Каталог :: Маркетинг

Контрольная: Стратегический маркетинг

Содержание:
1. Метод анализа Бостонской консультационной группы                            3
2. Стратегия несвязанной диверсификации                                       10
     1.     Метод анализа Бостонской консультационной группы. 
Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности
диверсифицированной компании   является матричный анализ ее хозяйственного
портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в
которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного
подразделения диверсифицированной компании.
Матрица может быть построена на основе любой пары показателей,
характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы
роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли,
конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно
одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая — положение
конкретных видов деятельности в ней. Три типа матрицы хозяйственного портфеля
применяются наиболее часто — матрица "рост/доля", разработанная компанией
Boston Consulting Group, матрица "привлекательность отрасли/положение в
конкуренции", созданная компанией General Electric, и матрица жизненного
цикла отрасли Hofer/A-D. Little.
Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности,
состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний
Boston Consulting Group (БКГ).
Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на
высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа  роста ВНП плюс
темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне
(5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым.
Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны
попадать в квадранты с высокими темпами роста.
В свою очередь, подразделения, действующие в медленно растущих отраслях,
попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленно растущими можно
назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или
спада). Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и
низкими темпами роста на уровне ниже 5%.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной
единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в
относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес А занимает
15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то
относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес В имеет самую
большую долю на рынке — 40%, а основной конкурент — 30%, то относительная
доля рынка для В составля­ет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений,
которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле,
относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений,
имеющих одного или более конкурентов, пре­восходящих их на этом рынке, —
меньше 1,0.
Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке
при составлении матрицы аналитиче­ски более оправдано, потому что в таком
случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в
конкурен­ции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной,
если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае кон­троля 50%; использование
показателя относительной доли рын­ка отражает эту разницу. Но важно не только
это: относительная доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек,
базирующийся на опыте компании и экономии на масштабах производства. Крупная
компания может работать с более низким  издержками, чем мелкая, за счет
технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с
большими  размерами предприятия. Но компания Boston Consulting Group собрала
сведения, свидетельствующие о том, что феномен снижения издержек зависит не
только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема
производства уровень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного
опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения
эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила
взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня
издержек за счет| эффекта кривой опыта/обучения  Эффект кривой опыта в рамках
отраслевой цепочки ценностей  приносит стратегический выигрыш в отношении
доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается
реализовать важные преимущества в области снижения издер­жек, что, в свою
очередь, помогает ему снизить цены и завое­вать новых покупателей, увеличить
продажи, расширить зани­маемую долю рынка и получить дополнительные прибыли.
Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влия­ние на
разработку стратегий.
     Вопросительные знаки и трудные дети. Компании (хозяйственные
подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матри­цы, БКГ назвала
"вопросительными знаками", или "трудными детьми". Высокие темпы роста делают их
привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля
рынка (и, таким образом, ограниченные возможности использования "эффекта кривой
опыта») поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно
конкурировать с крупными, более эффек­тивно действующими соперниками — таково
предназначение "вопросительных знаков", или "трудных детей". Бизнес на стадии
"вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком  ресурсов" — его
называют так, поскольку потребности данного  бизнеса в финансировании высоки
(по причине того, что быст­рый рост и развитие производства новых товаров
требуют значи­тельных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли
на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и
экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня
прибыли). Бизнес на стадии "вопросительный знак/захватчик ресурсов" в
быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний
только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может
нуждаться даже в более крупных затратах, что­бы обогнать темпы роста рынка и
завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли.
Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли
фи­нансировать такое направление деятельности.
БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности  для
хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная
деятельность и переводить ресурсы   стратегия инвестиций и экспансии,
направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2)
свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка
перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают
финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для
привлекательного вопросительного знака в отрасли,  характеризующейся сильным
эффектом кривой опыта. В таких  случаях это приносит наибольший выигрыш при
расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими
более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт
и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой
относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам.
Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно
следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он
даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по
затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как
и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта).
Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной
альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными
подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее
слабые, не имеющие шансов догнать лидеров, хозяйственные подразделения по
кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким
потенциалом и стараться вырастить из них звезды.
     Звезды. Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной
долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку
они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит
общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции
на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных
инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения
оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток
наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах
производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды
различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать
свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной
деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской
компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли.
Хозяйственные подразделения,  занимающие  передовые  позиции в отраслях, где
рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного
притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской
компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений
сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются
захватчиками ресурсов.
     Дойные коровы. Компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую
относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ
дойными коровами. Компании — дойные коровы зарабатывают средства в объемах,
превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по
которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В
связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения
велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая
репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста
отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем
необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных
реинвестиций.                    Многие из дойных коров это вчерашние звезды,
опускающиеся  в левый  нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной
отрасли в стадию зрелости.  Хотя дойные коровы и менее привлекательны  с точки
зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения.
Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату
дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в
развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие
звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных
коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их
возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена
цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего
периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться
на развитие других подразделений. Однако слабеющие дойные коровы, которые
перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать
кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая
конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой
технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств
иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.
     Собаки. Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной
долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых
перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади
лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они
располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны
зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих
средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и
защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически
низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ
рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в
зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.
Выбор стратегии корпорации. Главным достоинством матрицы "рост/доля" БКГ
является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на
инвестиционных  характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким
образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между
хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой
активности корпорации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная
стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие
от дойных коров, для финансирования  увеличения долей рынка захватчиков
ресурсов — молодых звезд, не способных пока обходиться  собственными
средствами для роста и трудных детей, имеющих хорошие шансы перерасти в
звезды. В случае успеха захватчики ресурсов становятся звездами,  полностью
покрывающими свои потребности в  финансировании. Затем, когда темпы роста
рынков звезд замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, звезды
становятся дойными коровами. Таким образом, успешным является
последовательное движение бизнеса по пути трудный ребенок/вопросительный знак
— новая звезда (вероятно, все еще являющаяся захватчиком ресурсов) ~ звезда,
обеспечивающая собственные потребности — дойная корова.
Более слабые, менее привлекательные вопросительные знаки, которым вряд ли
подходит стратегия инвестирования и расширения, зачастую являются обузой для
диверсифицированной компании, поскольку высокие затраты на них сочетаются с
их низкой относительной долей рынка и их натура захватчиков ресурсов требует
от корпорации, их породившей, поддерживать высокий уровень копиталовложений в
данный бизнес, чтобы тот не отставал от высоких темпов роста рынка. БКГ
считает, что эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами на
ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и
существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской
компании вливание капитала достаточно умеренное.
Однако не каждый вопросительный знак является захватчиком ресурсов или
безнадежным конкурентом. Те из них, которые относятся к отраслям, не
требующим больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах
производства и есть лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных
конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, достаточные для того,
чтобы оправдать свое существование. Однако очевидно, что слабеющие
вопросительные знаки менее приоритетны для вложений ресурсов корпорации и их
роль в составе портфеля компании незначительная. Вопросительные знаки, не
способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю клетку матрицы
(вертикально вниз), превращаясь в собак по мере замедления роста отрасли и
перехода рыночного спроса в стадию зрелости.
Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они
вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные собаки
могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень
прибыльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице БКГ, тем
очевиднее, что она связывает активы корпорации, которые можно было бы
разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких собак
стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не
оправдано, то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.
Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний: 1) когда
позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере
замедления роста отрасли превращается в собаку и 2) когда дойная корова
теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей
собакой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное
инвестирование в стабильных дойных коров; недовложения в вопросительные
знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они
опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным
знакам , вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных,
обещающих превратиться в звезд.
Преимущества и недостатки матрицы "рост/доля". Матрица хозяйственного
портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о характере
стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на
диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от
разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем)
является наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспектов корпоративной
стратегии. Матрица БКГ выдвигает на первый план финансовое взаимодействие
внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые
должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов
внутри корпорации различны для разных хозяйственных подразделений. Она также
предлагает удачные способы рационализации как для стратегии инвестирования и
расширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная матрица
аналитически не закончена и потенциально может ввести в заблуждение.
1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как "низкий—высокий",
не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может,
большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их относительная
доля рынка не является ни высокой, ни  низкой, а находится где-то посередине.
В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?
2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, дойные коровы, собаки
и вопросительные знаки, приходится делить их лишь на четыре группы, что
является довольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие
максимальной долей рынка, никогда не были звездами с точки зрения
прибыльности. Многие компании с низкой относительной долей рынка не являются
собаками или вопросительными знаками — в большинстве случаев, играющие вторые
роли фирмы имеют стабильные темпы роста, прибыльны и способны успешно
конкурировать и даже превосходить так называемых лидеров. Следовательно,
ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли
рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему?
3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между
хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в звезду не всегда
более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову.
Матрица не дает ответа на вопрос, кем является вопросительный знак —
потенциальным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли
за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.
4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса дойной
коровы, поскольку, во-первых инвестиционные потребности стратегии укрепления
и защиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты
по замене изношенного оборудования, могут выкачивать большую часть или вообще
все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости
конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема
продаж и занимаемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые
дополнительные поступления наличных средств.
5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы
хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы
роста отрасли и относительную долю рынка.
6. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как
эффект кривой опыта. Важность накопленного производственного опыта для
снижения издержек меняется от отрасли к отрасли. Иногда большая доля рынка
превращается в преимущество за счет низкой себестоимости, иногда — нет.
Следовательно, нужно быть осмотрительным при выборе стратегии, предполагая,
что эффект кривой опыта является достаточно сильным фактором, дающим
тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников
конкурентных преимуществ, чем только кривая опыта).
     2. Стратегия несвязанной диверсификации.
Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия связаны с
диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности компании, некоторые фирмы
предпочитают проводить диверсификацию в другие отрасли с хорошими
возможностями для получения прибылей. При этом корпоративные менеджеры не
дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим
бизнесом и другими сферами деятельности. Хотя компании, проводящие
диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попытаться разработать
определенные цели диверсификации, отвечающие требованиям отрасли и критерию
"затраты на вхождение", критерий получения дополнительных выгод или не
учитывается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в тот или
иной вид производственной деятельности является результатом поиска и
приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной
диверсификации является то, что любая компания, которая может быть
приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы
получения прибыли, представляет собой выгодное направление для
диверсификации. В то же время много сил и времени уходит на поиск и
наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации. Обычно к кандидату
подходят со следующими критериями:
·        может ли производство достичь плановых показателей компании по
прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;
·        необходимо ли значительное вливание капиталовложений для замены
основного капитала, производственных фондов  или пополнения оборотного
капитала;
·        имеет ли производство значительный потенциал для роста;
·        является ли производство достаточно большим для того, чтобы
существенно влиять на положение дел в материнской компании;
·        возможны ли трудности с профсоюзами или противодействие со стороны
государственных органов, касающиеся охраны окружающей среды и обеспечения
безопасности и прав потребителей;
·        уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции,
высоких процентных ставок или изменений в политике правительства.
Иногда компании, проводящие непрофильную диверсификацию, сосредоточивают свои
усилия на поиске таких компаний, кoторыe предлагают возможности для получения
быстрой финансовой отдачи за счет своего особого положения. Существует три
типа подобных компаний:
• Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существуют возможности для
приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможность
впоследствии продать компанию по более высокой цене.
• Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут
быть приобретены по договорным  ценам; при этом их деятельность
перестраивается с помощью   финансовых ресурсов материнской компании и
управленческих ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматриваться как
долгосрочные капиталовложения в инвестиционном портфеле материнской компании
(за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств)
либо быть проданы с прибылью.
• Компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности
инвестирования. Такие привлекательные компании с низкими финансовыми
возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово
сильных, но лишенных привлекательности (с точки зрения дальнейшего роста)
фирм.
Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые
производственные сектора путем приобретения уже функционирующих компаний, а
не посредством создания нового филиала в рамках единой корпоративной
структуры. Такая стратегия основывается на положении о том, что рост компании
путем поглощения других фирм повышает стабильность акций. Критерий получения
дополнительных выгод отодвигается на второй план, что оправдывает себя до тех
пор, пока непрофильная диверсификация обеспечивает рост корпоративных
доходов, а также при условии, что ни одно из приобретенных производств не
функционирует неэффективно.
     Плюсы и минусы диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли. 
При диверсификации в неродственные (несвязанные) отрасли компания может
распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в
любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также
стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной
цикличностью развития.
Диверсификация в несвязанные отрасли (другое название — конгломератное
слияние) весьма привлекательна со следующих точек зрения:
1. Коммерческий риск рассеян по множеству различных отраслей промышленности,
что делает компанию менее зависимой от проблем, которые могут возникнуть в
какой-либо сфере деятельности. Хотя подобный аргумент может быть приведен
также в отношении диверсификации в  связанные отрасли, конгломератное слияние
не определяет жестко, как этот риск распределен. Поэтому диверсификация в
несвязанные отрасли может считаться более      эффективным способом
распределения финансовых рисков по сравнению со связанной диверсификацией,
так как инвестиции могут быть распределены между совершенно различными видами
деятельности.
2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту отрасль, которая
имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности.
Средства из отраслей с низкой нормой прибыли могут быть отвлечены на
приобретение и расширение компаний с высоким потенциалом роста и получения
прибыли. Таким образом, финансовые ресурсы корпорации могут быть использованы
с наибольшим эффектом.
3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется,
поскольку трудные времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы
за счет другой, т.е. в идеале циклические спады в одних сферах деятельности,
которыми занимается корпорация, уравновешиваются циклическими подъемами в
других.
4. По мере того как корпоративное руководство накапливает опыт в определении
истинной стоимости недооценных компаний, финансовое состояние корпорации и
доходность акций улучшаются.
Хотя проникновение в отрасли, не связанные с основными сферами деятельности
фирмы, зачастую весьма привлекательно, и при более низких первоначальных
затратах возможно получение гораздо больших прибылей, конгломератное слияние
имеет и недостатки. Настоящей ахиллесовой пятой такой диверсификации являются
повышенные требования, которым должно соответствовать руководство корпорации
для принятия грамотных решений относительно кардинально различных методов
ведения дел в кардинально различных сферах бизнеса и конкурентных средах. Чем
больше отраслей промышленности, в которые вовлечена корпорация, и чем они
разнообразнее, тем сложнее менеджерам компании контролировать каждую дочернюю
фирму и обнаруживать возникающие проблемы на ранних этапах, квалифицированно
оценивать привлекательность отдельных отраслей и конкурентных сред, также
грамотность решений, принимаемых руководством среднего и низшего звена.
В случае широкой диверсификации руководство корпорации должно быть в
состоянии: 1) отличить выгодное приобретение от неудачного; 2) подобрать
способных менеджеров для ведения дел на местах; 3) распознать разумные
стратегические предложения и 4) принять необходимые меры при сбоях и работе
отдельных предприятий. Совету бывшего председателя Правления корпорации
Fortune 500:
"Никогда не приобретайте предприятие, если вы не знаете, как им управлять".
Достаточно одной-двух крупных стратегических ошибок (переоценка
привлекательности отрасли, столкновение с неожиданными сложностями во вновь
приобретенном деле или чрезмерный оптимизм в отношении проблем, связанных со
спасением тонущего предприятия), чтобы вызвать значительное падение
корпоративных прибылей или обвал рыночной цены акций.
Необходимо помнить, что без некоторой "притирки" стратегических целей
различных предприятий и при отсутствии Умения использовать возникающие при
диверсификации конкурентные преимущества консолидированный многоотраслевой
портфель корпорации принесет не больше пользы, чем элементарный набор ценных
бумаг независимых друг от друга компаний. И по мере того как руководство
корпорации начинает лезть в дела этих компаний или навязывать им свою
политику, дела могут пойти еще хуже. Кроме финансовой поддержки со стороны
богатого корпоративного "родителя", стратегия диверсификации в несвязанные
отрасли не дает в этом случае ничего, что могло бы увеличить
конкурентоспособность конкретных хозяйственных подразделений. Каждому из них
приходится самостоятельно добиваться конкурентных преимуществ — не связанная
производством природа такого "родства" не может способствовать снижению
производственных издержек, обмену опытом и технологиями. В широко
диверсифицированной фирме полезность корпоративных менеджеров определяется
прежде всего их способностью принимать решения о том, какие новые предприятия
включить в состав корпорации, а какие исключить, как распорядиться
финансовыми ресурсами для улучшения совокупных производственных результатов,
а также качеством работы руководства с менеджерами на местах.
Хотя теоретически диверсификация в несвязанные отрасли предполагает большую
стабильность объемов реализации и прибылей в различных фазах делового цикла,
на практике попытки создать модель, не зависящую от цикличности экономики, не
увенчались успехом. Лишь несколько привлекательных отраслей находятся в
противоположных фазах относительно друг друга с точки зрения циклических
колебаний; большинство же одинаково реагирует на циклическое изменение
экономической ситуации. До сих пор не получено никаких убедительных
доказательств того, что консолидированные прибыли широко диверсифицированных
фирм более стабильны и менее подвержены снижению в периоды спада и депрессии,
чем прибыли менее диверсифицированных фирм.
Несмотря на эти недостатки, диверсификация в несвязанные отрасли может
оказаться наиболее приемлемой стратегией. Она, несомненно, имеет смысл в
случаях, когда компания намерена диверсифицироваться для снижения удельного
веса предприятий в малопривлекательных отраслях промышленности и не отягощена
специфическими технологиями, применимыми только в данной и родственных
отраслях. Кроме того, некоторые владельцы компаний предпочитают вкладывать
свои средства сразу в несколько несвязанных между собой отраслей вместо
инвестирования в группу родственных направлений. В других случаях
преимущества конгломератного слияния зависят от финансовых перспектив
конкретных проектов.
Ключевым вопросом диверсификации в несвязанные отрасли является вопрос о
размере корпоративного портфеля. Иными, словами, вопрос о том, как много
несвязанных направлений деятельности должно быть включено в портфель? Сколько
предприятий сможет корпорация успешно держать под контролем? Для решения этой
проблемы важно ответить на два вопроса. Какова должна быть наименьшая
диверсификация, которая позволила бы корпорации достичь приемлемых темпов
роста и нормы прибыли? Какова может быть наибольшая диверсификация,
позволяющая корпорации успешно руководить своими компаниями? Оптимальный
вариант лежит, как правило, между этими двумя крайностями.
Диверсификация в несвязанные отрасли является в принципе финансово-образующим
подходом к формированию рыночной цены акций, в то время как связанная
диверсификация является по своей сути подходом стратегическим.
Стратегическая направленность последней объясняется тем, что она основана на
использовании  связей  между цепочками ценностей различных хозяйственных
подразделений для снижения издержек, обмена опытом и технологиями, а также
получения других выгод от подобного объединения. Целью связанной
диверсификации является приобретение дополнительных конкурентных преимуществ
от слияния компаний.
Эти конкурентные преимущества ведут в дальнейшем к увеличению рыночной цены
акций.
Несвязанная  диверсификация, в свою очередь, основана на финансовом подходе,
когда стоимость акции растет в результате умелого использования свободных
финансовых ресурсов корпорации, а также благодаря точному определению
финансовой привлекательности отдельных сфер деятельности. Чтобы добиться
увеличения рыночной цены акций компании, диверсифицированной в несвязанньк
отрасли, руководство должно обладать опытом формирована корпоративного
портфеля деловой активности и грамотного управлениям. Это, в частности,
означает:
• Умение внедряться в новые сферы деятельности, которые могут обеспечить
быструю отдачу вложенного капитала (т. е. имеющие высокую привлекательность
для инвесторов);
• Умение выторговывать хорошую цену за приобретаемые компании (снижая, таким
образом, первоначальные затраты).
• Умение продавать ранее приобретенные предприятия на самом пике их расцвета
и получать из этого дополнительную надбавку к их цене (такие операции требуют
от менеджера умения определять момент, когда дочерняя компания достигает
своей критической точки, а также прогнозирован долговременные тенденции
снижения нормы прибыли).
• Умение отвлекать финансовые средства корпорации из отраслей с неясными
финансовыми перспективами и размещать их на тех направлениях, которые обещают
быстрый рост прибыли и большую отдачу вложенного капитала.
• Умение контролировать работу дочерних предприятий и способствовать
грамотному руководству ими для повышения эффективности диверсификации (что
требует наличия экспертного опыта в решении различных проблем, выработке
стратегии развития и принятии оперативных и решительных мер для ее
реализации). В случае, если администрация компании окажется в состоянии
обеспечить претворение в жизнь стратегии несвязанной диверсификации и сможет
обойти другие фирмы в гонке за прибылью и дивидендами, рыночная цена акций
будет неуклонно расти. Однако достижение таких результатов потребует,
очевидно, суперталантливого корпоративного руководства. Без этого несвязанная
диверсификация весьма сомнительный и даже нереальный путь увеличения
стоимости акций. Тех, кто пытался это сделать и потерпел неудачу, намного
больше, чем тех, кто достиг успеха.