Каталог :: Менеджмент

Курсовая: Философия управления по-японски

                           Содержание :                           
     Введение : значение японской модели менеджмента в системе мирового
хозяйства                                                                
стр.2
1. Теоретическая база для развития японской модели менеджмента :
1.1 Особенности развития экономики Японии                       стр.4
1.2 Анализ важнейших показателей системы национальных счетов Японии за период
с 1950 года по настоящее время
                                                                    cтр.8
1.3  Анализ изменения международного положения Японии и внутренней трансформации                                               
стр.10
2. Философия управления :
2.1 Специфика японской модели менеджмента                    стр.12
2.2 Особенности развития трудовых отношений в Японии  стр.16
2.3 Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы
стимулирования труда государственных служащих                                               
стр.19
2.4 Производительность : как ее понимают в Японии         стр.22
3. Практические аспекты :
3.1. Система организации и управления промышленным комплексом                                                                        
стр.24
3.2. Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента                                                                      
стр.28
Приложение ( диаграммы , графики , схемы ):
1). Компоненты месячной оплаты труда в Японии          лист1 ;
2).Динамика индекса производства и индекса производительности
                                                                 лист 2 ;
3). Структура власти в Японии                                         лист3 ;
4).Структура управления по делам персонала                  лист4 ;
5). Система и бюджет осуществления политики развития персональных способностей                                             
лист5 ;
Список использованной литературы
     Введение : значение японской модели менеджмента в системе мирового хозяйства .
В самом общем смысле мы понимаем под термином «менеджмент» управление в
условиях рынка . Но почему же так важно изучать управленческую науку и
детально останавливаться на такой ее конкретной концепции как модель
японского менеджмента ? Прежде всего стоит отметить , что знание и правильное
осмысление отдельных концепции способствуют лучшему пониманию современного
состояния науки , а также появлению и формированию новых идей . Развитие
науки управления свидетельствует , что нежизненные концепции гибли , а
оставались только самые ценные , проверенные практикой и временем .Японская
модель менеджмента до сих пор находит своих сторонников во многих странах
мира и вызывает всесторонний интерес , как модель государства , сделавшего
огромный рывок в своем развитии за столь короткий срок.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические
особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с
общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне
отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют
более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и
европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек
пересечения.
Между развитием модели японского менеджмента и совершенствованием системы
управления в Японии нельзя ставить знака равенства . Как правило , история
развития управленческой мысли опережает процесс совершенствования систем
управления на практике . Поэтому , изучая позитивный    опыт системы
управления в Японии , было бы возможным изыскать пути совершенствования
управления общественным производством в любой стране мира . В условиях
рыночных отношений необходимо иметь в виду , что достижения в управленческой
науке одного государства являются неотъемлемой составной частью мировой
управленческой мысли , поэтому необходимо рассматривать  модель японского
менеджмента как звено всей управленческой системы мирового хозяйства . Если
говорить любимым японцами языком сравнений , то экономика всего мира - это
хороший автомобиль , в движении которого главную роль играют не колеса , не
руль , не дизайн , а водитель . Если водитель не знает правил дорожного
движение , устройства и тонкостей своего автомобиля - перспектива поездки
может быть мрачной , а то и непоправимой . Японский     опыт в работе с
персоналом позволяет выделить те конкретные идеи , способные обеспечить и
ускорить выход экономики многих стран из кризиса , дает возможность научить
работника и руководителя так , чтобы он смог направить свою экономику по
нужной траектории развития . Понимание японского менеджмента наверняка
поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже
разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к
совершенствованию производства. Тем более, что предприятия, работающие «по-
японски» уже созданы в США, Великобритании, Малайзии, Таиланде и во многих
других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к
1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы,
состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск
автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая
территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.
Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации,
универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная
занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.–
необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы
существовать.
     Особенности развития экономики Японии
Как известно , до середины 19 в. Япония являлась аграрной страной со
слаборазвитой промышленностью. После вступления на капиталистический путь
развития большая часть отраслей промышленности финансировалась государством .
Затем , к концу 19 в. , большинство государственных предприятий было
приватизировано  а в настоящее время в Японии существует лишь 4
государственных предприятия ( почта - телеграф , монетный двор ,
лесопроизводство , типография по изданию сборников законов и официальной
статистики  ) , остальные - в частном секторе . Несмотря на нехватку всех
видов сырья , быстро развивается тяжелая и легкая промышленность .
Японский послевоенный индустриальный рост , по данным Дзэнтай  (
профсоюза почтовых работников Японии ), можно подразделить на следующие этапы
развития .
1.  1945 - 1953 гг. период восстановления экономики , преодоления последствий
войны и военной разрухи . Его отличала жесткая государственная политика ,
включая прямое администрирование в области производства и распределения , при
активном участии американских властей . в 1950 - 1953 гг. наблюдается
промышленный подъем , вызванный резким ростом специфического спроса на
продукцию различных отраслей в связи с Корейской войной.
2.  1953 - 1973гг. Период высоких темпов промышленного роста , опиравшегося
на высокую норму накопления , активное расширение и обновление
производственного аппарата , становление и стремительное развитие массового
производства , поддержку государством передовых отраслей . В этот период
Япония превращается во  вторую по значимости индустриальную державу западного
мира и становится одним из крупнейших экспортеров . Коней периода ознаменован
введением плавающих валютных курсов и «удорожанием йены» .
3.  1973 - 1985 гг. Период , который называют временем шоков и адаптаций .
Японская экономика пережила в эти годы два нефтяных кризиса и повышение курса
йены после  «Соглашения Плаза» . Основные особенности периода - активный курс
на сокращение всех видов удельных издержек, особенно сырья , энергии и
материалов , поворот в сторону ускоренного развития высокотехничных отраслей
на базе микроэлектроники и информатики ; решающая роль экспорта как фактора
развития .
4.  1985 - 1992 гг. Период , который называют временем «Бабл» - временем
«пенистой экономики» .Под давлением индустриальных держав , таких как США и
члены ЕЭС , японское правительство намеревалось переориентировать
экономическую структуру и рост на внутренний спрос и сокращение экспорта как
фактора роста . Эта политика привела к спекуляции земельными участками и
акциями и в результате - к росту цен .
5.  1991 г. - по настоящее время . C концом «Бабл» наступил период депрессии
Несколько иного подхода к классификации и характеристики экономики страны
придерживается Японский центр производительности для социально -
экономического развития ( ЯЦПСЭР) . Его специалисты выделяют 3
поворотных момента , пережитых экономикой Японии .
По мнению ЯЦПСЭР , современная Япония переживает крупнейший экономический
спад со времени окончания второй мировой войны . Его непосредственной
причиной является так называемая «экономика мыльного пузыря» конца 80 -х гг.
В настоящее время происходит длительный восстановительный процесс .Однако ,
если говорить о сути проблемы , то возникла ситуация , когда назрела
необходимость структурных преобразований , адекватных изменениям внутренних и
международных условий , обеспечивающих развитие послевоенной Японии .
     Первый поворотный момент ( 1955 г.) . Символом этого момента стала
фраза из «Белой книге по экономике «(1956г.) о том , что «послевоенный период
уже закончился» . Полностью разрушенная в результате поражения в войне японская
промышленность была  быстро восстановлена благодаря тому , что Япония стала
плацдармом материальных поставок для начавшейся в Корее в 1950г. войны .Уже в
1955 г. промышленное производство превысило максимальный довоенный уровень 1944
г. , и в этом же году , благодаря благоприятной ситуации и с экспортом в
сельском хозяйстве , Япония достигла равновесия в платежном балансе . Смысл
первого поворотного момента 1955 г. заключается в том, что к этому моменту было
завершено послевоенное восстановление экономики . Вслед за этим Япония вступила
в эпоху высоких темпов экономического роста .
     Второй поворотный момент (1973г.) . Несмотря на временный
экономический спад в середине 60 -х , высокие темпы экономического роста все же
сохранялись . Этот стремительный экономический рост был обеспечен активной
технической модернизацией. Ситуация холодной войны , а также разница в
экономическом уровне со странами Европы и Америки облегчали внедрение новых
технологий . Кроме того , японские предприятия искали по всему миру технологии
, находящиеся на уровне лабораторных испытаний ( а нередко и технологии , от
внедрения которых западные страны отказались ) , и после отработки ошибок в
ходе испытаний в конечном счете успешно запускали их в производство . Этот
период стал периодом формирования основ промышленной структуры в Японии .
Япония импортировала сырье , а все остальное , вплоть до создания готовой
продукции , происходило в стране , и таким образом к данному периоду была
сформирована основа так называемой «промышленной структуры полного цикла» . В
результате этого японская экономика успешно наращивала экспорт . В 1967 г. его
объем превысил $ 10 млрд. и , начиная со второй половины 60- х гг. , Япония
стала иметь активный платежный баланс . Безусловно , существует точка зрения ,
что это положительное сальдо возникло в результате защиты внутреннего рынка с
помощью таможенных барьеров и применения различных протекционистских мер в
отношении экспорта .
В октябре 1973 г. мир был потрясен в результате «нефтяного шока» . Япония ,
почти на 100 % зависевшая от импорта нефти , который составлял более 70 % ее
энергоисточников , оказалась в сложнейшей ситуации ,т.к. до этого момента
имела экономическую структуру , ориентированную на энергоемкие производства и
опиравшуюся на дешевую электроэнергию . Промышленность и общество Японии
должны были приспособиться к «новому экономическому порядку». «Нефтяной шок»
нанес удар по японской экономике и привел к снижению как показателей
производства , так и производительности , реальное число безработных
превысило 1 млн. чел. На японских предприятиях активно применялся принцип
«кайдзэн» ( принцип постоянного усовершенствования ) и принцип «точно в срок»
. В результате возросло участие рабочих на местах в усовершенствовании
технологических процессов и в управлении производством . Иными словами ,
произошел концептуальный переход от обеспечения качества на последнем этапе
производственной линии к обеспечения качества на каждой стадии процесса
производства .
     Третий поворотный момент (1992г.) . Он , без сомнения , начался
повышения курса йены , которое произошло в результате соглашения 5 ведущих
стран о проведении совместных валютных интервенций , заключенного в Нью - Йорке
осенью 1985 г. Правительство Японии , озабоченное экономическим спадом ,
вызванным стремительным ростом курса йены , произвело значительное снижение
официальных учетных ставок . Наступила эпоха беспрецедентно низких процентных
ставок  . С другой стороны , предприятия , используя высокий курс йены ,
выпускали за границей займы и конвертируемые облигации  , получая практически
беспроцентные капиталы .
Избыточные капиталы предприятий инвестировались на рынке капитала в землю и
недвижимость , причем этот процесс не ограничивался территорией Японии , а
распространялся и за рубеж . Прямые зарубежные инвестиции Японии с 1986 по
1990 г. составили больше , чем все предыдущие 20 лет. Часть прямых инвестиций
ушла в развивающиеся страны , главным образом страны АСЕАН . Это приводит к
аккумулированию положительного сальдо Японии в торговле со странами Азии  .
С 1987 по конец 1989 г. стоимость акций и земли подскочила более чем в 2
раза, но ,  начиная с кона 1989 г. акции начали стремительно падать в цене и
к середине 1992 г. их стоимость практически опустилась до уровня 1987 г. В
Японии произошла серьезная дефляция активов , значительная часть кредитов ,
взятых под залог стоимости роста акций превратилась в безнадежные долги
     Анализ важнейших показателей системы национальных счетов в Японии за
период с 1950 г. по настоящее время .
С 50 - х гг. темпы сбережений в Японии были самыми высокими в мире и часто в
два и более раза превосходили сбережения других крупных промышленных стран .
В 1970 - 1972 гг. сбережения японских семей и бизнеса , не входящего в
корпорации составили 16.8 % ВНП , или 13.5 % после амортизации ,
соответствующие цифры для американских семей были 8.5 % и 5.3 % . Чистые
сбережения японских корпораций составили 5.8 % ВНП , американских корпораций
- 1.5 % . Чистые сбережения японского правительства - 7.3 % ВНП  ,
американского правительства - 0.6 % . Общие чистые сбережения Японии
составили 25.4 5 ВНП , США - 7.1% .
На протяжении прошедших десятилетий Япония «богатела» феноменальными темпами
. С 1950 г. до 1990 г. реальный доход на душу населения повысился ( в ценах
1990 г. ) с $1230 до $ 23970 , т.е. темпы роста составили 7. 7 % в год .
Послевоенные экономические достижения Японии оказались непревзойденными в
мировой истории .
Современная экономика Японии в значительной степени зависит от мелких
предпринимателей . Почти 1\3 рабочей силы составляют работающие на себя и
неоплачиваемые члены их семей ( по сравнению с менее чем 10 % в
Великобритании и США ) .
Правительство поощряет сбережения и рост малых предприятий с помощью
налоговых льгот , финансовой и другой помощи .
Япония стала первой страной , в экономике которой реализовалась модель
сбалансированного роста . В 1952 г. в «стране восходящего солнца» завершился
этап современного  экономического роста с годовыми темпами прироста ВНП до 5
% . С 1952г. по 1972 г. Япония прошла этап сверхбыстрых темпов с показателем
ежегодного прироста ВНП до 10 % ; с 1973 г. по 1990 г. - этап постепенного
затухания сверхбыстрого прироста ВНП ( до 5 %) . С 1990 г. эта страна ,
первая и пока единственная , вступила в последний этап реализации все той же
экономической модели сбалансированного роста - этап умеренного прироста ВНП ,
зрелой рыночной экономики . Это означает , что высокие темпы роста японской
экономики сменятся ежегодным приростом ВНП в среднем в 2-3 %.
Начало последнего этапа совпало с четырехлетней депрессией в мировой
экономике , где после семилетнего поступательного развития в 1990 г.
разразился серьезный экономический кризис , последствия которого в Японии
ощущались достаточно долго.
Так , за 1992 г. промышленное производство сократилось примерно на 8 % . Это
более резкое падение , чем Япония имела в к. 80 - х гг. . В 1993 г. в
экономике Японии наблюдался нулевой рост , а в 1994 г. он составил 0.6 % . В
1995 г. прирост сохранился на уровне 0.5 % . Только в 1996 г. стал возможен
экономический рост в Японии на уровне 3.4 % , что характерно именно для
зрелой рыночной экономики .
     Анализ изменения международного положения Японии и внутренней
трансформации ( по данным ЯЦПСЭР).
На протяжении последней половины века Япония достигла значительного
экономического роста * см лист 2 приложения *. Индекс производства вырос в 18
- 19 раз , а индекс производительности - в 13 раз . Однако этот
количественный рост произошел в большей мере за счет увеличения экспорта :
экспортировалось 30 - 49 % продукции текстильной промышленности , 30 %
продукции машиностроения , 45 % легковых автомобилей , 60 % мотоциклов , 80 %
видеомагнитофонов и видеокамер . Т.о. , в Японии была создана промышленная
структура , при которой импортировалось сырье с низкой добавленной стоимостью
, а экспортировалась готовая продукция , прошедшая процесс обработки и сборки
внутри страны . Огромный положительный баланс Японии с макроэкономической
точки зрения можно объяснить большим разрывом между инвестициями и
сбережениями , т.е. разрывом между инвестиционными возможностями и объемом
сбережений внутри страны , а с точки зрения внешнеэкономической теории он
объясняется наличием такой промышленной структуры , при которой норма выручки
иностранной валюты чрезвычайно высока .
С точки зрения равноправности международных экономических связей , когда
Япония находится в зависимости от остального мира на рынке сырья и на рынке
готовой продукции , но при этом ежегодно имеет огромный избыток платежного и
текущего баланса , является неприемлемой , даже если японские товары обладают
высочайшим качеством и разумной ценой .
С другой стороны , в самой Японии произошли такие изменения , которые
заставляют рассматривать нынешний поворотный момент как поворот в подлинном
смысле слова . Во первых , это «старение» демографической структуры Японии ,
в результате чего в ближайшие 10 лет численность людей старше 60 лет
приблизится  к 20 % всего населения страны . В то же время при сложившемся в
последнее время высоком курсе йены наблюдается рост расходов на оплату труда
и прочих расходов в перерасчете на доллары . Кроме того , молодое поколение ,
воспитанное в обеспеченной социально - экономической среде , хочет искать в
своей работе возможности самореализации и соответствующее этому отношение .
Наступило время пересмотра так называемой японской модели управления ,
рассчитанной на молодую демографическую структуру и задачу догнать остальные
страны .
Кроме того , в результате не только международных потребностей , но и с
учетом «старения общества в Японии» возникла необходимость дальнейшего
повышения производительности .
     Специфика японской модели менеджмента
За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке.
И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном
поприще является применяемая ею модель менеджмента , ориентированная на
человеческий фактор. За весь период развития Японии как сверхдержавы ,а также
за период всего ее исторического развития сложились определенные принципы и
методы труда , соответствующие специфическим чертам национального характера .
Японцы уверены , что основное богатство их страны составляют человеческие
ресурсы .Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой
сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего
качества .
Среди отличительных черт японского характера психологи выделяют прежде всего
прирожденную экономию и бережливость , что находит прямое отражение в
экономической политике страны. Лозунги об экономии и бережливости встречаются
в Японии на каждом шагу , так как в сознании японцев выпуск
высококачественной продукции непосредственно связан с экономией и
бережливостью .
Сущность японского менеджмента составляет управление людьми , причем японцы
никогда не рассматривают одного человека ( личность) , в отличие от
американцев , а ориентируются на группу людей . Кроме того , в Японии
существует традиция беспрекословного подчинения старшему по возрасту ,
которая находит свое широкое применение не только в рамках семей , но и в
производственных группах .
Известно , что поведение человека неразрывно связано с его потребностями .
Для японцев характерной чертой является приоритет социальных потребностей (
принадлежность к социальной группе , место  работника в группе , внимание и
уважение окружающих ) . Поэтому и вознаграждение за труд  ( стимулы) они
воспринимают через призму социальных отношений , хотя в последние время на
японский метод оказывает сильное влияние отдельные мотивационные концепции
американского менеджмента , ориентированного на психологию индивида .Свое
выражение это получило в большем приобретении японцами товаров личного
потребления.
Японцы преклоняются перед трудом . В иерархии ценностей японского народа труд
стоит на первом месте . Японцы испытывают искреннее удовлетворение от хорошо
выполненной работы . Поэтому жесткая дисциплина , высокий ритм работы и
напряженность труда не оказывает на них такого разрушающего воздействия как
на американцев или европейцев . Для них это одна из традиций , которой они
должны неукоснительно следовать .Все работники трудятся группами и
поддерживают друг друга в работе .
Японская модель менеджмента ориентированна на «социального человека» ,
концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих
отношений» , пришедшей на смену тейлоризму , который во главу угла ставил
материальные запросы .
«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К
стимулам можно отнести заработную плату , уровень условий труда , стиль
руководства , межличностные отношения сотрудников . Мотивами к труду являются
трудовые успехи работника , признание его заслуг , продвижение по служебной
лестнице , творческий подход к работе . Однако отношение японцев к этому
понятию более гибкое , чем у тех же американцев .
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней . Для
них в управленческом процессе главным является изучение нюансов обстановки ,
которые позволяют управляющему звену принять правильное решение . Отношения с
партнерами японцы строят на основе доверия .
Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью . В основе всего
«корпоративного духа» фирмы лежит психология группы , ставящей интересы
группы выше личностных интересов отдельных работников . работая на цели фирмы
, каждый японец понимает , что он работает на группу и на себя . Для японцев
характерно тщательное отслеживание своего положения в группе . Они чутко
реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не
переступать очерченные для каждого из них границы  . Поэтому , говоря о
специфике японской модели менеджмента необходимо еще раз отметить главное -
это модель , ориентированная на человека , живущего интересами общества .
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть
характерных признаков японского управления.
1)  Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. 
Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть
кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет
чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с
руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную
возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для
укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует
улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми
рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения
деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного
увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного
направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание
дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного
найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа
мысли.
2)  Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления
и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и
деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что
улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении
встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники
администрации, дают существенные результаты. Японская система управления
старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания
корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания,
услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество
и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и
поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.
3)  Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их
систематическому использованию для повышения экономической эффективности
производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.
Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации,
при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за
исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за
неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры
для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи
доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть,
достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на
ранних этапах их возникновения.
4)  Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и
управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о
необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их
главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость
руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в
итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.
5)  Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы
быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их
возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в
производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся
небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В
Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система
новаторских предложений и кружки качества.
6)  Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных
факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на
производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой
порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен
повысить  производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих
отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества
служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и
управляющими.
     Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости.
Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем
мире систем , которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй
мировой войны и основаны на традициях и философии народа . В структуру этой
пятерки входят :
1.  система пожизненного найма (СПН) ;
2.  система кадровой ротации (СКР) ;
3.  система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;
4.  система репутаций (СР) ;
5.  система оплаты труда (СОТ) .
Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо
отметить , что они рассматриваются в комплексе , а не по отдельности , и
только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование . Каждая из
них является как - бы подсистемой в единой системе и не может существовать
одна без другой .
Первым , ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и
использования кадров является Система пожизненного найма . Она в
классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в
государственной службе . В принципе , нет юридически оформленного пожизненного
найма . Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем
и наемным работником . Смысл пожизненного найма не в формальном правовом ,
юридическом его закреплении , а в реальном обеспечении заинтересованности
работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно
связать с ним свою судьбу.
Практика пожизненного найма заключается в том , что для обеспечения
необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу  молодежь , в
основном из числа только что окончивших учебные заведения , причем новые
работники проходят обучение и подготовку на предприятии , благодаря чему
обеспечивается развитие кадров , соответствующих потребностям предприятия , и
работают на нем практически до предельного возраста службы . Работнику
выгодно «состариться» на том предприятии , где он начинал работать - ему
оказывается максимальное уважение и почтение , а ставка оплаты труда
увеличивается пропорционально времени , отработанному на данном предприятии
.В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства
приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке ,
старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии .
Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением
использование рынка труда внутри предприятий . В основном все вакантные
должности , за исключением не требующих квалификации , замещаются работниками
самого предприятия за счет их продвижения по службе  , в результате чего
работники в большей степени «привязываются» к предприятию ,у них развивается
стремление лучше трудиться и дух коллективизма . В современной Японии с
учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки , в которой
находятся предприятия , активно обсуждается возможность пересмотра практики
пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к
системе пожизненного найма как у нанимателей , так и у работников сохраняется
и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится .
Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и
использования кадров на предприятии - система кадровой ротации 
.Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через
каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте . Ротация
проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора , развития у
работника более широкого взгляда на свое предприятие , выявления резервов его
роста и повышения качества продукции .Впоследствии такого специалиста ,
руководителя , в тонкостях знающего всю специфику производства своего
предприятия , сложно ввести в заблуждение , меньше вероятность принятия им
непрофессиональных решений , повышается гибкость взаимодействия между
различными звеньями руководства .
Есть и другое  , весомое обстоятельство , гарантирующее в условиях ротации не
только добросовестную , качественную , но и творческую перспективную
деятельность всех сотрудников компании . Это - система репутаций 
. Суть ее в том , что где бы ни работал сотрудник , специалист , он обязан
выполнять свои обязанности так , чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного
, инициативного работника , порядочного человека , для чего на каждого
составляется письменная характеристика . Характеристика , следуя за
специалистом , влияет на ротацию и определяет , как правило , его дальнейшую
трудовую карьеру , хотя у всех есть шанс ее улучшить . Этому , кстати ,
способствует следующая система - система подготовки на рабочем месте 
. Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки . Они
сами доводят обучение своего работника до уровня , нужного предприятию . То
есть , в Японии образовательные функции четко разделены между школьным
образованием , обеспечивающим фундаментальное обучение , внутрифирменным ,
обеспечивающим профессиональное обучение , и по поводу этого достигнуто
согласие всего общества . Такое распределения функций тесно связано с курсом ,
которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала . Широко
распространенной практикой является то , что решение вопроса о конкретной
работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате
выявления пригодности и способностей каждого лично .
В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки
персонала . Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии
включает : обучение во время работы , проводимое на рабочем месте ; обучение
вне работы , проводимое на форме и вне ее ; и самообразование . На
предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы
и самообразование , но при этом для разных категорий работников организуются
краткосрочные курсы обучения вне работы , дифференцированные по должностям и
квалификации , по темам , необходимым для профессионального роста .
Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал
уровня начальников секторов и лишь затем , по убыванию , на средний
руководящий персонал  , заведующих , начальников отделов и т.д. Обучение во
время работы воспринимается как метод , при котором подчиненный учится в
процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного
работника по принципу «смотри и подражай» , однако в Японии на эту подсистему
оказывают влияние следующие факторы :
1. Обучение во время работы включается в механизмы , регулирующие рынок труда
внутри предприятия ;
2. В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка
квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;
3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников ,
занимающие разные должности ;
4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда ;
5. Усиленное поощрение самообразования ;
6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы .
     Система оплаты труда играет особую роль в  японской модели
управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения
труда . Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными
факторами .
     Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы
стимулирования труда государственных служащих .
Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить , что изначально
каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями .
Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей
стимулирования , используемых на японских предприятиях сегодня . На
формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов :
n  возраст , стаж , образование ( это тип оплаты труда , существующий в
металлургии) ;
n  должность , профессия ,обязанности ;
n  условия труда ;
n  результаты работы ;
n  пособия на жилье , семью , транспорт ;
n  региональные особенности ( учитывают особенности региона , где расположено
предприятие).
Конечно , как и везде , работодатели в Японии придерживаются режима экономии
зарплаты . Однако , один раз в год ( на 1 апреля) заработная плата рабочих
увеличивается . Это происходит традиционно , по требованию профсоюзов и по
взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами
социального партнерства и трипартизма .
При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять общих
особенностей .
Первая особенность японской системы оплаты труда - это ее зависимость от
стажа ,возраста работника ( система оплаты за выслугу лет ) . Эта система
представляет собой метод контроля , при котором оплата труда и продвижение по
службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе
оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты
являются забота о расходах рабочего на жизнь , побуждение к повышению
производительности труда и стимулирование повышения способностей.
Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию
обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве , а также в
том , что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и
формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке
Второй особенностью японской системы является ее зависимость от так
называемых жизненных пиков , которых в жизни человека насчитывается 5 - 6 .
Когда 22 - летний японец после окончания университета поступает на работу ,
его зарплата составляет примерно $2000\ мес. Это установленный законом
минимум . В 28 - 29 лет японец , как правило , женится . Это вызывает
повышение его заработка на 5- 7 % . Следующая жизненная вершина достигается в
связи с рождением ребенка , в связи с чем государство рекомендует повысить
з\п еще на несколько процентов . Затем прибавка следует при покупке жилья в
кредит  и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно
свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке .
Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост ( снижение ) оплаты
труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных
результатов работы . Это третья особенность японской системы оплаты труда .
Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров
от результатов работы предприятия  . На всех предприятиях используется
система плавающих окладов .Базовые ставки директора ,начальников цехов ,
других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости , объема
производства , номенклатуры и т.д.
Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не
назвать пятую , заключительную особенность  . Это одна из самых низких в мире
дифференциаций труда ( ниже только в Швеции 1 : 3 ) . В Японии слесарь ,
продавец , врач , инженер , врач получают всего в 4 - 5 раз меньше , чем
президент их компании .
По сравнению с другими развитыми странами в Японии значительно меньше
государственных служащих ( примерно 8,1% от общего числа работающих) .
Высокая результативность труда государственных служащих во многом
обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и оплаты труда .
Система оплаты труда госслужащих может быть представлена в следующем виде .
Размер заработной платы ( оклада) определяется двумя показателями : градацией
( разрядом) , соответствующей должности ( квалификации ) работника , и
ступенью , определяемой его возрастом (стажем).
В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих 11 градаций и 32
ступени . Учет результатов работы госслужащего осуществляется  с
периодичностью ( скоростью) перевода его из одной градации в другую .
следующая , более высокая ступень по оплате труда присваивается чрез каждый
год ( максимум два ) работы . Для государственных служащих , так же как и для
работников частного сектора предусматривается , кроме оплаты труда выплаты
некоторых видов пособий ( семейное пособие
, в том числе и на детей , транспортное пособие или оплата стоимости бензина
личного автомобиля , региональные пособия , пособия за особые условия труда).
5 должностных окладов выплачивают в виде бонусов . Ежегодно Управление по
делам персонала изучает уровень оплаты труда госслужащих по всем градациям и
ступеням в сравнении с заработками работников частного сектора . Для этого
обследуются частные предприятия с численностью работающих более 100 человек .
В соответствии с Законом о статистике частный сектор обязан предоставлять
достоверную информацию по заработной плате сотрудников , т.к. от этого
зависит динамика оплаты труда госслужащих . Эти данные публикуются в печати ,
сравниваются с уровнем оплаты труда  на государственных предприятиях , и она
приводится в соответствие с ними . Таким образом , от набора на госслужбу и
до ухода или увольнения с нее сотрудников системы пожизненного найма ,
подготовки на рабочем месте , ротации ,  репутации и оплаты труда создают
мощную мотивационную среду , в которой нельзя не работать производительно ,
творчески , безупречно .
     Производительность : как ее понимают в Японии .
Производительность труда в Японии играет особую роль . Можно говорить о том ,
что производительность находится в центре всех факторов и механизмов развития
японской экономики . Все японские системы подготовки и развития персонала
непосредственно взаимосвязаны с производительностью труда . От
производительности труда зависит успех найма , а затем - направление ротации
и продвижение работника по служебной лестнице . Также , производительность
труда составляет основное , решающее содержание системы репутаций , так как
тесно взаимосвязана с добросовестным отношением к работе . Качество и
эффективность труда отражается на показателях производительности . Напрямую
зависит от производительности труда и заработная плата .По уровню
производительности труда и темпам ее роста Япония занимает одно из ведущих
мест в мире  . Это не случайно , поскольку исследованием проблем
производительности труда в Японии занимаются высококомпетентные организации .
Наиболее популярные из них - Министерство труда Японии , Японская ассоциация
МОТ , ЯЦПСЭР .
Движение за производительность в Японии стало одним из наиболее заметных в
мире по достигнутым результатам и получила распространение в основном в сфере
производства . Однако производительность труда в Японии , по сравнению с США
составляет в промышленности 70 % , в сельском хозяйстве - 40 % , а в секторах
распределения , обслуживания , финансов , транспорта и связи - около 60 %.
В последнее время ЯЦПСЭР намерен предложить ряд новых программ, в основу
которых должны лечь следующие принципы :
1.   Поддержание социальной справедливости и «прозрачности» - сделать
общество открытым для всего мира ,таким , в котором поддерживается социальная
справедливость и обеспечивается высокое качество жизни .
2.  Возрождение промышленности , экономики , стимулирование их устойчивого
роста посредством социальной перестройки и повышения производительности .
3.  Вклад в международное развитие , включая содействие сохранению глобальной
среды обитания - внести позитивный вклад в развитие и стабильность мирового
сообщества и мировой экономики .
Конечной целью ЯЦПСЭР является создание условий труда , в большей мере , чем
прежде , ориентированных на человека . Для этой цели ЯЦПСЭР продолжает
осуществление ряда исследовательских , консультационных и учебных программ .
Повышение в производительности , по мнению ЯЦПСЭР , возможно только в том
случае , если трудовые отношения между администрацией и профсоюзами строятся
на основе взаимного уважения .
Можно выделить три основных принципа , связанных с производительностью по -
японски :
1.  Принцип расширения найма - повышение производительности в конечном счете
означает расширение найма, а в отношении временно избыточной рабочей силы в
сотрудничестве государства и частного сектора принимаются  необходимые меры
по предотвращению безработицы .
2.  Принцип взаимодействия сотрудников и администрации - конкретные способы
повышения производительности различаются в зависимости от ситуации на каждом
предприятии , но работники и администрация совместно занимаются их изучением
и осуществляют взаимодействие .
3.  Принцип справедливого распределения результатов - результаты повышения
производительности подлежат справедливому распределению между руководством
предприятия , их работниками , а также потребителями , в соответствии с
ситуацией в национальной экономике .
В современных условиях движение за производительность в Японии достигло
значительных успехов . Однако , оно не останавливается на достигнутом , а
развивается , ставя перед собой следующие цели и задачи :
1.  Повышение производительности в преддверии эпохи общества «старости» . Для
этого существует необходимость повышения производительности в отраслях ,
снижающих общие показатели эффективности - связи ,обращения и т.д.
2.  Вторая задача - повышение производительности на уровне предприятий и
углубление взаимопонимания между работниками и предпринимателями , а также
совместного владения информацией .
3.  Третьей задачей является дальнейшая работа по передаче технологий
повышения производительности .
В конечном итоге выполнение поставленных задач сулит Японии блестящее будущее .
     Система организации и управления промышленным комплексом.
Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически из 6 равновеликих
экономических комплектов - финансово-промышленных групп : «Мицубиси» , «Мицуи»
, «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва» , образованных по общим
принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность юридических лиц ,
действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично
объединивших свои материальные и нематериальные активы ( система участия ) на
основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической
интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов или программ ,
направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта и
услуг , повышение эффективности производства , создание новых рабочих мест ).
Согласно официальным данным , совокупный годовой объем продаж шести групп -
гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода . Если считать ,
что общий годовой оборот достигает четырех триллионов долларов , то на эти
группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют ( с учетом входящих
в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам - и до 75 %
промышленных активов страны . На торговые фирмы сюданов приходится более
половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров
достигает 90% . Коммерческие и трастовые банки групп контролируют около 40 %
общего капитала всей банковской системы страны , а страховые компании - 55.5%
всего страхового капитала .
Сюданы представляют собой самодостаточные , универсальные многоотраслевые
экономические комплексы , включающие в свою организационную структуру
финансовые учреждения (банки , страховые и трастовые компании ) , торговые
фирмы , а также набор производственных предприятий , составляющих полный
спектр отраслей народного хозяйства .
Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения , включающие в
среднем 21 - 50 равноправных членов ( в зависимости от количества остальных
отраслей деятельности ), представляющих собой головные фирмы крупнейших
промышленных объединений .
( ФПГ могут быть объединениями «горизонтального» , «вертикального типа» или
«конгломератами» ).
Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа ,
образуемые на основе объединения различных технологически не связанных между
собой предприятий , находящихся на разных стадиях производства и оперирующих в
различных отраслях народного   хозяйства . Данные объединения представляют
собой формирования , ориентированные на развитие и максимизацию прибылей . В
этом случае происходит объединение целой сети разнородных предприятий , не
имеющих ни технологического , ни целевого единства , с финансовым контролем со
стороны управляющей или головной компании . Конгломератам свойственна
значительная децентрализация управления . Их отделения пользуются большей
свободой и автономией в определении всех аспектов своей деятельности , чем
аналогичные структурные подразделения иных ФПГ. Вертикально организованная
ФПГ представляет собой объединение предприятий под единым контролем ,
осуществляющих разные стадии производства того или иного товара  , т.е.
функционирующие по принципу замкнутой технологической цепочки - от добычи сырья
до выпуска готовой  продукции , доведения ее до потребителя через собственную
транспортную  и сбытовую сеть .
Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением воздействовать
на рынок посредством контроля над производственно - распределительным циклом
из одного центра . В условиях диверсификации производства свою жизненность
доказали структуры типа горизонтальных ФПГ ) .
     Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем
два и более предприятия , располагающи полным технологическим циклом
одновременно в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра
сюданов с самого их появления после второй мировой войны ( а также в их
довоенных предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время выступают
компании тяжелой и химической промышленности . Широкое использование
корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических
достижений . Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и
стержнем , является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов и
дочерних банков . В комплексе с ними и под его контролем работают также
страховые и инвестиционные компании , траст банки ; все они для фирм данного
сюдана образуют его финансовую основу . Благодаря вхождению кредитно-финансовых
институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды , связанные в первую очередь
с повышение мобильности развития и реализации технологического потенциала всей
группы . Скорость технологического обновления производства , темпы наращивания
выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависит от того , насколько
инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования .
Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная торговая
фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых
операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную
роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и
«снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних связей» при
освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически не
имели возможностей сбыта и снабжения .
Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило , по
принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм собрано
множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего рода
верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов насчитывается до 4
- х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под  своим начальством другие ,
включая всевозможные субподрядные . Размещение капитала в дочерних компаниях
могут быть самыми разным - от10 до 50 % . Иногда же у них нет вообще
акционерного капитала , т.е. долевое участие не присутствует вовсе . Но тем
не менее , во всех случаях связи исключительно крепки и надежны . Система
иерархического контроля принимает , таким образом , форму вертикальной
пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм . Внутригрупповое
взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими способами :
     1. В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов
головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров . Это
совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам производственно -
финансовой деятельности .
     2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном
капитале (перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет
небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех
остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого
из своих членов .
     3.  Реализация общегрупповых проектов .
     4. Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию
финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между
участниками группы .
Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а целенаправленно
организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности фирм
не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри сюданов
оказывается нерыночной  . А существующая в японской промышленности
организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной системы
на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная конкуренция
участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие соответствующей
отрасли .
В качестве примера организационного строения японских сюданов можно
рассмотреть группу «Мицуи» .
Основу группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм (
крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе перекрестного
владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк - Сакура банк
. Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира , владеет сетью
дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .
Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»
Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) ,
построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания
является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В
рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические
вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек
смежников к конечному продукту . Тот же принцип реализуется на следующих
структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая и иерархическая
структура .
Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет
под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются
производством компонентов для автомобилей , готовых изделий ,
фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов .
Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .
Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета»
занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров и
услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских
телекоммуникационных компаниях.
Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления
принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота в любой
стране , любой экономике .
     Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента *                 
     Японская модель                        Американская модель
     1. Философия фирмы 
Со сменой руководства фило -     Замена руководства фирмы
софия фирмы не изменяется.        сопровождается сменой
Кадры остаются , так как дей-      управленческих работников
ствует система«пожизненного      и рабочих .
найма».
     2. Цели фирмы 
Обеспечение роста прибыли и      Рост прибыли фирмы и диви-
благосостояния всех работни-      дендов индивидуальных
ков фирмы .                                  вкладчиков .
     3. Организационная структура управления 
Фирма состоит из автономных      Корпорация состоит из авто-
в коммерческом плане отде-          номных отделений.
лений .
Высока роль функциональных       Использование матричных
служб в штаб-квартирах.               структур   управления.
Использование проектных
структур управления
     4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд            Наем работников на рынке
выпускников школ и вузов            труда через сеть универси-
Переподготовка и обучение           тетов , школ бизнеса и др.
внутри фирмы ,без отрыва от        Нацеленность на индивиду-
производства.                                альную , личную карьеру.
Продвижение по службе с             При найме работника прове-
учетом выслуги лет.                      ряется   его соответствие ва-
кантной должности с помо-
щью таких методов,как кон-
                                                      курс,оценка знаний,навыков
в специальных «центрах
                                                      оценки» , сдача экзаменов
на должность.
                                                      Индивидуальная оценка и
                                                      аттестация работников.
Оплата труда в зависимости от      Оплата труда в зависимости
возраста и стажа работы в               от индивидуальных резуль-
фирме (так называемая урав-           татов и заслуг работника .
нительная зарплата).
     5. Организация производства и труда 
Основное внимание уделяется          Основное внимание уделя-
цеху- низовому звену произ-             ется не  производству , а
водства .                                           адаптации с внешней
Используется система «точно            средой .
в срок» без создания запасов             Работники выполняют ра-
и межоперационных заделов.            боты на основе четкого
Работа кружков качества и               исполнения должностных
осуществление жесткого кон-           инструкций.
троля качества на всех стадиях         Ставки зарплаты строго
производственного процесса             определены в зависимо-
всеми работниками фирмы.               сти от должности , вы-
Обязанности между работни-            полняемой работы и ква-
ками строго не распределены.           лификации.
Работники выполняют раз-                Зарплата устанавливается
личные виды работ в                         в соответствии со спросом
зависимости от ситуации ;                 и предложением на рынке
девиз - «Действуй по                         труда.
обстановке!»
     6. Стимулирование работников 
При благоприятном финансо-           Стимулирование работни-
вом положении премии вы-               ков значительно ниже ,
плачиваются 2 раза в год                  чем в Японии , хотя
(каждый раз по 2-3 ме-                     доход презтдента круп-
сячных оклада ) .                              ной американской корпо-
Выплаты и льготы из соци-               рации в среднем в 3 раза
альных фондов : частичная               выше,чем президента
или полная оплата жилья,                 японской фирмы .
расходы на медицинское
страхование и обслуживание,
отчисления в пенсионные
фонды, доставка на работу
транспортом фирмы , органи-
зации коллективного отдыха.
     7. Внутрифирменное планирование 
Внутрифирменные отделения           Процесс планирования
имеют планы на три года ,                децентрализован. Отделе-
включающие в себя инвести-         ниям планируются основные
ционную политику и меро-                финансовые показатели,
приятия по внедрению но-               затраты на производство ,
вой техники , а также пер-               сбыт и НИОКР , которые
спективные планы на 10-15лет.       могут корректироваться
Планы разрабатываются по             в течение года.
принципу скользящего пла-             По каждому новому виду
нирования отделениями                   продукции используются
фирмы. В плане отделения              «стратегически хозяйствен-
фирмы показывается объем             ные центры».
производства, количество про-
дукции в натуральном выра-
жении , прибыль, штатное
расписание , перечень пос-
тавщиков .
     8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения                Администрация фирмы пе-
(до 40 %) используется                    рераспределяет прибыль
им самостоятельно .                        между отделениями.
Прибыль направляется на ра-          Расширение производства
ционализацию производства,           за счет покупки ( погло-
на сокращение материальных          щения, слияния) других
затрат и внедрение новых                корпораций.
ресурсосберегающих техно-             Самофинансирование кор-
логий , на модернизацию                  пораций.
оборудования.
Широкое привлечение заем-
ных средств.
* История менеджмента : Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.-
стр. 163 - 166
В последнее время все активнее некоторые американские корпорации пытаются
внедрить у себя нововведения , приведшие японские фирмы к значительным
успехам .Однако , практика показывает , что далеко не все методы ,успешно
используемые в Японии имеют шансы прижиться на американской земле. Это
относится и к системе пожизненного найма , системе мотиваций , подсистеме
обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление японской и
американской модели менеджмента показывает , что все особенности как
экономики , так и управления вытекают в большей части из традиционных
психологических и социально - культурных факторов , поэтому перенос модели
менеджмента из одной экономики в другую просто невозможен , так как не имеет
шансов на успех .
     Список использованной литературы :
     1. Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф.
Основы менеджмента . - М.: Дело , 1992 .
     2. Менеджмент : Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой . -
М. : ЮНИТИ , 1998
     3. Волгин Н.А.
Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем . - М. :
ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998
     4. Семенова И.И.
История менеджмента : Учебное пособие для вузов. - М.:    ЮНИТИ - ДАНА , 1999.
     5. Хироси Хазама
История управления трудом в Японии . Лондон , 1997 .
     6. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute
of Labor .1997. p.40
     7. Сергеев П.В.
Мировая экономика : Вопросы и ответы . - М.: Юриспруденция , 1999.
     8. Ленский Е.В. , Цветков В.А.
Финансово - промышленные группы : история создания , международный опыт ,
российская модель . - М.: АФПИ еженедельника «Экономика и Жизнь» ,1997.
     9. Handbook of Japan’s  civil service statistical overview , January , 1997 .
     10.  Ломакин В.К.
Мировая экономика : Учебник для вузов . - М.: Финансы , ЮНИТИ , 1998.