Каталог :: Маркетинг

Доклад: Процесс коммуникаций и эффективность управления

                 ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ                 
Ссылаясь на исследования, согласно кото­рым руководитель от 50 до 90% всего
времени тратит на коммуникации. Это ка­жется невероятным, но становится
понятным, если учесть, что руководитель зани­мается этим, чтобы реализовать
свои роли в межличностных отношениях, инфор­мационном обмене и процессах
принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования,
организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен
во все основные виды управленческой деятельно­сти, мы называем коммуникации 
связующим процессом.
Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные
функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество
обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это
означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные 
коммуникации.
Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха
организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85%
японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути
достижения эффективности их организациями2. Согласно еще одному
опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен
информа­цией представляет одну из самых сложных проблем в организациях3
. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер
возник­новения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и
орга­низации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных
коммуни­каций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно
работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях4.
Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым
умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен
информацией5.
Начнем с анализа коммуникационного процесса в организациях.
Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые
говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, раз­говаривают
по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти
случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации
представляют собой все проникающий и сложный процесс. Нач­нем с выявления
того, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.
               Коммуникации между организацией и ее средой               
Если опираться на  факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации ,
то от этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. Если бы
нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в
действительно­сти люди в организации, основное внимание пришлось бы
сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями
информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет
влиять на организацию.
К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма "Джонсон энд Джонсон"
установила, что некоторые капсулы "Тиленола" ядовиты, высшему руководству
фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как
средства массовой информации и потребители. Управление санитарного надзора за
качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьютеры. Пришлось также
наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе
лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою
очередь, установили связь с руководителями более низких уровней и
контролерами, подот­четными им. Наконец, руководство фирмы "Джонсон энд
Джонсон", вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы.
Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки,
телефонные переговоры, фор­мальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на
глаз, позволило в конечном счете охватить многих работников фирмы. Если бы вы
были мастером на одном из заво­дов фирмы, выпускающих "Тиленол", к вам, без
сомнения, поступила бы какая-то информация о случившемся несчастье.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с
со­ставляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными
по­требителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ
продвиже­ния товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью
первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа
организации на местном, общенациональном или международном уровне.
Организациям прихо­дится подчиняться государственному регулированию и
заполнять в этой связи про­странные письменные отчеты. В своих ежегодных
отчетах любая компания сооб­щает информацию по финансам и маркетингу, а также
приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п.
Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп,
комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и
постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с
законными представителями лиц, рабо­тающих по найму. Если профсоюз в данной
организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того,
чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия
способов реагирования организа­ции на события и факторы внешнего окружения.
Еще раз подчеркнем, что обсуж­дения, собрания, телефонные переговоры,
служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри
организации, зачастую являются реакцией на воз­можности или проблемы,
создаваемые внешним окружением.
                Межуровневые коммуникации в организациях.                
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках 
вертикальных коммуникаций. Она может передаваться  по  исходящей, 
т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем  подчиненным уровням управления
сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях,
рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может
сообщать управляющему заводом (руко­водителю среднего уровня) о предстоящих
изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен
проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся
изменений.
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по
восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ
иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде,
поскольку машина периодически "занята" или отключается. Служащие могут сде­лать
вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно
проинформировал каждого служащего о том, что "обслуживание клиента — первая
наша забота". В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному
начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен
проинформировать управляющего операциями, а тот — вице-президента по банковским
операциям.
Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на
производительность. В одном реальном примере инженер разработал более
эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета и сообщает
о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет
примерно с такими словами: "Как хотите, но вы должны внедрить этот новый
спо­соб раскроя", — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если
руко­водитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на
сле­дующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со
стороны управляющего заводом или управляющего производственными опера­циями
на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на
низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно
пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен
информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организа­ции
за счет увеличения производительности.
На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об
отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была
хоро­шей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически
проин­формировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску
нова­торских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке
подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться
многих серьезных возможностей повышения производительности и получения
экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в
13,5 млн. долл.