Каталог :: Маркетинг

Реферат: Планирование в организации

     Планирование — один из важнейших факторов функционирования и развития
промышленных фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно
совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и
реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли
потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции
Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые
блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную
обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства,
высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность
персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.
Ведущими разделами внутрифирменного плана являются: маркетинг, определяющий
объем продаж и доходы, суммарные затраты и коммерческие результаты. Исходными
данными являются: производственные задания на базе данных о потенциальном
спросе, насыщенности рынка, движении рыночных цен. На основе его формируется
ассортимент продукции, определяются масштабы и принципы организации
производства, что в итоге определяет объем продаж.
     

Задачи планирования как совокупность целей

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей: — в американских компаниях главное — это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; — в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов; — в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Планирование включает в себя определение: — конечных и промежуточных целей; — задач, решение которых необходимо для достижения целей.; — средств и способов их решения; — требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения. Эта­пы раз­ра­бот­ки внут­ри­фир­мен­но­го пла­на. Про­цесс стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния со­сто­ит из се­ми взаи­мо­свя­зан­ных эта­пов; осу­ще­ст­в­ля­ет­ся со­вме­ст­но ру­ко­во­дством фир­мы и со­труд­ни­ка­ми мар­ке­тин­го­вых служб. Фор­ми­ро­ва­ние стра­те­ги­че­ских хо­зяй­ст­вен­ных под­раз­де­ле­ний (СХП). СХП - са­мо­стоя­тель­ные от­де­ле­ния или под­раз­де­ле­ния, от­ве­чаю­щие за ас­сор­ти­мент­ную груп­пу, или ка­кой-ли­бо то­вар­ных от­дел в рам­ках ор­га­ни­за­ции с кон­цен­тра­ци­ей на кон­крет­ном рын­ке и управ­ляю­щим, на­де­лен­ным пол­ной от­вет­ст­вен­но­стью за объ­е­ди­не­ние всех функ­ций в стра­те­гию. СХП - это ос­нов­ные эле­мен­ты по­строе­ния стра­те­ги­че­ско­го пла­на мар­ке­тин­га. Ка­ж­дое из них име­ет сле­дую­щие об­щие ха­рак­те­ри­сти­ки: кон­крет­ную ори­ен­та­цию; точ­ный це­ле­вой ры­нок; од­но­го из ру­ко­во­ди­те­лей мар­ке­тин­га фир­мы во гла­ве; кон­троль над свои­ми ре­сур­са­ми; соб­ст­вен­ную стра­те­гию; чет­ко обо­зна­чен­ных кон­ку­рен­тов; яв­ное от­ли­чи­тель­ное пре­иму­ще­ст­во. Ус­та­нов­ле­ние це­лей мар­ке­тин­га. Ка­ж­дое СХП в ор­га­ни­за­ции долж­но ус­та­нав­ли­вать соб­ст­вен­ные це­ли мар­ке­тин­го­вой дея­тель­но­сти. Они обыч­но оп­ре­де­ля­ют­ся как в ко­ли­че­ст­вен­ных по­ка­за­те­лях, так и в ка­че­ст­вен­ных по­ня­ти­ях. Ис­сле­до­ва­ния по­ка­за­ли, что для фирм, вы­пус­каю­щих про­дук­цию про­из­вод­ст­вен­но­го зна­че­ния, наи­бо­лее важ­ны мар­ке­тин­го­вые це­ли, свя­зан­ные с до­лей при­бы­ли, уси­лия­ми тор­го­вых аген­тов, раз­ра­боткой но­вой про­дук­ции, про­да­жей ос­нов­ным по­тре­би­те­лям и по­ли­ти­кой це­но­об­ра­зо­ва­ния; для про­из­во­ди­те­лей по­тре­би­тель­ских то­ва­ров - с до­лей при­бы­ли, сти­му­ли­ро­ва­ни­ем про­даж, раз­ра­бот­кой но­вой про­дук­ции и по­ли­ти­кой це­но­об­ра­зо­ва­ния, уси­лия­ми тор­го­вых аген­тов и рас­хо­да­ми на рек­ла­му; для фирм, дей­ст­вую­щих в об­лас­ти сер­ви­са, с уси­лия­ми тор­го­вых аген­тов, рек­лам­ны­ми те­ма­ми, об­слу­жи­ваю­щи­ми по­тре­би­те­лей и сти­му­ли­ро­ва­ни­ем сбы­та. Си­туа­ци­он­ный ана­лиз. Оп­ре­де­ле­ние мар­ке­тин­го­вых воз­мож­но­стей и про­блем, с ко­то­ры­ми она мо­жет столк­нуть­ся. Стра­те­гия мар­ке­тин­га Оп­ре­де­ле­ние то­го, как нуж­но при­ме­нять струк­ту­ру мар­ке­тин­га, что­бы при­влечь и удов­ле­тво­рить це­ле­вые рын­ки и дос­тичь це­лей ор­га­ни­за­ции. В ре­ше­ни­ях о струк­ту­ре мар­ке­тин­га глав­ное - пла­ни­ро­ва­ние про­дук­ции, сбыт, про­дви­же­ние и це­на. Для ка­ж­до­го СХП в ор­га­ни­за­ции не­об­хо­ди­ма от­дель­ная стра­те­гия; эти стра­те­гии долж­ны ко­ор­ди­ни­ро­вать­ся. Стра­те­гия долж­на быть мак­си­маль­но яс­ной.

Подпись: Мар¬ке¬тин¬го¬вое пла¬ни¬ро¬ва¬ние

Си¬туа¬ци¬он¬ный ана¬лиз
1. По¬ло¬же¬ние (в ка¬ком со¬стоя¬нии на¬хо¬дит¬ся фир¬ма?)         
2. Про¬гноз (что ожи¬да¬ет фир¬му при су¬ще¬ст¬вую¬щем по¬ло¬же¬нии?)
3. Влия¬ние сре¬ды (ка¬кое дав¬ле¬ние она ока¬зы¬ва¬ет?)
Мар¬ке¬тин¬го¬вый син¬тез
4. Вы¬дви¬же¬ние це¬лей (что на¬до сде¬лать что¬бы ис¬пра¬вить   си¬туа¬цию?)
5. Оцен¬ка це¬лей (по¬че¬му на¬до де¬лать так, а не ина¬че)?
6. При¬ня¬тие ре¬ше¬ния (ка¬кой долж¬на быть ие¬рар¬хия за¬дач, ре¬ше¬ние ко¬то¬рых не¬об¬хо¬ди¬мо для дос¬ти¬же¬ния глав¬ной ко¬неч¬ной це¬ли?) для стра¬те¬ги¬че¬ско¬го пла¬ни¬ро¬ва¬ния.
  Стра¬те¬ги¬че¬ское пла¬ни¬ро¬ва¬ние 
7. Вы¬дви¬же¬ние стра¬те¬гий (как нуж¬но дей¬ст¬во¬вать, что¬бы    дос¬тичь це¬ли?)
8. Вы¬бор стра¬те¬гии (ка¬кая стра¬те¬гия луч¬ше и по¬че¬му?)
9. Ре¬ше¬ние о раз¬ра¬бот¬ке так¬ти¬ки.
Так¬ти¬че¬ское пла¬ни¬ро¬ва¬ние
   10. Оп¬ре¬де¬ле¬ние те¬ку¬щей так¬ти¬ки (ка¬кие дей¬ст¬вия сле¬ду¬ет
   пред¬при¬нять и по¬че¬му?)
11. Раз¬ра¬бот¬ка опе¬ра¬тив¬но¬го пла¬на (что, кто, где, ко¬гда    дол¬жен де¬лать?)
12. Реа¬ли¬за¬ция опе¬ра¬тив¬но¬го пла¬на
  Мар¬ке¬тин¬го¬вый кон¬троль
13. Сбор дан¬ных (ка¬ко¬вы ре¬зуль¬та¬ты дея¬тель¬но¬сти?)
14. Оцен¬ка дан¬ных (на¬сколь¬ко близ¬ко про¬дви¬ну¬лись к глав¬ной ко¬неч¬ной це¬ли?)
15. Ре¬ше¬ние о про¬ве¬де¬ние си¬туа¬ци¬он¬но¬го ана¬ли¬за

Реа­ли­за­ция так­ти­ки. Так­ти­ка пред­став­ля­ет со­бой кон­крет­ные дей­ст­вия, вы­пол­няе­мые с це­лью реа­ли­за­ции за­дан­ной мар­ке­тин­го­вой стра­те­гии. Обыч­но фир­мы, ус­пеш­но при­ме­няю­щие стра­те­ги­че­ское пла­ни­ро­ва­ние, обес­пе­чи­ва­ют лиц, при­ни­маю­щих ре­ше­ния, не­об­хо­ди­мой чет­кой ин­фор­ма­ци­ей; об­ла­да­ют зна­чи­тель­ным от­ли­чи­тель­ным пре­иму­ще­ст­вом и беспокоятся о сво­их по­тре­би­те­лях; сти­му­ли­ру­ют ру­ко­во­ди­те­лей ис­поль­зо­вать свои спо­соб­но­сти и быть адап­тив­ны­ми, а так­же сти­му­ли­ру­ют гиб­кость и мас­штаб­ность. Сле­же­ние за ре­зуль­та­та­ми. Сле­же­ние за ре­зуль­та­та­ми вклю­ча­ет срав­не­ние пла­ни­руе­мых по­ка­за­те­лей с ре­аль­ны­ми дос­ти­же­ния­ми на про­тя­же­нии оп­ре­де­лен­но­го пе­рио­да вре­ме­ни. Для это­го мож­но ис­поль­зо­вать бюд­же­ты, вре­мен­ные гра­фи­ки, дан­ные сбы­та и ана­лиз из­дер­жек. Ес­ли ре­аль­ное функ­цио­ни­ро­ва­ние от­ста­ет от пла­нов, то не­об­хо­ди­мо при­ме­нять со­от­вет­ст­вую­щие ме­ры по­сле то­го, как бу­дут оп­ре­де­ле­ны об­лас­ти, в ко­то­рых воз­ни­ка­ют про­бле­мы. В не­ко­то­рых слу­ча­ях пла­ны при­хо­дит­ся пе­ре­смат­ри­вать из-за воз­дей­ст­вия не­кон­тро­ли­руе­мых пе­ре­мен­ных на сбыт и из­держ­ки. Не­ко­то­рые даль­но­вид­ные ком­па­нии раз­ра­ба­ты­ва­ют та­кие пла­ны, ко­то­рые за­ра­нее оп­ре­де­ля­ют, что нуж­но де­лать в слу­чае не­бла­го­при­ят­ных об­стоя­тельств. Эта­пы пла­ни­ро­ва­ния: - ана­лиз стра­те­ги­че­ских про­блем; - про­гноз бу­ду­щих ус­ло­вий дея­тель­но­сти и оп­ре­де­ле­ние за­дач; - вы­бор оп­ти­маль­но­го ва­ри­ан­та раз­ви­тия; - ис­пол­не­ние со­став­лен­ных пла­нов, раз­ра­бот­ка обес­пе­чи­ваю­щих пла­нов, со­вер­шен­ст­во­ва­ние ме­то­дов и про­це­дур, мо­би­ли­за­ция люд­ских и фи­нан­со­вых ре­сур­сов фир­мы. Структурная схема планирования производственно- коммерческой деятельности фирмы. Взаимосвязь долгосрочного и краткосрочного планирования.

Структура краткосрочного плана производственно-коммерческой деятельности фирмы. Краткосрочное планирование - это планирование использования физических ресурсов. Краткосрочные планы разрабатываются на 1-2 года. Ведущими разделами внутрифирменного плана является маркетинг, определение объема продаж и доходов, суммарные затраты и коммерческие результаты. Исходными данными являются производственное задание на базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движении рыночных цен. На основе его формируется ассортимент продукции, определяются масштабы организации производства, что в итоге определяет объем продаж. Процесс планирования включает 4 этапа: а) Разработка общих целей развития фирм; б) Определение конкретных тотальных целей на заданный сравнительно короткий срок (период времени); в)Определение путей и средств их достижения; г) Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. План сбыта. Существенное место в системе внутрифирменного планирования занимает политика организации каналов товародвижения или сбытовая политика. Ее назначение - организация оптимальной сбытовой сети для эффективных продаж, включая создание сети оптовых и розничных магазинов, складов промежуточного хранения, определения маршрутов товародвижения, организации транспортировки, работ по отгрузке и погрузке, вопросы логистики, создание системы снабжения и т.д. Планирование товародвижения - это систематическое принятие решений в отношении физического перемещения и передачи права собственности на товар и услугу от производителя к потребителю. При выборе каналов товародвижения следует учитывать ряд основных факторов: — потребители: характеристики, количество, концентрация, размер средней покупки, потребности, размещение торговых точек, ассортимент, условия кредита, мотивации и поведение; — предприятие/фирма: цели, контроль, сбыт, прибыль, время; — ресурсы: уровень, гибкость, потребности в сервисе; — опыт: методы продвижения, отношения в системе сбыта; — знания: функции, специализация, эффективность; — товар/услуга: стоимость, сложность, техническая сторона, сохранность, частота отгрузок, объем, разделяемость и т. д. — конкуренция: характеристики конкурентов, концентрация, ассортимент, методы товародвижения, взаимоотношения в системе сбыта; План сбыта состоит из следующих разделов: а) каналы распространения товаров; б) организация сбыта; в) методы сбыта; г) торговая агентура: размеры, степень компетенции, мотивации; д) надежность поставок; е) запасы товаров: объем, место расположения, оборот; ж) торговые издержки: объем, тенденции. Маркетинг - это комплексная система управления с производством и сбытом продукции, ориентированная на рынок, покупателей. Основные элементы плана- маркетинга: — схемы распространения товаров; — ценообразование; — реклама; — методы стимулирования продаж; — организация послепродажного обслуживания; — формирование общественного мнения о фирме и товарах. В основе планирования сбыта и производства продукции лежит маркетинговая программа развития фирмы. Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно- практического исследования: анализа маркетинговой среды, комплексного исследования требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, всех действий конкурентов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей, оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей, а также финансовых проблем. В этой связи программа маркетинга включает в себя разделы: — преамбула; — стратегия развития целевого рынка ( сбор и прогноз); — сильные и слабые стороны работы Вашего предприятия (выявление проблем и трудностей); — цели и задачи; — маркетинговая стратегия; — товарная стратегия; — стратегия формирования развития каналов сбыта; — ценовая стратегия; — стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта; — бюджет реализации маркетинговой программы, оценка ее эффективности и контроль за исполнением. Ряд маркетинговых программ предусматривает подготовку и повышение квалификации управленческого и рабочего персонала. Именно маркетинговая программа, ее информация, которая охватывает множество факторов производства и сбыта, предопределяет степень вероятности прибыльности всех операций, является базой для разработки ВП.

Кон­ку­рен­ция как один из ин­ст­ру­мен­тов стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния

Кон­ку­рен­ция - борь­ба ме­ж­ду уча­ст­ни­ка­ми рын­ка (кон­ку­рен­та­ми) за бо­лее вы­год­ные ус­ло­вия про­из­вод­ст­ва и сбы­та то­ва­ров (или по­куп­ки ре­сур­сов), осу­ще­ст­в­ляе­мая в раз­лич­ных фор­мах и раз­лич­ны­ми спо­со­ба­ми, пре­иму­ще­ст­вен­но эко­но­ми­че­ски­ми, в це­лях по­лу­че­ния наи­боль­шей при­бы­ли. Кон­ку­рент­ная борь­ба, при уме­лом ее ис­поль­зо­ва­ние, яв­ля­ет­ся важ­ным ин­ст­ру­мен­том стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния фир­мы. Ог­ра­дить се­бя от кон­ку­рен­ции дру­гих фирм, пред­при­ятие мо­жет, раз­ра­бо­тав свою уни­каль­ную тех­но­ло­гию пла­ни­ро­ва­ния ма­те­ри­аль­ных ре­сур­сов, про­из­вод­ст­ва и сбы­та. По­иск тех­но­ло­гии со­сто­ит в вы­бо­ре бо­лее дос­туп­но­го, де­ше­во­го и ка­че­ст­вен­но­го сы­рья, не­же­ли сы­рье ис­поль­зуе­мое дру­ги­ми фир­ма­ми. Тех­но­ло­гию во­об­ще мож­но трак­то­вать как ме­тод ре­ше­ния за­дач пред­при­ятия, спо­соб ве­де­ния пред­при­ни­ма­тель­ской дея­тель­но­сти. Как най­ти тех­но­ло­гию, ко­то­рая в наи­боль­шей сте­пе­ни бу­дет от­ве­чать це­лям пред­при­ятия, сфе­ре его дея­тель­но­сти, на­ко­п­лен­но­му опы­ту, да еще при этом и бу­дет от­ли­чать дан­ное пред­при­ятие от всех дру­гих пред­при­ятий? В та­ком слу­чае по­мо­га­ют соб­ст­вен­ные раз­ра­бот­ки (НИ­ОКР) или са­мо­стоя­тель­ные усо­вер­шен­ст­во­ва­ния. Ес­ли же фир­ма са­ма не спо­соб­на раз­ра­бо­тать уни­каль­ную тех­но­ло­гию при­ме­не­ния сы­рья и его за­куп­ки, мож­но об­ра­тить­ся к рын­ку тех­но­ло­гий. Планирование роста производительности труда. Производительность труда — один из определяющих факторов конкурентоспособности, а, следовательно, успеха и процветания предприятия. Производительность труда наряду с такими важнейшими функциями предприятия, как маркетинг и инновации определяет результат его деятельности — получение прибыли. В связи с этим наибольшее распространение в мировой практике получают системы управления результативности производственно- хозяйственной деятельности на основе планирования, измерения, оценки, контроля и повышения производительности труда. Программы повышения производительности труда многообразны: одни из них концентрируют внимание на технических аспектах производственного процесса; другие — на социальных рычагах процесса принятия управленческих решений (мероприятия по обогащению труда) ; в третьих делается упор на материальное стимулирование. Общим элементом во всех этих программах является процедура измерения производительности труда — уровня, динамики, взаимосвязи с финансовыми показателями — как необходимое условие для контроля за реализацией целенаправленных управленческих воздействий. Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организационной структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основные фонды) , энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию. Планирование производительности труда связано с вопросами управления качеством продукции, процессом оценки экономичности ( т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет) , бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

Планирование оплаты труда

Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата. Система денежного вознаграждения должна отвечать следующим требованиям: а) Создавать у работников чувство уверенности и защищенности. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы. Эту задачу решает гарантированная часть заработной платы. б) Включать действенные факторы стимулирования и мотивации, предусматривать повышение дохода сотрудника при достижении им хороших результатов в работе. Компания должна отдавать предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем просто фиксированную зарплату и возмещение расходов, которые стремятся повысить свой доход, когда предоставляется такая возможность. в) Предусматривать систему наград и вознаграждений, которые являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения им особо важных результатов. Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот. Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и Япония — на уровне предприятий. Тарифная система не может не существовать — ведь она является большим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике. Организация закупок и материальных ресурсов в условиях рынка. На предприятии разрабатывается программа материального обеспечения, т.е. обеспечения материальными ресурсами — сырьем, запасными частями, материалами и комплектующими деталями и т.д. — для обеспечения бесперебойного производственного процесса и выпуска высококачественной продукции. Эта программа включает в себя следующие аспекты: прогнозирование спроса (включая сезонные всплески) ; размеры складских запасов и резервов размеры закупаемых партий материальных ресурсов ; мощность фирмы по ресурсам. Размеры складских запасов и резервов (управление запасами) Во всех товаропроизводящих операционных системах имеются определенные запасы. Цель создания запасов — образование определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве, а также иметь альтернативных поставщиков. Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь,обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем “бумажной работы”. Система управления запасами с зависимым спросом называется планированием материальных потребностей. При планировании потребности в материальных ресурсах, направляемых в запасы, учитывается: — суммарная потребность, рассчитываемая на основе плана производства и спецификации материалов; — чистая потребность, определяемая путем вычитания из суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства; — с учетом срока реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. В деловом мире существуют две системы управления производством — классическая и японская. При управлении запасами все внимание уделяется манипулированию ресурсами с целью добиться такого состояния, когда бы они, будучи пущенными в производство, приносили максимальную прибыль. Склонность к такой практике управления объясняется тем, что Европа, Северная Америка и Канада, где зародилась эта система еще в период первоначального накопления капитала, обладали большими запасами энергии и материальных ресурсов. Япония была лишена такой благодати, поэтому японский бизнес не мог следовать канонам классической школы управления. Методы ограничения запасов зародились именно в Японии. Это диктовалось относительно высокой стоимостью капитала и площадей Японии, что побудило японские фирмы сводить материальные ресурсы, расходящиеся в запасах к абсолютному минимуму. Это концепция производства по принципу “ точно вовремя”. Система “точно вовремя” предусматривает производство продукции не по неделям и дням, а по часам и даже минутам. Система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять материалы или полуфабрикаты на последующие операции в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Система “точно вовремя”, кроме того, доводит систему управления производственным процессом и материальными ресурсами до высочайшей степени упорядоченности, вся система производством пропитывается качеством. Планирование издержек производства. С экономической точки зрения, издержки — это все платежи, внешние и внутренние, включая нормальную прибыль. Издержки производства какого-либо товара зависят не только от рыночных цен необходимых ресурсов, но и от технологии изготовления. Валовые издержки на производство какого-либо товара состоят из двух компонентов: — постоянных, которые фирма несет независимо от объема выпуска продукции; — переменных, которые меняются вместе с объемом выпуска. К постоянным издержкам относится часть отчислений на амортизацию зданий и оборудования, оплата обязательств по облигационным займам, рентные платежи, страховые взносы, жалование управленческому персоналу и будущим специалистам фирмы. К переменным издержкам относятся: затраты на сырье, топливо, энергию, транспортные услуги, заработная плата рабочих. Поэтому, чтобы решать, сколько выпускать продукции, фирма должна знать, как возрастут переменные издержки с изменением объема производства. Для этого разработаны некоторые дополнительные критерии изменения издержек. Это предельные и маржинальные издержки. Иногда их называют приростными, т.е. представляющими собой прирост издержек в результате производства одной дополнительной единицы продукции. Так как постоянные издержки не меняются с изменением объема выпуска, то предельные издержки определяются лишь ростом переменных издержек в результате прироста продукции. Именно они и показывают, во сколько обойдется фирме увеличение выпуска продукции на одну единицу. Пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли. Пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли яв­ля­ет­ся, по­жа­луй, клю­че­вым при ре­ше­нии фи­нан­со­вых во­про­сов и во­про­сов эф­фек­тив­но­сти. Прин­ци­пи­аль­но важ­ное зна­че­ние здесь име­ет по­ня­тие "мерт­вой точ­ки" или "точ­ки рен­та­бель­но­сти", - точ­ки, раз­де­ляю­щей зо­ны при­бы­ли и убыт­ков.

"Мерт­вая точ­ка" по­ка­зы­ва­ет ве­ли­чи­ну ми­ни­маль­но­го обо­ро­та, не­об­хо­ди­мо­го для по­кры­тия рас­хо­дов. Из гра­фи­ка сле­ду­ет, что для дос­ти­же­ния при­быль­но­сти (рен­та­бель­но­сти) не­об­хо­ди­мо, что­бы обо­рот за вы­че­том пе­ре­мен­ных из­дер­жек пре­вы­шал по­сто­ян­ные из­держ­ки, то есть важ­ным сред­ст­вом дос­ти­же­ния рен­та­бель­но­сти яв­ля­ет­ся ми­ни­ми­за­ция пе­ре­мен­ных из­дер­жек.