Каталог :: Менеджмент

Контрольная: Мотиваційне побудження. Ефективне управління мотиваційне побудження

                       Міністерство освіти і науки україни                       
            Чернігівський державний інститут економіки та управління            
                           Славутицький учбовий центр                           
                        Кафедра менеджменту і управління                        
                            КОНТРОЛЬНА РОБОТА                            
                   З дисципліни „Управління персоналом”                   
     За темою: „Мотиваційне побудження. Ефективне управління мотиваційне побудження.”
                             Студентки: Лисенко Г.А.                             
Спеціальність:
Менеджмент організацій
Курс 5, група СЗМ – 002
______________________
(підпис студента)
Викладач: Бабінец А.Т.
______________________
(підпис викладача)
                                Славутич 2004 р.                                
Мотивація праці, керівництво і взаємодія з людьми — вирішальний фактор
успіхів в управлінні підприємством та ре­зультативності роботи, і в цьому
розумінні вона становить осно­ву трудового потенціалу працівника, тобто всієї
сукупності влас­тивостей, що впливають на виробничу діяльність.
Уся діяльність людини обумовлена реально існуючими по­требами. Мотивована
діяльність — це вільна, обумовлена внутрішніми спонуканнями діяльність
людини, спрямована на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів. У
мотивованій діяльності працівник сам визначає міру своїх дій залежна від
внутрішніх спонукань та умов зовнішнього середовища.
У структуру мотиву праці входять:
-         потреба, яку хоче задовольнити працівник;
-         благо, здатне задовольнити цю потребу;
-         трудова дія, необхідна для одержання блага;
-         ціна — витрати матеріального і морального характеру, пов'язані зі
здійсненням трудової дії.
Сила мотиву праці визначається ступенем актуальності тієї чи іншої потреби
для працівника. Особливістю мотивів праці є їхня спрямованість "на себе" і
"на інших".
Ринкова економіка через механізм конкуренції гармонізує мо­тиви "на себе" і
"на інших". Планова економіка в умовах командно-адміністративної системи
призводить до неузгодженості цих мо­тивів, тому що в ній працівник віддає
суспільству суттєво більше, ніж одержує за свою працю. Реакцією на це є
зниження якості праці, погіршення споживчих властивостей виробленої
продукції.
Можна виділити кілька груп мотивів праці, які утворюють у сукупності єдину
систему. Це мотиви змістовності праці, її суспіль­ної корисності, статусні
мотиви, пов'язані із суспільним визнанням плідності трудової діяльності,
мотиви одержання матеріальних благ, а також мотиви, орієнтовані на визначену
інтенсивність роботи.
З вищенаведеного випливає, що стимулами, що спонукають до трудової
активності, можуть бути будь-які блага, котрі задо­вольняють значимі потреби
людини, якщо їхнє одержання при­пускає трудову діяльність. Іншими словами,
благо стає стимулом праці, якщо воно формує мотив праці.
Стимулювання праці припускає створення умов, при яких ак­тивна трудова
діяльність, що дає певні результати, стає необхідною і достатньою умовою
задоволення значимих і соціальне обумовле­них потреб працівника, формування в
нього мотивів праці.
Практичні вимоги до роботи обумовлюють конкретну моти­вацію, що, на відміну
від ціннісної свідомості, котра визначає зміст і перспективні цілі трудової
діяльності, визначає в основно­му вибір шляхів і способів їхньої реалізації.
Проблеми мотивації персоналу і гуманізації праці вже дов­гий час знаходяться
в центрі уваги західних соціологів.
Хоча сьогодні загальновизнано, що основні допущення, за­кладені в первісних
концепціях мотивації, неправильні, зрозуміти їх усе-таки важливо. Оскільки ці
прийоми "працювали" і застосо­вувалися багато сотень років, на відміну від
кількох десятиліть існування сучасних теорій, первісні концепції мотивації
глибоко вкоренилися в нашій культурі.
За тисячі років до того, як слово "мотивація" ввійшло в лек­сикон керівників,
було добре відомо, що можна умисно впливати на людей для успішного виконання
завдань організації. Найпер­шим із застосовуваних прийомів був метод батога і
пряника. Приймалося як належне, що люди будуть вдячні за все, що дозво­лило б
їм і їхнім родинам вижити.
Це було звичайним явищем у країнах Заходу наприкінці XIX ст. Протягом майже
всього періоду промислової революції еко­номічні і соціальні умови життя в
сільських місцевостях Англії були настільки тяжкі, що фермери наводнювали
міста і букваль­но випрошували як милостиню можливість працювати по 14 го­дин
на добу за плату, якої ледь вистачало, аби вижити.
Коли, приблизно в 1910 р., виникла "школа наукового уп­равління" , життя
трудящих істотно не поліпшилося, незважаючи на досягнення технології. Однак
Тейлор і його сучасники вже усвідомили всю безглуздість заробітків на грані
голоду. І вони зробили мотивацію за типом батога і пряника більш ефектив­ною,
коли об'єктивно визначили поняття "достатнього денного виробітку" і
запропонували оплачувати працю тих, хто виготов­ляв більше продукції,
пропорційно їхньому внеску. Збільшення продуктивності праці, що стало
результатом використання цьо­го методу мотивації, у поєднанні з більш
ефективним застосуван­ням спеціалізації і стандартизації, було вражаючим.
Успіх моти­вації за типом батога і пряника був такий великий, що приємні
відчуття від нього і досі зберігаються у керівників.
Поступово, в основному завдяки ефективності, з якою ор­ганізації
застосовували досягнення технології і спеціалізацію, жит­тя звичайних
середніх людей стало зрештою поліпшуватися. І чим більше воно поліпшувалося,
тим краще керівники починали ро­зуміти, що простий "пряник" не завжди змушує
людину працюва­ти старанніше. Цей факт змусив фахівців у галузі управління
шука­ти нові розв'язання проблеми мотивації в психологічному аспекті.
Психологічні теорії мотивації праці виникли в 1940-х роках і розвиваються в
даний час. Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не
дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Однак дослідження
поведінки люди­ни в праці дає деякі загальні пояснення мотивації працівника
на робочому місці.
Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні.
Змістовні теорії ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (які
називають потребами), що змушують людей діяти так, а не інакше.
Більш сучасні процесуальні теорії мотивації ґрунтуються в першу чергу на
тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання.
При закладенні основ сучасних концепцій мотивації най­більше значення мали
роботи: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Макклелланда.
Одним з перших біхевіористів (біхевіоризм — напрямок в американській
психології, у якому, на відміну від інших теорій, предметом психології була
поведінка, а не свідомість і мислення), з робіт якого керівники довідалися
про складність людських по­треб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу.
Створюючи свою теорію мотивації в 40-ві роки, Маслоу визнавав, що люди мають
безліч потреб, але вважав при цьому, що ці потреби мож­на розділити на п'ять
основних категорій.
1.     Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають
потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку, а також сексуальні потреби.
2.     Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому. Включа­ють потреби в
захисті від фізичних і психологічних небезпек з бо­ку навколишнього світу і
впевненості в тому, що фізіологічні по­треби будуть задоволені в майбутньому.
3.     Соціальні потреби, які іноді називають потребами в при­четності. Це
поняття, яке включає відчуття приналежності до чо­гось або когось, відчуття,
що тебе приймають інші, відчуття соціальної взаємодії, прихильності і
підтримки.
4.     Потреби в повазі. Включають потреби в самоповазі, осо­бистих
досягненнях, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнанні.
5.     Потреби самовираження — потреба в реалізації своїх по­тенційних
можливостей і росту як особистості.
Згідно з теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді стрункої
ієрархічної структури.
                                  Самовираження                                  
                                     Повага                                     
                                    Соціальні                                    
                                Безпека і захист                                
                                  Фізіологічні                                  
Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і,
отже, впливають на поведінку людини швидше, ніж на мотивації почнуть
позначатися потреби більш високих рівнів. У кожен конкретний момент часу
людина буде прагнути до задо­волення тієї потреби, яка для неї є більш
важливою або сильною.
Перш ніж потреба наступного рівня стане найбільш потуж­ним визначальним
фактором у поведінці людини, повинна бути задоволена потреба нижчого рівня.
Для того щоб наступний, вищий рівень ієрархії потреб почав впливати на
поведінку людини, не обов'язково задовольняти по­требу більш низького рівня
цілком. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними сходинками. Наприклад,
люди звичайно почи­нають шукати своє місце в певному співтоваристві задовго
до то­го, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці чи цілком задово­лені
їхні фізіологічні потреби.
Теорія Маслоу внесла значний вклад у розуміння того, що лежить в основі
прагнення людей до роботи. Але керівнику пот­рібно ретельно спостерігати за
своїми підлеглими, щоб виріши­ти, які активні потреби рухають ними. Оскільки
згодом ці потре­би змінюються, то не можна розраховувати на те, що мотивація,
яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час.
Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже
корисний опис процесу мотивації, подальші ек­спериментальні дослідження
підтвердили її далеко не повністю. Звичайно, у принципі людей можна віднести
до тієї чи іншої до­сить широкої категорії, що характеризується якою-небудь
потре­бою вищого чи нижчого рівня, але чіткої п'ятиступінчатої ієрар­хічної
структури потреб за Маслоу, очевидно, просто не існує. Не одержала повного
підтвердження і концепція найважливіших потреб. Основна критика цієї теорії
зводилася до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні потреби людей.
Різні люди люб­лять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати
своїх підлеглих, він повинен відчувати їхні індивідуальні потреби.
Іншою моделлю мотивації, яка робила основний акцент на потребі, була теорія
Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людям властиві три потреби: влади, успіху
і причетності. Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей.
Люди з потре­бою влади — це не обов'язково кар'єристи, які рвуться до влади,
в негативному і найбільш часто уживаному значенні цих слів. Такі люди
найчастіше виявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться
конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції.
Потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в
самовираженні. Ця потреба задоволь­няється не проголошенням успіху цієї
людини, що лише підтвер­джує його статус, а процесом доведення роботи до
успішного за­вершення.
Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують по­мірковано, люблять
ситуації, у яких вони можуть узяти на себе особисту відповідальність за пошук
розв'язання проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися
цілком конкретно.
Мотивація на підставі потреби в причетності за МакКлел-ланду схожа з
мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в то­варистві знайомих,
налагодженні дружніх стосунків, наданні до­помоги іншим. Людей з розвиненою
потребою причетності при­вабить така робота, яка даватиме їм великі
можливості соціаль­ного спілкування.
У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг зі співробітниками розробив ще
одну модель мотивації, засновану на потребах. Дана теорія ґрунтується на двох
основних факто­рах: гігієнічні фактори і мотивація.
Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, у якому здійснюється
робота, а мотивації — із самим характером і сутністю роботи. Згідно з
Герцбергом при відсутності чи недо­статньому рівні присутності гігієнічних
факторів у людини вини­кає незадоволення роботою. Однак якщо вони достатні,
то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотиву­вати
людину на що-небудь. На відміну від цього, відсутність чи неадекватність
мотивацій не призводить до незадоволеності ро­ботою. Але їх наявність повною
мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності
діяльності.
Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Гігієнічні
фактори Герцберга відповідають фізіологіч­ним потребам, потребам у безпеці і
впевненості в майбутньому, його мотивації подібні до потреб вищих рівнів
Маслоу. Але в од­ному пункті ці дві теорії різко розходяться. Маслоу
розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає ту чи іншу лінію
по­ведінки. Якщо менеджер дає можливість працівникові задоволь­нити одну з
таких потреб, то працівник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг
же, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні
фактори тільки тоді, коли вважає їхню реалізацію неадекватною чи
несправедливою.
Відповідно до теорії Герцберга наявність гігієнічних фак­торів не буде
мотивувати працівників. Вона тільки запобіжить виникненню почуття
незадоволеності роботою. Для того щоб до­могтися мотивації, керівник повинен
забезпечити наявність не тільки гігієнічних, а й мотивуючих факторів.
Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефектив­но, необхідно скласти
перелік гігієнічних та, особливо, мотивуючих факторів і дати працівникам
можливість самим визначити і вказати те, чому вони надають перевагу.
Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'яза­них з ними
факторах, що визначають поведінку людей. Процесу­альні теорії розглядають
мотивацію в іншому плані. В них аналізується те, як людина розподіляє свої
зусилля для досягнен­ня різних цілей і як обирає конкретний вид поведінки.
Процесу­альні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що
поведінка людей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних
теорій поведінка особистості є також функцією сприйняття і очікування,
пов'язаних з даною ситуацією, і можли­вих наслідків обраного ними типу
поведінки.
Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія
справедливості і модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань, яка часто асоціюється з роботами Віктора Врума, базується
на положенні про те, що наявність активної по­треби не є єдиною необхідною
умовою мотивації людини на до­сягнення визначеної мети. Людина повинна також
сподіватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно призведе до
задово­лення чи одержання бажаного.
Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності певної
події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення коледжу дозволить
їм одержати кращу роботу і що ко­ли працювати з повною віддачею, можна
просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікування
підкреслює важ­ливість трьох взаємозв'язків: витрати праці — результати;
резуль­тати — винагорода і валентність (задоволеність винагородою).
Очікування по відношенню до витрат праці — результатів (3 — Р) — це
співвідношення між витраченим зусиллям і отриманими результатами. Якщо люди
відчувають, що прямого зв'язку між за­трачуваними зусиллями й отриманими
результатами немає, то, відповідно до теорії очікування, мотивація буде
слабшати.
Очікування відносно результатів — винагород (Р — В) є очі­кування певної
винагороди чи заохочення у відповідь на досягну­тий рівень результатів. У
цьому випадку, як і в попередньому, як­що людина не відчуває чіткого зв'язку
між результатом і бажа­ним заохоченням, мотивація трудової діяльності буде
слабшати.
Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікуван­ня — це валентність чи
цінність заохочення або винагороди. Ва­лентність — це передбачуваний ступінь
відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок одержання
певної вина­городи. Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваної
винагороди для людини не занадто велика, то теорія очікувань прогнозує, що
мотивація трудової діяльності й у цьому випадку буде слабшати.
Якщо значення будь-якого їх цих трьох факторів буде мале, то буде слабка
мотивація і низькі результати праці. Співвідно­шення цих факторів можна
виразити такою формулою:
Затрати праці —> Результати —> Винагорода і валентність
     Мотивація = (3 — Р) х (Р — В) х валентність 
Інше пояснення того, як люди розподіляють і скеровують свої зусилля на
досягнення поставлених цілей, дає теорія справед­ливості. Ця теорія постулює,
що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до затрачених
зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують
аналогічну роботу. Якщо порівняння показує дисбаланс і неспра­ведливість, тобто
людина вважає, що її колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то в
неї виникає психологічне напру­ження. У результаті необхідно мотивувати цього
працівника. Зняти напруження або для відновлення справедливості виправи­ти
дисбаланс. Люди можуть відновити баланс чи почуття спра­ведливості або змінивши
рівень затрачуваних зусиль, або нама­гаючись змінити рівень одержуваної
винагороди. Таким чином, ті працівники, які вважають, що їм не доплачують у
порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути
підвищити винагороду. Ті ж працівники, які вважають, що їм переплачують, будуть
прагнути підтримувати інтен­сивність праці на попередньому рівні або навіть
збільшувати її. Дослідження показують, що звичайно, коли люди вважають, що їм
не доплачують, вони починають працювати менш інтенсивно. Якщо ж вони
вважають, що їм переплачують, вони менш схильні змінювати свою поведінку і
діяльність.
Основний висновок теорії справедливості для практики уп­равління полягає в
тому, що доти, доки люди не почнуть вважа­ти, що вони одержують справедливу
винагороду, вони будуть прагнути зменшити інтенсивність праці.
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну те­орію мотивації, що
включає елементи теорії очікування і теорії справедливості. У їхній моделі
фігурує п'ять змінних: затрачені зу­силля, сприйняття, отримані результати,
винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера,
досягнуті ре­зультати залежать від прикладених працівником зусиль, його
здіб­ностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї
ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і
ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить цілком
визначений рівень винагороди. Більше того, у теорії Портера-Лоулера
встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина
задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.
Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера по­лягає в тому, що
результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає
про це більшість менеджерів. Дана модель зробила основний внесок у розуміння
мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у
ланцюзі причинне-наслідкових зв'язків. Ця модель показує та­кож, наскільки
важливо об'єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати,
винагороду, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємозалежної системи.
Однією з найбільш послідовних сучасних концепцій моти­вації діяльності
людини, що орієнтує на активізацію людського фактора, є концепція Д.
Макгрегора, котрий аналізує дві умовно названі теорії: "теорію ікс (х)" і
"теорію ігрек (у)".
"Теорія ікс" (це власне теорія Ф. Тейлора) припускає, що людина ледача і
намагається уникати роботи; людей потрібно примушувати до праці; вони хочуть,
щоб ними керували; вони не хочуть відповідальності, не терплять змін; їм не
можна довіряти.
На думку Макгрегора, люди зовсім не такі від природи і їм властиві протилежні
якості ("теорія ігрек").
"Теорія ікс", — писав Макгрегор, — приводить до акценту на тактиці контролю,
на процедурах і методах, які дають мож­ливість наказувати людям, що їм слід
робити, визначати, чи ви­конують вони це, і застосовувати заохочення та
покарання. Оскільки в основі лежить припущення, що людей потрібно зму­шувати
робити те, що необхідно для успіху підприємства, увага, природно, спрямована
на методи управління і контролю".
"Теорія ігрек", з іншого боку, призводить до того, що підви­щена увага
приділяється природі взаємин, створенню середови­ща, сприятливого для
виникнення відданості, організаційних цілей, що надають можливість для
максимального прояву ініціативи, винахідництва і самостійності при досягненні
їх.
"Теорія ігрек" в останні роки одержала розвиток у вигляді "теорії зет",
висунутої професором Каліфорнійського універси­тету В. Оучі на основі
вивчення японського досвіду управління.
Згідно з "теорією зет" кожен працівник має свободи і пра­цює самостійно, без
нагляду. Така довіра підсилює переконаність працівників у співпаданні їхніх
індивідуальних цілей. Саме цим, на думку Оучі, пояснюється високий рівень
колективізму, лояль­ності і продуктивності в японських компаніях.
У підсумку слід зазначити, що мотиваційні теорії вказують особам, котрі
займаються управлінням персоналом, у якому на­прямку здійснювати мотиваційну
політику, але не дають одно­значних рецептів для дії. У результаті цього,
протягом багатьох десятиліть формувалася і ввійшла в практику управлінської
діяльності велика кількість методів мотивації, заснованих на різних аспектах
і особливостях поведінки людини в організації.
Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності
досягнення цілей. Якщо одержання шуканого блага не вимагає особливих
особистих зусиль або це благо дуже важко одержати, тобто вимагаються над
зусилля, то мотив праці най­частіше не формулюється.
Мотив праці формулюється тільки тоді, коли трудова діяль­ність є якщо не
єдиною, то основною умовою одержання блага. Якщо ж критерієм у розподільних
відносинах служать статусні розбіжності (посада, кваліфікаційні розряди,
ступені, звання й ін.), стаж роботи, приналежність до певної соціальної
групи, то формуються мотиви службового просування, одержання роз­ряду,
закріплення за робочим місцем і т.д., що не обов'язково припускають трудову
активність працівника, оскільки можуть досягатися за допомогою інших видів
діяльності.
Мотивування працівників здійснюється відповідно до по­треб організації і
працівників у ній залежно від необхідності, обу­мовленої навколишнім
середовищем. Звідси потрібно про­аналізувати зміст вимог, висунутих
навколишнім середовищем, у якому діє компанія, а також потреби організації;
крім того, індивідуальні потреби, що дуже різні в різних людей. Одні
праг­нуть до безпеки, інші жадають визнання і престижу, третіх хви­лює рівень
зарплати, четверті прагнуть до самореалізації.
Існує три основних підходи до вибору мотиваційної стратегії:
-         стимул і покарання — люди працюють за винагороду: тим, хто працює
добре і багато, платять добре, а тим, хто працює ще більше, платять теж
більше. Тих, хто не працює якісно, карають;
-         мотивування через саму роботу — дайте людині цікаву роботу, що
приносить їй задоволення, і якість виконання буде високою;
-         систематичний зв'язок з менеджером — визначайте мету роботи разом з
підлеглим, забезпечуйте позитивний зворотний зв'язок, коли він діє правильно,
і негативний, коли він помиляється.
Мотиваційна стратегія базується на аналізі, ситуації і засто­совуваному стилі
взаємодії керівника з іншими людьми. Харак­терні такі мотиваційні методи:
-         використання грошей як інструмент винагороди і стимул;
-         накладення стягнень;
-         розвиток почуття причетності;
-         мотивування через саму роботу;
-         винагорода і визнання досягнень;
-         участь у керівництві;
-         заохочення і винагорода групової роботи;
-         спілкування і розвиток працівників;
-         лімітування обмежувальних факторів.
Підвищення зарплати не призводить автоматично до підви­щення ефективності і
продуктивності праці, хоча нестача грошей чи затримка виплати зарплати
однозначно призводять до зрос­тання невдоволення, напруженості і зниження
результатів праці.
Винятком служать ситуації, коли внутрішній потяг до робо­ти у працівника
превалює над фінансовими міркуваннями. Щоб ефективно використовувати гроші як
мотиватор, варто платити конкурентну зарплату для залучення й утримання
фахівців, щоб нагорода відповідала реальним зусиллям працівника. Працівник
повинен бути впевнений, що його зусилля будуть заохочені відповідною
нагородою.
Відсутність інформації про результати власної роботи також позначається
негативно. Більшість людей хоче знати, яких ре­зультатів вони досягають своєю
роботою. Менеджер зобов'яза­ний уміти висловити свою вдячність працівникові
саме тоді, ко­ли той її заслужив. Це варто зробити без затримок, щоб
викли­кані в працівника приємні емоції асоціювалися з якісним і своєча­сним
виконанням роботи. Це діє тим ефективніше, чим менший відрізок часу
відокремлює вчинок, що заслуговує нагородження, від отриманого заохочення.
Мотивація — не питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у
випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які
стягнення можуть бути на них на­кладені за те чи інше порушення. Метод
стягнень, якщо він засто­совується справедливо і не є несподіванкою для
працівника, мо­тивує його до поліпшення своєї роботи.
Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх сти­мулах інтересу до
роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої
здібності при прийнятті рішень і вико­нанні виробничих завдань. Заохочення
досягнень може бути різно­манітним: система зарплати; заохочення людей через
підвищення їхньої відповідальності і самостійності (внутрішня нагорода);
ство­рення можливості підвищення статусу; просування в кар'єрі (зовнішня
нагорода). Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це
усвідомлює. Вони знецінюються, якщо зву­чать незаслужено. Уміле керівництво
сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового
духу. Велике значен­ня має особистість і стиль управління керівника. Останній
повинен орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих,
поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень
задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збага­чення праці
працівникові доручають "більш складну" чи "вищого порядку роботу", більш
різноманітну, значиму, самостійну і т.д. Важлива співучасть чи залучення
працівників до управління.
Стимулювання праці є основою мотивації трудової актив­ності людини.
Стимулювання праці — це насамперед зовнішнє спонукан­ня, елемент трудової
ситуації, що впливає на поведінку людини у сфері праці. Матеріальна оболонка
мотивації персоналу. Разом з тим вона несе в собі і нематеріальне
навантаження, що дозволяє реалізувати працівникові себе як особистість і
працівника одно­часно. Вона виконує економічну, соціальну і моральну функції.
Економічна функція виражається насамперед у тому, що стимулювання праці
сприяє підвищенню ефективності вироб­ництва, яке виражається в підвищенні
продуктивності праці і якості продукції.
Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну
життєву позицію, високоморальний клімат у суспільстві. При цьому важливо
забезпечити правильну й обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції
й історич­ного досвіду.
Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства
через різний рівень доходів, що значною мірою залежить від впливу стимулів на
різних людей.
У свою чергу, стимули можуть бути матеріальними і нема­теріальними.
Матеріальні стимули:
а) грошові:
-         заробітна плата;
-         премії і т.д.;
б) негрошові:
-         путівки;
-         лікування;
-         транспорт та ін.
Нематеріальні стимули:
а) соціальні:
-         престижність праці;
-         можливість росту;
б) моральні:
-         повага з боку друзів, родичів;
-         нагороди;
в) творчі:
-         можливості самовдосконалення;
-         самореалізація.
Стимулювання праці — досить складна процедура. Існують певні вимоги до його
організації: комплексність, диференційність, гнучкість і оперативність.
Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріаль­них, колективних і
індивідуальних стимулів, значення яких зале­жить від системи підходів до
управління персоналом, досвіду і традицій підприємства. Комплексність
припускає наявність та­кож анти стимулів.
Диференційність означає індивідуальний підхід до стимулю­вання різних шарів і
груп працівників.
Гнучкість і оперативність виявляються в постійному пере­гляді стимулів у
залежності від змін, що відбуваються в суспільстві і колективі. Заохочення
самостійності і підприємливості працівників для надання можливості повної
реалізації творчого потенціалу включає:
а) фактори, що створюють такі можливості:
-         максимальне делегування повноважень;
-         право висловлювати і відстоювати власну думку;
-         надання єдиного статусу всім працівникам;
-         підтримка ентузіастів;
-         терпимість до невдач;
б) стимулюючі фактори:
-         формування у співробітників фірми почуття переможців;
-         груповий принцип організації всієї роботи, взаємний контроль (який
вважається більш ефективним, ніж адміністративний) ко­лег, зацікавлених у
результатах спільної праці;
-    система щорічних атестацій у формі співбесіди начальника і підлеглого.
Наукові дослідження і практика дозволили виробити прави­ла мотивації,
дотримання яких дає змогу підвищити ефективність мотиваційних заходів:
-         похвала ефективніша за осудження і неконструктивну критику;
-         заохочення повинне бути відчутним і бажано негайним;
-         непередбачені і нерегулярні заохочення мотивують більше, ніж
очікувані і прогнозовані;
-         постійна увага до працівника і членів його родини — найваж­ливіший
мотиватор;
-         людям подобаються перемоги, тому частіше давайте людям по­чувати
себе переможцями;
-         заохочуйте за досягнення не тільки основної мети, а й про­міжної;
-         дайте працівникам відчуття свободи дії, можливість контролю­вати
ситуацію;
-         не обмежуйте самоповаги інших;
-         великі нагороди, які рідко кому дістаються, звичайно виклика­ють
заздрість, невеликі і часті задовольняють більшість;
-         розумна внутрішня конкуренція — двигун прогресу.
Таким чином, стимулювання — це дія, спрямована на ак­тивізацію мотиваційного
процесу. Однак стимулювання може бути не тільки зовнішнім, а й внутрішнім.
Прийоми самостимулювання включають самопереконання, самонавіювання і самосх-
валення.
Процес самопереконання заснований на логічній аргумен­тації. Необхідність
використання цього прийому з'являється при наявності великої кількості
перешкод на шляху досягнення по­ставленої мети. Послідовна аргументація
спрямована на віднов­лення втраченої віри в доцільність і можливість
досягнення мети.
Самонавіювання використовується у випадку втрати суб'єктом впевненості у
визначених особистісних якостях і здібностях. Суть цього прийому полягає в
тому, щоб за допомо­гою словесних конструкцій вселити у себе бажану
впевненість. Словесні конструкції будуються за принципом "повинен — хо­чу —
можу — є" (іноді за скороченим варіантом — яка-небудь ланка може бути
виключена).
У випадку появи пригніченого стану може бути використа­ний прийом само
схвалення. З цією метою згадують ситуації з особистого досвіду, з досвіду
інших людей-авторитетів, що у даній ситуації переборювали себе і складні
обставини. Прийом використовується для підвищення впевненості в собі.
Крім самостимулювання, суб'єктом використовуються більш жорсткі прийоми
внутрішнього впливу на процес мотивації — прийоми самопримусу. Оціночний
характер носить прийом само­осуду — він виражається в критиці власних дій, у
формі внут­рішнього діалогу. Обмежувальним прийомом є самозаборона — це
самостійна заборона собі на здійснення певних дій. Самозаборона дозволяє
перебороти внутрішню суперечність мотивів шляхом відхилення (заборони)
мотивів, які людина прагне здійснити, але це може зашкодити якоюсь мірою їй
самій, оточуючим, інтересам справи і т.п. Категоричною формою самозаборони є
самонаказ.
Особливу роль серед внутрішніх стимуляторів відіграє са­мозвіт — звіт перед
самим собою за дії, зроблені на певному відрізку часу чи для досягнення
певної мети. Самозвіт призначе­ний для того, щоб підвищити власну
відповідальність за точне і повне виконання взятих зобов'язань. Часто для
самозвіту вико­ристовуються щоденники, бізнес-організатори.
Зовнішні стимули також можуть впливати на силу мотиву, причому чим рутинніша
робота, тим більше.
Найчастіше використовуваними зовнішніми стимулами є похвала й осудження. Але
варто пам'ятати, що довго використо­вуване осудження (втім, як і похвала)
призводить до негативних наслідків як для ефективності праці, так і для
розвитку особи.
Виявлено також, що публічна похвала дуже добре оцінюється людьми, у той час
як публічне іронізування викликає нега­тивне відношення. На догану наодинці
понад половину людей реагують позитивно.
Негативна оцінка впливає, якщо вона цілком обґрунтована і дана тактовно, з
урахуванням ситуації і стану людини, її індивіду­альних особливостей.
Цілком природно, що оцінка повинна бути адекватна дійсним досягненням людини,
однак у деяких випадках варто по­хвалити і за незначні чи дрібні досягнення.
Велике значення серед зовнішніх стимулів має вплив присут­ності інших людей.
Є три типи людей: соціальне збудливі, соціальне загальмовані і соціальне
індиферентні. Багато хто пра­цює гірше, якщо відчуває на собі чужий погляд.
Має значення і ступінь інтелігентності — чим від вищий, тим більше людина не
хоче осоромитись.
Значний вплив на силу і стійкість мотиву здійснює успіх і не­вдача в
діяльності людини. У випадку тривалих невдач у людини може виникнути бажання
залишити цю діяльність, відбувається заміна цілей чи відмова від них; реакція
може бути і агресив­ною — людина у своїх невдачах намагається обвинуватити
інших людей. Однак регулярно повторюваний успіх може сформувати в людини
підвищену самооцінку. Оцінювання успіху-невдачі в кожної людини завжди
суб'єктивне. Крім того, переживання "успіх-неуспіх" виникає тільки в тих
випадках, коли людина при­писує собі отриманий результат.
Соціально-психологічний клімат значно впливає на ставлен­ня людини до
виконуваної нею роботи, на силу мотиву.
Особливий вплив справляє і цікавий зміст діяльності, що може приваблювати
людину особливостями самого процесу її здійснен­ня, важливістю кінцевого
результату, складністю розв'язуваного завдання. Зворотний ефект викликає
проста й одноманітна робота.
Є ряд станів людини, які різко зменшують її мотиваційний потенціал. Так, при
монотонності життя, втомлюваності зникає бажання виконувати роботу, у якій на
початку був присутній по­зитивний мотив. Особливо сильно і тривало на
зниження моти­ваційного потенціалу впливають депресія і "професійне
вигорян­ня". "Вигоряння" є конструкція негативних переживань, висна­ження від
тривалого напруження в професіях, пов'язаних з інтен­сивними міжособистісними
взаємодіями, що супроводжуються емоційною насиченістю.
Таким чином, процес стимулювання трудової діяльності складається із
зовнішньої і внутрішньою складових, дія яких мо­же носити як позитивний, так
і негативний характер стосовно си­ли і стійкості мотиву. Правильний підбір
застосовуваних сти­мулів може значно підвищити ефективність діяльності як
усього підприємства, так і окремих працівників.
                                   Література                                   
1.      Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995. — С. 98.
2.     Базаров Т.Ю. Управление  персоналом.   —  М.: ЮНИТИ, 1998. —С. 288.
3.     Весни В.Р.Практический менеджмент персонала . —  М.:ЮРИСТЪ,
1998. —С. 288.