Каталог :: Менеджмент

Курсовая: Мотивація персоналу на підприємстві

Міністерство Освіти і науки України
                   Мукачівський Технологічний Інститут                   
                                                        кафедра економіки
                                                           та менеджменту
     

Курсова робота

на тему:

«Мотивація робітників в сучасних умовах»

на прикладі “Гедеон Ріхтер-Укрфарм”

Виконав студент 4-го курсу

групи МНС-41

Погоріляк Віктор Васильович

науковий керівник

Мілашовська О.І.

Мукачево 2002

План

Вступ

1. Теоретичні основи мотивування

1.2 Стратегія керування людськими ресурсами фірми 2. Причини пасивності працівника 2.1. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей 2.2. Методи поліпшення параметрів роботи 2.3. Економічна мотивація 3. Засоби поліпшення мотивації праці 3.1. Мотивація – досвід закордонних країн 3.2. Рекомендації для сучасних умов Висновки Список використаної літератури Додатки Вступ Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації. У теперішній час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці не враховуються, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою. Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів знайти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більше 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців). Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають надалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище, можна зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як - що таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? – неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це. На всі ці питання я спробую дати відповідь в курсовій роботі. 1. Теоретичні основи мотивування З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація? Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації. Основні задачі мотивації: · формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці; · навчання персоналу і керівного складу психологічним основам спілкування у фірмі; · формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації. Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ: · процесу мотивації в організаціях · індивідуальної і групової мотивації, якщо така є · змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин. Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче. Першим і найбільш поширеним методом був метод покарання і заохочення, так звана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно- командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів. Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання. З підвищенням ролі людського фактору з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб. Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче. Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути із 6-ти стадій. Такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель. Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб він знайшов можливість і почав робити якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Їх можна розбити на три групи: 1. Фізіологічні 2. Психологічні 3. Соціальні Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити. Виникає необхідність щось зробити, щось почати. Третя стадія - визначення цілей (напрямки) - людина фіксує, що і якими засобами він повинен робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів: 1. що я повинен одержати, щоб усунути потребу; 2. що я повинен зробити, щоб одержати те, що бажаю; 3. як мені домогтися того, чого бажаю; 4. наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу. Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що повинні дати йому можливість одержати щось, щоб усунути потребу. Процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, і тому на цій стадії може відбуватися коригування цілей. П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши роботу, людина або одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або послаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії. Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, викликає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби. Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації: Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечуючи один одному або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи. Ще одним чинником який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на 100% передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поведінку людей. Можлива і інша ситуація: два робітника мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому. Теорії мотивації Існують два підходи до вивчення теорій мотивації. Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основним мотивом їхнього проведення, а отже, і діяльності. До прихильників такого підходу можна віднести американських психологів Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Мак Клелланда. розглянемо докладніше ці теорії. · Теорія мотивації по А. Маслоу. Перша з розглянутих теорій називається ієрархією потреб Маслоу. Сутність її зводиться до вивчення потреб людини. Це більш рання теорія. Її прихильники вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі поведінки лежать потреби людини, які можна розділити на 5 груп: 1. В самовиразі 2. В повазі 3. В спілкуванні з людьми 4. В безпеці 5. Фізіологічні Зміст такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, у поведінці людини більш визначальним є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів. Найвища потреба - потреба самовираження і росту людини як особистості – ніколи не може бути задоволена цілком, тому процес мотивації людини через потреби нескінчений. Керівнику потрібно спостерігати за своїми підпорядкованими, вчасно з'ясовувати, які активні потреби рухають кожним із них, і приймати рішення по їхній реалізації з метою підвищення ефективності роботи співробітників. · Теорія мотивації Дэвида Мак Клелланда. З розвитком економічних відношень і удосконаленням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Дэвид Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до 3 чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати вміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях, а прагнення до визнання - його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у його слушності. Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які прагнуть влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації. Керувати такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому. · Теорія мотивації Фредерика Герцберга. Ця теорія з'явилася в зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини. Фредерик Герцберг створив двохчинникову модель, що показує задоволеність роботою. Перша група чинників – зв'язана із самовираженням особистості, її внутрішніми потребами. а також із навколишнім середовищем, у якому здійснюється сама робота. Друга група чинників – мотивації зв'язана з характером і сутністю самої роботи. Керівник повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи. Гигиєнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам,. потреби в безпеці і впевненості в майбутньому Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація неадекватна. Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портеру - Лоулера. · Теорія чекань В. Врума. Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але і обраний тип поведінки. В теорії чекання підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу. Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поведінки співробітників визначається поведінкою: · керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника; · співробітника, що впевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода; · співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному покращенні якості роботи йому буде видана винагорода; · співробітника, що порівнює розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби. Сказане означає, що в теорії чекання підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу. Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник їх потребує. · Теорія справедливості. Відповідно до цієї теорії ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні. Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад один працює на новому обладнанні, а другий – на старому, або наприклад керівник не забезпечує співробітника тією роботою, що відповідає його кваліфікації, або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи, і.т.д. · Теорія мотивації Л. Портера - Э. Лоулера. Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії чекань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами. Л. Портер і Э. Лоулер увели три змінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії чекання тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль і вірить у те, що ця винагорода буде адекватно витраченим їм зусиллям. Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися. 1.2. Стратегія керування людськими ресурсами фірми. Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця: · завдання, що одержує підлеглий; · якість виконання завдання; · час одержання завдання; · очікуваний час виконання задачі; · засоби, які є для виконання задачі; · колектив, у якому працює підлеглий; · інструкції, отримані підлеглим; · переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу; · розмір винагороди за проведену роботу; · рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних з роботою. Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, які він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”. “Теорія X” – втілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках. “Теорія Y” – відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, покращення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, утримання роботи. Обидві теорії мають рівне право на існування, але у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування. Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих. Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до керування було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем. Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “ Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках. Оучи відзначає непропорційну увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічного наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення. У цілому японський і американський підходи різнонаправленні. (див. Додаток №1) Однак в дійсності можна бачити,що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування. Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвитої й удосконаленої “Теорією Y”,адаптованої насамперед під Японії. ”Теорія A” у більшому ступені характерний для США. Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”. 2. Причини пасивності працівника. Розглянуті вище стратегічні теорії керування людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості своєї діяльності. Ціль цього розділу – огляд причин пасивності і малої продуктивності підлеглих, а також огляд декількох ефективних методів за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку працівників. Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової роботи. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відношень із начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами: · надмірне втручання з боку безпосереднього керівника; · відсутність психологічної й організаційної підтримки; · нестача необхідної інформації; · надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого; · відсутність зворотного зв'язка, тобто незнання працівником результатів своєї праці; · неефективне рішення керівником службових проблем працівника; · некоректність оцінки працівника керівником; Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підривається почуття гордості, впевненості в собі, у стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування. Процес втрати інтересу до праці можна розглянути у вигляді 6-и стадій: Стадія 1: Розгубленість. Тут зауважуються симптоми стресового стану, що починає випробувати новий працівник. Вони є слідством розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не “йде”. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, із начальником, із роботою Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що у свою чергу може тільки підсилити стрес. Стадія 2: Подразнення. Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, зв'язане з відчуттям власного безсилля. Поводження працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі – зарекомендувати себе з кращої сторони, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва. Стадія 3: Підсвідомі надії. Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощах. Тепер він сподівається на промах керівника, після котрого можна аргументовано довести слушність своєї точки зору. Це виражається в утаюванні службової інформації, необхідної для рішення задач даного підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі. Стадія 4: Розчарування. На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не загубив останньої надії. Його поведінка нагадує маленьку дитину, він думає, що якщо буде “поводитися погано”, начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету. Стадія 5: Втрата готовності до співробітництва. Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають викликаюче зневажати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших. Суть цієї стадії – не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу. Стадія 6: Заключна. Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску назовні схованого почуття невдоволення всього колективу. 2.1. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей. Одержання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращої сторони. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого шанують, він розчаровується у своїй роботі. При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нове питання: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота? Врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдасться рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З приведеними нижче чинниками в керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості свій підлеглих. Отже, ідеальна робота повинна: · мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату. · оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною. · давати можливість що служить приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або, як варіант, – групова автономія. · забезпечувати зворотній зв'язок із працівником. · приносити справедливе з погляду працівника винагороду. Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само стимулює до виконання більш складної роботи. На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхэма: Давайте розглянемо кожний із основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на “психологічний стан”, що визначає відношення людей до роботи. Розмаїтість умінь і навичок. Цей термін характеризує ступінь, у якому робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і який передбачає використання різних навичок і талантів персоналу. Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде випробувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навичок працівника не викликає і потреби надалі навчанні. Існує так само оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання. Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як ціллю і визначеною частиною роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно зв'язана певність завдання з боку менеджера. Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий. Поняття важливості тісно зв'язане із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавої і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати. Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробітку графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від слушності цих рішень, а не від його зусиль і не буде почуття “власності” за роботу. При відсутності (за якимись причинами - наприклад застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій. Розмір рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів. Зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність обернено зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотній зв'язок за результатами “закінченої роботи”, чим на окремому її фрагменті. Розширяючи масштаби кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а значить забезпечує швидкий й ефективний зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особистий зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти нестачі самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось іншій зазначив на цю помилку. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібного зворотного зв'язку. Однак, найкращий зворотний зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи. Розглянуті вище три перших чинники вносять свій внесок в оцінку роботи з погляду її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного. Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам внутрішнього мотивування працівників, забезпечує хорошу якість виконання завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або що робляться послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладена в його соціальності. 2.2 Методи поліпшення параметрів роботи. Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців. Ціль даного розділу - розглянути можливі прості зміни роботи, що могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих, викликати співробітництво і ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах. Підвищення розмаїтості умінь і навичок. Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості. Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи. Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використаних ними навичок. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою вселюдно об’явити про незаміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його можливостей. Підвищення цілісності роботи. Я вже писав, що працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми. Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників. При виникненні труднощей із забезпеченням “утримання” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини. Об’єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи – від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю. Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості. Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату. Збільшення автономії. Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект – концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників. Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію і у який момент прийняти рішення. За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постанови цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами, що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми. Інструменти, матеріали і устаткування, а також методи їхнього використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів – пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту. У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування. Час є надзвичайно важливим чинником в усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення. Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів. (Що це таке – я не зміг знайти) Посилення зворотного зв'язка. Зворотний зв'язок буває внутрішньої – тобто той хто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали. Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб – введення в процес виготовлення перевірки на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти помилки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, приближає його до максимально ефективного. А значить в результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюватимуться. Дуже часто буває ситуація негативного зворотного зв'язку, тобто, коли працівники впізнають тільки про нестачі своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З другої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотній зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по 2-м, 3-м параметрам. Однак, якщо менеджер робить позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята краще. Інше – коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити. Часто люди нехтують введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку полюбому зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання самостійно. 2.3. Економічна мотивація. Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані на “Теорії Y”. Однак, застосування ”Теорії X” те ж має місце сьогодні і у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації. Відповідно до “Теорії X” люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб. Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення. Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації: · Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати у звичайних умовах. · Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь то індивідуальна або групова робота. · Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності. · Робітники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль. · Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій. Як вже писалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. У приведеному нижче переліку показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу: Торгова група 1. Індивідуальні комісійні з об'ємом продажу 2. Індивідуальна премія за внесок у загальний прибуток 3. Групові комісійні 4. Групова система пайової участі в прибутку 5. Просування на більш престижні посади з більш високою зарплатою Виробничі робітники 1. Групова відрядна система оплати праці 2. Премії за дострокове завершення роботи 3. Премії за понаднормову роботу 4. Загальна схема пайової участі в прибутку Секретар 1. Винагорода за понаднормову роботу 2. Загальна схема пайової участі в прибутку 3. Підвищення до керуючим офісом Керуючим виробництвом 1. Винагорода за понаднормову роботу 2. Частина групової виробничої премії 3. Загальна схема пайової участі в прибутку 4. Пропозиція про пайову участь у бізнесі Приведений список не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причинах скласти досить тяжко). Однак, він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі. 3. Засоби поліпшення мотивації праці Вони об'єднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління і негрошове стимулювання. Перший напрям відображає роль мотиваційного механізму сплати праці в системі підвищення виробництва праці. Воно включає в ролі елементів вдосконалення системи заробітної платні, надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства. Безумовно, мотиваційному механізму сплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню робочої активності на належному рівні, так і росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобокий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинутих країн, на цей час розглядається лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, яка залежіть від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть виступати інші групи споживачів, зв'язаних з потребою у творчості, досягненні успіхів та інші. Для керівника велике значення має вміння розрізняти потреби працівників. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреби наступного рівня стане більш значним фактором, які визначають поведінку людини. Потреби постійно змінюються, тому не можна розраховувати, що мотивація, яка запрацювала один раз, знову з’явиться ефективною. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби у самовиразі. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб нескінчений. Наступний напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить ставлення цілей, розширення робочих функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучких графіків, поліпшення умов праці. Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника. Розширення робочих функцій припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників . Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов’язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а інколи і суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників. Для масових робочих професій краще за все використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли працівники на протязі усього дня періодично обмінюються місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці. Поліпшення умов праці – одна з найгостріших проблем цього часу. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як одної з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності. Слід виявити ще один бік цієї проблематики – низька робоча культура працівників. Довгий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. В останній час на українських передових підприємствах як експеримент почала впроваджуватись японська передова форма управління підприємством, одним з її компонентів є підвищення культури виробництва. Використовування цих 5-ти принципів праці є одним з елементів робочої моралі: · ліквідувати непотрібні речі на місцях праці · правильно зберігати потрібні речі · постійно підтримувати чистоту та порядок на робочому місці · постійна готовність робочого місця до роботи · засвоїти дисципліну та доглядати перелічені принципи Стан робочого місця щоденно оцінюється побально. Працівники зацікавлені у постійній підтримці свого місця в доброму стані, тому, що в цьому випадку тарифна частина його зарплатні збільшується на 10%. Застосування такої системи дозволяє підвищити рівень культури виробництва та сприяє зростанню виробництва праці. 3.1. Мотивація – досвід закордонних країн В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них зв’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третину платні. Використовує різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці. Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними. Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці. Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Англія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі – можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюють заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень) – в установі, 25% (10 годин у тиждень) – дома. Керівник бухгалтерії дома працює лише на комп’ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакт із співпрацівниками. Робота, яка виконується тільки дома, за комп’ютером, має назву “телеробота”. Її основний недолік – ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до тих тих, хто має родину, саме така форма організації праці є кращою. Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і був підхвачений іншими фірмами. Фірма ”Брітіш Телеком” прогнозує, що телероботою буде зайнято все більше і більше робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів на рік на кожному співробітникові, а самі працівники будуть економити по 750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу. Один з дійових методів мотивації – створювання самоправних груп. У ролі прикладу можна зіслатися на досвід американської фірми “Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координації з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній. 3.2. Рекомендації для сучасних умов Оплата праці є мотивуючим фактором, тільки якщо вона безпосередньо зв’язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв’язку між матеріальним винагородженням та своєю працею. В заробітній платні обов’язково повинен присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів. Щодо російської ментальності, то їй характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко становити високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, складаючи гнучку систему пільг для робітників, наприклад: · признавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу · застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів · застосувати гнучкий графік, неповний робітничий тиждень, можливість працювати як на робочому місці, так і дома · поставити працівникам знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють · надавання кредиту співпрацівникам на придбання хати, автомобіля та інші. На своєму робочому місті кожен бажає показати на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно признавати працю кожного окремого працівника надавати можливість примати рішення з питань, які відносяться до його компетенції, консультувати інших працівників та інші. На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не можна руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту. Практично кожен має власну думку щодо того як покращити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани. На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значимість з точки зору керівника, тому не можна приймати рішення, яке стосується змін в роботі співпрацівників без їх відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Працівнику треба надавати максимально можливий рівень самоконтролю. Більшість людей прагне в процесі роботи одержати нові знання. Тому так необхідно надати підлеглим можливість навчатися, розвивати їх творчі можливості. Поруч з тим кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких співробітник застосував максимум зусиль. Успіх без признання приводить до розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, надавати додаткові права, продвинути їх по службі. 5. Загальні відомості, мотивація на “Гедеон Ріхтер-Уркфарм” Датою створення заводу вважають 1901 рік, коли фармацевт Гедеон Ріхтер став власником аптеки «Sas Patika» («Аптека Орла»). До цього часу в Угорщині склалися сприятливі умови для розвитку системи охорони здоров'я, у тому числі і фармацевтики. На початку XX ст. у країні прийняли ряд законодавчих актів, спрямованих на розвиток аптечної мережі. Великий вплив на наступний розвиток фармацевтичної промисловості Угорщини зробив виданий у 1909 р. 3-й Фармакологічний і Фармакопейний кодекс, що регламентував відповідність вимог до виробництва лікарських засобів міжнародним нормам, що відкрило угорським виробникам шлях на світовий ринок. Відкривши при аптеці «Sas Patika» власну фармацевтичну лабораторію, Гедеон Ріхтер почав виготовляти лікарські препарати. У 1902 р. був зроблений перший препарат Тоноген (адреналін). За короткий термін Гедеон Ріхтер освоїв процес виготовлення в умовах аптеки препаратів, сировиною для яких служили органи тварин. Ці препарати незабаром завоювали популярність в усім світі, а попит на них зріс настільки, що задовольнити його в умовах невеликої лабораторії стало неможливо. У 1906 р. Гедеон Ріхтер одержав дозвіл на будівництво фармацевтичного заводу в районі Кебаня, а з 1907 р. його підприємство вже початок випуск першої продукції Підприємство продовжувало інтенсивно розвиватись. У 1935 р. тут працювали більш ніж 200 чоловік, функціонувало 7 цехів. У штаті заводу були лікар- дослідник, лікар-експериментатор, хімік-дослідник, біолог. Ще в 30-і роки Гедеон Ріхтер зумів усвідомити необхідність просування лікарських препаратів і активного співробітництва з лікарями в цьому напрямку. З його ініціативи був створений відділ пропаганди, співробітники якого знайомили лікарів із препаратами заводу. Уже до початку другої світової війни до складу підприємства входили 10 дочірніх підприємств по виробництву і реалізації продукції, розташованих за рубежем, на 5 континентах діяла велика мережа комерційних агентів, що забезпечували постачання препаратів у 80 країн світу. Таким чином, наприкінці 30-х років «Гедеон Ріхтер» став другим по величині експортером лікарських засобів в Угорщині. У 1993 році було створено спільне українсько-угорське підприємство «Гедеон Ріхтер — Укрфарм», діяльність якого зосереджена на реалізації продукції заводу в нашій країні. Підприємство має регіональні відділення і склади практично у всіх обласних центрах. У 40 фірмових аптеках можна не тільки придбати препарати компанії за цінами нижчими від ринкових, але й одержати необхідну інформацію щодо їхнього застосування. “Гедеон Ріхтер-Украфарм” в м. Ужгороді створено на базі майна ТзОВ “Гедеон Ріхтер-Украфарм” і являється його структурним підрозділом згідно з законами України “про підприємство на Україні”, “про господарські товариства”, “про оренду майна державних підприємств і організацій” та статуту підприємства. Штат підприємства не великий, але достатній для ефективної роботи в закарпатській області: 1. Директор – 1 2. Провізор – 2 3. Менеджер – 2 4. Медичні представники – 2 5. Оператор комп‘ютера – 1 6. Водії – 2 7. Бухгалтер – 1 8. Санітар – 1 Як зазначено вище в штаті є 2 медичні представники, один представляє інтереси заводу “Гедеон Ріхтер” (Угорщина), а другий представляє інтереси заводу “Берлін-Хемі” (Німеччина). В їх обов‘язки входять: організація роботи з лікарями, ознайомлення їх з новими препаратами, їхнею дією, побічними діями, організація конференцій, всіляких акцій, підтримка promotion акцій направлених на найякшвидшу апробацію нових препаратів на базі лікувальних закладів, готують рекламу в засобах масової інформації. Обом медичним працівникам виділені для службового користування автомобілі (іномарки) для оперативного пересування по області. В штаті також є 2 менеджера, в обов‘язки котрих входить завдання: “Реалізувати як найбільше продукції”, тому що заробітна плата менеджерам нараховується в залежності від кількості реалізованої продукції представництва. Отож менеджери мають неабиякий стимул працювати краще. Робочий час на підприємстві ненормований – якщо треба, працівники працюють до тих пір, поки не дороблять роботу. Доречи відділення буде працювати і в період новорічних свят – тоді, коли майже всі підприємства не працюють. Колектив дружній, переважають жінки. Разом святкують свята, дня народження і.т.д, але без вживання спиртних напоїв – у відділенні заборонені спиртні напої. Зарплату працівники дістають на початку місяця, і тільки в закритих конвертах. Розголошувати розмір зарплати на підприємстві – заборонено. Неодноразово були випадки, коли співробітника підприємства звільнили від посади за “довгий язик”. Висновок. Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає. Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен досягти максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як люди, менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або не мотивуючи їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина – істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість. В цьому і полягає підхід до мотивації, заснований на “Теорії Y”, суть якої – вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низькою, якщо працівник випробує потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдовує своє існування “Теорія X”. Відповідно до цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці – економічна мотивація. Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи “Теорії Z”) поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються у нас в країні ще мають дуже багато недоліків, і коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної платні, то ці результати виявляться в центрі найбільшої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться. Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Полярні стратегії (“Теорія X” і “Теорія Y”) були сформульовані Д.Макгрегором. У.Оучи додав до них “Теорію Z”. Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, у першу чергу, визначати загальна стратегія керування персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.

Список використаної літератури

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998 2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржы. ЮНИТИ, 1995 3. М.А.Комаров «Менеджмент», ЮНИТИ, 1998 4. Газета “Аптека”. 5. Наукові статті з мережі Internet. Додаток №1
США Японія
“Людський капітал”

Малі вкладення в навчання

Навчання конкретним навичкам

Формалізована оцінка

Великі вкладення в навчання

Загальне навчання

Неформалізована оцінка

“Трудовий ринок”

На першому місці - зовнішні чинники

Короткострокове наймання

На першому місці - внутрішні чинники

Довгострокове наймання

“Відданість організації”

Прямі контракти по найманню

Зовнішні стимули

Індивідуальні завдання

Припускаються контракти по найманню

Внутрішні стимули

Групова орієнтація