов и стимулов включают ме­ханизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных сти­мулов являются: четкие и ясные критерии оценки его труда, прямая связь вознаграждения с достижениями работника, индивидуальный подход в выборе материальной мотивации, обучение руководителей технике проведения оценки персонала. В систему индивидуальной материальной мотивации могут быть включены: выбранная форма оплаты труда (сдельная, повременная, процент от трудового вклада и др.), индивидуальные премии по результатам ежегодной оценки, за выполнение задач, достижение цели, а также индивидуальный процент от сделки (для торговых агентов). Групповое материальное стимулирование предусматривается в тех случаях, когда отделить ре­зультаты работы одного работника от результатов другого невозмож­но. Это могут быть премии по результатам работы отдела, распреде­ляемые руководителем отдела в зависимости от трудового вклада каждого в общий успех. Отдел может получить премию в виде поез­дки за рубеж, дополнительного отпуска, дополнительных средств на внеслужебные мероприятия и т.п. Премия выплачивается также и по результатам работы компании за год. При этом руководство получа­ет, как правило, процент с прибыли компании, а все сотрудники — дополнительный оклад (или фиксированную сумму). Система мате­риальной мотивации должна предусматривать также разовые выпла­ты вознаграждений, например за крупный вклад в дело "предприя­тия, за преданность фирме (10—20 лет с предприятием), за победу в конкурсе «Лучший по профессии», за ценное рационализаторское предложение и т.п. Весьма ощутимым средством материальной мотивации может стать предоставление сотрудникам беспроцентных кредитов на приобре­тение жилья, дачи, автомобиля, обучение детей и др. Фирма может также бесплатно обучать самого сотрудника либо возмещать его рас­ходы на обучение. Можно предоставлять работникам скидки на услу­ги или товары, производимые предприятием, скидки по корпора­тивным договорам компании (гостиницы, туристические агентства, услуги юристов и т.п.), предоставлять право покупать собственность фирмы по остаточной стоимости (автомобиль, компьютер), органи­зовывать распродажи товаров по сниженным ценам, предоставлять бесплатное или льготное питание в столовой предприятия и т.п. Хорошим мотивационным фактором является забота предприя­тия о здоровье сотрудников, оплата путевок в санатории и дома от­дыха, абонементов в спортивные центры, распространение этих и других льгот на членов семьи сотрудника, оплата расходов на лече­ние, обучение, а также содержание детей, оплата транспортных рас­ходов для сотрудников, возмещение расходов на бензин и амортиза­цию сотрудникам, использующим личный автомобиль в служебных целях. Укреплению организационной культуры предприятия способ­ствуют совместные мероприятия: банкеты, праздники для сотрудни­ков и членов их семей, выезды на пикник, в дом отдыха, за рубеж, подарки к праздникам и по особым поводам (день рождения, свадь­ба, уход на пенсию и т.п.). За особые успехи отдельным сотрудникам можно предоставлять дополнительные оплачиваемые выходные дни, прибавлять отпускные дни, например за выслугу лет, за большой объем работы, выполненной в сверхурочное время. В зависимости от финансовых возможностей фирмы и ее кадровой политики список материальных мотиваций может быть еще более расширен, в частно­сти, в направлении предоставления отдельным работникам служеб­ных льгот (автомобиля, служебной квартиры), возмещения предста­вительских расходов (предоставление корпоративной кредитной карточки, выдача представительских сумм), оплаты экипировки, служебной одежды, обеспечения сотрудников канцелярским оборудованием (органайзеры, папки для бумаг, компьютеры, руч­ки, календари, записные книжки и т.п.). Особым разделом являют­ся гарантированные прибавки к заработной плате сотрудников. К ним относятся выплаты по компенсированию инфляции, при­бавки за выслугу лет, увеличение зарплаты по результатам ежегод­ной оценки работы сотрудника, оплаты переработок и работы в выходные дни. Основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала являются ее последовательность, непротиворе­чивость, повторяемость, значимость для работника и поддержка материальными стимулами. Одним из важнейших нематериальных стимулов является предоставление работнику возможности разви­тия карьеры, что достигается посредством обеспечения прозрачнос­ ти организационной структуры предприятия, предоставления воз­можности обучения и профессионального роста, овладения смеж­ной профессией и развития неспециализированной карьеры, а так­же обеспечения сотрудников всей необходимой информацией по вопросам развития карьеры. Мотивации работника способствует создание в коллективе кли­мата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками прин­ципов взаимного уважения и доверия. Уважение руководителя по от­ношению к подчиненному наблюдается не только при выполнении ими общих правил поведения. Оно проявляется и в объективной оценке работы подчиненного, обсуждении с ним процесса выполнения за­дания, возникающих проблем и путей их решения, обмене инфор­мацией и идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным и искренним, публичным и открытым, соответствующим мотивам его трудовой деятельности. Залогом успешной мотивационной работы является планомерный подход к ее осуществлению: начиная от составления планов и про­грамм на уровне всего предприятия, отдельного его подразделения и заканчивая мотивационными картами каждого работника. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Сущность политики материального вознаграждения .на предпри­ятии. 2. Мотивационные основы определения границ и структуры зара­ботной платы работника. 3. Мотивация работников на этапах трудовой карьеры. 4. Программы социальной мотивации, направления их развития. СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА 1. В книге «Секреты управления» Р. Таусенд высказал следующие положения. а) Мне известен только один метод профессиональной подготов­ки — на рабочем месте. б) Описание должностных обязанностей — это смирительная рубашка. в) «Он в наших руках, поэтому не следует особенно беспоко­иться о нем и выслушивать его мнение» — таков смысл трудового соглашения для руководства компании. Что вы думаете об этих высказываниях, согласны ли вы с ними? 2. Каков набор факторов мотивации в системе «Кафетерия» для работников вашего предприятия? 3. Какие моральные издержки, искажающие мотивационную сферу личности, присутствуют сегодня в деятельности бизнесменов и ме­неджеров? 4. Проанализируйте систему социального страхования на фирме «ЗА/»*. Какие потребности работников удовлетворяет использование таких систем? В чем их мотивационный эффект? 5. Что такое холистический подход к работникам и как он разви­вается на фирме 1ВМ в программах «Говори!», «Открытые двери», «Через голову руководителя», «Опросы»?** 6. Проанализируйте представленные далее ситуации с позиций менеджера по управлению персоналом. Какие мотивационные требо­вания нарушены? Что следует предпринять, чтобы разрешить создав­шиеся конфликты? Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии? Ситуация 6.1 По итогам работы за год предприятие выделило для материально­го стимулирования бригады наладчиков 1 млн руб. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 200 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситу­ацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады. а) Самый молодой работник, 20 лет. Неженат, увлекается спортом, музыкой. В отношении карьеры не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя. б) Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая ди­настия). Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель — стать вице- президентом, уп­равляющим корпорацией, а в ближайшей перспективе — бригади­ром. в) Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает ста­бильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает матери­альным стимулам, так как оплачивает учебу детей и частное лече­ние жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное вре­мя проводит на даче, увлекается садоводством. г) Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой не доволен, дол­жность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клу- * См : Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело лтд, 1993. ** См : Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации ми­ра.—М.: Прогресс, 1991 бов, движений, комитетов, активно самоутверждается. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не ис­пытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах. Увлекается туризмом. д) Пожилой работник (3 года до пенсии). Большой профессио­нальный опыт, знания, навыки, неснижающаяся физическая актив­ность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не-всегда может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника — спокойно дора­ботать до пенсии. Показатели работы средние. Является наставником самого молодого работника. Увлекается историей, мемуарами. Ситуация 6.2 Руководство некоего коммерческого банка в связи с рядом объек­тивных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондо­вого управления: если раньше его сотрудники получали оклад в раз­мере 500 долл. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а «сдельщина» увеличилась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа фондового управления будет парализована сразу, а всего банка -- со временем, так как это управление являлось ведущим в данном банке и самым рентабель­ным) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по управлению персоналом, выявил следующие причины такого по­ступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при небла­гоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих ра­ботников. По рекомендации менеджера руководство предложило сначала провести эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заин­тересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления: остальные предпочли уво­литься. Ситуация 6.3 Руководителю торговой фирмы потребовалось провести специ­альное мероприятие, чтобы стимулировать продажу товаров. Луч­шему продавцу выделялась премия в виде бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой (или с супругом), где они смогли бы поиграть в гольф на лучших площадках мира. Прошло почти 3 меся­ца, а увеличения объема продаж почему-то не наблюдалось. Руко­водитель объяснял это себе тем, что продавцы «не тянут». Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирую­щую побудительные мотивы. Цель — «дать толчок» продажам. Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлеж­ности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом. Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соот­ветствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф. Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превос­ходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что пре­мией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотни­чьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось. Ситуация 6.4 На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процвета­ющую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных кли­ентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера — сокращение шта­тов. На совещании совета директоров было принято решение: отгру­зить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения. Однако эта информация стала известна работникам данной фир­мы. Через некоторое время по «непонятным» причинам машины пе­рестали работать, красители — красить, темп работы крайне снизил­ся, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Про­изводительность труда резко упала. Администрации пришлось обра­титься к консультанту. Консультант задал только один вопрос: «Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?» Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. «Нет», — ответили ему. «В таком случае, — заметил консультант, — дело не в квалификации рабочих. Их нечему обучать». И консультант начал искать причину, вызвавшую «поломку» механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: «Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Иг­раем в игру: "Никаких отгрузок, отгружать нечего"». Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной ме­рой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих. «Но почему не сказать, рабочим правду, — удивился консультант. — Объясните, что их производственный вклад на этой фазе — фазе упадка — берется вами на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты». Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшеб­ству машины стали работать, красители — красить. Несмотря на гря­дущие увольнения, производительность рекордно выросла. Ситуация 6.5 Представительство американской фирмы «1ег5Ь> в Москве решило провести организационную перестройку и выделить отдел персональ­ных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в но­вый офис должно еще одобрить руководство московского представи­тельства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шев­цову, одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался, получив подобное предложение, поскольку та­кого рода продвижение по службе предполагало не только повыше­ние зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможнос­тями. Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников отдела персональных компьютеров, ко­торые выдвинули его кандидатуру на эту должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника отде­ла администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Од­нако чисто по-человечески Сергей был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает выполняе­мую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход. Неожиданно руководство московского представительства отказа­ло Игорю в переводе, пытаясь вставить «палку в колеса» новому структурному образованию, так как увидело в нем возможного кон­курента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. По­скольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заведомо надуманной, а не продик­тованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных си­туаций, возникавших при выполнении контрактов. Такое повыше­ние вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма успешно, простые адми­нистраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от со­знания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энту­зиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим кругом полномочий. Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлеж­ности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом. Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соот­ветствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф. Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превос­ходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что пре­мией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотни­чьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось. Ситуация 6.4 На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процвета­ющую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных кли­ентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера — сокращение шта­тов. На совещании совета директоров было принято решение: отгру­зить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения. Однако эта информация стала известна работникам данной фир­мы. Через некоторое время по «непонятным» причинам машины пе­рестали работать, красители — красить, темп работы крайне снизил­ся, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Про­изводительность труда резко упала. Администрации пришлось обра­титься к консультанту. Консультант задал только один вопрос: «Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?» Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. «Нет», — ответили ему. «В таком случае, — заметил консультант, — дело не в квалификации рабочих. Их нечему обучать». И консультант начал искать причину, вызвавшую «поломку» механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: «Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Иг­раем в игру: "Никаких отгрузок, отгружать нечего"». Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной ме­рой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих. «Но почему не сказать, рабочим правду, — удивился консультант. — Объясните, что их производственный вклад на этой фазе — фазе упадка — берется вами на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты». Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшеб­ству машины стали работать, красители — красить. Несмотря на гря­дущие увольнения, производительность рекордно выросла. Ситуация 6.5 Представительство американской фирмы «1ег5Ь> в Москве решило провести организационную перестройку и выделить отдел персональ­ных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в но­вый офис должно еще одобрить руководство московского представи­тельства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шев­цову, одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался, получив подобное предложение, поскольку та­кого рода продвижение по службе предполагало не только повыше­ние зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможнос­тями. Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников отдела персональных компьютеров, ко­торые выдвинули его кандидатуру на эту должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника отде­ла администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Од­нако чисто по-человечески Сергей был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает выполняе­мую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход. Неожиданно руководство московского представительства отказа­ло Игорю в переводе, пытаясь вставить «палку в колеса» новому структурному образованию, так как увидело в нем возможного кон­курента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. По­скольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заведомо надуманной, а не продик­тованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных си­туаций, возникавших при выполнении контрактов. Такое повыше­ние вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма успешно, простые адми­нистраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от со­знания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энту­зиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим кругом полномочий. Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного про­ще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обыч­но, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу не­сколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профес­сиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение ус­ловий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении. Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп). Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, харак­теризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы. Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обыч­но характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере). Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отноше­ния между членами группы становятся более тесными и сплоченны­ми. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе. Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое суще­ствование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться. Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, проте­кающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно труд­но отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколь­ко стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной). Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инер­цией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой зада­чи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе произво­дительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением. УСЛОВИЯ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ГРУПП Почему одни группы работают более эффективно, чем дру­гие? На рисунке представлены основные компоненты, определяю­щие эффективность работы групп. Внешние условия. Для того чтобы проанализировать поведение лю­дей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, частью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется следующими ее усло­виями: стратегией развития организации; организационной структурой; формально установленными в организации нормами и правилами; имеющимися в распоряжении организации ресурсами; принятой системой подбора персонала; выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения; организационной культурой. Стратегией развития организации определяются ее цели и сред­ства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение зат­рат на производство продукции, улучшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напротив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратегия развития орга­низации определяет стратегию функционирования каждой конкрет­ной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях пред­полагаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для воз­никновения и развития конфликта, увеличивается беспокойство ра­ботников по поводу предстоящего высвобождения и перераспреде­ления рабочей силы внутри предприятия. Каждая организация имеет свою организационную структуру, ко­торая определяет, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная ответственность за реализацию поставленных задач. Организационной структурой обычно определя­ется место конкретного подразделения в организационной иерархии, формальный лидер этого подразделения и его взаимоотношения с другими структурными единицами организации. Организации вырабатывают также формально установленные пра­вила (например, правила внутреннего трудового распорядка), раз­личного рода положения и предписания с тем, чтобы стандартизи­ ровать поведение работников в организации. Чем больше существует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение членов группы, являю­щейся частью данной организации, будет предопределено этими нор­мами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказуе­мым. Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, день­ги, сырье и материалы, оборудование и др.); их достаточность или ограниченность оказывают существенное влияние на специфику ра­боты организации и всех ее подразделений. Так, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациональным ее ис­пользованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повыше­нием интенсивности труда, браком в работе и преждевременным «износом» рабочей силы. Недостаток других ресурсов — денег, совре­менного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации внутри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усилением борьбы за распреде­ление и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов. Принятая в организации система подбора персонала также суще­ственно влияет на состав всей организации и каждой группы в от­дельности. Другой фактор, определяющий эффективность работы груп­пы, — выработанная в организации система оценки работников и их поощрения. Так, те организации, которые придают особое значение коллективной работе, учитывают этот фактор при подборе персона­ла. Предпочтение при отборе претендента на вакантное место отдает­ся тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в основу системы оценки персонала, его продвижения и поощрения. Поведение людей в группе во многом будет определяться и непи­саными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа при­надлежит. Обычно работники постигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они на­чинают понимать, как вести себя в данной организации, чтобы дос­тичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и какие вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросов, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автомобилях принято ездить. Каждая группа, являясь суб­культурой в общей организационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе. Возможности членов группы. Эффективность работы группы в зна­чительной степени будет зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характеристики: способности; личностные качества. Способности. Успех группы будет существенно определяться спо­собностями ее членов. Возможности работы коллектива нельзя рас­сматривать как простую сумму возможностей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы будет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и насколько успеш­но он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены следу­ющие закономерности. Индивиды, располагающие особыми, выда­ющимися способностями, которые необходимы для решения стоящих перед группой задач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вклад в решение этих задач; они чаще стано­вятся лидерами данной группы (формальными или неформальны­ми) и получают наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе. Данная зависимость подтвержда­ется также результатами корреляционного анализа: чем выше уро­вень интеллектуальных возможностей членов групп и их способнос­тей, которые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой задач, тем лучше результаты работы в целом. Личностные качества членов группы также позволяют прогнози­ровать успех или, напротив, неудачи в ее работе. Такие качества чле­нов группы, как коммуникабельность в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как правило, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то время как властолю­бие, стремление доминировать в коллективе, забота исключительно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализуют работу других и негативно сказывается на результатах работы всего коллектива. Структура группы. Под структурой группы мы понимаем следую­щие ее компоненты: формальное лидерство; роли; нормы; статус; размер; состав. Формальное лидерство. Почти каждая группа имеет своего фор­мального лидера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, пре­зидент ассоциации. Значение лидера для успеха работы группы край­не велико. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаи­моотношения в коллективе и в конечном счете эффективность его работы. Чему руководитель должен отдать предпочтение: авторитар­ ным или демократическим формам работы? Когда следует делегиро­вать полномочия, а в каких случаях следует от этого воздержаться? Лидерами рождаются или становятся? Эти и многие другие вопросы будут подробно рассмотрены в следующем параграфе. Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определен­ные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от членов групп в соот­ветствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому из нас прихо­дится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом Ассоциации специ­алистов кадровых служб. К тому же он может выполнять еще целый ряд социальных ролей: мужа, отца, сына, брата, а также председате­ля садового товарищества или капитана футбольной команды. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конф­ликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производ­стве с теми стереотипами, которые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери. Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабаты­вают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведе­ния внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах: стан­дартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, кото­рыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вмес­те с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы. Ус­ловно может быть выделено три совокупности норм. Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова интенсивность работы, насколько тер­пимо группа относится к браку и просчетам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.). Вторая совокупность норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые коллективы для поддержания определен­ного имиджа достаточно жестко регламентируют форму одежды со­трудников и ее цвет), отношение к сверхурочной работе (в ряде слу­чаев она поощряется, но может рассматриваться и как неумение организовать на должном уровне собственную работу и работу под­чиненных) и др. Третью совокупность образуют нормы, регламентирующие рас­пределение ресурсов внутри группы. В одних группах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и другому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжитель­ности работы в данном коллективе и занимаемого положения. Для того чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддерж­ку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давление и пытается скорректиро­вать поведение тех своих членов, которые поступают вопреки нор­мам и правилам, существующим в ней. Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, побе­дитель конкурса «Лучший по профессии») и неформальным (уваже­ние, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.). Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется ее размером. Результаты исследований по­казывают, что при выполнении конкретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения луч­шие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более. Распространенное мнение состоит в том, что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышению производительно­сти ее членов и группы в целом. Вместе с тем специалистами была выявлена и тенденция другого рода: стремление работников делать в группе меньше, нежели индивидуально (имеется в виду решение той же самой задачи). В связи с этим коллективная работа в сочетании с учетом трудового вклада каждого и его ответственностью за резуль­таты работы позволит устранить возможные проблемы и противоре­чия. Исследования показали, что группы, состоящие из 5—7 чело­век, как правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются достаточно большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и мнения коллектива, а с другой — в такого рода группах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких группах обычно не возникает субгрупп и на выработку коллективно­го решения требуется не так много времени. Специалисты также счи­тают оптимальным, если такие группы включают в себя нечетное количество членов, что облегчает групповое принятие решений. Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, тре­бует различных знаний, умений, навыков и личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более э4)фективно, чем группы относительно однородные по своему соста­ву. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма успешно преодолева­ются. Групповой процесс. Известно, что когда речь идет о группах, то «один плюс один плюс один» в группе не всегда даст в сумме три. Эффективность работы группы во многом будет зависеть от того, как организован групповой процесс: как осуществляются обмен инфор­мацией внутри группы, групповое принятие решений, управление конфликтом. Для лучшего понимания этого процесса может быть ис­пользовано понятие синергетического эффекта. Он может быть как отрицательным (т.е. целое будет меньше составных его частей, на­пример: 2+2=3), так и положительным (т.е. целое будет больше составных его частей, например: 2+2=5), если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной организации работы будут превосходить такие возможные потери, как снижение личной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, конфликты и т.п. Эффективность группового процесса можно представить в следу­ющем виде: Потенциальная эффективность работы группы Преимущества коллективной работы Потери и просчеты в работе Эффектив­ность работы группы. Задачи, стоящие перед группой. Существенным фактором, опреде­ляющим специфику работы группы и организацию группового про­цесса, является специфика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особое место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при реше­нии сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет дос­тигнут в результате обсуждения различных подходов к решению про­блемы и использования эффективных методов группового принятия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необходимость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор должен быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса работы. Кроме того, если выполнение за­дач, поставленных перед группой, требует тесной взаимосвязи и взаи­мозависимости участников группового процесса, то хорошо налажен­ный обмен информацией и результатами работы явится необходимым условием для успешного выполнения задания. Сплоченность группы и эффективность ее работы. Под сплочен­ностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удов­летворены совместной работой и насколько их привлекает перспек­тива продолжать работать вместе. Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие: время, проведенное вместе; трудность вступления в группу; размер группы; ее состав; внешние условия; прежние успехи или неудачи. Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установ­ления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вме­сте проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в пер­вую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решае­мых ими задач и даже от расположения их рабочего места (в одной комнате или разных). Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее вступить в ту или иную группу (например, по­ступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены. Размер группы. По мере того как количество членов в группе уве­личивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности боль­ших коллективов. Состав группы. Недавние исследования показали, что сплоченность женщин в группах, как правило, выше, чем сплоченность мужчин. Предполагаемое объяснение этого явления состоит в том, что жен­щины обычно меньше склонны конкурировать друг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решений и сотруд­ничестве друг с другом. Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, ког­да группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасно­сти и помогает преодолевать трудности. Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Так, например, успешное трудо­устройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количе­ства абитуриентов для поступления в данное учебное заведение. Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная за­кономерность является универсальной. Зависимость между сплочен­ностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацеле­ны на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (ранее мы отмечали, что эти нормы могут даже в большей мере определять л поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное использование рабочего време­ни, брак в работе, присвоение коллективной собственности в лич­ных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной груп­пы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности рабо­ты. Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, кото­рые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы. РЕЗЮМЕ Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей. Наиболее часто люди объединяются в группы, чтобы удовлетво­рить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопаснос­ти, самоуважении, общении, получении определенного статуса. Группы могут быть формальными или неформальными. Формаль­ные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организа­ции для выполнения конкретных задач. Неформальные группы со­здаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной струк­туре. Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые об­щие закономерности. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется ее особенностями: стратегией развития организации, организационной структурой, формально установлен­ными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоря­жении организации ресурсами, принятой системой подбора персо­нала, организационной культурой. Эффективность работы группы зависит от возможностей ее чле­нов — их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учи­тывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав), а также специфику задач, которые при­ходится решать данной группе. Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между спло­ченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Таким образом, мснеджсры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о гыработкс таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Почему люди объединяются в группы? 2. Опишите 5-ступенчатую модель развития группы. 3. Какова взаимосвязь между группой и организацией, частью ко­торой эта группа является? 4. Что следует понимать под структурой группы? Опишите ее ос­новные компоненты. 5. Какие факторы определяют сплоченность группы? 6. Какая взаимосвязь существует между сплоченностью в группах и производительностью ее членов? 7. Опишите пять ролей, которые вам в настоящее время приходит­ся выполнять. Имеются ли такие, которые находятся в конфликте друг с другом? Каким образом вам удается разрешать эти конфликты? § 2. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ ЛИДЕРСТВО 'Лидерство — это способность нести за собой людей для до­стижения конкретных целей. Лидер может быть формальным (например, назначенным для осу­ществления руководства конкретным участком работы, подразделе­нием). Наряду с формальным лидером в организации может быть не­формальный (несанкционированный организационной структурой) лидер — человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Влияние нефор­мального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управ­ления людьми. ЛИДЕРСТВО: РАЗЛИЧНЫЕ ТЕОРИИ И ПОДХОДЫ Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований в нашей стране и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основ­ные группы: теории личностных качеств лидера; поведенческие теории лидерства; теории лидерства, основанные на ситуационном подходе; теории харизматических качеств лидеров. Теории личностных качеств лидера. Наиболее известные ранние теории лидерства были сконцентрированы на том, какие личност­ные качества и характеристики отличают лидера от того, кто не яв­ляется им. На основе анализа результатов 20 исследований, посвя­щенных данной проблеме, было выявлено свыше 80 таких характеристик. При этом наиболее общими чертами, которые отли­чают эффективного лидера от тех, кого они ведут за собой, являют­ся: честолюбие; энергичность; желание вести за собой других; честность и прямота; уверенность в себе; способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выда­ющихся лидеров. Отмечено также, что люди, которые обладают дос­таточной гибкостью и умением вести себя в зависимости от условий конкретной ситуации, более часто становятся лидерами по сравне­нию с теми, кто такими качествами не обладает. Теории личностных качеств имели практическое применение в работе с персоналом. При этом главный практический вывод состоял в следующем: если для того, чтобы успешно вести за собой людей, лидер должен обладать определенными качествами, то следует по­средством методов отбора найти такого человека, который успешно справился бы с выполнением этой роли. Тем самым был сделан пер­вый шаг и подведена научная база под осуществление процессов от­бора (например, тестирование руководителей) и продвижения руко­водящих кадров. Поведенческие теории лидерства. Если теории личностных качеств лидера делали акцент на .необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства спо­собствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лиде­ра на основе двух основных характеристик: поведение, ориентированное, главным образом, на создание удов­летворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к по­требностям работников, уважение к их идеям, делегирование полно­мочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении); поведение, ориентированное исключительно на выполнение про­изводственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценива­ется необходимость развития подчиненных, игнорируются их инте­ресы и потребности). Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удов­летворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким об­разом, задача организации заключается не только в том, чтобы рас­познать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. Вместе с тем поведенческие теории лидерства, привлекавшие в 40—50-е гг. большой интерес, в начале 60-х гг. стали рассматриваться как ограниченные, так как они не учитывали целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой де­ятельности в той или иной производственной ситуации. Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе. В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситу­ации. Так, при условиях А стиль Сбудет наиболее эффективным, в то время как при условиях Унаиболее удачным будет стиль В, а в усло­виях 2'предпочтение должно быть отдано стилю С. Здесь прежде всего следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он по­шел дальше представителей теории личностных качеств лидера и по­веденческих теорий лидерства, предположив, что эффективность ра­боты группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особеннос­ти подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями рас­полагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив пове­дение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен поперемен­но демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимо­сти от того, что именно требуется в конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению про­изводства, разработке инструкций и предписаний), в то время как в других наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы вза­имоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового при­нятия решений*. Фидлер также определил три группы факторов, от * Теоретически наилучших экономических и социальных результатов можно до­стигнуть при сочетании двух этих подходов, хотя практика показывает, что в ре­альной жизни приходится концентрировать большее внимание то на одном, то на другом направлении работы. которых зависит эффективность работы руководителя и подразделе­ния в целом: Взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень дове­рительности их отношений, взаимного уважения); характер регламентации труда; возможность руководителя влиять на работу подчиненных посред­ством подбора, стимулирования и продвижения кадров. В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направле­ния повышения эффективности руководящей деятельности: а) при­способить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера — заме­на одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению. Широкое практическое применение получила также теория вы­бора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных: их способностей и желания успешно выполнять по­ставленные перед ними задачи. При этом может быть выделено четы­ре основных стиля управления: стиль, основанный, главным образом, на директивах и указаниях; стиль, сочетающий директивные методы управления с различны­ми формами участия подчиненных в принятии решений, с их само­стоятельностью и ответственностью; стиль, основанный преимущественно на демократических мето­дах управления (обсуждение и групповое принятие решений, учас­тие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя); делегирование полномочий (практически полное отсутствие ука­заний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных). Какому из упомянутых стилей следует отдать предпочтение? Этот вопрос должен решаться в зависимости от степени зрелости тех, кем приходится руководить. При этом могут быть выделены четыре типа подчиненных: работники не в состоянии самостоятельно решить задачу и не хо­тят брать на себя ответственность за ее выполнение; работники не могут самостоятельно решить задачу, но хотят вы­полнить работу успешно; работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но не хо­тят брать на себя ответственность; работники могут и хотят успешно решить задачу. Таким образом, при выборе стиля управления следует учиты­вать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим. Концепция, предложенная Ж. Граеном, также строится на диф­ференцированном подходе руководителя к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В первую группу входят подчи­ненные, которые пользуются особыми привилегиями и вниманием руководителя, во вторую — те, которым руководитель уделяет гораз­до меньше времени и внимания, ограничиваясь главным образом ус­тановленными формальными отношениями. На основе каких прин­ципов руководитель делает свой выбор, окончательно не установлено. Однако практика показывает, что часто предметом особых симпатий руководителя становятся те подчиненные, которые имеют те же са­мые, что и он, личностные качества и характеристики (например, возраст, пол, агрессивность и напористость или, напротив, сдержан­ность в проявлении эмоций), а также те, которые обладают особыми знаниями и опытом, необходимыми для успешного выполнения ра­боты. Обычно «привилегированные» подчиненные пользуются осо­бой поддержкой руководителя, имеют особые права и получают боль­шую часть вознаграждений, которые он контролирует. Неслучайно, что эти работники больше удовлетворены работой, чем те, кто не имеет особых привилегий. К тому же они обычно реже увольняются из организации по собственному желанию. Теории харизматических качеств лидеров. В последнее время по­явился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, кото­рые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увле­кать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств: практически полная уверенность в своих суждениях и способнос­тях; умение видеть перспективу лучше, чем остальные; способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (таким образом, что многие начинают относиться к этой новой идее как к своей собственной); преданность идее, готовность рисковать и взять на себя ответствен­ность; нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общеприня­тыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться резуль­тата, то оно может вызывать восхищение остальных); умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необ­ходимые для достижения цели. Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими ха-ризматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, спо­собны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на перелом­ных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений. В последнее время широко обсуждается вопрос о том, можно ли научить людей быть харизматическими лидерами или это врожден­ное качество? В то время как ряд специалистов считает, что это врож­денное качество, большинство из них продолжает склоняться к тому, что людей можно научить демонстрировать харизматические формы поведения (например, умение стратегически мыслить, убеждать других, владеть искусством публичных выступлений, «языком» жес­тов и др). НЕКОТОРЫЕ ДИСКУССИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ОТНОСЯЩИЕСЯ К ЛИДЕРСТВУ Обсуждение проблемы лидерства было бы не полным без обсуждения следующих дискуссионных вопросов: национальные аспекты; социально-демографические особенности; этические аспекты работы руководителя. Национальные аспекты. В главе I отмечалось, что национальная культура той или иной страны определяет многие аспекты поведения людей в организации, и в частности поведение руководителей и их подчиненных. При этом наибольшее влияние оказывает такой важ­ный аспект национальной культуры каждой страны и менталитета ее граждан, как «дистанция власти». В тех странах, в которых она вели­ка, автократические формы управления используются гораздо чаще, причем от подчиненных можно ожидать достаточно терпимого к ним отношения. Демократические формы управления наиболее широкое распространение получили в тех странах, в которых «дистанция вла­сти» невелика: в Норвегии, Финляндии, Дании, Швеции. Невелика она и в США, поэтому неслучайно, что именно там зародились мно­гие теории управления, основанные на участии работников в управ­лении, групповом принятии решений и делегировании полномочий. Социально-демографические особенности (пол, возраст, образо­вание и опыт работы) также оказывают определенное влияние на специфику и эффективность работы руководителя. Например, уста­новлено, что стиль управления у мужчин и у женщин может замет­но отличаться. Женщины, как правило, предпочитают более демок­ратические формы управления. Они чаще, чем руководители-мужчины, привлекают подчиненных к принятию решений, делятся с ними властью и информацией. Мужчины же чаще склонны к командно-директивному стилю управления. В будущем все большее значение в работе организации будет придаваться коллективной работе, гибкости и способности быстро перестраиваться в ситуациях постоянно меняющихся условий производства, делегированию полномочий, умению мотивировать подчиненных, заботиться об их поддержке и развитии. В силу своих природных особенностей женщины могут решать эти задачи не хуже, а в ряде случаев даже лучше, чем мужчины. К тому же считается, что сегодня успех руководителя во многом зависит от его умения договариваться с вышестоящим руководством, поставщиками про­дукции, партнерами, представителями общественности, т.е. от уме­ния вести переговоры. Женщины же обладают в этой области хоро­шими способностями. Они в меньшей степени, чем мужчины, склонны конкурировать, не боятся в чем-то уступить и даже поте­рять, если речь идет о налаживании длительных отношений, обе­щающих долговременный стабильный результат. Этические аспекты работы руководителя. Известно, что этика от­ношений в организации во многом определяется этикой поведения ее руководителей: важно то, что они говорят, но еще важнее то, что они делают. Так, например, если руководители используют, напри­мер, средства организации в своих личных целях, то это может стать неписаной нормой поведения и для других членов организации. То же самое касается и продвижения сотрудников. Если при поощрении сотрудников и их продвижении предпочтение отдается тем, кто дости­гает желаемых результатов весьма сомнительными способами, то эти­ми способами охотно будут пользоваться и остальные сотрудники. ВЛАСТЬ Власть — это способность одного человека влиять на пове­дение другого. Основу власти составляет зависимость. Например, В зависит от А, когда А обладает чем-то, что необходимо В. Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между со­бой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные раз­личия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню — подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях. ОСНОВЫ И ИСТОЧНИКИ ВЛАСТИ Какими преимуществами располагают те, кто имеет власть? Что позволяет им манипулировать поведением людей? Могут быть выделены четыре основных инструмента (мы рассмат­риваем их как основы власти), позволяющих влиять на поведение людей в нужном держателю власти направлении: власть, основанная на страхе (например, боязнь увольнения, раз­глашения личной тайны); власть, основанная на убеждении (например, успешная презента­ция нового товара может повлиять на заключение договоров на про­изводство этого товара); власть, основанная на вознаграждениях (повышение заработной платы, распределение премий и вознаграждений по итогам года, присвоение титулов, званий); власть, основанная на владении важной информацией (особенно если эта информация необходима для принятия решений). Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источ­ники власти». В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором — как прийти к ней. К числу основных источников власти могут быть отнесены: получение формальной власти, предусмотренной структурой орга­низации (начальник отдела, руководитель проекта); власть, которую дают определенные личностные качества (напри­мер, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой); власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительно усилить позитивное влияние ора­тора на аудиторию). ЗАВИСИМОСТЬ И ВЛАСТЬ Основной постулат власти — зависимость. Чем сильнее за­висимость В от А, тем сильнее может быть власть А над В. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми. Важность ресурсов. Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсам и и возможностями, которые представ­ляют для них интерес. Так, например, проведенное за рубежом об­следование многих промышленных организаций показало, что при­оритетными в этих организациях принято считать службы маркетинга, поскольку определяющим условием эффективности работы этих орга­низаций является сбыт произведенной продукции. В организациях же с высокой ориентацией на внедрение новых технологий, постоянное обновление и высокое качество продукции и услуг (например, «Арр1е СотрШег») одной из приоритетных групп являются инженеры и разработчики новой продукции. Ограниченность ресурсов. Обладание теми ресурсами, которые име­ются в изобилии, не усилит вашу власть. Зависимость создает облада­ние только теми ресурсами и возможностями, которые другими вос­принимаются как дефицитные. Примером тому является дефицит или избыток тех или иных специалистов на рынке труда. Так, увеличива­ющаяся потребность в специалистах для развивающейся рыночной экономики (например, в аудиторах, специалистах в области налого­вой системы, страхового дела, юристах, менеджерах) в России при одновременно сохраняющемся дефиците хорошо подготовленных специалистов в этих областях нередко позволяет последним претен­довать на более высокую заработную плату по сравнению с другими категориями работников, которые не пользуются повышенным спро­сом на рынке труда. Незаменимость ресурсов. Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. Эта закономерность нашла от­ражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблеме эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спро­са на те или иные виды продукции в зависимости от изменения цен на эту продукцию. Если вы обеспечили себе монопольное положение на рынке товаров, ценных бумаг либо доступ к исключительно важ­ной информации, то у вас может появиться возможность диктовать свои условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Имен­но поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а несколько поставщиков продукции, сырья, материалов и полуфаб­рикатов. По этой же причине многие люди стремятся к финансовой независимости, так как она позволяет им уменьшить над собой власть со стороны других людей. ТАКТИКА ВЛАСТИ Итак, мы определили основы и источники власти. Теперь мы покажем, как можно манипулировать властью. В ходе одного обследования группу менеджеров (165 человек) по­просили описать, какими средствами они пользовались, когда было необходимо повлиять на своего начальника, коллег по работе или подчиненных. Позже было проведено дополнительное обследование с целью определить возможные средства манипуляции властью среди работников: 750 работникам было предложено ответить на 58 вопро­сов относительно того, к каким средствам они прибегают, чтобы влиять на других, и в каких случаях они чаще всего пользуются эти­ми средствами. На основе результатов проведенных обследований были сделаны обобщающие выводы, которые позволили определить семь основных тактических способов власти: убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуман­ная презентация идей и материалов); дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к чело­веку с просьбой); коалиции (объединение усилий, получение поддержки со сторо­ны других людей); соглашение (использование переговоров для достижения согла­сия и получения желаемых результатов), требование считаться с установленными правилами (напомина­ние об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях); обращение к авторитетам (получение поддержки на более высо­ком уровне управления, обращение к примерам из практики извест­ных преуспевающих компаний), применение санкций (использование системы поощрений и мер дисциплинарного воздействия). Власть в организации и результаты ее работы. Долгое время тер­мин «власть» имел негативную окраску. В настоящее время отноше­ние к нему изменилось. Менеджеры должны знать и понимать меха­низм власти, чтобы умело руководить людьми для успешной работы организации и достижения ее целей. С точки зрения результатов работы организации наибольшее зна­чение имеет власть, обеспечиваемая знаниями и опытом работы. К тому же люди, обладающие такой властью, как правило, испыты­вают наибольшую удовлетворенность от выполняемой работы и за­нимаемого в организации положения. Вместе с тем менеджеры долж­ны быть особенно внимательны к таким работникам, чтобы по возможности не допустить их ухода на другое предприятие (особенно конкурирующее), на котором им могут быть предложены лучшие ус­ловия труда, оплаты и продвижения. РЕЗЮМЕ Лидерство — это способность вести за собой людей для до­стижения конкретных целей. Лидер может быть либо формальным (назначенным для осуществ­ления руководства конкретным участком работы, подразделением), либо неформальным. Неформальный лидер — человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Влияние неформального лидера на результа­ты работы организации может быть более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимы­ми для успешного управления людьми Существуют различные теории лидерства. Наиболее известные — теории личностных качеств лидера; поведенческие теории лидерства; теории лидерства, основанные на ситуационном подходе; теории ха-ризматических качеств лидера. Понятия «лидерство» и «власть» тесно взаимосвязаны между со­бой. Существуют четыре основных инструмента (мы рассматриваем их как основы власти), позволяющих влиять на поведение людей в нужном держателю власти направлении: страх, убеждение, вознаг­раждения, владение важной информацией. Наряду с понятием «ос­новы власти» существует понятие «источники власти». В первом слу­чае речь идет о том, что дает власть, во втором — как прийти к ней. К числу основных источников власти могут быть отнесены: получе­ние формальной власти, предусмотренной структурой организации, определенные личностные качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой, дефицитные знания. Основной постулат власти — зависимость. Зависимость увеличи­вается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важны­ми, ограниченными и незаменимыми. Долгое время термин «власть» имел негативную окраску. В настоящее время отношение к нему из­менилось. Менеджеры должны понимать механизмы власти, чтобы умело руководить людьми для достижения целей организации и обес­печения ее эффективной работы. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Опишите достоинства и недостатки теорий лидерства, основан­ных на личностных качествах. 2. Охарактеризуйте поведенческие теории лидерства. Каково их практическое применение? 3. Опишите теории лидерства, основанные на ситуационном под­ходе к лидерству. 4. Дайте характеристику харизматических качеств лидера. Приве­дите примеры известных вам «харизматических» лидеров. 5. Что такое власть? В чем заключается основной постулат власти? 6. Перечислите основы и источники власти. Расскажите о такти­ческих способах власти. 7. В чем, по вашему мнению, заключаются этические аспекты вла­сти? Каково отношение к ним в разных странах? СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА СИТУАЦИЯ 1 Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. Акционировавшись, он превратился в АО «Лю-бятово» и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый ин­вестиционный фонд «Альфа-Капитал». Новым владельцам предприя­тие понравилось: было оно недавно построенным, с современным импортным оборудованием. Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аук­ционе пакет акций своему партнеру — местному предприятию «Псков-маш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожале­нию, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей большой интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о. руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях и во всех видах, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговари­вать — все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством. Итак, к декабрю 1993 г. у «Альфы» было уже 55% акций комбина­та, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-лет­ний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями. Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним мо­розным утром принесло ему незабываемые .впечатления: он увидев широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Даль­нейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством ком­бината подтвердили каждодневную готовность к яркому и празднич­ному времяпрепровождению. Финансово-хозяйственная деятельность АО «Любятово» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность — 1 млрд руб., кредит в местном банке для выплаты зарплаты — 500 млн руб., задолженность поставщикам — около 100 млн руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориен­тировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными постав­щиками. Хронически не хватало оборотных средств, был непорядок в бух­галтерской документации, а администрация распыляла свои силы, учреждая многочисленные АО и ТОО. Естественно, администрация приводила убедительнейшие доводы, доказывая, что именно такой стиль работы является единственно верным. Господин Молинский начал свою деятельность на комбинате с аудиторской проверки, что оказалось чрезвычайно удачным ходом: результаты проверки не только прояснили положение дел, но впоследствии помогли успешному решению кадровой проблемы. Дело в том, что были выявлены многочисленные злоупотребления. Продук­ция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались впол­не традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенной цене, и продажа готовой продукции по заниженной цене. Последовали оргвыводы. Управленческий персонал был сокра­щен на 10%. «Старые» кадры после ознакомления с результатами про­верки беззвучно увольнялись. Самое интересное то, что на смену им приходили еще более «старые» кадры, в свое время ушедшие с пред­приятия после того, как не поладили с прежним руководством. В первый квартал заработная плата не поднималась. Именно это ставилось в вину г-ну Молинскому, так как работники привыкли, что заработная плата на их предприятии — одна из самых высоких в городе. Однако благодаря этому был погашен банковский кредит. Новое руководство быстро нашло некоторые неординарные ходы. Удалось, например, заметно снизить себестоимость продукции за счет того, что мука покупалась в количестве, заведомо превышающем потреб­ности производства, но со значительной скидкой, а излишки ее ре­ализовывались в области еще и с прибылью. К осени 1994 г. дела комбината пошли так хорошо, что появилась возможность рекламировать свою продукцию не только в печати, но даже на телевидении. Некоторый эффект рекламная кампания дала, но явно недостаточный: у руководства комбината не хватило то ли настойчивости, то ли денег на продолжительную рекламную кампа­нию. Главное изменение, как считает г-н Молинский, произошло в психологии людей. Привыкнув к виду непьющего руководителя, ко­торый не мечется, учреждая другие АО и ТОО, и не ворует, обнов­ленный коллектив тоже разумно ограничил свои потребности. Тем более что зарплата увеличивается, выплачивается регулярно, а в сто­ловой прекрасные (щедро дотируемые) обеды. Кроме того, в городе традиционно плохо с транспортом, а работников комбината на ра­боту и с работы возят на автобусе. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Какие черты личности г-на Молинского помогли ему наладить работу на предприятии? Какими чертами должен обладать эффек­тивный руководитель? 2. Как можно охарактеризовать коллектив предприятия до и после прихода нового руководителя? Назовите критерии эффективного кол­лектива. 3. Какой стиль руководства применил г-н Молинский после свое­го прихода на предприятие? Какой стиль руководства, по вашему мнению, был бы наиболее приемлемым? 4. Какие специальные знания могут помочь г-ну Молинскому ру­ководить предприятием более эффективно? СИТУАЦИЯ 2 Сеть магазинов «Оп^та! ЬеуГз 51оге» (ОЬ8) существует в Москве уже более 3 лет. Ассортимент магазинов составляет продук­ция всемирно известной фирмы «Ьеу1 Йгаиах». За указанное время фирма «Сантан», которая является владельцем этой сети магазинов, добилась достаточно устойчивого положения на рынке и решила уве­личить количество торговых точек. Было запланировано открытие двух новых магазинов. В связи с этим был произведен расширенный набор персонала на должности продавцов-консультантов. Отбор проходил в два этапа, отсев составил около 90%. Однако, несмотря на такой строгий контроль, всегда существует возможность появления в коллективе фирмы человека случайного, либо не подхо­дящего для работы в сфере обслуживания, либо не разделяющего основных принципов внутрифирменного общения. Задача по выявле­нию таких людей ложится на плечи непосредственного руководите­ля, т.е. управляющего магазином. Именно он должен определить, удов­летворяет ли данный работник производственным и корпоративным требованиям. Причем чем скорее он это сделает, тем лучше, так как фирме не придется затрачивать средства на обучение и вовлечение в коллектив нового работника. Прошедшие отбор кандидаты распределялись непосредственно по магазинам. Еженедельно в ОЬ8 направлялись группы новичков в ко­личестве 2—3 человек. Они получали первоначальное представление об ассортименте, правилах торговли и поведения в коллективе, а затем поступали непосредственно в распоряжение старшего по сме­не и начинали постепенно включаться в процесс обслуживания кли­ентов. За деятельностью вновь прибывших велось тщательное наблюде­ние, в ходе которого выявлялось, соответствуют л и они требованиям, предъявляемым фирмой к своим сотрудникам. В результате принима­лось решение о дальнейшей судьбе кандидата. В составе одной из групп в магазин поступила Светлана Петровс­кая. С самого начала эта кандидатура вызвала у управляющего ОЬ8 Сергея Королева некоторые чисто интуитивные сомнения. Сергей работал управляющим около 2 лет, до этого прошел традиционный для ОЬ5 путь от продавца-консультанта до старшего по смене, по­этому ему была хорошо известна специфика работы своих подчинен­ных и он практически с первой минуты знакомства мог определить, подходит ли данный человек фирме или нет. Тем не менее, несмотря на первое впечатление, он решил присмотреться к Петровской. К тому же его интересовало мнение коллектива ОЬ5 о новой сотруд­нице, а для того, чтобы оно сформировалось, нужно определенное время. Сергей не создавал барьеров при общении с подчиненными и всячески поощрял инициативу. Мнение сотрудников о новом работ­нике было для него очень важно. За заботами об объеме продаж он никогда не забывал о своем персонале. Итак, новая сотрудница начала свою деятельность в качестве про­давца- консультанта. Она показала себя способной к обучению, адек­ватно воспринимала необходимую информацию, выполняла прика­зы руководства и в целом неплохо себя зарекомендовала. Однако положение вскоре изменилось. По прошествии нескольких дней вы­яснились некоторые странности в поведении Светланы. Девушка стра­дала излишней обидчивостью, отсутствием чувства юмора в об.ыч-ном понимании и, вместе с тем, обладала способностью шутить так, что ее шутки были больше похожи на упреки. К тому же ее внешний вид оставлял желать лучшего: она не отличалась опрятностью и акку­ратностью. При работе с клиентами она выглядела так, словно жда­ла, что ее вот-вот кто-нибудь ударит. Вместе с тем она стремилась всячески им услужить, видимо, ради того, чтобы избежать возмож­ных упреков. Однако ее жалостливый вид вызывал у некоторых кли­ентов отнюдь не желание ее поддержать, а совсем наоборот — поиз­деваться и пошутить над ней. Самое главное состояло в том, что она этого даже не понимала. Таким образом, ее появление в торговом зале отнюдь не помогало формированию у покупателей правильного мнения о фирме. Отношения с коллективом у Светланы тоже не сложились, хотя все сотрудники ОЬ8 были с ней доброжелательны и терпимы к ее странностям. Коллектив состоял в основном из молодежи, отличался энтузиазмом, сплоченностью и совместимостью. Последнее было осо­бенно важно, некоторые сотрудники даже были уволены во время прохождения испытательного срока по причине несовместимости с коллективом. Светлана никогда не принимала участия в дружеских вечеринках, хотя объективных причин для отказа у нее не было. К тому же если с клиентами она была вежлива, то с коллегами — наоборот. Однако, несмотря на все уже перечисленные странности, Сергей пока не принимал решения относительно Петровской, хотя прошло почти 3 недели. Ему казалось, что стоит с ней немного пора­ботать и все встанет на свои места. Членам коллектива было обидно за «лицо» своей фирмы. Они ждали от управляющего конкретного решения, а он медлил. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Можно ли назвать коллектив данного магазина эффективным? Можно ли назвать эффективным его руководителя? 2. Какой стиль руководства преобладает в деятельности С. Королева'^ 3. Каково положение руководителя магазина ОЬ8 в модели Фид-лера? Четко ли оно определено? 4. Существует ли, на ваш взгляд, у коллектива ОЬ8 деловое кредо7 5. На каком уровне осознания управленческой позиции руководи­теля находится С. Королев? 6. Как, по-вашему, должен поступить управляющий в сложившейся ситуации? Почему он не учитывает требования коллектива? Не всту­пает ли его поведение в противоречие с присущим ему стилем управ­ления? 7. Как проявляется сплоченность коллектива в ситуации с новой сотрудницей? СИТУАЦИЯ 3 Господин В. Савицкий — президент огромной корпорации «Раз­витие», объединяющей множество разнопрофильных фирм. В нее вхо­дят такие фирмы, как строительная компания, две фабрики по про­изводству товаров народного потребления (легкая промышленность), несколько фабрик по производству пищевых продуктов, два отеля с ресторанами, несколько магазинов и предприятий сферы услуг, а также бензоколонок. Господин Савицкий начинал в качестве мелкого предпринимате­ля. У него было высокодоходное небольшое предприятие, прибыль от которого он вкладывал в рисковое производство. Обладая гениаль­ным деловым чутьем, хотя и не имея специального образования, он практически безошибочно угадывал те области, за которыми буду­щее. Его бизнес развивался очень быстро, он постоянно искал новые решения, новые технологии, новые рынки сбыта и сферы вложений. В результате за сорок лет он стал во главе большой корпорации, об­ладающей достаточной мощью и возможностями для дальнейшего развития и инвестирования. Нельзя сказать, что В. Савицкий — тот человек, который думает, что без него дело остановится. Он не стремится везде успевать и все контролировать, как это было, когда он только начинал. Хотя общую стратегию корпорации разрабатывает именно он и он же определяет сферы вложения капитала и иных ресурсов, у него имеются помощ­ники, которые занимаются разработкой и непосредственным вне­дрением его идей. Господин Савицкий уже не молод (ему 67 лет), как и те люди, вместе с которыми он начинал свой бизнес. Эти люди прошли с ним почти весь путь и хорошо знают все особенности деловой политики г-на Савицкого. Охарактеризуем этих людей. А. Нестеров — 64 года, вице-президент корпорации, имеет специ­альное экономическое образование, стажировался в крупных преус­певающих компаниях за границей. Он не только компаньон, но и близкий друг г-на Савицкого, который прошел с ним почти весь его путь в бизнесе, хороший помощник и толковый руководитель, но не обладает таким деловым чутьем, какое отличает его босса. Л. Озерова — 43 года, имеет высшее юридическое образование, член совета директоров и главный юрист-консультант всей корпора­ции. Она уже довольно давно работает в компании и почти 10 лет входит в совет директоров. Л. Озерова блестящий знаток своего дела, не раз с ее помощью заключались выгодные и грамотные контракты. И. Каримовский — 48 лет, начальник службы управления персо­налом, также член совета директоров. У него специальное образова­ние и довольно обширный опыт работы. Он всегда прекрасно справ­лялся со своими обязанностями в части организации работы с людьми в крупных быстро растущих компаниях. Господин Каримовский зна­ком со многими последними разработками и программами в области управления человеческими ресурсами. Он сравнительно недавно в этой компании (в отличие от А. Нестерова и Л. Озеровой) и еще не осоз­нал всех ее потребностей. У г-на Савицкого есть сын Андрей. Он очень перспективный мо­лодой человек 28 лет, который уже довольно долго работает с отцом. Он имеет высшее экономическое образование и довольно разнооб­разный опыт работы. Однако его больше всего интересует гостинич­ное и ресторанное хозяйство. Последние несколько лет он занимает­ся управлением двух отелей с ресторанами и всех бензоколонок, входящих в корпорацию. К остальным же предприятиям он не прояв­ляет особого интереса. В последнее время г-н Савицкий чувствует себя не очень хорошо, и он решил «сдать дела» в течение следующих 2—3 лет и уйти из корпорации. Однако он очень волнуется за свое детище. Он не знает; кого оставить на своем месте, потому что при ближайшем рассмот­рении выяснилось, что никто, кроме него, не знает всех особеннос­тей бизнеса и не обладает таким чутьем. Господин Савицкий боится, что после его ухода все то, чего он добивался в течение всей своей жизни, пойдет прахом. Его бизнес довольно обширен, и у каждого отдельно взятого пред­приятия имеются свои проблемы. Самая же главная проблема состо­ит в том, как управлять всей сетью предприятий в совокупности. Госпо­дин Савицкий хочет оставить после себя органично функционирущую и прогрессирующую корпорацию. Господин Савицкий пригласил группу экспертов провести иссле­дование в его корпорации на предмет возможности реорганизации структуры власти. Он стоит перед выбором из двух альтернатив: во-первых, можно «разделить» власть и ответственность между отдель­ными предприятиями, т.е. сама корпораци^как таковая перестанет существовать, вместо нее будут функционировать отдельные пред­приятия или их небольшие группы, а во-вторых, можно создать стро­гую иерархическую систему власти в центральном офисе, в котором те проблемы, которыми занимался сам г-н Б. Савицкий, будут ре­шаться группой людей. Проведя тщательный анализ, эксперты выяснили следующее: в корпорации не имеется таких людей, которые смогли бы успеш­но заменить В. Савицкого (почти на всех предприятиях имеются люди, которые смогли бы управлять каждым конкретным предприятием, но не всей корпорацией); в центральной администрации не имеется ни налаженной систе­мы управления, ни четкой структуры власти и очень мало внимания удаляется налаживанию и поддержанию обратной связи; к тому же на самих предприятиях работа с людьми ведется несис­тематично, поэтому там не сформирован резерв кадров, который можно было бы использовать в подобных ситуациях. В связи с этим и исходя из того, что г-н Савицкий хотел бы со­хранить свой бизнес как единое целое, эксперты предложили: создать строгую иерархическую систему власти в центральном офисе (президент, несколько вице-президентов, которые в рамках всей корпорации руководят следующими отделами: служба управле­ния персоналом, отдел рыночных исследований и маркетинга, ана­литический отдел, отдел по связям с общественностью и др.); провести исследование на всех предприятиях по вопросу поиска прогрессивных менеджеров, способных после тщательной подготов­ки занять ключевые позиции как на своем предприятии, так и в цен­тральном офисе; в рамках этой программы начать подготовку упомянутых менед­жеров; помимо всего прочего, провести реорганизацию службы управле­ния персоналом, так как до сих пор она работала неэффективно (судя по тому, что в критический момент не было того резерва персонала, который можно было бы использовать в сложившейся ситуации); хотя г-н Каримовский — человек знающий и образованный, ему в помощь следует нанять квалифицированных помощников. Ознакомившись с результатами этого исследования, г-н Савиц­кий начал выполнять кое-что из предложенного. В частности, он на­чал реорганизацию службы управления персоналом, но в части пол­ной реорганизации структуры власти в корпорации он решения не принял. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Охарактеризуйте проблему, возникшую в корпорации. 2. Что вы можете сказать о г-не Савицком как о руководителе? 3. Что вы можете сказать о кризисе власти, который возник в дан­ный момент в корпорации? 4. Какие ошибки были допущены руководством корпорации? 5. Что вы могли бы предложить в части реорганизации службы управления персоналом? 6. Как вы предложили бы поступить В. Савицкому в сложившейся ситуации, какое решение вы бы приняли на его месте («отдали» бы власть на сами предприятия, провели бы реорганизацию управления в центральном офисе или попытались бы скомбинировать элементы обоих вариантов)? СИТУАЦИЯ 4 Некий коммерческий банк — один из многих мелких ком­мерческих банков, созданных в Москве за последние годы. Банк на­чал свои операции немногим более полутора лет назад. Весь штат банка состоял из 15 человек, не считая 6 человек охраны. Банк зани­мал помещение из 5 комнат: операционный зал, бухгалтерия, секре­тариат, кабинет управляющего и касса. Управляющий банка — Иванов Сергей Васильевич, 45 лет, ранее работал в Научно- исследовательском центре. Стал управляющим бла­годаря своим глубоким знаниям в банковском деле и обширным свя­зям в финансовом мире. Человек осторожный в общении с учредите­лями банка и несдержанный с подчиненными. Главный бухгалтер банка — Смирнова Лидия Петровна, 40 лет. В течение 10 лет работала главным бухгалтером, 2 года назад окончи­ла курсы бухгалтерского учета в коммерческом банке. Работала в этом коммерческом банке практически со дня его основания. В результате проверки, проведенной Государственной налоговой инспекцией, были выявлены нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности. На банк был наложен крупный штраф. Следует отметить, что бухгалтерский учет велся в соответствии с учетной политикой банка, утвержденной его руководством. За несколько месяцев до проверки Смирнова пыталась предупре­дить управляющего о имеющихся нарушениях. При этом произошел следующий разговор. «Сергей Васильевич, у нас возникла проблема. Имеются серьез­ные нарушения в области бухгалтерского учета». — «А чем я могу вам помочь? Ведь это же вы — главный бухгалтер. Для этого вас и взяли на работу». — «Видите ли, я не могу изменить учетную политику предприятия без согласования с руководством банка». — «Но вы же видите, сколько у меня дел! Разбирайтесь сами. Я спешу на встречу с руководителями фирмы, которая может стать очень выгодным кли­ентом нашего банка». Смирнова пыталась снова начать этот разговор, однако у Иванова и на этот раз нашлись более важные дела. После того как на банк был наложен штраф, Иванов в присутствии всего коллектива в грубой и оскорбительной форме обвинил Смирнову в некомпетентности, не­ внимательности и непрофессионализме. Смирнова сочла невозмож­ным продолжать работу в подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию. Так как она была хорошим специалистом, да и замену ей при­шлось бы искать долго, управляющий вынужден был извиниться. Для того чтобы принести свои извинения, Иванов счел неудобным вы­зывать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в бухгал­терию, где кроме Смирновой находились еще двое бухгалтеров. Смир­нова приняла извинения управляющего, и конфликт был улажен. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Достаточно ли профессиональных навыков, чтобы назначить че­ловека начальником? 2. Как могла Смирнова привлечь внимание управляющего к свое­му вопросу? 3. Корректно ли поддерживать авторитет начальника за счет под­чиненных? 4. Правильно ли повел себя Иванов, когда приносил извинения Смирновой? 5. Какие последствия может повлечь даже единственный случай грубого или просто нетактичного поведения в присутствии подчи­ненных? Как это отразится на авторитете начальника? 6. Какова роль руководителя в создании благоприятного психоло­гического климата в коллективе? 7. Считаете ли вы справедливым следующее высказывание: «Не­вежливость между равными некрасива, со стороны же начальника она есть тирания» (Лопе де Вега)? § 3. КОНФЛИКТЫ И ПЕРЕГОВОРЫ Конфликт — это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие. Развитие представлений-о конфликте. Как расценивать конфликт в организации: в качестве позитивного или негативного явления? Существуют три подхода к оценке конфликта. Первый, так называемый традиционный подход к оценке конф­ликта,1 получил широкое распространение в 30—40-е гг. В соответ­ствии с этим подходом конфликт представляет собой негативное, разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов сле­дует избегать любой ценой. Второй подход, преобладавший с конца 40-х и до середины 70-х гг., заключался в том, что конфликт — это естественный эле­мент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт пози­тивно воздействует на эффективность ее работы. Современный подход к конфликту основывается на том, что по­стоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбеж­но приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступатель­ное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры долж­ны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организа­ции, и умело управлять конфликтом для достижения целей органи­зации. ПРОЦЕСС ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА Конфликт в своем становлении и развитии проходит пять основных стадий. Первая стадия характеризуется появлением условий, создающих возможности для возникновения конфликта в будущем. Совсем не обязательно, что впоследствии они приведут к конфликту, однако без наличия хотя бы одного из этих условий он не сможет перейти из состояния потенциального в состояние реального конфликта. К числу условий, способствующих возникновению конфликта, можно отнести: проблемы, связанные с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе); проблемы, связанные с особенностями работы организации (ав­торитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персонала и вознаграждений); личностные качества работников (несовместимые системы цен­ностей, догматизм, неуважение к интересам других членов коллек­тива). Вторая стадия характеризуется таким развитием событий, при котором конфликт становится очевидным для его участников. Свиде­тельством тому может являться изменение эмоциональной окраски взаимоотношений между участниками конфликта, создание напря­женной обстановки, ощущение психологического дискомфорта. На третьей стадии становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от того, как они собираются повести себя в этой ситу­ации, могут быть выделены следующие основные стратегии разре­шения конфликта: конфронтация; сотрудничество; стремление избежать конфликта; приспособленчество; компромисс. Конфронтация предполагает, что одна из сторон желает удовлет­ворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны. Сотрудничество имеет место тогда, когда предпринимаются ак­тивные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех уча­ствующих в конфликте сторон. Стремление избежать конфликта. Примером данной стратегии яв­ляется игнорирование конфликта, нежелание признавать его суще­ствование, стремление избегать людей, с которыми возможны раз­ногласия по тем или иным вопросам. Приспособленчество — стремление одной из сторон конфликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов. Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих. Один и тот же участник конфликта в зависимости от складываю­щейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Вместе с тем установлено, что в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из уже перечисленных стра­тегий. Четвертая стадия конфликта наступает тогда, когда намерения его участников воплощаются в конкретные формы поведения. Намере­ния и формы их осуществления, как правило, совпадают. Однако на практике может случиться и так, что формы поведения в процессе конфликта не будут совпадать с намерениями его участников отно­сительно приемлемых путей его разрешения. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируемые формы. Примером последних могут служить вой­ны и вооруженные столкновения различных группировок. Пятая, заключительная, стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта. К числу позитивных последствий конфликта можно отнести ак­тивизацию инновационных процессов, повышение качества прини­маемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количествен­ных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально-психологический климат в коллективе и взаимопонима­ние его членов. К негативным последствиям конфликта относятся понижение уров­ня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких резуль­татов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополни­тельными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприя­тия. Возможные негативные последствия конфликта можно миними­зировать, если управлять им. Наиболее часто используемые методы управления конфликтами могут быть сведены к следующим: организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помо­щи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения; постановка совместных целей и задач, которые не могут быть ре­шены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон; привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда кон­фликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных пло­щадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.); выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для до­стижения согласия и примирения; административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое); изменение организационной структуры, совершенствование об­мена информацией, перепроектирование работ; обучение работников навыкам управления конфликтами, мастер­ству межличностного общения, искусству ведения переговоров. ПЕРЕГОВОРЫ Вопросам ведения переговоров посвящено значительное ко­личество публикаций как в нашей стране, так и за рубежом. Не пре­тендуя на подробный анализ, мы предлагаем лишь некоторые наибо­лее принципиальные подходы к их решению. Существуют несколько подходов к определению понятия «пере­говоры». Авторы считают, что с точки зрения практического исполь­зования этого понятия наиболее удачным является определение пе­ реговоров как процесса, в котором конфликтующие стороны пыта­ются найти общие взаимоприемлемые решения для успешного взаи­модействия и сотрудничества. Все мы ежедневно задействованы в переговорах по тем или иным вопросам. Сфера ведения переговоров практически безгранична: биз­нес, менеджмент, законодательство, поставки и продажи, трудовые отношения, образование, социальная сфера, семья. Переговоры можно вести с друзьями, соседями, коллегами по работе и даже с самим собой. Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором могут быть выделены три основные части: подготовка к пе­реговорам, непосредственное участие в переговорах, анализ резуль­татов переговоров. Обычно процесс переговоров включает следующие этапы: анализ потребностей (собственных и противоположной стороны); выбор стиля ведения переговоров; контроль климата ведения переговоров; определение тактики ведения переговоров; управление развитием ведения переговоров; оценка результатов и последствий переговоров. Анализ потребностей. Обе стороны переговоров имеют определен­ные потребности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удов­летворение. Чем больше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных, тем больше у вас вероятность достичь позитивных результатов. Нежелание понимать интересы другой сто­роны является основной причиной провала и безрезультатности многих переговоров. Потребности другой стороны многогранны и могут меняться в зависимости от того, как складывается ситуация. Именно поэтому имеет смысл классифицировать эти потребности по ряду признаков. Один из них — участники переговоров. Переговоры могут вестись на межличностном уровне (между индивидами) и между группами лю­дей (например, переговоры между организациями). Таким образом, в процессе переговоров приходится иметь дело с удовлетворением двух групп потребностей: групповых и индивидуальных. Квалифицирован­ный участник переговоров принимает во внимание обе группы этих потребностей, что помогает ему выбрать наиболее удачный стиль ве­дения переговоров и добиться позитивных результатов. Выбор стиля ведения переговоров. Переговоры могут осуществлять­ся преимущественно в двух основных стилях: конфронтация либо сотрудничество. Стилю конфронтации, как правило, присущи следующие признаки: рассмотрение противоположной стороны в качестве противника; выдвижение необоснованных требований; проявление отрицательных эмоций (агрессивность, грубость); требование существенных уступок при полном нежелании самому поступиться чем- либо; искажение информации, блеф; нежелание понять интересы другой стороны; нежелание менять точку зрения относительно результатов перего­воров, сложившуюся до начала переговоров. В отличие от стиля конфронтации стилю сотрудничества присущи следующие признаки: рассмотрение противоположной стороны в качестве партнера и потенциального единомышленника; выдвижение взвешенных и обоснованных требований; контроль отрицательных эмоций, создание позитивного настроя, атмосферы взаимопонимания и доброжелательности; готовность пойти на уступки во имя прочных долговременных от­ношений; честность, правдивость, доверительность; понимание интересов другой стороны; гибкость в ходе переговоров, умение перестраиваться в зависимо­сти от складывающейся ситуации. На практике чаще всего используют смешанный стиль ведения переговоров. На протяжении всего хода переговоров он может ме­няться от конфронтации к сотрудничеству, и наоборот. Вместе с тем всегда следует помнить, что крайние негативные формы ведения переговоров (такие, как искажение информации, грубое давление на партнеров и игнорирование их интересов), как правило, не способ­ствуют установлению взаимовыгодного долговременного сотрудни­чества. Контроль климата ведения переговоров. Определенный климат ве­дения переговоров может поддержать или, напротив, разрушить их предполагаемый стиль. При создании климата ведения переговоров необходимо принимать во внимание следующие аспекты: будут ли предполагаемые переговоры носить формальный или неформальный характер; насколько доверительными они будут? Тщательно проек­тируя эту сторону переговоров, следует учитывать следующие факто­ры: время и место ведения переговоров, рассадку участников перего­воров за столом, освещение и т.п. Определение тактики ведения переговоров. В процессе ведения пе­реговоров обычно используются различные тактики. Среди них мож­но назвать тактику явного демонстрирования собственных сильных моментов и преимуществ, чтобы убедить партнера принять предлага­емое решение проблемы. Можно также апеллировать к авторитетам (законодательству, позитивной практике, мнениям специалистов). По­пытка затянуть переговоры также является одним из тактических при­емов, направленным на то, чтобы иметь возможность обдумать ре­шение или предложить его тогда, когда произойдет позитивный перелом в ходе ведения переговоров, удастся преодолеть недоверие и напряженность участников переговоров. Управление развитием ведения переговоров Большинство перегово­ров развиваются по общей схеме Они включают в себя общую ввод­ную часть, обсуждение различных точек зрения, поиск общих взаи­мовыгодных подходов и решений, установление договоренности (в устной или в письменной форме). В процессе уяснения позиции другой стороны и выработки при­емлемых решений большую помощь может оказать умение правиль­но задавать вопросы. Уяснить позицию противоположной стороны помогут следующие вопросы: «Какие еще подходы возможны в дан­ном случае?»; «Почему вы так думаете?»; «Как бы вы поступили на моем месте?» и т.д. Убедиться в том, что вы правильно поняли парт­нера, помогут следующие конструкции: «Итак, как я понял, ваше предложение сводится к следующему. .» Элементы артистизма, соответствующие манеры поведения также могут помочь преуспеть в деловых переговорах, добиться успехов в личных взаимоотношениях. Кроме того, с целью расположить к себе участников переговоров и внушить к себе доверие и симпатию мож­но использовать «язык» телодвижений (если вы с ним знакомы). Если переговоры затянулись, то может оказаться полезным при­гласить независимую третью сторону — квалифицированного экс­перта по тем или иным вопросам или даже, в особых случаях, со­здать примирительную комиссию для разрешения создавшегося конфликта. Необходимо учитывать национальные стили ведения переговоров, которые формируются на основе национальных культур и традиций их участников. Знания в этой области помогут вам правильно оценить ход и результаты переговоров. Только один пример из практики веде­ния переговоров: специалисты подсчитали, что в ходе 30-минутных переговоров представители бразильской стороны в среднем говорили «нет» 83 раза, североамериканцы — 9 раз, а японцы — только 5 раз Что думают иностранцы о российских особенностях ведения перего­воров? Вот результаты одного из исследований, проведенного зару­бежными специалистами. Сравнив поведение в процессе переговоров русских и американцев, они пришли к следующему выводу: амери­канцы стараются полагаться на факты, цифры, расчеты, представи­тели же российской стороны часто строят свои доводы на абстракт­ных рассуждениях. К тому же российская сторона обычно делает мало уступок в процессе переговоров, рассматривая их как проявление слабости Наконец, по их мнению, россияне имеют обыкновение не соблюдать регламент при проведении переговоров. Оценка результатов и последствий переговоров. Заключительный этап переговоров имеет особо важное значение. При этом полезно иметь в виду следующее: что именно было достигнуто; с чем были согласны обе стороны; какие вопросы остаются открытыми; какие шаги будут предприняты в дальнейшем; как обеспечить выполнение принятых на себя обязательств; в какой форме будут контролироваться принятые договоренности (особенно если принятые решения были зафиксированы в письмен­ной форме: подписаны протоколы, соглашения и т.д.). Давая общую оценку результатов проведенных переговоров, важ­но также оценить их с точки зрения возможности продолжения и развития сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтитель­ным исходом переговоров является ситуация, при которой в выиг­рыше оказываются все стороны, участвовавшие в переговорах: «Я выиграл — ты выиграл». В случае когда явное преимущество у одной из сторон, вряд ли можно рассчитывать на долговременность и прочность такого рода отношений. РЕЗЮМЕ Конфликт — это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие. Существуют три подхода к оценке конфликта. В соответствии с первым подходом конфликт представляет собой негативное, разру­шительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать любой ценой. Второй подход заключается в том, что конф­ликт — это естественный элемент существования и развития любой группы. Без него группа не может успешно функционировать, и в ряде случаев конфликт позитивно воздействует на эффективность ее работы. Современный подход к конфликту основывается на том, что отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводит к застою, тормозит развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновацион­ной деятельности в организации, и умело управлять им для достиже­ния целей организации. Конфликты могут иметь как позитивные, так и негативные по­следствия. К числу позитивных последствий конфликта можно отне­сти активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение ко­личественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются и социально-психологический климат в коллективе, и взаимопонимание его членов. Негативные последствия конфликта — понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы обще­ния, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достиже­нию высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопро­вождаться дополнительными потерями рабочего времени, наруше­ниями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия. Управляя конфликтом, можно минимизировать его возможные не­гативные последствия. Наиболее часто используемый метод — пере­говоры. Переговоры можно рассматривать как непрерывный процесс, в котором условно могут быть выделены три основные части: подго­товка к переговорам, непосредственное участие в них и анализ ре­зультатов переговоров. Оценивая результаты переговоров, важно иметь в виду возможности продолжения сотрудничества. С этих позиций наиболее предпочтительный результат переговоров — отсутствие од­носторонних преимуществ (когда в выигрыше оказываются обе уча­ствующие в переговорах стороны). КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Что такое конфликт? 2. Как развивались взгляды на оценку конфликта? 3. Опишите процесс развития конфликта. 4. Каковы возможные последствия конфликта? 5. Какие виды переговоров вам известны? 6. Опишите основные этапы переговоров. 7. На основе каких критериев производится оценка эффективности переговоров? 8. Приходилось ли вам участвовать в переговорах с представителя­ми других стран? Каких именно? Опишите особенности этих перего­воров. 9. Какие рекомендации представителям других стран, готовящим­ся к переговорам с российской стороной, вы бы дали? СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА СИТУАЦИЯ 1 Данный конфликт произошел на фирме А, занимающейся снабжением сети ресторанов продуктами питания. Основным продуктом, которым эта фирма снабжает ресто­раны «Рай Рооа», является картофель «Ргепсп Рпеа». Этот продукт поставляется из Германии фирмой В, с которой подписан долгосрочный контракт на поставку с условием отсрочки платежа. Фирма В является не только поставщиком, но и производителем данного вида картофеля. Заказывает продукцию у фирмы В и занимается пла­тежами директор по закупкам фирмы А, которого зовут Андреем. За неделю до майских праздников Андрей заболел и часть своих обязан­ностей поручил своему заместителю Елене. В конце рабочей недели, в пятницу, выяснилось, что по вине транспортной компании и таможенной группы фирмы А поставка из Германии срывается, т.е. в понедельник на складе может образовать­ся дефицит картофеля, потребление которого ресторанами во время праздников должно увеличиться. Андрей из дома пытался уладить ситуацию с поставкой фирмы В, но ему это не удалось, и к концу рабочего дня в пятницу он поручил Елене организовать срочную закупку у любого московского постав­щика, который смог бы доставить картофель определенного образца в количестве не менее 3 т не позднее окончания рабочего дня в поне­дельник. Елена стала искать подходящего поставщика, но вечером в конце недели это было практически невозможно. Андрей также занимался поиском и, найдя фирму С, сообщил это Елене и дальнейшие реше­ния по поставке поручил принимать ей. В данной экстренной ситуации Елене пришлось пойти на условия, поставленные фирмой С, которые фирме А были абсолютно невы­годны: подписание договора со сроком действия до конца 1997 г. и 100%-ная предоплата данной поставки. Условием Елены была ско­рейшая поставка. В понедельник утром Елена произвела предоплату фирме С и вы­слала ей платежное поручение с подтверждением факта оплаты, что является необходимым и достаточным условием для фирмы-постав­щика, чтобы отгрузить товар на склад фирмы А. Елена сообщила Ан­дрею, что эта проблема решена и поставка должна произойти до окончания рабочего дня. Во вторник Андрей вышел на работу и узнал, что картофель еще не привезли, и попросил разобраться в этом Елену. Она позвонила на фирму С, и ей сообщили, что платежного поручения недостаточ­но и отгрузка будет произведена только тогда, когда на их счет по­ступят деньги, т.е. не раньше среды, так как деньги в Москве из банка в банк идут не менее одного дня. Елена сообщила это Андрею, который был очень возмущен тем, что она сразу не выяснила этого обстоятельства. Елена же ему ответила, что это он нашел фирму С и она думала, что Андрей достаточно хорошо знал будущего постав­щика, а поэтому она занималась только технической стороной орга­низации поставки. Андрей же узнал только цену картофеля, которая была для него приемлема. Андрей стал обвинять Елену в неудачной сделке: он говорил, что Елена должна была выяснить все условия поставки до конца и при неприемлемых условиях искать другого поставщика. Елена же ему ска­зала, что он не давал ей таких указаний, а догадаться она не могла, потому что закупка картофеля не в ее компетенции. На обвинения Андрея в непрофессионализме она ответила, что он возложил на нее слишком большую ответственность и что лучше ему самому попы­таться договориться с фирмой С о скорейшей поставке Андрей по­звонил на фирму С, но ему отказали в поставке до поступления де­нег на их счет, так как это условие было неприемлемым для руководства фирмы С, тем более что уже был подписан договор, в котором, кроме форс-мажорных, не оговаривались никакие другие обстоятельства, какие могли бы изменить характер поставок В среду днем пришла машина с картофелем из Германии, а маши­ны от фирмы С так и не было. Сотрудники отдела, которым руково­дил Андрей, были в курсе этой ситуации и стали критиковать его за то, что он оплатил фирме С поставку со 100%-ной предоплатой, в то время как они не смогли оплатить поставки своим постоянным парт­нерам, с которыми они работают с отсрочкой платежа в 15 банков­ских дней, так как необходимые им деньги Елена зарезервировала для фирмы С в пятницу вечером. В итоге фирма А понесла убытки в размере предоплаты за уже ненужный картофель. Кроме того, подписав договор, она возложила на себя обязанность закупать до конца 1997 г. такой же картофель, как и у фирмы В, но с товарной наценкой у фирмы С. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Нужно ли было Андрею принимать участие в поиске фирмы или он должен был дать задание Елене провести это дело от начала до конца? 2. Можно ли сказать, что Андрей недостаточно хорошо контроли­ровал ситуацию? Должен ли он был это делать, когда был не срвсем здоров? 3. Справедливы ли слова Елены о том, что Андрей возложил на нее слишком большую ответственность, после того, когда уже нельзя было изменить ситуацию с фирмой С 9 4 Имеются ли у Андрея основания в будущем не доверять профес­сионализму Елены? 5. На ком лежит ответственность за убытки? 6. Была ли эта ситуация следствием недомолвок и недоразумений между Еленой и Андреем? Как бы вы посоветовали им вести себя в дальнейшем? СИТУАЦИЯ 2 Представьте себе обычный рабочий день в банке. Последний день приема коммунальных платежей без начисления пеней. Работа­ют три кассира. К каждому окну стоит огромная очередь. В атмосфере царит напряженность: все явно утомлены. С разных сторон время от времени доносятся недовольные реплики в адрес работников банка. Неожиданно для очереди и к ее неудовольствию один из кассиров — молоденькая девушка с приятной внешностью — объявляет о вре­менном непродолжительном перерыве в работе для сдачи излишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции). Второй кассир, женщина 35 лет, в присутствии клиентов начи­нает критиковать действия своего коллеги, что подогревает назрев­ший конфликт. Необоснованная критика вызывает у первого касси­ра возмущение, обиду и непонимание, так'как она действует в соответствии с установленным порядком, который обеспечивает бе­зопасность работников банка и клиентов. Желая погасить конф­ликт, молодая девушка возвращается к клиентам и молча, затаив обиду и потеряв трудовой настрой, продолжает работать. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Кто разжег конфликт? 2. Насколько обоснованы действия молодого кассира? 3. Насколько объективна критика ее старшего коллеги? 4. Как оценить правильность действий каждого из работников? 5. Что можно посоветовать в данной ситуации? СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Адаме С. Профессиональные продажи и коммерческие перегово­ры/Пер. с англ. А.М. Бань. —Мн.: Амалфея, 1998. Карнеги Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. — М.: Прогресс, 1998. Карнеги Д. Как перестать беспокоиться и начать жить. — М.: Прогресс, 1998. Ниренберг Дж. Маэстро переговоров. Деловой бестселлер/Пер, с англ. В. Ноздриной. — Мн.: Парадокс, 1996. Тренер Н.Н. Управление конфликтами. — М., 1999. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. — М.: Наука, 1992. Холопова Т.Н., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. — М.: Анкил, 1994. КоЬЫпв 8. Огеатга1;юпа1 Вепауюг (кеуетЬ есШоп). РгепИсе-НаП ТШсгпагюпа! ЕаПюпя, 1996. Глава IV ОРГАНИЗАЦИЯ § 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 1.1. НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ ВМЕСТО ВСТУПЛЕНИЯ Если вы окажетесь в любом из 10 000 ресторанов «МсОопаУв», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Ус­пех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготов­ленная в «Мс0опа1а'5», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник ком­пании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Вы­сокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи — вот ос­новополагающие принципы компании. Эту организационную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Р. Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кро-ком в период его правления. Это в большой степени разъясняет фе­номен компании «Мс0опа1(1'5», символизирующей стабильность и гармоничность. Рассмотрим термин «организационная культура» и степень ее вли­яния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник относи­тельно недавно. Под ним понимается система общего мнения и цен­ностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каж­дого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. Например, когда потреб­ность в часах фирмы «Т1тех Согр.» уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительско­го назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добави­лись товары медицинского назначения — градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана. 1.2. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? Термин «организационная культура» воспринимается мно­гими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделе­нию различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организа­ции: личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения; согласованность действий, т.е. положение, при котором подразде­ления и люди внутри организации координирование взаимодейству­ют; управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимо­действия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управлен­ческих служб; контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри орга­низации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерар­хии и подчиненности. Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне 186 которой формируется общее представление сотрудников об органи­зации. Рассмотрим, как уже перечисленные характеристики и их комби­нации могут создать особый тип организации. 1.3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Организация «^.Данная организация является промышлен­ным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и пред­писания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспече­нием нормального режима работы. Проявление инициативы сотруд­никами на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструкти­рованы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который по­может их разрешить. В связи с тем что администрация не имеет достаточной уверенно­сти в честности и прямоте своих подчиненных, в организации суще­ствует серьезный контроль за деятельностью работников и непосред­ственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управлен­ческими службами. Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в раз­личные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фир­мы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы. Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок — вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа. Организация «Б». Данная организация также является промыш­ленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и пред­писания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслу­живающими доверия. Работники стараются-решать возникшие про­блемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости. Индивидуальные особенности сотрудников и различия между от­делами внутри организации считаются в порядке вещей. Продвиже­ние и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудни­кам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышле­ния, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки. 1.4. КАК РАБОТНИКИ ВОСПРИНИМАЮТ ДЕСЯТЬ СЛАГАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ? Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руково­дителей, так как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п. Степень удовлетворенности работой определяется как эффектив­ная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова систе­ма вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим. Несмотря на то что понятия «организационная культура» и «удов­летворенность работой» взаимосвязаны, следует иметь в виду, что «организационная культура» — термин описательный, в то время как «удовлетворенность работой» является оценочным термином, т.е. в большей степени измеримым. 1.5. ИМЕЕТ ЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ ЕДИНУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ? Исследования показывают, что говорить об организацион­ной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспри­нимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внут­ри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделя­емые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отли­чают одну организацию от другой. Субкультуры получили распространение в крупных организаци­ях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специ­фике деятельности (функциональные службы) или местным услови­ям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет' свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реали­зацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в ре­гионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от кон­кретной ситуации. Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность неве­лика Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно вы­делить следующие виды: а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организацион­ной культуры, б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых доминирующей организационной культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чув­ствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлет­ворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. ког­да существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влия­тельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесиль­ные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сей­час в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных орга­низаций. ' 1.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ФУНКЦИИ Организационная культура выполняет целый ряд функций: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех ^членов орга­низации, в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и пре­данность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая при­сущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формиру­ются и контролируются формы поведения и восприятия, целесооб­разные с точки зрения данной организации Организационная культура — это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляю­щих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующи­ми вознаграждениями и продвижением по службе. Например, неслучайно сотрудники компании «015пеу» восприни­маются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбаю­щиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее со­трудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты. Каково же влияние организационной культуры на организацию и ее членов? Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организа­ционной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в по­ведении сотрудников. С точки .зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достиже­ние организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: орга­низационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработан­ная годами организационная культура становится не соответствую­щей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отноше­ний в организации. 1.7. КАК ФОРМИРУЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику фор­мирования организационной культуры — основателям фирмы. Тра­диционно именно они оказывают определяющее влияние при ста­новлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ буду­щей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказы­ вает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Организационная культура — это результат взаимодействия жела­ний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыду­щего опыта. Г. Форд («Роге! Мо1ог Сотрапу»), Т. Ватсон (1ВМ), Э. Хувер (РВ1), У. Дисней («Оапеу Со.») и Д. Пакард («Не\у1еП-Раскага») являются яркими примерами личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие организационных культур став­ших известными во всем мире фирм. 1.8. КАК ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих слу­чаях выполнение этой задачи возложено на службы управления пер­соналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, сис­тема вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобран­ные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фир­мы. Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к органи­зационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифици­ровать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способ­ностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необхо­димым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, кото­рые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным. Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кан­дидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противо­речии с ценностями организации, то он сам отказывается от даль­нейшего участия в конкурсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кан­дидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздейст­вовать на ее ключевые ценности. Так, например, эффективная про­цедура отбора кадидатов существует в компании «Ргос1ег & ОатЫе», в которой применяется многоступенчатая система интервью. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организаци­онную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать ос­новные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее пред­почтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопро­сов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана сис­тема вознаграждений? М. К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практику­ющие психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на организацию психопатологических критериев, ис­пользующихся в отношении отдельных личностей. Они установили, что во всех «больных» организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый струк­турный климат. Если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как мини­мум невротические способы поведения, которые являются следстви­ем процессов, происходящих в центральном органе. Исходя из этого положения авторы выделяют следующие виды организаций. «ПАРАНОИДАЛЬНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного кон­троля и наблюдения. Развернутые информационные системы в обла­сти менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внут­ренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в це­лях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретатель­ными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопре­деляется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил, перед которыми надо быть начеку. Стратеги­ческий стиль менеджмента можно описать как «как-нибудь, да вы­крутимся», для постановки четких самостоятельных задач его недо­статочно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех произ­водственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным сис­темам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту. «ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ Для организаций такого типа характерна любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, не­ясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизи­ровано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руково­дящие установки и указания занимают целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и как следствие отношения подчиненности и слу­жебное положение. В «принудительной» организации статус приобре­тается по определенному положению в иерархии. В отличие от «параноидальных» «принудительные» организации имеют четкую направленность; рынки, на которых действует орга­низация, тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам ра­боты и схемам мышления «принудительные» организации оказыва­ются неготовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения в подобных организациях принимаются толь­ко после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку).Отойти от утвержденного плана практически не­возможно. Для того чтобы лучше понять «принудительные» организации, нужно принять во внимание, что они стремятся находиться вне зави­симости от обстоятельств или от чьей-либо милости. Для этого необ­ходимо полностью контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию. В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу своей организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, уже давно утратив основную идею и цель своей деятельности. «ДРАМАТИЧЕСКИЕ» ОРГАНИЗАЦИИ Как следует из названия, обычный рабочий процесс на этих предприятиях превращен в драматические представления. Драматур­гия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприим­чивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязатель­ны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, оре­ол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Оно для него — сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчи­ненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворчес­ким занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к дру­гому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется вне­запными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстро­растущего предприятия не успевают развиваться, практически от­сутствуют системность и контрольные механизмы. Для работников подобного предприятия рабочий процесс превращается в непредска­зуемую гонку. Человеческие отношения также нестабильны: либо ра­ботники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Филосо­фия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин». Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и орга­низовать более или менее нормальную работу, основанную на разме­ренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкрот­ство. «ДЕПРЕССИВНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ «Депрессивные» организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсут­ствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная -бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, на­стоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» реше­ний давно никто не принимал. Распространяется чувство беспомощ­ности и бессилия. Скрытая основная мысль работников состоит в следующем: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все рав­но это не удастся». Высшее руководство составляют пассивные функ­ционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво. В масштабе организации доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно «деп­рессивные» организации (выдерживается привычное для всех направ­ ление деятельности). Желание удержаться в сегодняшних условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознан­ной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствование деталей. Со стороны деятельность подобных орга­низаций похожа на деятельность «принудительных» организаций, од­нако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее. «ШИЗОИДНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ «Шизоидные» организации в значительной степени зависят от своих руководителей. «Шизоидные» руководители кажутся окружаю­щим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноваты­ми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в «депрессивных» организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия. Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководи­тели, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых на­правлена на завоевание благорасположения и внимания руководите­ля предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые «государства в государстве». В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность на­правлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодо­творного сотрудничества. Информация становится инструментом вла­сти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии пред­приятие стоит на месте. Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулиро­вать таким образом: «Человеческие отношения недолговечны, реаль­ность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, по­этому самый надежный выход — сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей». По поводу такой психопатологической классификации организа­ций можно сказать то же самое, что и о любой другой: много обоб­щений, в реальной жизни трудно встретить такие организации в чи­стом виде. К особенностям же этой классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психо­анализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Безусловно, нужно отдать должное канадским ис­следователям. Это любопытный и во многом верный взгляд на про­блему морального климата в организации. При рассмотрении деятельности группы людей всегда необходимо учитывать психологи­ческие характеристики каждого, так как рабочий процесс почти пол­ностью состоит из межличностного общения, но все же автор счита­ет, что динамика группы развивается по иным законам, нежели законы развития личности. Как же обстоит дело с успешными руководителями, которых ис­следовал Беннис? Что они предпринимают, чтобы не приближаться к уже описанным опасным категориям? Их тактики поведения ока­зываются совершенно обычными и содержат общеизвестные поло­жения. В процессе интервьюирования руководители подчеркивали преж­де всего свои сильные стороны, слабые упоминались скорее вскользь. Однако не наблюдалось никакой самовлюбленности или мании ве­личия. Можно сделать вывод, что руководители реально оценивают себя и уверены в своих действиях. В зависимости от успехов в прошлом руководители ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они привык­ли оценивать и быть оцененными по результатам. Решающим по своим последствиям оказалось открытие, что по­зитивное самовосприятие и уверенность в себе в конце концов при­водят к оптимизму окружающих. По большому счету, это и есть зада­ча руководителя — «заражать» своим оптимизмом окружающих. Кроме того, успешные руководители придерживаются следую­щих общеизвестных житейских мудростей, к которым большое коли­чество людей идет в течение многих лет: принимайте людей такими, какие они есть; всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать «старые» ошибки; нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой; нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разгово­ры. Уважение оказывается по заслугам. В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руково­дители использовали следующие методы. Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между позитивной и негативной мотива­цией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет. По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это — совершенно нежелательные и нервирующие осложнения. Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи ана­лизируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света. Работа путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что подобный метод для всех намного приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную пер­спективу вовлечение, а когда необходимо и воодушевление, оказы­вается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием (иначе оно не было бы им). Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процес­сы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не зна­комы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соот­ветствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адап­тационный процесс называется социализацией. Так, например, про­цесс специального обучения новых работников на некоторых фир­мах длится до года — тестируются интеллект, умение работать в команде и т.п. Делается это для того, чтобы помочь новым работни­кам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой. Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех орга­низации и дальнейшая карьера работника. Итак, социализация проходит несколько ступеней. Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу. Например, одной из основ­ных задач школ бизнеса является адаптация будущих менеджеров к условиям ведения бизнеса на современных фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступ­лении на конкретную фирму. На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнива­ет ее со своими ожиданиями. На стадии «метаморфозы» происходит приспособление к откло­нениям, согласование ожиданий с реальностью. Процесс социализации непосредственно влияет на производи­тельность работника, вовлеченность в организацию и желание рабо­тать в ней. 1.9. КАК СОТРУДНИКИ ПОЗНАЮТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ? Организационная культура передается сотрудникам в раз­личных формах. Наиболее убедительные из них — истории и леген­ды, ритуалы, символы могущества компании, язык и символичес­кий менеджмент. Истории и легенды. В компании 1ВМ из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице-супервайзере, бро­сившей вызов самому влиятельному представителю правления — Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудни­кам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. Супер-вайзером, охранявшим данную зону в этот день, была молодая жен­щина, о которой впоследствии ходили легенды. Выяснив, что у Ват-сона и его сопровождения имеются только оранжевые значки, которые носят все сотрудники компании, а не зеленые, дающие право на вход в охраняемую зону, она не пропустила их, хотя прекрасно зна­ла, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компа­нии 1ВМ. Ватсону и группе его помощников пришлось вернуться за значками, дающими право на вход в охраняемую зону. По дороге обратно все присутствовавшие при разговоре Ватсона и молодого супервайзера сотрудники задавали себе вопрос: «Найдет ли поступок супервайзера поддержку влиятельного члена правления?» Ответ на этот вопрос был дан в сообщении, сделанном Ватсоном для всех сотрудников компании 1ВМ: «...независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занима­ешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки...» Истории, подобные этой, существуют почти в каждой организа­ции. Они повествуют об основателях организации, о фактах пере­смотра установленных правил и предписаний, перемещениях и про­движениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практи­ческого ведения дел. Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Р. Рюттингер проводит следующее разделение всех легенд по ос­новным темам, лежащим в их основе. Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разни­цей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодоле­вает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разго­вор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (на­пример, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, на­сколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событи­ем. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, кон­центрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия. Реакция шефа на ошибки. Имеются два обычных финала: либо шеф прощает, либо нет. Однако бывает и промежуточный вариант: за со­вершенную ошибку работник наказывается, но, так как его действия привели в конечном счете к успеху, он одновременно поощряется. Последствия катастрофы. Имеются в виду какие-либо чрезвычай­ные обстоятельства, как вызванные внешними силами (пожар, вой­на и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по продажам и т.п.). Как правило, такие легенды очень красивы и героичны (на­пример, как после второй мировой войны приходилось все создавать заново). Некоторые события содержат материал для легенд, а некоторые нет. Передаваемые между друзьями рассказы в скрытой форме отра­жают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и принципиальных установок. Лежащее в основе легенды событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые могут быть как желательными, так и нежела­тельными для предприятия. Иногда легенда снимает возникающую напряженность. Легенды типа «Босс тоже человек» и «Простой сотрудник стано­вится членом высшего руководства» отражают неравенство в статусе. В обществе, пропагандирующем равенство, иерархическая структура предприятия ведет к неприятному столкновению с неравенством. Через подобные легенды конфликт может быть разрешен; босс ведь тоже человек, а его статусу предшествовала личная отдача. Если же леген­да заканчивается поражением сотрудника, то ощущение неравенства усиливается. Легенды типа «Увольнение» и «Реакция шефа на ошибки» отра­жают индивидуальную неуверенность, вызванную способностью чле­нов руководства изменять жизнь как отдельного человека, так и орга­низации в целом. С одной стороны, чувство безопасности является обязательным условием хорошей работы многих людей. С другой сто­роны, организация должна сохранять право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом. Счастливый конец означает, что предприятие принимает во внимание потребность со­трудников в безопасности и старается ее удовлетворить; несчастли­вый конец показывает, что руководство предприятия озабочено в первую очередь своими интересами. В легендах типа «Последствия катастрофы» выясняется, насколь­ко предприятие готово к неожиданностям. Абсолютная готовность яв­ляется иллюзией и невозможна. Позитивные версии укрепляют веру в то, что предприятие настолько сильно, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негатив­ные версии усиливают ощущение бессилия и беспомощности и неве­рие в способность руководства эффективно действовать в экстремаль­ных ситуациях. В целом истории и легенды не только информируют о реальных жизненных ситуациях, но и могут служить своеобразным клапаном для снижения напряженности, а также вдохновлять сотрудников при условиях, когда требуется ликвидировать конфликт ценностей, не меняя при этом принципиальных условий (например, неравных от­ношений в системе властных полномочий). Ритуалы. Ритуал — это повторяющаяся последовательность дея­тельности, которая выражает основные ценности любой организа­ции, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наи­более существенны?»; «Какие люди наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?». Одним из наиболее важных ритуалов косметической фирмы «Магу Кау» является проведение ежегодных встреч-награждений. Типичный образец встреч-награждений соединяет в себе черты, свойственные пышному зрелищу «М158 Атепса» и цирковому представлению. Все приглашенные на праздник одеты в очаровательные вечерние туале­ты, придающие мероприятию особый шик. Главный повод проведе­ния таких мероприятий — награждение консультантов фирмы все­возможными «кричащими» подарками. Это могут быть золотые и бриллиантовые броши, меховые манто и даже шикарные автомоби­ли, в зависимости от объема продаж компании. Данное шоу выступает в роли мотиватора, демонстрирующего выдающиеся результаты, которые достигнуты в сфере торговли. Кро­ме того, ритуалы компании усиливают решительность и поднимают дух основательницы компании госпожи М. Кэй, который помог ей преодолеть тяжелые испытания и добиться успеха и благосостояния. Одновременно ее решительность и дух показывают сотрудникам ком­пании, что только ценой огромного труда можно добиться успеха. В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоя­кую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых дей­ствий — ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сцени­ческими постановками произведений, имеющих решающее значе­ние; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ пред­приятия и его ценностную ориентацию. Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования дос­тижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, кол­ лективный отдых и т.д.), должны продемонстрировать, в чем заклю­чаются интересы предприятия, какие достижения особо награжда­ются и отмечаются. Одним словом, ритуалы служат средством на­глядной демонстрации ценностных ориентации. Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипло­мированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести поме­щение, то ему дают понять, что на фирме прежде всего ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих пред­приятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчер­кивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя. В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ори-ентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются «убить» время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации. Типичным примером такого ритуала являются переговоры о заклю­чении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов — значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсо­юза и работодателей появились перед телекамерами полностью изму­ченными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, стано­вятся ненужным балластом в процессе реализации главных деятель-ностных установок. Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необхо­димые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается вы­ражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить при­сутствующим, что они принимали участие в принятии решения. В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно про­верять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности. Символы могущества компании. Штаб-квартира компании «Тапс1ет СотрШег» не похожа на типичные офисы фирм. Прилегающая к ней территория оборудована беговыми дорожками, баскетбольными пло­щадками, огромным бассейном и классами для занятия йогой, ши­карная танцплощадка завершает ансамбль комплекса. Все это сооружено только для того, чтобы сотрудники компании могли полноцен­но отдыхать. Такая неформальная обстановка дает всем ее членам ощущение равенства и открытости. Некоторые фирмы предоставляют своим сотрудникам корпора­тивные автомобили, часто оплачивают транспортные расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, пре­доставленных в личное пользование сотрудников, наличие самолета в распоряжении компании — всего лишь несколько примеров, сим­волизирующих корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, пре­стижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудни­ков. Такие материальные символы также олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно оцени­вается высшим менеджментом. Язык. Многие организации и составляющие ее отделы используют свой уникальный язык для успешной реализации организационной культуры. Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свиде­тельствуют свое признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее. Организациям также свойственно разрабатывать уни­кальные термины, описывающие оборудование, офисы, сотрудни­ков, поставщиков, клиентов и продукцию, т.е. все то, что имеет не­посредственное отношение к сфере деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему в организации. Обычно по истечении 6 месяцев работы они могут свободно опери­ровать принятыми в организации терминами. Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках еди­ной организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет решающую роль. При условии внимательного восприя­тия язык позволяет сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей информативности он намного опережает другие средства передачи информации. По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор воп­росов: «Каким образом ведется разговор?»; «Какие понятия регуляр­но употребляются?»; «Какие повторяющиеся фразы используются?»; «О чем не говорится вслух?»; «В каких ситуациях проводятся обобще­ния?»; «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?». В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное — проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культу­ра данной организации станет во многом ясной и объяснимой. .В целом невозможно представить себе анализ культуры предпри­ятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желае­мой культуры. Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объяс­няют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акцен­ты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой по­ступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен. В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирма­ми собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отно­шения к чести собственной фирмы. Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия — требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам. 1.10. КАК СОЗДАЕТСЯ ИМИДЖ ФИРМЫ? Понятие «имидж» означает образ, впечатление. Образ фир­мы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответ­ственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, вы­сокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, на­дежность и эффективность деятельности являются решающими усло­виями в создании профессионального имиджа. Однако в жизни довольно часто создатели фирмы не придают зна­чения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, про­фессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и ува­жение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уве­ренность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание. Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которо­го ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме. Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих це­лях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало де­нег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников. Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью «пустят по вет­ру» бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необ­ходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность. Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенци­альных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело. 1.11. КАК НАЗВАТЬ ФИРМУ? Итак, вы создали фирму. По идее, ваша продукция должна бы пользоваться спросом. И все-таки она не идет. В чем дело? Тому может быть много причин... Одна из них — название фирмы. Многие отечественные предпри­ниматели не придают ему особого значения. В ходу широкий ассорти­мент длинных, бесцветных, неуклюжих, трудно произносимых и нелепых названий. За рубежом же учредители фирм объявляют кон­курс и платят большие деньги за удачное название. Существует ряд принципов, следуя которым можно удачно подо­брать название фирмы: желательно, чтобы название фирмы ассоциировалось с характе­ром ее деятельности. Например, турагентство «Меридиан», фирма «Росшина» (продажа и ремонт шин), АОЗТ «Адрес» (операции с не­движимостью); название должно быть кратким, благозвучным и эстетичным; следует проявлять осторожность при использовании аббревиатур (они не всегда благозвучны); при всем многообразии имен, персонажей греческой мифологии, истории, названий растений и видов животных зачастую в одном городе имеются несколько «Светлан», «Бригантин», «Фрегатов»; подход к использованию иностранных слов должен быть очень взвешенным. Эти слова следует применять, если в русском языке нет их эквивалентов либо для совместных предприятий или инофирм; старайтесь без серьезной причины не переименовывать фирму. К названию привыкают, оно удерживается в памяти, и это облегчает деловые контакты; удачно подобранное название способствует созданию оригиналь­ной и красивой эмблемы фирмы, товарного знака и др. Эти же принципы относятся и к названию продукции. 1.12. КАК ДОЛЖЕН ВЫГЛЯДЕТЬ ОФИС ФИРМЫ? К оформлению офиса фирмы следует отнестись очень серь­езно. Если не имеется возможности пригласить дизайнера, то этим должны заняться лица, знающие основные принципы оформления, изучившие специальную литературу, сообразующие собственные зна­ния и вкус с финансовыми возможностями фирмы и, главное, про­филем, по которому специализируется фирма. Здесь также можно дать несколько рекомендаций: главное условие как интерьера офиса, так и внешнего вида рабо­тающих в «ем — чистота и аккуратность (в том числе и мест общего пользования); каждый служащий должен иметь собственное рабочее место; отсутствие хорошго вкуса отнюдь не компенсируется дороговиз­ной. Можно истратить много денег на роскошные аксессуары и не достичь нужного эффекта; мебель офиса должна быть удобной, не перегружать помещение, быть одного стиля, но не повергать посетителей в шок своей роско­шью. Однако следует иметь в виду, что главным компонентом, кото­рый создает профессиональный имидж фирмы, являются люди, уме­ющие так организовать свое общение с клиентами и партнерами, что оно становится радостным и притягательным. Кроме того, следует помнить, что каким бы хорошим ни было первое впечатление от фирмы, оно может измениться в худшую сто­рону по мере более глубокого знакомства со стилем и деловыми по­казателями ее работы. То, что первое впечатление может быть обман­чивым, знают все, и это — распространенное явление. Имидж нужно постоянно подкреплять существом дела и мастерством работы с людь­ми. Особенно сильным бывает разочарование клиента или партнера, когда внешний блеск оказывается всего-навсего бутафорией, маски­рующей деловую несостоятельность, лицемерие и обман. Прочность связей и отношений создается и проверяется временем. Попробуйте определить для себя, что именно привлекает и рас­полагает вас к общению с теми фирмами, к которым вы испытыва­ете чувства уважения и симпатии, уверенности в их профессиональ­ной надежности. Скорее всего, это будут их умение дорожить собственным достоинством, престижем фирмы и ее интересами, доброжелательность и уважительное отношение к людям. Все это входит в понятие «организационная культура фирмы». 1.13. КАКОВЫ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ? Организационная культура фирмы представляет собой слож­ную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях ос­новывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в об­ласти менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы прежде всего говорим о психологических цен­ностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выража­ются в соответствующей символике рабочего процесса. Важность организационной культуры для успешного функциони­рования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и под­держивают у себя ярко выраженные организационные культуры, наи­более соответствующие целям и ценностям компании и четко отли­чающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих ги­гантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма «Арр1е» за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. Причем становление «Арр1е» проходило в условиях борьбы с конку­рентом — гигантом 1ВМ — и только благодаря сильной организаци­онной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно по­этому трудно переоценить практическое значение концепции орга­низационной культуры. РЕЗЮМЕ 1. Организационная культура — это система общих ценностей, пра­вил и норм поведения. 2. Большинству крупных компаний присуща доминирующая куль­тура и несколько субкультур в ее рамках. 3. Основными функциями организационной культуры являются: формирование имиджа организации, воспитание чувства общности членов организации, усиление вовлеченности в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование образ­цов поведения. 4. Процесс вступления новых работников в организацию и их адап­тация к организационной культуре называется социализацией. Этот процесс непосредственно влияет на производительность работника и желание работать в организации. 5. Работники познают организационную культуру путем усвоения историй и легенд, ритуалов, символов могущества компании, языка и символического менеджмента. 6. Имидж фирмы складывается на основе единства формы и со­держания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надеж­ность и эффективность деятельности фирмы являются решающими условиями в создании ее профессионального имиджа. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Приведите несколько примеров российских организаций с силь­ной культурой. Обоснуйте ваше мнение. 2. Перечислите основные характеристики, наиболее ценящиеся в организации. 3. Какие типы организаций могут быть созданы при помощи ком­бинации этих характеристик? 4. Приведите примеры организаций с субкультурами и контркуль­турой. 5. Как формируется и поддерживается организационная культура? 6. Что входит в понятие «имидж фирмы»? СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА Г. ФОРД В СРАВНЕНИИИ С А.П. СЛОУНОМ-МЛ. Г. Форд и'А.П. Слоун-мл. были великими руководителями. Они про­тивостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины. Г. Форд представлял собой прототип авторитарного предпринима­теля прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своеволь­ный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий тео­рии и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. На фирме «Роге! Мо1ог» только один человек принимал ре­шения, не считаясь с последствиями, — он сам. Форд расценил пред­ложение А.П. Слоуна о реорганизации «Роге! Мо1ог» следующим об­разом: «...картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый уви­ливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». 06щие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого поже­лает, пока автомобиль остается черным». У Г. Форда было достаточно оснований насмехаться над новомод­ными идеями Слоуна для фирмы «Оепега! МоЮгх». Г. Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. В 1921 г. «Роге! Мо1ог» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок. Фирма «Оепега! Мо1ог5», которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависи­мых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству. К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капитало­вложений в акции «Оепега! Мо1ог&» приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не стал реальностью. П.С. Дюпон, сам последователь­ный сторонник методов современного управления, назначил прези­дентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность пла­ны, над которыми насмехался Г. Форд, тем самым введя в практику то, что до сих пор остается главным принципом управления крупны­ми компаниями. Реорганизованная «Оепега! Мо1ог5» располагала круп­ной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Его любимыми словами стали «концепция», «методология» и «рациональ­ность». Человек не «слонялся взад-вперед», как предсказывал Г. Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разрабо­тал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руко­водителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации. В то время как «Роге! Мо1ог» сохраняла верность черной модели Т и традиции, согласно которой босс подает команды, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потреб­ностями американцев. Фирма «Оепега! Мо1ог5» ввела в практику час­тые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит. Доля «Рога Мо1ог» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее ру­ководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена оста­ новить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели А. Это позволило фирме «Оепега! МоЮгя» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Рога МоЮг» менее 10%. Несмотря на жесткий урок. Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Оепега! МоЮгх», он продолжал дей­ствовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Рога Моюг» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности США и почти каждый год несла финансовые потери. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличности в 1 млрд долл., который Г. Форд скопил в удачные времена. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. Кто был лучшим менеджером. Форд или Слоун? Почему? 2. Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирм «Роге! Мо1ог» и «Оепега! МоЮгх»? Какие факторы оказали вли­яние на упадок фирмы «Рога Мо^ог»? 3. Какова важнейшая причина поражения Г. Форда? СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Алехина И. Имидж и этикет делового человека. — М.: ЭНН, 1996. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Изд-во МГУ, 1995. Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М.: Экономика, 1992. ТЬе Соса Со1а Сотрапу. Кодекс делового поведения. — М.: АО «Рек- ламфильм», 1994. § 2. СТРЕСС Стресс — это динамичное состояние, обусловленное нали­чием трудностей или препятствий, осложняющих достижение жела­емых результатов. Стресс в последнее время становится все более распространен­ным явлением. Обычно стресс ассоциируется с двумя основными моментами: препятствиями и неосуществленными желаниями. На­пример, получение высокой оценки по итогам аттестации может спо­собствовать продвижению по службе и повышению заработной пла­ты, в то время как неудовлетворительная оценка может стать препятствием.- для долгожданного повышения и даже основанием для увольнения с работы из-за несоответствия занимаемой должности. Таким образом, необходимы два условия, чтобы стресс из потенци­ального перешел в состояние реального: неуверенность работника в том, что он обязательно достигнет результата, и особая важность для него получения этого результата. Так, если продвижение в данной организации не представляет для работника существенного интере­са, то он вряд ли будет испытывать состояние стресса в случае не­удовлетворительной оценки результатов его работы в организации. Стресс обычно принято характеризовать как исключительно не­гативное явление, в то время как в действительности в ряде случаев он может оказывать позитивное воздействие на производительность труда и его результаты. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ИСТОЧНИКИ СТРЕССА Все источники стресса могут быть условно разделены на три большие группы: внешние факторы; факторы, зависящие от организации; факторы, находящиеся на стороне самого работника. Внешние факторы. К числу внешних источников стресса можно отнести, например, вооруженные конфликты и столкновения, уси­ление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляцию, увеличение безработицы. Так, по данным Департамента труда и занятости правительства Москвы, свыше половины обратив­шихся в службу занятости в поисках работы людей испытывали со­стояние стресса и нуждались в реабилитации и социально-психоло­гической поддержке. Факторы, зависящие от организации, представляют собой весьма многочисленную группу, которая в свою очередь может быть разде­лена на следующие подгруппы: характер выполняемой работы (сложность решаемых задач, само­стоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: сте­ пень опасности при выполнении работы, уровень шума, освещен­ность и т.п.); нечеткое распределение ролей (несоответствие формально уста­новленных и реальных требований к поведению работников, роле­вой конфликт); отношения в коллективе (отсутствие поддержки, проблемы с об­щением); организационная структура (например, матричная структура орга­низации, предполагающая двойное подчинение, нередко является потенциальным источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей); стиль управления (ме-юды неоправданного давления и угроз, со­провождающиеся чувсгвом беспокойства, страха, угнетенным состо­янием). Факторы, находящиеся на стороне самого работника. В группу этих факторов могут быть включены личностные проблемы, а также спе­цифические качества и черты характера самих работников. Кроме того, к числу факторов, способствующих или, напротив, препятствующих возникновению стресса, могут быть отнесены сле­дующие: опыт работы; восприятие; поддержка коллег, друзей и родственников; активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения; степень агрессивности. Опыт работы. Говорят, что опыт является лучшим учителем; он же может быть и достаточно сильным фактором, препятствующим стрессу. Как правило, чем дольше работают сотрудники, тем лучше они адаптируются к условиям работы в организации, более успешно преодолевают трудности и устраняют препятствия в работе. Восприятие. Как уже было сказано, работники очень часто вос­принимают ситуацию не такой, как она есть на самом деле, а такой, какой она им кажется в данный момент. Например, предстоящее высвобождение с предприятия в связи с сокращением штатов один работник может воспринимать как настоящую жизненную трагедию, в то время как другой — оптимистически, рассчитывая быстро уст­роиться на новую работу или создать свое собственное дело. Естественно, то поддержка коллег, друзей и родственников помогает снимать напряжение и преодолевать стрессы. Особенно это важно для тех людей, которые в соответствии с теорией мотивации Мак-Клел-ланда имеют ярко выраженную потребность во взаимопонимании, дружбе и общении. Активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения (по­ведение, направленное на преодоление возникших трудностей и пре­пятствий), как правило, в большей мере способствуют прсдупрсждению стресса и снижению его уровня, чем пассивная позиция выжи­дания и невмешательства в создавшуюся ситуацию. Степень агрессивности. В 70—80-е гг. к этой проблеме было привле­чено большое внимание. Результатом проведенных исследований ста­ла известная классификация поведения людей по типу А и типу В. Тип А характеризуется агрессивной вовлеченностью в постоян­ную борьбу, стремлением достичь все больше и больше за все менее короткий период. Если появляется необходимость, то борьба может переноситься на людей, препятствующих достижению намеченных целей. Люди с прербладающим поведением по типу А, как правило, от-лич;потся следующими особенностями: характеризуются быстрыми импульсивными движениями (быстро двигаются, едят, ходят); часто торопят события, выражая нетерпение относительно сро­ков выполнения работы и получения желаемого результата; пытаются решать несколько задач одновременно; одержимы погоней за количественными показателями, считая, что успех определяется главным образом тем, как много в жизни им удалось достичь и приобрести. В отличие от людей с преобладающим поведением по типу А, люди с преобладающим поведением по типу В редко испытывают желание приобрести как можно больше вещей, титулов и званий. Люди с пре­обладающим поведением по типу В, как правило, отличаются следу­ющими особенностями: обычно не страдают оттого, что время уходит, а имеющиеся у них возможности могут быть безвозвратно упущены и что-то из намечен­ного не удастся осуществить; делают многие вещи, чтобы удовлетворить свой интерес (часто в самовыражении и развитии), а совсем не для того, чтобы почувство­вать свое преимущество над окружащими и дать им это понять; как правило, демонстрируют хорошие качественные показатели в работе, в то время как представители типа А зачастую обходят их в количественных показателях. Исследования показали, что люди с преобладающим поведением по типу А более подвержены стрессам как на работе, так и в быту. К тому же они часто сердятся, проявляют агрессивность, нетерпи­мость по отношению к тем, кто смотрит на вещи по-другому, не считает для себя необходимым жить и работать в подобном темпе, кто может оказаться препятствием на пути достижения намеченных ими целей. Не случайно, что такие люди в большей степени подвер­жены риску сердечно-сосудистых заболеваний, неврозов, различно­го рода психических расстройств. Для оценки уровня стресса и причин его возникновения необхо­димо иметь в виду следующее важное обстоятельство: стресс имеет тенденцию накапливаться. Иногда сама по себе достаточно незначи­ тельная причина, дополняя уже накопленный до того уровень стрес­са, может явиться последней чертой, за которой наступают крайне негативные последствия. Именно поэтому, анализируя стресс, необ­ходимо принимать во внимание всю совокупность причин и обстоя­тельств, предшествующих его возникновению и обусловивших те или иные последствия стресса. ПОСЛЕДСТВИЯ СТРЕССА Стресс может проявлять себя по-разному. Условно симпто­мы стресса могут быть разделены на три основные группы: физиологические; психологические; поведенческие. Физиологические симптомы стресса могут быть выражены в таких формах, как повышение кровяного давления, возникновение и обо­стрение сердечно-сосудистых заболеваний и хронической головной боли. Механизм влияния стресса на физическое состояние человека до конца не изучен. Однако безусловно то, что его воздействие на все жизненные функции и здоровье человека является гораздо более силь­ным, чем это было принято считать раньше. Психологические симптомы стресса. Стресс нередко сопровождает­ся чувством неудовлетворенности, которая в свою очередь может проявляться в таких формах, как напряженность, беспокойство, тос­ка, раздражительность. Непосредственно связанными с работой фак­торами, которые наиболее часто вызывают психологические симп­томы стресса, являются нечетко установленные трудовые обязанности и ответственность за их выполнение, а также однообразие в работе. К поведенческим симптомам стресса относятся: снижение производительности труда; ^ неявки на работу; текучесть кадров; злоупотребление алкоголем и другими токсическими вещества­ми, нарушение сна и иные формы проявления стресса, негативно влияющие на количественные и качественные показатели работы. Следует отметить, что при наличии стресса, однако в пределах его допустимого уровня, работники нередко выполняют работу луч­ше, чем в обычном состоянии: улучшается реакция, повышается скорость движений, увеличивается интенсивность труда. Пребывание в состоянии легкого стресса может оказаться весьма полезным, если, например, необходимо сделать эффектное публичное выступление. Однако высокий уровень стресса и особенно длительное пребывание в стрессовом состоянии приводят к резкому ухудшению показателей работы. Кроме того, установлено, что по мере нарастания стресса замет­но увеличиваются показатели неявок на работу. Прежде всего увели­чиваются показатели неявок в связи с заболеваемостью работников (из-за повышения кровяного давления, сердечно-сосудистых заболе­ваний, а также в результате общего ухудшения физического состоя­ния, снижения иммунитета, обострения многих хронических заболе­ваний). Показатели неявок могут также увеличиваться из-за прогулов, особенно в тех случаях, когда состояние стресса сопровождается зло­употреблением алкоголем и наркотическими веществами. Закономер­ным следствием подобного нарушения дисциплины является уволь­нение работника по КЗоТу или по собственному желанию. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТРЕССОМ Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне индивида. Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим тесно взаимосвязанным между собой направлениям: подбор и расстановка кадров; постановка конкретных и выполнимых задач; проектирование работ; взаимодействие и групповое принятие решений; программы оздоровления работников. Подбор и расстановка кадров. Известно, что различные по характе­ру и содержанию работы по-разному влияют на создание стрессовой ситуации. Кроме того, известно, что и работники по-разному реаги­руют на такого рода ситуации: одни в значительной степени подвер­жены стрессу, а другие — в гораздо меньшей. Именно поэтому при подборе и расстановке кадров эти факторы должны быть приняты во внимание, чтобы впоследствии избежать негативных экономических и социальных явлений. Постановка конкретных и выполнимых задач также поможет избе­жать негативных последствий стресса. При этом специфические, до­статочно сложные, но реально выполнимые задачи не только снижа­ют возможность стресса, но и одновременно обеспечивают высокий уровень мотивации работников. Кроме того, позитивным фактором является осуществление постоянной обратной связи между руково­дителем и подчиненными по поводу выполнения конкретных работ (например, оценка сроков выполнения и качества промежуточных этапов работы). Проектирование работ. Данное направление может значительно способствовать снижению стресса. Однако при этом следует помнить, что оно будет эффективным лишь в том случае, если подход к каж­дому работнику будет индивидуальным. Так, многие работники (осо­бенно молодежь) предпочитают содержательную творческую рабо­ ту, самостоятельность в принятии решений. Однако имеется и другая группа работников, которым именно выполнение однообразных ру­тинных операций, сохранение привычного темпа и методов труда приносит наибольшее удовлетворение в работе и помогает избежать стресса. Взаимодействие и групповое принятие решений. Как уже было отме­чено, стресс часто возникает тогда, когда работник не имеет четко установленных задач, не знает, чего от него ждут в работе, на основе каких показателей и критериев будут оценены ее результаты. Если же работник участвует в обсуждении и принятии стоящих перед органи­зацией (подразделением) задач, то у него появляется возможность повысить уровень своей информированности относительно этих за­дач и своей роли в их осуществлении. Создаются условия для само­стоятельного планирования работы, развития самоконтроля и, тем самым, для предупреждения и развития стресса. Программы оздоровления работников, предполагающие, в частно­сти, обеспечение полноценного питания сотрудников, занятия спортом, разнообразные формы проведения досуга, а также осуще­ствление специфических программ поддержки (например, лиц, стра­дающих алкоголизмом), также могут быть рекомендованы организа­циям как эффективное средство предупреждения и устранения негативных последствий стресса. Управление стрессом на уровне индивида. Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса. Многое зависит от самого работника. Рекоменда­ции, как избежать стресса, являются простыми, но достаточно на­дежными средствами, способствующими предупреждению стресса. Как известно, предупредить то или иное негативное явление всегда лег­че, чем иметь дело с его последствиями. К числу наиболее распрост­раненных рекомендаций по предупреждению стресса могут быть от­несены следующие хорошо известные и проверенные средства: умение правильно распределять свое время (например, составить список наиболее приоритетных задач, проанализировать затраты вре­мени на выполнение различных видов деятельности, рационально использовать время и изыскивать дополнительные резервы времени); занятия спортом и физическими упражнениями; овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и други­ми методами релаксации. Многое зависит от самого работника и в плане создания благо­приятных социальных факторов, способствующих предупреждению стресса. Это, в первую очередь, налаживание дружеских отношений в семье, создание атмосферы поддержки и доброжелательства в от­ношениях с друзьями и коллегами по работе. При этом каждому не помешало бы овладеть искусством общения и управления конфлик­том. РЕЗЮМЕ Стресс — динамичное состояние, которое обусловлено на­личием трудностей или препятствий, осложняющих достижение же­лаемых результатов. Необходимы два условия, чтобы стресс из по­тенциального перешел в состояние реального: неуверенность работника в том, что он обязательно достигнет результата, и важ­ность получения этого результата. Стресс имеет тенденцию накапливаться. Именно поэтому, анали­зируя стресс, необходимо принимать во внимание всю совокупность причин и обстоятельств, предшествующих возникновению стресса и обусловивших те или иные его последствия. Источниками стресса могут быть внешние факторы; факторы, за­висящие от организации; факторы, находящиеся на стороне самого работника. Стресс проявляет себя разными путями. Симптомы стресса быва­ют физиологические (повышение кровяного давления, хронические головные боли), психологические (беспокойство, раздражительность) и поведенческие (неявки на работу, снижение производительности, текучесть кадров). Управление стрессом должно осуществляться как на уровне орга­низации, так и на уровне индивида. Управление стрессом на уровне организации включает следую­щие составляющие: подбор и расстановку кадров, постановку конк­ретных и выполнимых задач, проектирование работ, взаимодействие и групповое принятие-решений, программы оздоровления работни­ков. Не только общество и организация должны позаботиться об умень­шении потенциальных источников стресса, многое зависит и от са­мого работника. К числу распространенных рекомендаций по пре­дупреждению стресса относятся, например, умение правильно распределять свое время, занятия спортом, овладение техникой са­могипноза и другими методами релаксации. Стресс обычно принято характеризовать как исключительно не­гативное явление. Однако в ряде случаев, когда стресс не превосхо­дит предельно допустимого уровня, он может оказывать и позитив­ное влияние на производительность и результаты работы. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ 1. Что такое стресс и каковы его источники? 2. Охарактеризуйте факторы стресса, зависящие от организации. 3. Опишите факторы стресса, зависящие от работника. 4. В чем заключается тактика управления стрессом на уровне орга­низации? 5. Что должен знать работник для предупреждения негативных последствий стресса? 6. Каковы возможные последствия стресса для работника? 7. Каково влияние стресса на производительность работников, их дисциплину и текучесть? 8. Могли бы вы привести примеры из практики, подтверждающие или опровергающие классификацию поведения людей по типу Л или по типу З? СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА • Летом прошлого года студентка проходила практику в од­ном известном банке. В связи с тем что она интересуется пластиковы­ми картами и развитием данного рынка в России, ее практика про­ходила в управлении пластиковых карт банка. Это управление было сформировано сравнительно недавно, а на работу в нем принима­лись молодые люди в возрасте 20—25 лет. В первые дни практики сту­дентка была приятно удивлена тем, что в банке работают люди чуть старше ее, так как она всегда представляла себе работников данных учреждений людьми солидного возраста, с большим опытом работы и глубокими знаниями. Позже, общаясь с сотрудниками отдела перс­пективного развития пластиковых карт, в котором она проработала большую часть своей практики, студентка узнала, что это было свя­зано с тем, что рынок пластиковых карт у нас в стране еще не раз­вит, а потому квалифицированных специалистов в этой области про­сто нет. Студентке были предложены на выбор два варианта прохождения практики: «от звонка до звонка» с оплатой и определенным местом работы либо без оплаты, но тогда появлялась возможность ознако­миться с работой всех отделов данного управления и рабочий день не регламентировался. В связи с тем что студентка за время практики хотела получить как можно больше знаний, она выбрала второй ва­риант. Рабочий день в банке начинался в 9 ч 00 мин, и студентка соблю­дала установленный режим работы. Впрочем, ее поразило то, что все сотрудницы отдела прибегали, хватаясь за сердце, а отдышавшись, начинали принимать лекарство, беспокойно поглядывая на кабинет начальника. Требовалось определенное время, чтобы войти в рабо­чий ритм. Сначала она не поняла, что это значит. Через пару дней в процессе работы практикантка познакомилась поближе с начальником управления пластиковых карт и его замести­телем. Оба оказались молодыми мужчинами (около 30 лет), достаточ­но приветливыми, вежливыми и рассудительными, по крайней мере ей так показалось. Каково же было ее удивление, когда она узнала, что заместитель начальника управления каждое утро приходит пораньше и с часами сидит у окна на втором этаже, расположенном прямо над входом в управление, и следит за тем, кто во сколько приходит. Те сотрудни­ки, которые опаздывают хотя бы на одну минуту, как выяснилось, лишаются ежемесячной премии. Поясним, что месячная зарплата у сотрудников банка состоит из основной ставки и указанной премии. Работник, трижды опоздавший за месяц, должен навсегда расстать­ся с планами сделать карьеру. Кроме того, опоздавшему устраивается жесточайшая обструкция со стороны коллег, пострадавших по его вине. Хотя на первый взгляд практикантке это показалось слишком жестоким, она все же решила, что подобные меры поддерживают дисциплину и являются целесообразными. Однако все это она узнала от своих коллег, а при приеме на практику ни начальник управле­ния, ни его заместитель ни словом не обмолвились об этом. Тем не менее она решила, что если она проходит практику в данном банке, то должна соблюдать установленные в нем правила. Через две недели работы в банке практикантка задержалась в до­роге из-за сбоя в работе метрополитена и потому опоздала за не­сколько минут на свое рабочее место. Впрочем, она не очень расстро­илась, помня о тех условиях прохождения практики, которые были оговорены. Через несколько минут после ее прихода в отдел буквально вле­тел начальник управления и сказал, что, так как она опоздала, все сотрудники отдела (около 15 человек) лишаются премии в этом ме­сяце. Далее последовала пауза. Все настолько удивились, что ничего не успели сказать до того, как начальник ушел. Сначала практикант­ка просто растерялась, но когда увидела слезы на глазах у двух со­трудниц и злобные хмурые лица других, разрыдалась. Затем она пред­ложила сходить к начальнику и объясниться, но ей сказали, что это бесполезно. Через- несколько дней практика подошла к концу. Начальник управления, подписывая характеристику практикантки, пригласил ее по окончании учебы на работу в банк, заметив, что многие со­трудники часто болеют и увольняются по собственному желанию, видимо, не выдерживая интенсивной работы в банке. «Молодые кад­ры нам жизненно необходимы!» — было его напутствием. ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ 1. В чем вы видите источники стресса сотрудников управления? 2. Каковы последствия стресса для сотрудников управления? 3. Какие меры по управлению стрессом следует предпринять для нормализации работы на уровне организации и самого сотрудника? 4. Как бы вы вели себя на месте практикантки? Примете ли вы предложение о работе в этом банке? СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело ЛТД, 1999.