Каталог :: Менеджмент

Реферат: Підбір персоналу


Підбір персоналу
Для того щоб в умовах, що спостерігаються в Україні сьогодні, організація
вижила, потрібно в першу чергу провести аналіз справжньої діяльності
організації, розробити методики необхідних змін усередині неї, визначити
реальні цілі і напрямки, у яких вона буде працювати, створити згуртовану
групу людей і т.д.
До набуття самостійності в Україні і колишньому СРСР науці управління
практично не надавалося значення, на керівних посадах дотепер залишаються
люди, незнайомі зі світовою практикою і теорією управління організацією.
В даний момент поступово зростає розуміння необхідності у фахівцях-
керівниках. Вузи вже готують таких фахівців, і вже існує маса прикладів
успішного впровадження нових для нас методик управління, що показали
величезну різницю між управлінням “лівою ногою” і використанням накопиченого
світового досвіду.
Реалізація цілей і задач управління персоналом здійснюється через кадрову
політику. Кадрова політика – головний напрямок у роботі з кадрами, набір
основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. У цьому
відношенні кадрова політика являє собою стратегічну лінію поведінки в роботі
з персоналом. Кадрова політика – це цілеспрямована діяльність по створенню
трудового колективу, що щонайкраще сприяв би сполученню цілей і пріоритетів
підприємства і його працівників.
Набір являє собою створення певного резерву на плановані посади, як із
зовнішніх, так і з внутрішніх джерел. Зовнішні джерела – це і кадрові
агентства, і центри зайнятості, також фірма може помістити оголошення в ЗМІ
про свої потреби у фахівцях. Часто організації пропонують людям, що вже
працюють на підприємстві порекомендувати своїх близьких і знайомих. Такий
спосіб є не тільки дешевим, але і дає можливість працівникам приймати участь
у вирішенні проблем фірми. Внутрішніми джерелами є люди, що вже працюють на
певних посадах, але мають більші здібності, ніж можуть проявити в даний
момент. Просування по службі сильно мотивує працівника, а організації не
приходиться навчати нового фахівця багатьом нюансам роботи в організації.
Ризик при внутрішній кадровій політиці може полягати в тім, що в організацію
не надходять нові люди зі свіжими поглядами й ідеями і це може призвести до
застою.
Основною проблемою при підборі кандидатів є невідповідність майбутньої роботи
очікуванням кандидата. Варто прикласти всі зусилля, щоб якнайближче
ознайомити майбутнього працівника з його майбутньою роботою, як з її
позитивними сторонами, так і з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на
вирішення цієї проблеми, спостерігається зниження плинності кадрів і
збільшення задоволеності роботою в службовців.
При підборі кадрів керівництво відбирає зі створеного в ході набору резерву
кандидатів, що найбільше підходять для роботи в організації. Використовують
такі методи добору: співбесіди, тестування, іспити, створення центрів оцінки
кандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій.  У
таких центрах кандидати випробуються за допомогою ігор, їм пропонуються
конкретні ситуації для виявлення в них здібностей до прийняття рішень і т.д.
Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на
великих підприємствах. Найчастіше використовується співбесіда. При співбесіді
є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата,
може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по
першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику
неправильної оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально
обов'язки майбутнього працівника, створити список питань, єдиний для всіх
кандидатів і ін. Такі співбесіди, вони називаються структурованими, приносять
набагато більш точні результати.
На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає
найбільш придатних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. У
більшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію для
виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, що
представляється найбільш придатним для просування по службі. Об'єктивне
рішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освіті
кандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи,
особистих якостях. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне
значення мають навички налагодження міжрегіональних відносин, а також
сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і з його підлеглими.
Ефективний добір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості
людських ресурсів.
До чотирьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що
вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити,
анкетування, співбесіди і центри оцінки.
     Іспити. Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що
допомагають пророчити, як ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу.
Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання завдань,
пов'язаних з передбачуваною роботою. Як приклад можна привести машинопис чи
стенографію, демонстрацію уміння працювати на верстаті,  демонстрацію мовних
здібностей шляхом усних повідомлень чи письмових робіт. Інший вид іспитів
передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту,
зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна
стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі іспити були б корисними для
добору кандидатів, потрібно значима кореляція між високими оцінками, що
набираються в ході іспитів, і фактичними показниками роботи. Керівництво
повинно дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре
справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті,
котрі набирають меншу кількість балів.
     Анкети. Хоча вони і не відносяться до справжніх засобів визначення
здібностей чи психологічних характеристик, теж успішно застосовуються для
порівняльної оцінки рівня кваліфікації. Так, наприклад, конкретні відомості,
які потрібно вказати в анкеті про стаж попередньої роботи, зарплату, характер
освіти і про закінчений навчальний заклад, хобі і т.д., теж можна
використовувати для добору кандидатів, якщо такі біографічні дані допомагають
відрізнити більш ефективних від менш ефективних службовців, що вже працюють у
даній організації.
     Співбесіди. Співбесіди дотепер є найбільше широко застосовуваним методом
підбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на
роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбор керівника високого рангу може
зажадати десятків співбесід, що займають кілька місяців. Разом з тим,
дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як
інструменту добору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний
характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на
основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша
проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з якою
проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник
виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре
чи навіть дуже гарно. Є у тих хто проводить інтерв'ю і така тенденція, як
оцінка більш сприятливо тих кандидатів, зовнішній вигляд, соціальний стан і
манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.
Деякі загальні рекомендації ефективного проведення співбесіди зводяться до
наступного:
1.      Установити взаєморозуміння з кандидатом і дати можливість йому
відчути себе вільно.
2.      У ході всієї співбесіди зосереджувати увагу на вимогах до роботи.
3.      Не оцінювати по першому враженню.
4.      Підготувати комплект структурованих питань, що будуть задаватися всім
кандидатам. Бути, разом з тим, досить гнучким, щоб досліджувати інші
виникаючі питання.
     Центри оцінки – оцінюється здатність до виконання повного кола посадових
обов'язків за допомогою методів складного моделювання ситуацій. Методи
включають ролі керуючого й учасника зборів, доповіді групі слухачів (усно),
офіційні інтерв'ю, тести по психології і рівню інтелекту. Найчастіше
керівництво малої організації обмежується офіційним інтерв'ю на основі
диференційованого підходу до кожного кандидата.
Одним з побічних явищ суб'єктивного підходу до добору є проблема наступної
адаптації кандидата до вимог керівника і вимогам конкретної професійної
діяльності. Необхідно в досить повній мірі знать і особливості стилю
управління конкретного керівника, і психологічні особливості даного
колективу. Цілком можливо, що може виникнути така ситуація, коли цілком
здатний, з погляду вимог діяльності кандидат, не може бути рекомендований на
посаду через «конфлікт» стилів управління і підпорядкування. Крім того,
кандидат, що пройшов добір за критерієм симпатії, може в наступному скласти
велику проблему через небажання пристосуватися до сформованої корпоративної
культури чи правилам взаємодії в даному колективі.
Істотною стає проблема представлення даних на кандидата незалежно від
установки значимих осіб (вищестоящий керівник, майбутній керівник, спільні
родичі чи знайомі і т.д.). Перед керівником чи замовником завжди буде
поставати питання, до якого ступеня об'єктивності можна дійти, проводячи
співбесіду з кандидатом і описуючи його результати? У якому ступені
об'єктивні дані тестування? Наскільки об'єктивний або адекватний даний
висновок? Не варто забувати, що в середовищі замовників є такі, хто хотів би
одержати відомості про свого потенційного співробітника як після
ультразвукової діагностики. Усе це вимагає об'єднання зусиль по розробці
правил добору і подачі висновків.
Звідси випливає, що, потрібно чіткий поділ професій на ті, де досить
процедури співбесіди і ті, де необхідно застосовувати психологічне
тестування, поряд зі співбесідою.
Технологія підбору може бути побудована за принципом пошуку відповідності
здібностей і вимог діяльності, а може бути побудована за принципом визначення
наявності психологічних протипоказань до даного виду діяльності. Названі
технології будуть відрізнятися обсягом застосовуваних методик, часом
тестування, відповідальністю за прийняті рішення. Найбільш складним є
обґрунтування відмовлення в прийомі на роботу з психологічних чи
психофізіологічних підстав з опорою на прогноз поведінки, можливої
ефективності діяльності й особливостей міжособистісних відносин кандидата.
Обґрунтування відмовлення вимагає відпрацьовування правил формулювань, тому
що звичайний висновок «ви не пройшли психологічного підбір» може викликати
почуття протесту з боку кандидата і психологічно вплинути на подальші пошуки
роботи.
Одна зі значимих проблем на сьогоднішній день – проблема підбора методик для
психологічного тестування. Частина методів діагностики, використовуваних у
традиційній практиці тестування, вимагає ретельного дослідження у зв'язку з
ставленням, що змінюється, до тих норм, що були  відпрацьовані і
застосовувалися  ще 10 років тому.
З вище викладеного випливає завдання створення тестових центрів, функції яких
будуть зводитися до розробки, підготовки й апробації конкретних методик для
добору персоналу на конкретні посади і напрямки діяльності, а також розробка
сценаріїв ділових ігор для процедур добору.
На сьогоднішній день немає єдиної стратегії по підбору персоналу навіть на
однакові посади, але в різних організаціях. Це не означає, що потрібно повна
уніфікація розроблювальних процедур.
Основна частина учасників опитування відбирає кандидатів за схемою, що
дісталася в спадщину від традиційних відділів кадрів. Велике значення
приділяється формальним підтвердженням кваліфікації і досвіду роботи, які
компанії черпають із трудових книжок, дипломів і свідоцтв про отриману
освіту.
Співбесіда, хоча і практикується більшістю, скоріше виконує усе ту ж роль
формальної процедури незалежно від тривалості. Більш половини респондентів,
що використовують співбесіду, взагалі утруднилися оцінити ефективність даного
методу добору. Очевидно, вони просто не знають, які результати можна одержати
при бесіді віч-на-віч.
У співбесіді з боку компанії беруть участь, як правило, кілька людей. Участь
психолога обумовлена необхідністю визначення особистісних психологічних
особливостей кандидата, його мотивацій і т.п. характеристик. І справляються
вони з цією задачею дуже ефективно.
Звертає на себе увагу такий факт: ефективність участі в співбесіді
начальників відділів кадрів (керуючих персоналом) практично збігається з
ефективністю участі в співбесіді керівників підприємства. І це цілком
закономірно, тому що досвідчений кадровик підбирає кандидата під керівника,
знаючи його переваги і погляди.
Практика показує, що співбесіда, проведена досвідченим кадровиком, часом є
самим ефективним способом для виявлення мотивацій кандидата, його
особистісних устремлінь і особливостей.
Спостерігається більш висока оцінка ефективності використання різного роду
тестувань, результатів іспиту (разового завдання) і т.д. у порівнянні зі
співбесідою. При доборі персоналу оцінці професіоналізму в будь-якій формі
приділяється підвищена увага. З цим важко не погодитися, тому що
професіоналізм кандидата важливий не тільки для ухвалення рішення про
наймання, але і для подальшої трудової біографії кандидата.
Можна позначити наступні задачі в рамках проблеми підбору персоналу:
1.      Удосконалення процедур співбесіди. Наповнення конкретним змістом
технології співбесіди в залежності від професії чи посадового рівня.
2.      Відпрацьовування правил опису результатів співбесіди і представлення
висновків.
3. Розробка пакетів тестових завдань для добору персоналу на конкретні
спеціальності і посадові рівні.
В практиці господарювання важливо створити резерв трудових ресурсів. Кадровий
резерв – це група фахівців, що відповідають вимогам, які пред'являються до
тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла добір, цільову і
кваліфікаційну підготовку.
                            Список літератури                            
1)    Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.
2)    Газета “Бизнес” № 17 (328) от 26 апреля 1999 года и № 19 (330) от 10
мая 1999 года
  3)    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994.  
4)    Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А.
Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш. шк.,
1996. – 383 с.: ил.
5)    Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.
Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
6)    Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. –
М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.