Каталог :: Маркетинг

Курсовая: Прогнозирование в системе маркетинга

     Содержание:
     Введение.....................................2
     Глава 1. Теоретические аспекты планирования в системе маркетинга.
     1.1. Сущность планирования в маркетинге.......4
     1.2. Составление плана маркетинга.........7
     1.3.Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий....................18
     Глава 2. Планирование маркетинга на ОАО «БКМПО».
     2.1. Общая характеристика предприятия.............21
     2.2. Планирование маркетинга..........22
     Заключение......................28
     Список использованной литературы..........31
     Введение.
Теории и принципы маркетинга, появившиеся за последние сорок лет, не уделяют
особого внимания вопросам  плани­рования в системе маркетинга.
Обширное исследование литературы по маркетингу, проведенное Wilson (1965), не
смогло дать каких-либо детальных выводов о процессе планирования в
маркетинге. Уилсон отметил отсутствие доступной базы знаний по этой теме. Его
заключение подтвердил Winkler (1972), который написал следующее: «Как ни
странно, существует немного книг, посвященных исклю­чительно вопросам
планирования маркетинга; большинство книг по маркетингу содержат только одну
главу, описывающую функцию планирования. Учитывая важность планирования,
этого явно недостаточно».
Хотя исследования в данной области улучшились в начале 80-х годов, в них
слишком мало конкретно сказано о происхождении и истории  планирования в
системе маркетинга. Для обращения к этим темам необходимо расширить границы
обзора литературы.
Исторической вехой, определяющей планирование как формаль­ный вид деловой
деятельности, стала вторая мировая война.
С начала 60-х годов планирование последовательно рассматри­валось учеными-
аналитиками как все более подходящее средство для преодоления растущей
нестабильности окружающей среды и увеличивающейся сложности задач маркетинга
для всех видов пред­приятий. Книги по корпоративному планированию таких
авторов, как Ansoff (1965), а также вышедшие в 70-х годах, сформировали
мнение, будто стратегия разрабатывается в ходе логического и ана­литического
процессов.
Ansoff (1977) и Ringbakk (1971) заявили, что системы планиро­вания развились
из статичных структур, воплощенных в организа­ционных схемах 50-х-6О-х годов.
В то же время из организационных структур постепенно развивались динамичные
системы управления потоками информации и принятия решений в ответ на
изменение окружающей среды, постепенно становящейся умеренно конкурент­ной и
нестабильной. Примерами динамичных систем являются: сис­темы финансового
контроля, составления бюджетов, управления по целям, планирования проектов.
Из краткого обзора развития систем планирования можно заклю­чить, что
эффективность системы планирования зависит от сложности проблем, стоящих
перед организацией, а сама система развивается и усложняется в ответ на
давление, оказываемое на фирму условиями окружающей среды. Поскольку наиболее
сложные и продвинутые сис­темы были разработаны фирмами, действовавшими в
жесткой конку­рентной среде, специалисты уверены в эффективности
формализован­ного  планирования в маркетинге  практически в любых условиях.
Актуальность данной темы заключается в том, что одной из основных проблем, с
которой сталкивается современная компания, — организация и поддержание
жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой
среды. Важнейшая роль в процессе планирования принадлежит маркетингу. ”План –
ничто; планирование – все”.
Целью  курсовой  работы  является  изучение планирования в системе маркетинга.
Задачами  данной работы является:
1.Выявить сущность  планирования в системе маркетинга.
2.Определить особенности составления плана маркетинга.
3.Рассмотреть контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.
4.Проанализировать особенности системы планирования маркетинга на  «БКМПО»
     Глава 1.Теоретические аспекты планирования в системе маркетинга.
     1.1.Сущность планирования в маркетинге.
Роль планирования в последнее время стала снова возрастать. Вера в то, что
рынок все отрегулирует и сам укажет направление деятельности, не оправдалась.
Любое предприятие хочет иметь ритмичное производство, стабильные денежные
поступления и нормальный график работы персонала. План подразумевает
некоторую форму, в которой расписываются мероприятия и их исполнители, причем
состав мероприятий должен соответствовать целям и задачам фирмы. Рынок
неимоверно усложнил процесс планирования. Для успешной деятельности фирмы и
ее персонала возникла необходимость учитывать такие факторы, которые можно
определить только с какой-либо степенью  вероятности. Прежде всего, это
условия рыночной среды: состояние спроса, конкуренции и торговых сетей, а
также показатели экономического, политико-правового и других факторов жизни
региона или государства вообще. Рынок — малопредсказуемая, изменчивая среда
жизни предприятий, но, как показала практика, только там, где сложилась и
действует рыночная система экономических и социальных взаимоотношений,
существует прогресс и благосостояние.[4]
В практике управления компанией руководство все чаще сталкивается с проблемой
разрешения противоречия между непредсказуемым развитием рынка и стремлением к
стабильному росту. Многие компании ведут свою деятельность безо всяких
планов. Более того, в небольших фирмах у менеджеров преобладает мнение, что в
формальном планировании нуждаются только большие компании, и поэтому нет
необходимости дополнительно тратить время, которого постоянно не хватает, на
составление планов, которые все равно потом пылятся на полках. Часто
противятся составлению планов и менеджеры крупных предприятий, считая эту
деятельность пустой тратой времени. Их основной аргумент: быстрые изменения
на рынке делают любые попытки составления планов не более чем формальной
процедурой.
Однако   планирование может дать много преимуществ любому предприятию:
большому и малому, начинающему и уже имеющему опыт работы на рынке. Оно
заставляет руководителей предприятия постоянно думать о своем будущем, четче
определять цели и стратегии развития, обеспечивает лучшую согласованность в
работе и позволяет определить основные показатели эффективности получаемых
результатов. Основной парадокс современного развития управления заключается в
том, что с ростом неопределенности и нестабильности изменений, происходящих
во внешней среде, именно тщательное планирование помогает руководству фирмы
предвидеть эти изменения, адекватно реагировать на них и в перспективе
активно влиять на среду развития предприятия. Планирование как процесс
управления позволяет предприятию решать проблему эффективного распределения
ресурсов для достижения поставленных долгосрочных целей и решения текущих
задач его деятельности.
Это значит, что процесс планирования деятельности должен стать важнейшей,
наиболее сложной и ответственной функциональной обязанностью руководителей.
Обычно фирмы составляют годовые, долгосрочные и стратегические маркетинговые
планы.
Стратегический план — ориентирован на максимальное использование
возможностей, открывающихся для фирмы в ее внешней среде. Это процесс
установления соответствия между целями и потенциалом фирмы, с одной стороны,
и изменяющимися возможностями рынка — с другой.
Долгосрочный план — определяет основные  благоприятные  факторы и угрозы,
которые будут оказывать влияние на деятельность фирмы на протяжении
последующих нескольких лет (5-7 лет). Он содержит долгосрочные цели, основные
маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и
определяет необходимые для этого ресурсы.[4]
Годовой план — описывает текущую ситуацию, краткосрочные цели фирмы,
программу действий, бюджет и формы контроля.
В системе маркетингового планирования фирмы стратегический план является
фундаментом для остальных видов планирования, поскольку определяет основной
ориентир развития предприятия, на основе которого устанавливаются более
конкретные цели во временном регламенте и в структуре подразделений.
Планирование в системе маркетинга на уровне подразделений, отвечающих за
отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки, осуществляется в
соответствии со стратегическим планом развития всей компании. Вместе с тем
оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования
различных маркетинговых ситуаций. Таким образом, планирование представляет
собой непрерывный процесс согласования деятельности, с одной стороны,
подразделений внутри фирмы и, с другой — фирмы с субъектами внешней среды.
Это позволяет обеспечивать фирме необходимую гибкость и адаптивность к
внешним и внутренним изменениям и делает планирование важным инструментом
повышения эффективности деятельности предприятия.
Планирование представляет собой два взаимосвязанных процесса. С одной стороны
— это некоторая технология выбора комплекса последовательных действий,
которые должны дать результат. С другой стороны — это творческий процесс,
который выходит за рамки любых методик. Чего больше в планировании —
педантизма или творчества, методичности или свободы действий? Однозначного
ответа нет, но нужно отметить, что творчество и виртуозность «игры» топ-
менеджеров не появляются просто из ничего, они базируются на определенной
платформе экономических, психологических знаний, знаний менеджмента,
маркетинга и технологии, а также на опыте собственной деятельности. Процесс
планирования, как и любой другой созидательный процесс, — дело творческое, но
творить и созидать можно только на базе знаний, которые получают опытным
путем и путем обучения. Первый путь длиннее и дороже. Поэтому, прежде всего,
обратимся к методическим аспектам процесса планирования.
Методический подход к планированию предполагает, что фирмой разрабатывается и
утверждается порядок разработки и реализации планов. Существует много
разновидностей предписанных мероприятий, но общая схема планирования может
быть представлена следующей последовательностью этапов.
Общая характеристика деятельности фирмы: оценка и анализ текущего состояния,
и прогноз развития.[1]
Оценка и анализ рынков, на которые ориентирована фирма, описание их текущего
и прогнозного состояния.
Разработка целей фирмы в отношении ее бизнеса и принципиальных способов их
достижения, оценка и выбор стратегий, определение и утверждение стратегии
бизнеса.
Разработка функциональных стратегий, в данном случае разработка маркетинговой
стратегии.
Определение комплекса мероприятий в рамках базовой стратегии маркетинга.
Написание плана мероприятий — плана маркетинга.
Разработка параметров контроля исполнения предложенных мероприятий.
Осуществление процесса планирования невозможно без наличия развитой
информационной системы. Информация для менеджера —это ключ к выработке
решения. Принятие решений без наличия информации очень похоже на гадание на
кофейной гуще. Информация создает основу для выбора решения. Чего бы это ни
касалось, информация для менеджера — всего лишь данные, но данные, собранные
и структурированные для решения какой-либо задачи в рамках выставленной цели.
[4]
     1.2.Составление плана маркетинга.
Процесс планирования в маркетинге, за­трагивает широкий круг вопросов,
начиная от миссии фирмы и за­канчивая конкретными мероприятиями по
планированию мероприя­тий и определению их стоимости. Операционное
(тактическое) маркетинговое планирование начинается с постановки
маркетинго­вой цели конкретному подразделению, которое должно ее
реализо­вывать. Общая схема планирования в маркетинге имеет следую­щий
логический порядок:
1. Цель фирмы => 2. Анализ ситуации => 3. Стратегия фирмы (по бизнесам)
=> 4. Цели маркетинга (для бизнеса подразделения или для продуктово-рыночной
комбинации) => 5. Стратегия маркетинга => 6. Разработка планов по каждому
инструменту маркетинга => 7. Про­гнозные результаты деятельности  => 8.
Контроль.
Схема имеет жесткую логику, и перескакивание или перестановка
последовательности действий приводит к хаосу и обесцениванию про­цесса
планирования. Однако необходимо обратить внимание на одно из стойких
заблуждений при ведении маркетинговой деятельности. Многие считают, что весь
маркетинговый процесс начинается с анали­за ситуации на рынке, а затем в
зависимости от этой ситуации разраба­тываются мероприятия по планированию
деятельности. В результате таких действий маркетинговая служба превращается в
некоторую «надстройку»  в  организации,  которая  работает  не  по  целям
фирмы, а
     
                   Рис. 1. Схема управления организацией. [6]                   
по состоянию (целям) рынка: исследует рынок и действует согласно этим
исследованиям. Очевидно, что состояние рынка и состояние фир­мы — это далеко
не однозначные позиции и их надо сочетать. Такая практика является основой
многочисленных конфликтов внутри орга­низации. Маркетинговая структура — одно
из подразделений фирмы и она должна жить по ее целевым установкам. Вместе с
тем анализ ситу­ации на рынке является информационной базой для разработки
целей и стратегий самой фирмы, и здесь маркетинговая служба выступает, как
поставщик «информационно-аналитического сырья» для приня­тия решения.
В плане действий стратегия комплекса маркетинга разрабатывает­ся в деталях, а
именно:
*       что планируется делать;
*       кто это будет делать;
*       когда это должно быть сделано;
*       сколько это может стоить (по максимуму).
План состоит из нескольких форм, составлением которых занимаются различные
подразделения (специалисты) службы маркетинга, вклю­чая главу службы, на
основе имеющейся информации и данных специ­альных маркетинговых исследований.
Первый этап  (см. форму 1) — это миссия и качественные цели фир­мы
(ориентиры). Маркетинг не разрабатывает миссию самостоятель­но, так как это
задача всего высшего управленческого звена (как пра­вило, это групповое
решение, «мозговой штурм»), однако оказывает непосредственное влияние на этот
процесс. Маркетинг устанавливает своеобразный мост между возможностями фирмы
и потребностями рынка (потребителя).
                                 Форма 1.                                 
                                          Разработка миссии и целей фирмы
При формулировании миссии следует последовательно ответить на следующие вопросы.
*       Какова философия организации, те ценности, верования и убеж­дения,
которые будут положены в основу ее деятельности.
*      Какова сфера деятельности, какие продукты и услуги и для ка­ких
рынков, потребителей собирается предлагать организация.
*       Каковы основные целевые ориентиры, на решение каких задач будет
направлена деятельность организации, к чему она стре­мится в долгосрочной
перспективе.
*        Каковы возможности и способы осуществления деятельности, в чем сила
организации, ее основные компетенции и отличитель­ные возможности.
*       Какой имидж, образ хочет иметь организация в глазах различ­ных
целевых групп и субъектов рынка.
Формулирование целей осуществляется поэтапно.
1. Формулирование целей «стратегического треугольника» для организации в
целом. Согласование целей верхнего уровня по приоритетности для снятия их
противоречивости.
2. Определение количества уровней иерархии для декомпозиции целей, выделение
субъектов, отвечающих за их реализацию.
3.  Построение дерева целей.
4.  Согласование целей верхнего уровня с подцелями и задачами в рамках каждой
иерархической цепочки.
5.  Согласование целей организации с личными целями исполните­лей.[6]
Второй этап представляет собой оценку деятельности фирмы в период,
предшествующий планированию (см. форму 2.1). Уточня­ется миссия предприятия,
«сверяются» ориентиры, оцениваются результаты деятельности, рассматриваются
успешные и неудачные решения. Как и на первом этапе планирования, написание
резюме деятельности затрагивает все функциональные службы, которые принимали
участие в получение финансового результата (дохода или прибыли) и влияния на
него. Форма 2.1 также является комп­лексным документом, хотя она вполне может
составляться непосредственно под руководством директора (или старшего
менедже­ра) по маркетингу с санкции директора (или управляющего)
пред­приятия. Кроме того, по результатам деятельности оценивается по­ложение
каждой товарной группы (см. форму 2.2) и делается вывод о ее устойчивости. По
данной информации принимается решение о развитии товарной группы, ее
поддержании или ликвидации, чем в дальнейшем должно будет заниматься
маркетинговое подразделе­ние. Таким образом, предварительно определяются
инвестицион­ные ориентиры (инвестиционные цели будут сформированы толь­ко
после оценки внешней среды).
                                                                Форма 2.1
1. Миссия предприятия:
*   роль предприятия, т. е. производственная, обслуживающая, исследовательская;
*   определение бизнеса, т. е. нужд, которые вы удовлетворяете,
или выгоды, которые вы приносите;
*   достигнутая компетенция (отличительные особенности);
*   возможности будущего развития.
2. Резюме финансовой деятельности. Оно представляется в виде
таблиц и диаграмм:
*  доход (оборот);
*  валовая прибыль;
*  валовые затраты. [6]
     
По показателям дохода сравнивают значимость направлений и делается заключение
о финансовом состоянии предприятия.
3. Дополнительно к количественным показателям: менеджеры пред­оставляют
информацию об удачных приемах и методах работы за предшествующий период.
4.   Производится краткий обзор успехов и неудач.
                                                               Форма 2.2.
                                                Оценка деятельности фирмы
1. Финансовое состояние предприятия (или БП):
*   показатели прибыльности и их динамика;
*   показатели ликвидности и их динамика;
*   показатели платежеспособности;
*   показатели оборачиваемости и их динамика.
Вывод о финансовой устойчивости/неустойчивости предприя­тия, потенциальной
инвестиционной привлекательности и на­личии достаточного ресурса.
2. Маркетинговое состояние БП. [6]
     
ПоказательВременной период, t
t- \t текущееt+ 1
Объем реализации (оборот), ден. ед.
Доля на рынке по данному товару, %
Совокупные переменные затраты реализованного товара (сырье, труд, материалы и т. п.), ден. ед.
Маржинальная прибыль (или сумма покрытия), ден. ед. или %

Совокупные постоянные (накладные) издержки, ден. ед., в том числе:

- затраты на реализацию и маркетинг;

- затраты на НИОКР;

- затраты на коммунальные услуги;

- амортизация;

- зарплата управляющего и обслуживающего персонала и т. д.

Валовая прибыль, ден. ед. или %
Рентные платежи и налоги, ден, ед. или %
Чистая прибыль, ден. ед. или %
Форма 3 — SWOT-анализ. Результатом совместной оценки возможностей фирмы и возможностей внешней среды является стратегия (страте­гии) деятельности, на основе которых разрабатываются количественные задания (цели) по каждому подразделению. Окончательно определяются инвестиционные цели. Проведение процедуры SWOT-анализа возможно только после всеобъемлющей оценки внутренней среды (компетенции, конкурентных преимуществ, ключевых факторов успеха) и внешней сре­ды (потребителей, конкуренции и макросреды). SWOT-анализ проводит­ся либо для фирмы в целом, с последующим уточнением по каждому виду товара (услуги), либо непосредственно для определенного бизнес- подраз­деления. Разница заключается только в масштабе оценок. Форма 3
Внешняя среда (рынок)
ВозможностиУгрозы
Внутренняя среда (фирма)Сильные стороныI. РазвитиеII. Компенсация угроз
Слабые стороныIII. Что изменить?IV. Проблемный
Обычно у фирмы существует несколько вариантов стратегий, и по­ этому после SWOT-анализа необходимо выбрать оптимальный вари­ ант. Стратегия, которую в конечном итоге нужно осуществлять, должна в наибольшей степени удовлетворять всех заинтересованных лиц (насколько это возможно), начиная от инвесторов и заканчивая непосредственными исполнителями. Проводится результирующая оценка по форме 4 — оценка стратегических альтернатив. По существу, непосредственно планирование в маркетинге начи­нается после оглашения стратегии развития на планируемый период (чаще всего — это год). Маркетинговая служба, как и все другие под­разделения, выбирает оптимальный путь достижения поставленной перед ним цели. Основная, или базовая, стратегия маркетинга это стра­тегия сегментирования. Необходимо описать сегмент, на котором бу­дет действовать фирма, и выбрать принципы позиционирования това­ра или фирмы (см. форму 5). Под выбранный сегмент непосредственно разрабатываются планы. [6] форма 4
Критерии оценкиПредлагаемые пути деятельности (стратегии)
Текущая стратегияСтратегия 1Стратегия 2
Решение основной пробле­мы (задачи)
Соответствие результатам SWOT-анализа
Степень соответствия:
- финансы
- организационная структура
- технология
- законодательство
- экология
Степень приемлемости:
- работники предприятия
- акционеры

- государство

- общественность

Соответствие имиджу фирмы
Итоговая оценка
В комплексе маркетинга инструменты — товар, цена, продвижение и распределение — должны быть реализованы таким образом, чтобы обеспечить достижение маркетинговой цели. Целью товарной полити­ки и тактики является обеспечение качества в широком, потребительс­ком смысле: товар соответствует потребностям и желаниям целевой группы, как по рациональным характеристикам, так и в эмоциональ­ном отношении. К вопросам товарного планирования относится изме­нение ассортимента — расширение, сужение товарной линии или ее ликвидация. Заполняется форма 6. В соответствии с характеристикой целевой группы и ее чувстви­тельностью к ценам определяется рыночная стоимость (ценность) то­вара или услуги, оказываемой фирмой. Форма 5 Выбор базовой стратегии маркетинга и принципов позиционирования 1. Определение критериев сегментации: * потребительские критерии; * критерии конкурентных преимуществ; * критерии выгодности, прибыльности для фирмы. 2. Определение методов сегментации: * подход «сверху», через мнения экспертов и кабинетные ис­следования (данные печати, справочная информация, базы данных и. т. д.); * подход снизу, через опросы потребителей. 3. Определение сегментов и их прогнозных емкостей.
Наименование сегментаПрогнозная емкостьТенденции изменений

Сегмент «А»

Сегмент «В»

Сегмент «С»

4. Выбор стратегии сегментирования (базовой маркетинговой стратегии): * концентрация на конкретном сегменте; * агрегация рынка — охват сразу всех сегментов; * дифференцированный подход — выбор нескольких сегмен­тов из имеющихся. 5. Принципы позиционирования: * понимание потребительских мотивов выбора; * построение карты позиционирования; * оценка положения относительно конкурентов; * выбор средств дифференциации. Должно быть учтено ценовое восприятие: дешевый, средний, дорогой, и соотнести это с затратами фирмы, для того чтобы определить возможный размер прибыли. Пла­нирование цены (см. форму 7) в маркетинговом смысле — это «при­способление» товара под доходы своих клиентов, причем принципи­ального значения не имеет, кто эти клиенты — конечные потребители, посредники или институциональный рынок. Форма 6 Планирование товара (товарной линии) 1.Ревизия товара: а) стадия жизненного цикла — растет, сокращается или остает­ся неизменным потребление товара (характеристика дина­мики спроса); б) текущие финансовые показатели, относящиеся к товару (то­варной группе); [6]
Товар (товарная группа) Показатели
Доход (валовая реализация)Доля в общем обороте фирмыПрямые затраты (производственная себестоимость)МаржаПрибыль
1.
2.
3.
в) инвестиционные цели в отношении товара (товарной группы): * развитие — расширение возможности текущего потребле­ния, позиционирование или перепозиционирование товара; * развитие — вывод на новые рынки; * развитие через модификацию—расширение товарной линии; * сохранение текущей позиции; * решение о снятии с производства. 2. Разработка стратегии в отношении товара 1 (товарной линии 1): * потребитель и позиция товара; * стандартный/специализированный (особенности специали­зации); * необходимый уровень качества, основные критерии качества и решение относительно улучшения, совершенствования, кон­курирования; * решение о инновации и ее степени: модификация, имитация, инновация. 3. Решения относительно ассортимента: * марочная политика: мономарка, мультимарка, смешанное наименование; * параметры ассортимента: расширение или сужение товарной линии, общее количество товаров и товарных модификаций. Форма 7 Планирование цены 1. Стратегия фирмы: захват рынка, максимизация прибыли, удер­жание позиции, уход с рынка. 2. Цели ценообразования и стратегия назначения цены. 3. Определение затрат и структура себестоимости, определение базовой цены. 4. Определение окончательной цены (с учетом стратегии ценооб­разования): * на основе цен конкурентов: выше на ...%, ниже на ...%, пари­тетная; * на основе текущего спроса: степень эластичности спроса; * с учетом психологии восприятия цены; * договор с торговлей: оптовая наценка, розничная наценка, рекомендуемые цены; * скидки; * инфляционная корректировка. [6]
Вид затратТовар (товарная группа) 1Товар (товарная группа) 2

1. Прямые затраты сырья,

материалов, труда

2. Накладные затраты

3. Общая себестоимость

4. Планируемая прибыль фирмы

5. Базовая цена

6. Окончательная цена

7. Маржа на ед.*

* Маржинальная прибыль = (п. 6) — (п. 2 + п. 4). Маркетингу необходимо обеспечить определенный уровень до­ступности товара, причем стремление к максимальной доступности не всегда является целесообразным. Необходимо при планировании сети распределения (см. форму 8) определить количественную интенсив­ность распределения торговых точек (баз, магазинов, складов) и их качественную характеристику, т. е. величину оборота товара в денеж­ном и товарном выражении. Кроме того, если речь идет о розничной сети, обязательно учитывается имидж магазинов, специализация и уровень обслуживания. На насыщенных рынках перед маркетингом встает проблема подконтрольности деятельности торговли и возмож­ность приспособить существующую торговую сеть под развивающий­ся ассортимент. Форма 8 Планирование распределения 1. Оценка существующей сети распределения фирмы: * количественный охват; * качественные характеристики.
Показатель оценкиТорговые точки или торговые сети
Гр.1Гр.2Гр. 3
Числовой охват
Оборот (реализация)
Вклад в реализацию фирмы
Имидж
Специализация
Другие показатели
2. Определение стратегии распределения (в соответствии с целя­ми фирмы): * оставлять торговую сеть без изменения; * корректировать торговую сеть по направлениям: * интенсивное, увеличение количество торговых точек; * селективное, принципы выбора и сам выбор торговых то­чек; * эксклюзивное, решение о фирменной торговле и эксклю­зивных правах. 3. Выбор канала распределения: прямой или косвенный: * оценка затрат; * длина канала; * контроль; * гибкость. 4.Форма торговой сети: * уровень специализации — специализированная торговля или универсальная торговля; * уровень обслуживания клиента — полный сервис или отсут­ствие сервиса (самообслуживание); * ценовой имидж; * поддержка в продвижении — участие в совместном продвижении товара (реклама в местах продажи, размещение това­ра, информационные услуги, послепродажный сервис и т. д.). 5. Форма продвижения: * протягивание; * проталкивание. [6] При планировании продвижения целью маркетинга является со­здание прочной коммуникации между фирмой и потребителями. Долж­на быть достигнута определенная степень, в которой целевая группа осведомлена о качестве товара, его цене и месте продажи. Причем ком­муникация должна быть выбрана таким образом, чтобы в наибольшей мере соответствовать психологическим аспектам восприятия целевой группы. Во многом создание коммуникации — это искусство, но его тоже необходимо формализовать, как бы трудно это ни было. Процесс планирования продвижения представлен в форме 9. Форма 9 Планирование товародвижения 1. Характеристика целевой группы (групп): * мотивы приобретения; * влияющие на принятия решения факторы; * глубина вовлеченности в процесс покупки. 2. Задачи продвижения, связанные с состоянием спроса: * создание первичного проникновения; * удержание интереса к товару (фирме); * повышения интенсивности потребления товара. 3. Выбор вида продвижения и средств продвижения: * реклама; * личные продажи; * стимулирование: конечного потребителя, торгового посредника; * PR. 4. Определение бюджета продвижения. 5. Составление программы продвижения с распределением бюд­жеты между различными мероприятиями продвижения. 6. Контроль исполнения и определение эффективности действий. В соответствии с принятой стратегией разрабатываются планы ме­роприятий по каждому пункту. План подразумевает разработку переч­ня мероприятий, сроки их выполнения, ответственность за реализа­цию и необходимые финансовые ресурсы для реализации. После разработки варианта действия координатор или менеджер по товарной линии должен произвести согласование со всеми заинтересованными службами, так как решение проблемы развития рассматриваемой продуктово- рыночной комбинации не является про­блемой только маркетинга. Руководство предприятия должно наделить ответственного за реализацию плана определенными полномочиями. [6] 1.3. Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий. Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности компании. Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. [7] В настоящий момент большая часть компаний практикуют три типа маркетингового контроля: · контроль за выполнением годовых планов; · контроль прибыльности; · стратегический контроль. Таблица 1. Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля.[7]
Тип контроляОсновные ответственные за его проведениеЦель контроляПримеры и методы контроля
1. Контроль за выполнением годовых планов

· Высшее руководство

· Руководство среднего звена

Убедиться в достижении намеченных результатов

· Анализ возможностей сбыта

· Анализ доли рынка

· Анализ соотношения между затратами на маркетинг и валовым доходом

· Наблюдение за отношением клиентов

2. Контроль прибыльностиКонтролер по маркетингуВыяснить, значение рентабельности СЭБРентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказа
3. Стратегический контроль

· Высшее руководство

· Ревизор маркетинга

Выяснить степень эффективности маркетинговых мероприятий и наличие других маркетинговых возможностейРевизия (аудит) маркетинга
Рис. 1. Этапы процесса контроля за выполнением годовых планов. Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа (см. рис. 1.). Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами. Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.[7] Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж и валового дохода в сопоставлении с плановыми. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности. Однако анализ возможностей сбыта еще не позволяет судить о рыночном положении фирмы. Для этого собственный валовой доход необходимо сопоставить с аналогичным показателем конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденция изменения объемов валового дохода и его темпы могут не совпадать со среднерыночными и данными конкурентов. Источниками данной информации могут служить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации. После анализа рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которое тратиться на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получение аналогичных данных у основных конкурентов. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами. Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов. Корректирующие действия, предпринимаемые в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический характер. Однако следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования.[2] Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, который является составной частью контроля годового плана, позволяет судить об эффективности сбытовой политики компании. Об эффективности менеджмента и производственной деятельности компании можно судить после проведения контроля прибыльности и рентабельности отдельных СЭБ. Глава 2. Планирование маркетинга на ОАО «БКМПО». 2.1. Общая характеристика предприятия. Название фирмы. ОАО "БКМПО". Род деятельности. Основным родом деятельности фирмы является производство, монтаж и продажа металлических конструкций. Общие характеристики товара. Металлические конструкции представляют собой строительные конструкции, применяемые, как несущие в каркасах зданий и других инженерных сооружениях (стальные металлические конструкции), в большепролётных покрытиях, обшивках стеновых и кровельных панелей (алюминиевые металлические конструкции). Металлические конструкции обладают следующими характеристиками позволяющими применять их в разнообразных сооружениях: · Надёжность; · Лёгкость; · Индустриальность; · Непроницаемость. Ориентировочная численность персонала. [3]
NN Количество (чел.)Средняя заработная плата (в месяц)
1.Директор 1 15 000
2.Главный инженер1 12 000
3.Заместитель директора по коммерции1 14 500
4.Главный бухгалтер1 12 000
5.Экономист (маркетолог)1 10 000
6.Конструктор110 500
7.Инженер по снабжению19 500
8.Начальник участка28 000
9.Механик17 200
10.Мастер58 500
11.Бухгалтер18 000
12.Секретарь15 000
13.Кладовщик1 6 000
14.Монтажный участок253 500
15.Участок металлоконструкций253 000
16.Участок армокаркасов202 500
17.Механический участок104 000
18.Кузнеца105 000
19.Участок металлоизделий и нестандартного оборудования253 000
20.Ремонтный участок87 000
21.Уборщицы42 000
22.Охрана84 000
23.Водители24 500
Итого155650 700

2.2. Планирование маркетинга.

Сегментация рынка. [3] Сегментом рынка для товаров, производимых фирмой ОАО "БКМПО", с географической точки зрения будет рынок города Белая Калитва и близко расположенных к нему городов, в которых не существует фирм, занимающихся производством аналогичных товаров. Далее, уже в рамках выделенного сегмента рынка, можно определить покупателей на товар. Это будут: 1. Государственные строительные фирмы, занимающиеся постройкой зданий промышленного назначения, жилых многоэтажных зданий, мостов, эстакад и т. п.; 2. Коммерческие строительные фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью; 3. Люди, ведущие строительство для себя (очень маленький сегмент, как правило, богатые люди, строящие большие дома). Конкуренты. Для производства металлоконструкций нужны довольно большие цеха со специальным оборудованием. На данный момент в городе Белая Калитва помимо цехов данной фирмы, других не существует. Чтобы построить аналогичное предприятие и запустить его в эксплуатацию нужно, по крайней мере, 8 - 10 лет. Но так как город Белая Калитва не большой и фирма ОАО "БКМПО" практически может сама полностью удовлетворять потребности потребителей, то строительство новых предприятий не выгодно, так как ведёт за собой большие издержки, не считая того, что вновь образовавшейся фирме придётся выходить на старый рынок (рынок нашей фирмы), да ещё и предлагая такой же товар. Правда, можно отнести к конкурентам производителей железобетонных конструкций, но их и наши интересы пересекаются редко, потому что покупатель, как правило, не колеблема при выборе между металлическими конструкциями и железобетонными, всё зависит от того какие функции выполняемые конструкцией ему в данном случае нужны. Также нашими конкурентами могут являться аналогичные фирмы, расположенные не в нашем городе, но это только в том случае, если мы будем сильно завышать цену. Сегмент рынка, для которого предназначен товар. Далее для простоты будем все расчёты производить только для одного вида металлических конструкций, а именно для балок. Это наиболее часто используемая конструкция при строительстве жилых домов. Основными заказчиками будут всевозможные строительные фирмы, ведущие строительство в нашем городе, и использующие в строительстве металлические конструкции. Фирмой были произведены различного рода исследования с целью полностью попытаться охарактеризовать сегмент рынка сбыта, которому мы будем продавать производимый фирмой товар. Основываясь на полученных результатах, пришли к выводу, что в последнее время в нашем городе имеет место быстрый рост проводимых строительных компаний. В основном у нас в городе строятся жилые дома, причём в последнее время, так как квартиры могут позволить себе в основном состоятельные люди, особой популярностью пользуются дома с квартирами улучшенной планировки. Это, как правило, двухуровневые квартиры большой площади. Строительство таких квартир невозможно без использования металлических конструкций (декоративные всевозможные лестницы, нестандартные дверные проёмы, арки, изящные балконы и лоджии и пр.). Фирма полностью может удовлетворить потребности такого рода. Мы готовы производить любые, нужные нашим заказчикам металлические конструкции. Приведём некоторые выкладки расчётов, исходя из которых рассчитали, примерно, потенциальную ёмкость сегмента рынка. На строительство одного, среднего по размерам, дома уходит около двух лет, причём использование металлических конструкций необходимо на каждом этаже, поэтому заказы от строительной компании, ведущей строительство этого дома будут поступать регулярно в течение всего срока строительства. Основными металлическими конструкциями, используемыми в строительстве такого дома являются несущие балки. В среднем на один этаж требуется тридцать таких балок. На данный момент строится примерно пятнадцать таких домов. Исходя из этих данных рассчитаем потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка: Vn = N * S, где Vn - потенциальная ёмкость данного сегмента (только для балок); N - средняя норма потребления товара; S - число потребительных сегментов.
Число строящихся одновременно домов (2004 г)15
Число этажей в одном доме10
Число, используемых балок на одном этаже (N)30
Время строительства одного дома (в годах) 2
15 * 10 * 30 Vn = --------------- = 2250 (балок) [3] 2 Эти расчёты верны только в том случае, если ведётся строительство только жилых домов. Так как на самом деле строятся и другие здания, то потенциальная ёмкость рынка (для балок) ещё больше. Мы посчитали потенциальную ёмкость нашего сегмента рынка на 2004 год. Потенциальная ёмкость сегмента рынка имеет тенденцию к росту. Поэтому фирмой были проведены исследования с целью определить количественный коэффициент роста потенциальной ёмкости сегмента рынка. В результате мы выяснили, что при неизменности экономической ситуации на рынке в первый год потенциальная ёмкость увеличится в 1.2 раза, во второй год в 1.4 раза, то есть: Vn(2004) = Vn(2005) * 1.2; Vn(2005) = Vn(2006) * 1.2 * 1.4.

Годы

2004

2005

2006

Потенциальная ёмкость сегмента

225027003780
Планируемый объём выпуска. [3] При планирование объёма выпуска на 2004 год мы будем учитывать следующее: 1. Потенциальную ёмкость рынка (см. выше); 2. Ёмкость рынка увеличивается; 3 .В связи с выборами президента ситуация на нашем рынке может, коренным образом, изменится; 4. Наше производство при полной загрузки может выпускать продукции, примерно, в два раза больше. Как видно из выше приведённых факторов (влияющих на объём выпуска) объём выпуска определить сложно, поэтому прибегнем к допущению: Ситуация, которая сложится после выборов президента существенно не изменится. При выполнении этого условия нам выгоднее всего выпускать продукции столько, сколько требуется заказчику, то есть 2250 балок в 2004 году, 2700 балок в 2005 году и 3780 балок в 2006 году.

Годы

2004

2005

2006

Планируемый объём выпуска (шт.)

225027003780
Опасности, которые могут повлиять на сбыт товара и возможности противодействия им. Факторы микросреды, влияющие на сбыт.

Положительные факторы

Отрицательные факторы

1. Стабильность поставок1. Нестабильность поставок сырья
2. Бесперебойность работы предприятия2. Забастовка рабочих нашего предприятия
3. Приобретение новых заказчиков3. Потеря существующих связей с заказчиками
4. Заказчики удовлетворены качеством нашей продукции4. Неудовлетворённость заказчика качеством нашей продукции
5. Положительное отношение контактной аудитории5. Плохое отношение к нам контактной аудитории
Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов можно следующим образом; 1. Создать производственные запасы, Наладить контакты с новыми поставщиками; 2. Постоянно контролировать настроение рабочих, Свести к минимум вероятность забастовок; 3. Постоянный поиск новых связей, но нужно учитывать, что всё - таки более надёжные это старые, проверенные связи; 4. Постоянный контроль за качеством продукции; 5. действовать пор обстоятельствам. Факторы макросреды, влияющие на сбыт.
Положительные факторыОтрицательные факторы
1. Принятие законов, предусматривающих льготы для производителей1. Принятие законов, ущемляющих права производителей
2. Наличие тенденции роста строительства жилых домов2. Наличие тенденции спада строительства жилых домов
3. Потребность в строительстве промышленных зданий3. Нет надобности в строительстве промышленных зданий
4. Спад инфляции4. Рост инфляции
5. Дешевение энергии5. Дорожание энергии (эл., тепл.)
6. Повышение общего уровня покупательной способности6. Снижение общего уровня покупательной способности
При отрицательном влиянии факторов макросреды мы практически не можем ничего поделать. Если наличие, каких - либо отрицательных факторов существует постоянно можно сменить вид деятельности. Продвижение и реклама. [3] Предлагаемый товар является товаром промышленного назначения. У фирмы строго определённые покупатели. Это, прежде всего, строительные фирмы (государственные или частные) и, совсем маленький сегмент покупателей, которые строят дома сами себе. Поэтому рекламную компанию будем, прежде всего, ориентировать на строительные фирмы. Реклама по телевидению нам не подходит, так как в телевизионной рекламе очень низкая избирательность аудитории и очень высокая стоимость рекламного контакта. Реклама по радио тоже не принесёт желаемого результата. Наиболее эффективной для нашего товара рекламой, на наш взгляд, является реклама, напечатанная газете. Эта реклама относительно не дорога. Среди сотрудников строительных фирм, ведущих строительство в нашем городе, большинство проживают в нашем городе, а, следовательно, велика вероятность того, что они читают местную газету и рекламный контакт может состояться. Также мы планируем разместить нашу рекламу на щитах.

2004

2005

2006

1. РЕКЛАМА
1.1. Газеты95 000180 000 120 000
1.2. Телевидение-----------------------------------------
1.3. Рекламные проспекты11 00020 00020 000
1.4. Радиореклама-----------------------------------------
1.5. Журналы-----------------------------------------
1.6. Наружная реклама37 000---------------------------
2. ЛИЧНЫЕ ПРОДАЖИ-----------------------------------------
3. СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА-----------------------------------------

ИТОГО

1 43 000200 000 140 000
Распространение товара. [3] Фирма будем распространять наш товар по каналу прямого маркетинга, так как производимые нашей фирмой металлоконструкции делаются на заказ (по чертежам заказчика). Для готовой продукции, которую заказчик сразу забрать не может нам потребуются складские помещения. Для этого нужно около 3000 квадратных метров площади. Для этих целей мы будем использовать часть производственных площадей (производство на полную мощность не работает, поэтому места будет достаточно). Также потребуются производственные запасы для бесперебойной работы. Их хранят там же, где и готовую продукцию. Маркетинговые исследования. Основные маркетинговые исследования будут идти по двум направлениям. Первое: исследования опасностей, влияющих на производство и сбыт продукции и разработка планов по их предотвращению. Второе: постоянное изучение потенциальной ёмкости рынка, разработка маркетинговых планов, разработка оптимального способа определение цены, выбор поставщиков и т. д. Приведём план одного из наших маркетинговых исследований. Цель: найти наиболее выгодного поставщика. 1. Получаем информацию, полученную в автоматизированных банках данных. 2. Сортируем потенциальных поставщиков сырья: - по ценам на сырьё; - по ценам на доставку; - по известности поставщика (гарантия надёжности поставок); - и т. п. Анализируем эту информацию с помощью специально разработанных программ на ЭВМ, и определяет наиболее выгодного поставщика. 3. Сообщаем полученные данные инженеру по снабжению. Затраты на маркетинговые исследования (укрупненно):

2004

2005

2006

Затраты на марке-тинговые исследования.

150 000212 000185 000
Затраты на НИОКР. [3] В нашем случае затраты на НИОКР будут идти на сбор и проработку информации о последних разработках в области строительства (с использованием металлических конструкций). Использование накопленных знаний с целью снижения затрат на производство, улучшения качества выпускаемой продукции. Также мы прислушиваемся к пожеланиям заказчиков и стараемся учитывать их при производстве нашей продукции. Также затраты на НИОКР идут на исследования производства, направленные на его оптимизацию, с целью понижения себестоимости продукции. Затраты на НИОКР (укрупнено):

2004

2005

2006

Затраты на НИОКР

100 000150 000200 000
Заключение. Планирование в маркетинге является одним из новых для нашего менеджмента процессом, с принципами которого ранее сталкиваться многим не приходилось. Главная особенность плана маркетинга — это попытка учета потребностей клиентов с выгодой для предприятия. В отличие от производственных планов, которые были планами предприятий ранее и исполнялись по принципу «план — факт», план маркетинга базируется на принципе «спрос — факт». Вторая комбинация гораздо сложнее первой, так как присутствие слова «спрос» вносит очень много неопределенности, связанной с постоянным изменением спроса в зависимости от многочисленных факторов внешней среды. Конечно, план маркетинга не может подменить производственных или каких либо иных функциональных планов, он должен рассматриваться как набор мероприятий по повышению эффективности деятельности фирмы на рынке. Все мероприятия стоят денег и поэтому необходимо сбалансировать выбранные мероприятия. В данной работе описан большой набор маркетинговых мероприятий, но выбор остается за конкретным менеджером, который собирается планировать продвижение или товар, цену или систему распределения. По описанному кругу проблем и задач становится ясно, что одному специалисту в области маркетинга не под силу решить такой круг проблем, с этим может справиться только хорошо организованное подразделение. Хорошая организация предполагает, прежде всего, наличие поставленной системы маркетинговых решений. Смогли бы вы составить финансовый план предприятия, не имея различных форм отчетности (по факту — информационных форм)? Для маркетингового планирования также должны существовать свои формы, которые в отличие от финансовых документов никто ранее не разрабатывал. Ну и, конечно, никакой маркетинговый план не будет приносить пользы, если фирма не приняла для себя «приоритет потребителя». В данной работе был рассмотрен опыт западных фирм и опыт работы с российскими предприятиями максимально формализовать и структурировать процесс планирования. Заполняя предложенные формы, менеджеры, охватят все функциональные области маркетинга в максимальном (для некоторых фирм даже в излишнем) объеме маркетинговых мероприятий и их необходимость диктуется условиями рыночной среды: чем сложнее и конкурентнее рынок, тем тирс и разнообразнее маркетинговые мероприятия, тем сложнее процесс планирования. В связи с порядком изложения надо заметить, что последовательность действий планирования нарушать нецелесообразно, хотя варианты форм планов могут быть самыми разнообразными. В заключение хочется вернуться к началу повествования и напомнить, что процесс планирования это не только методика, но и творчество. Без фантазии и творчества сложно добиться успеха на рынке. Сегментом рынка для товаров, производимых фирмой ОАО "БКМПО", с географической точки зрения будет рынок города Белая Калитва и близко расположенных к нему городов, в которых не существует фирм, занимающихся производством аналогичных товаров. Для производства металлоконструкций нужны довольно большие цеха со специальным оборудованием. Далее для простоты будем все расчёты производить только для одного вида металлических конструкций, а именно для балок. Это наиболее часто используемая конструкция при строительстве жилых домов. Основными заказчиками будут всевозможные строительные фирмы, ведущие строительство в нашем городе, и использующие в строительстве металлические конструкции. Потенциальная ёмкость сегмента рынка имеет тенденцию к росту. Поэтому фирмой были проведены исследования с целью определить количественный коэффициент роста потенциальной ёмкости сегмента рынка. В результате мы выяснили, что при неизменности экономической ситуации на рынке в первый год потенциальная ёмкость увеличится в 1.2 раза, во второй год в 1.4 раза. При выполнении этого условия нам выгоднее всего выпускать продукции столько, сколько требуется заказчику, то есть 2250 балок в 2004 году, 2700 балок в 2005 году и 3780 балок в 2006 году. При отрицательном влиянии факторов макросреды мы практически не можем ничего поделать. Если наличие, каких - либо отрицательных факторов существует постоянно можно сменить вид деятельности. Предлагаемый товар является товаром промышленного назначения. У фирмы строго определённые покупатели. Это, прежде всего, строительные фирмы (государственные или частные) и, совсем маленький сегмент покупателей, которые строят дома сами себе. Поэтому рекламную компанию будем, прежде всего, ориентировать на строительные фирмы. Наиболее эффективной для нашего товара рекламой, на наш взгляд, является реклама, напечатанная газете. Эта реклама относительно не дорога. Фирма будем распространять наш товар по каналу прямого маркетинга, так как производимые нашей фирмой металлоконструкции делаются на заказ (по чертежам заказчика). Для готовой продукции, которую заказчик сразу забрать не может нам потребуются складские помещения. Для этого нужно около 3000 квадратных метров площади. Для этих целей мы будем использовать часть производственных площадей (производство на полную мощность не работает, поэтому места будет достаточно). Основные маркетинговые исследования будут идти по двум направлениям. Первое: исследования опасностей, влияющих на производство и сбыт продукции и разработка планов по их предотвращению. Второе: постоянное изучение потенциальной ёмкости рынка, разработка маркетинговых планов, разработка оптимального способа определение цены, выбор поставщиков и т. д. Затраты на маркетинговые исследования: 2004 -150 000 руб.; 2005 - 212 000 руб.; 2006 - 185 000 руб. В нашем случае затраты на НИОКР будут идти на сбор и проработку информации о последних разработках в области строительства (с использованием металлических конструкций). Также затраты на НИОКР идут на исследования производства, направленные на его оптимизацию, с целью понижения себестоимости продукции. 2004 - 100 000 руб.; 2005 - 150 000 руб.; 2006 - 200 000 руб. Список использованной литературы: 1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. 2. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 1999. 3. Данные ОАО «БКМПО». 4. Завгородняя А. В. Маркетинговое планирование; -СПб:2002 5. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Росинтер, 2001. 6. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000. 7. Михалина Л.М. Методические указания к разработке маркетиингового плана фирмы, -М.: Маркетинг, менеджмент, 2002. 8. Маркетинг/А.Н.Романов, -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999-560с.:ил.