Каталог :: Маркетинг

Курсовая: Стратегическое планирование на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3 1. Характеристика стратегического планирования на предприятии 5 1.1. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии 5 1.2. Содержание товарной стратегии 7 2. Стратегическое планирование в товарной политике 17 2.1. Адаптация структуры для реализации стратегии концентрированного роста 17 2.2. Содержание и методика разработки бизнес-плана 18 3. Реализация стратегии концентрированного роста на предприятии 25 3.1. Составление плана маркетинга 25 3.2. Разработка производственного плана 29 3.3. Формирование финансового плана 31 3.4. Обоснование финансового плана 34 Заключение 36 Список использованной литературы 37

Введение

Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Еще в большей мере это относится к менеджерам среднего и высшего звена крупных фирм, всерьез занимающихся стратегическим управлением. В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей. Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план. В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития. Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма. В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (товара или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на: ü конкретный проект производства определенного товара (услуг) — создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.); ü всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм; ü изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач. Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Составление грамотного бизнес-плана невозможно без учета общей стратегии предприятия и его товарной стратегии в частности. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне- и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям. Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие: ü обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы; ü расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал; ü определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов; ü подбор работников, которые способны реализовать данный план. Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала компании. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы. Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов. Данная работа раскрывает особенности разработки стратегии концентрированного роста крупного предприятия на примере Управления по производству нефтепродуктов, сбору и использованию попутного нефтяного газа «КОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА».

1. Характеристика стратегического планирования на предприятии

1.1. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии

Товарная политика фирмы формируется под влиянием нескольких факторов. В первую очередь, стратегия товара зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя стратегия товара и является элементом общей стратегии фирмы, и соответственно, определяется характером ее целей и ее стратегией, тем не менее, можно указать на отдельные факторы, оказывающие непосредственное влияние на выработку стратегии товара. К числу важнейших относятся следующие: ü конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы; ü состояние портфеля продукции фирмы; ü место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой. Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм. В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею товара либо же даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит, кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то — конкурент фирмы. Силы, формирующие конкурентную среду товара и его конкурентные возможности, распадаются на пять групп. Анализ конкурентной среды излагается в соответствии с концепцией стратегии конкуренции М. Портера. 1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще. 2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя товара в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость товара. 3. В третью группу входят покупатели товара. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у товара, а также воздействовать на цену товара в направлении ее уменьшения. 4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей товара. 5. И, наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для товара. Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии товара, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего товара. При этом обязательно должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма, так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конкурентной среде, в которой может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов конкуренции, могут появиться новые конкуренты, могут сойти с конкурентной арены отдельные противники и т.п. Реальная практика дает множество примеров того, как неверные предпосылки относительно себя, своего товара привели успешно функционирующие фирмы к краху. Есть много примеров и того, как фирмы, опираясь на знание о неверных предпосылках своих мощных конкурентов, побеждали их в конкурентной борьбе. Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю товара фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента (market driven management), a не пытаться производить «удобную» для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту, маркетинг становится чем- то большим, нежели отдельная функция менеджмента. В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетинга в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга. При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требование изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.

1.2. Содержание товарной стратегии

Выбор товарной стратегии начинается с определения конкурентных сил и анализа конкурентов. Конкурентные силы составляют 5 больших групп: ü производители аналогичной продукции; ü поставщики; ü покупатели; ü потенциальные производителей аналогичной продукции; ü производители замещающих продуктов. Анализ конкурентов – достаточно сложный процесс, предполагающий углубленного изучения аспектов деятельности всех возможных конкурентов. Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис. 1. Рис. 1. Схема анализа конкурента Анализ проводится по двум направлениям: ü устанавливается, что движет конкурентом; ü выясняется, что конкурент делает и может делать. Изучение того, что движет конкурентом, концентрируется на двух аспектах его функционирования: ü будущие цели конкурента, определенные для всех уровней управления; ü предположения, которые имеет конкурент относительно себя и отрасли. При изучении того, что делает конкурент и что он может делать, анализ также проводится по двум направлениям: ü текущая стратегия конкурента, проявляющаяся в том, как она осуществляется; ü возможности конкурента с точки зрения его сильных сторон и слабостей. Итогом анализа по перечисленным направлениям должно стать составление прогноза действий конкурента — профиля конкурентного поведения. Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента предполагает изучение следующих характеристик: ü финансовые цели; ü отношение к риску; ü ценности и нормы, существующие в организации; ü структура организации; ü системы контроля и стимулирования; ü система бухгалтерского учета; ü типы руководителей, в особенности высших руководителей; ü сложившиеся представления о будущих направлениях развития фирмы; ü состав совета директоров; ü контрактные обязательства, которые могут лимитировать альтернативы поведения; ü регуляционные ограничения со стороны государства. Если конкурентом выступает организация, являющаяся частью более крупного образования, то в этом случае важно также провести анализ будущих целей головной организации. Изучение в данном случае ведется по следующим направлениям: ü текущие результаты деятельности головной фирмы (рост продаж, норма прибыли и т.п.); ü общие цели головной организации; ü степень важности изучаемой конкурентной организации для головной организации; ü причины вхождения головной организации в данный конкретный бизнес (излишние мощности, необходимость вертикальной интеграции, желание использовать сети распределения и т.п.); ü экономические связи между организациями, находящимися под управлением головной организации (степень вертикальной интеграции, проведение общих НИОКР и т.п.); ü ценности и принципы высшего руководства; ü общие стратегии, реализуемые головной организацией; ü степень зависимости организации от функционирования других подразделений, находящихся под управлением головной организации (цели по объему продаж, нормативы по прибыльности, ограничения на используемый капитал); ü планы диверсификации; ü организационная структура головной организации с четкой фиксацией позиции и статуса каждой организационной единицы; ü контроль и оплата работы дивизиональных руководителей; ü тип обычно награждаемых руководителей (это поддерживает определенный тип стратегического поведения); ü стратегия найма; ü уязвимость для антимонопольного и других типов регулирования; ü личное отношение высшего руководства к организации. Кроме этого, также важно проанализировать стратегию портфеля бизнесов (продукции) головной организации и посмотреть, в какой мере конкурирующая организация вписывается в эту стратегию. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: ü по каким критериям головной организацией проведена классификация бизнесов; ü какие бизнесы занесены в разряд «дойных коров»; ü какие бизнесы, возможно, будут сокращаться и прекращаться; ü каким бизнесам отводится роль стабилизаторов на случай возникновения отклонений в портфеле; ü каким бизнесам отводится роль предохранителей главных бизнесов; ü в какие бизнесы головная организация хотела бы вкладывать деньги и добиваться расширения их доли на рынке; ü какие бизнесы дают самый большой вклад в рост продаж, поступление денег, прибыль и т.п. Проведя весь этот анализ, фирма сможет определить для себя, в какой мере она способна вести конкуренцию данным продуктом с данными конкретными конкурентами и попытаться найти лучшую позицию на рынке, которая облегчит ей конкурентную борьбу. Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и какими методами он ведет конкуренцию. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям и как эти подцели интегрируются в текущие цели конкурента. На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента. Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справиться с достижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении. Хотя при изучении возможностей конкурента определенный интерес также представляет и анализ того, насколько он способен осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к которым она была разработана, анализ возможностей конкурента обязательно должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых. Анализ сильных и слабых сторон ключевых возможностей, которые может использовать конкурент, должен проводиться по следующим функциональным сферам его деятельности: • продукты; • системы распределения (посредничество); • маркетинг и сбыт; • производство; • исследования и разработки; • общие издержки; • финансовая мощь; • организация; • общие возможности управления; • портфель бизнесов (продукции); • кадры; • отношения с ключевыми общественными институтами, например с правительством. Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в изучении конкурента. Поэтому по каждому из вышеозначенных направлений должен быть проведен широкий сбор и доскональный анализ информации. Например, при изучении физических ресурсов конкурента должны быть проанализированы: • емкость его производственных мощностей; • возраст, расположение и размер завода (заводов); • гибкость, степень автоматизации оборудования и вспомогательной техники; • гибкость и уникальность технологического процесса; • степень интегрированности производственных процессов; • стоимость сырья; • производственные издержки. По отношению к финансам это анализ: • долгосрочных долговых обязательств как с точки зрения величины взятых долгосрочных кредитов, так и с точки зрения их отношения к собственному капиталу; • анализ краткосрочных задолженностей с точки зрения их величины, типа и источников кредитования; • анализ поступления денег, отражающий сроки поступления, оборачиваемость продукции на складах, систему учета движения денег. Аналогичные списки необходимых пунктов изучения возможностей конкурентов могут быть приведены для каждого функционального направления анализа силы и слабости конкурента. Анализ возможностей конкурента предполагает не только доскональное изучение его потенциала с точки зрения того, что он имеет и чего не имеет, но и изучение того, насколько конкурент может использовать свой потенциал в изменяющейся обстановке. Для этого выясняются сильные и слабые стороны конкурента в следующих процессах: • адаптация к изменениям; • быстрое реагирование на изменения; • затяжная конкурентная битва; • рост. Анализ возможностей конкурента в каждом из данных процессов проводится под углом выяснения его финансового потенциала, потенциала менеджеров и остального персонала, гибкости технологических процессов, связанности конкурента внешними обязательствами и т.п. В результате проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает, и что он способен делать, можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того чтобы составить профиль его конкурентного поведения, необходимо ответить на следующие вопросы: • доволен ли конкурент своим существующим положением в конкурентной среде или нет; • какие возможные шаги и изменения в стратегии может предпринять конкурент; • в чем уязвим конкурент; • какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное возмездие со стороны конкурента. Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции: • позиция лидера на рынке; • позиция бросающего вызов рыночному окружению; • позиция последователя; • позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста. Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может пытаться реализовать ее следующими способами: • расширить общий рынок товара за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования товара либо же интенсификации потребления товара; • расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы. Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Как было отмечено, реализация товарной стратегии невозможна без анализа портфеля продукции. Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы, разработанная в 60-х гг. в развитие концепции «кривой опыта», определяющей эффективность функционирования организации от времени. Данный метод позволяет принимать решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка. Как и все остальные методы анализа портфеля, этот метод несовершенен, однако идея классификации продуктов в соответствии с долей рынка и темпом роста очень продуктивна. Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 2) построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом. Рис. 2. Матрица «Рост — доля рынка» Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация: • вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду; • звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности; • дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд; • собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу. Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов. Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, строится более сложно. После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 3). Рис. 3. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция» По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая. Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов. Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы. Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков». Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в стратегическое управление фирмой, в первую очередь следует отметить то, что, так как маркетинговая деятельность — это деятельность более низкого уровня по отношению к высшему фирменному уровню, то стратегии фирмы, сами выступающие средствами для достижения целей фирмы, по отношению к маркетинговой службе выступают в роли целей. И хотя на уровне маркетинговой службы также разрабатываются стратегии маркетинга, они не являются стратегиями фирмы, а выступают только средствами их выполнения. В связи с этим можно сказать, что маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции: • это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы; • это средство осуществления стратегий фирмы. Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она может ее реализовать либо за счет увеличения объема потребления данного товара покупателем, либо за счет переманивания покупателей конкурента, либо путем поглощения конкурента, либо же, наконец, за счет привлечения новых покупателей, ранее не потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств. В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга, очевидно, исключительно велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели, а определенные в стратегии средства ее реализации явятся стратегиями маркетинга. Для того чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в данном конкретном случае службе маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно помочь ответить на следующие вопросы: • почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при этом продукт конкурентов; • как покупатели используют продукт фирмы, что им в нем нравится и что не нравится; • какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы; • какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему, и т.п. После ответа на эти вопросы маркетинговая служба сможет сделать предложение по маркетинговому набору (marketing mix), которые и выступят средством выполнения маркетинговых стратегий. Схематически данный процесс изображен на рис. 4. Рис. 4. Схема включения маркетинга в стратегическое управление фирмой Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду. Маркетинг и стратегическое управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга наряду с другими процессами способствовало переходу к стратегическому управлению. Маркетинг является одной из основ стратегического управления. В то же время переход к стратегическому управлению послужил мощным импульсом к развитию маркетинга и изменению его роли в фирме. Именно стратегическое управление выдвинуло маркетинг на передний план, существенно повысив его значимость и качественно изменив его роль в осуществлении бизнеса.

2. Стратегическое планирование в товарной политике

2.1. Адаптация структуры для реализации стратегии концентрированного роста

В связи с реализацией выбранной товарной стратегии, подлежат корректировке некоторые разделы бизнес-плана, поэтому его структура будет иметь ряд особенностей. Так как раздел «Возможности фирмы» (резюме) окончательно формируется в конце составления бизнес-плана, его содержание должно отражать реальные перспективы и новые возможности, открывающиеся в свете выполнения новой товарной стратегии. Это могут быть как количественные, так и качественные изменения в деятельности хозяйствующего субъекта: выход на новые рынки сбыта, существенное повышение объемов производства и реализации продукции; расширение производства, ассортимента выпускаемой продукции. Товарная стратегия фирмы предполагает выпуск 2 видов нефтепродуктов: топливо и битум, первый из которых (топливо) выпускается в виде товаров различного качества, цены и потребительских свойств. Поэтому в разделе «Виды товаров» основное внимание следует уделить следующим пунктам: выявление тенденций изменения спроса на топливо и др. нефтепродукты; оценить потребительские предпочтения по маркам бензина на планируемых рынка сбыта; как реализуется программа сбыта нефтепродуктов. Все это служит для определения и корректировки планируемых объемов производства топлива различных марок с целью более рационального распределения производственных мощностей для выпуска продукции конкретного вида. В разделе «Рынки сбыта товаров» целесообразно рассмотреть новые рынки и оценить возможность выхода фирмы на новые рынки сбыта, так как существующие достаточно хорошо изучены, а условия конкуренции на них не позволяют произвести рост выпуска продукции. Обязательно следует произвести оценку потенциального и реального (прогнозируемого) объема продаж. «Конкуренция на рынках сбыта» - один из основных разделов бизнес-плана при выработке товарной стратегии. Не имея конкурентных преимуществ, производитель становится в один ряд с другими производителями, деля рынок сбыта на равные доли. Это в большой степени относится к рынку сбыта ГСМ, сложившемся в стране и в мире. Ситуация напоминает рынок свободной конкуренции, где все участники имеют свою долю рынка и не претендуют ни на резкие взлеты, ни на падения.

2.2. Содержание и методика разработки бизнес-плана

Бизнес-план состоит из следующих разделов: 1. Возможности фирмы (резюме). 2. Виды товаров (услуг). 3. Рынки сбыта товаров (услуг). 4. Конкуренция на рынках сбыта. 5. План маркетинга. 6. План производства. 7. Организационный план. 8. Правовое обеспечение деятельности фирмы. 9. Оценка риска и страхования. 10. Финансовый план. 11. Стратегия финансирования. В рамках данной работы мы не имеем возможности полностью осветить все разделы бизнес-плана, поэтому сейчас мы остановимся на методике его составления, а подробное изложение основных пунктов (план маркетинга, план производства, финансовый план) на примере Управления по производству нефтепродуктов, сбору и использованию попутного нефтяного газа «КОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА» будет рассмотрено в заключительной главе. Раздел “Возможности фирмы” не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и не специалисту — предельная простота и минимум специальных терминов. Работа над этим разделом чрезвычайно важна, поскольку если он не произведет благоприятного произведения на инвесторов и кредиторов, то дальше бизнес-план они просто не станут смотреть. В целом резюме должно дать ответы будущим инвесторам или кредиторам фирмы (в том числе и ее акционерам) на 2 вопроса: “Что они получат при успешной реализации данного плана?” и “Каков риск потери ими денег?”. Этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным вопросам. В разделе “Возможности фирмы (резюме)” определяются в приоритетном порядке все направления деятельности фирмы, целевые рынки по каждому направлению и место фирмы на этих рынках. По каждому направлению устанавливаются цели, к которым фирма стремится, стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стратегии определяются ответственные лица. В этом же разделе помещается информация, дающая представление о фирме, а также все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность. В разделе “Виды товаров (услуг)” описываются все товары и услуги, которые производит фирма. Написанию данного раздела предшествует значительная предварительная работа по выбору товаров или услуг, которые должны стать основой бизнеса фирмы. В разделе необходимо дать описание всех существующих и новых товаров и услуг, предлагаемых фирмой, ответив на следующие вопросы: ü Какие товары (услуги) предлагаются фирмой? ü Наглядное изображение товара (фотография или рисунок). ü Название товара. ü Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворять предлагаемые товары, услуги? ü Насколько изменчив спрос на данные товары (услуги)? ü Дорогие ли эти товары (услуги)? ü Насколько данные товары (услуги) отвечают требованиям законодательства? ü На каких рынках и каким образом они продаются? ü Почему потребители отдают предпочтение данным товарам (услугам) фирмы? Что составляет их основное преимущество? В чем их недостатки? ü Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности предлагаемых товаров (услуг) или технологии их производства и представления? ü Каковы цены, по которым продаются товары (услуги)? Каковы затраты на их производство? Какую прибыль принесет продажа единицы каждого товара (услуги)? ü Каковы основные технико-экономические показатели товаров (услуг)? ü Имеет ли данный товар фирменную марку? ü Как организовано послепродажное обслуживание данных товаров, если это технические изделия? и другие. Раздел “Рынки сбыта товаров (услуг)” направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить кто будет покупать его товар и где его ниша на рынке. Вначале предпринимателю необходимо найти ответ на следующие вопросы: ü На каких рынках действует или будет действовать фирма? Какие типы рынков используются фирмой? ü Какие основные сегменты этих рынков по каждому виду товара (услуги)? ü Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям? ü Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов? ü Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков? ü Как предполагается реагировать на эти изменения? ü Каким образом происходит изучение потребностей и спроса? ü Какова общая и импортная емкости каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы? ü Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков? ü Какова реакция рынка на новые товары (услуги)? ü Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи? После ответа на эти вопросы в данном разделе бизнес-плана необходимо представить: 1. Оценку потенциальной емкости рынка. 2. Оценку потенциального объема продаж. 3. Оценку реального объема продаж. В разделе “Конкуренция на рынках сбыта” нужно провести реалистическую оценку сильных и слабых сторон конкурирующих товаров (услуг) и назвать выпускающие их фирмы, определить источники информации, указывающие на то, какие товары являются наиболее конкурентоспособными, сравнить конкурирующие товары (услуги) по базисной цене, характеристикам, обслуживанию, гарантийным обязательствам и другим существенным признакам. Эту информацию целесообразно представить в виде таблицы. Следует кратко обосновать имеющиеся достоинства и недостатки конкурирующих товаров (услуг). Желательно отобразить, какие знания о действиях конкурентов могут помочь вашей фирме создать новые или улучшенные товары (услуги). Следует показать достоинства и недостатки конкурирующих фирм, определить сферу каждого конкурента на рынке, показать, кто имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественная. Желательно провести ранжирование конкурентных позиций фирмы, что позволит уточнить ее положение и выявить возможности для потенциальных улучшений. Для каждого из целевых рынков надо сравнить позиции фирмы с позициями конкурентов. Ранг фирмы и главных конкурентов указывается по 5- или 10-балльной системе. Для каждого из целевых рынков надо сравнить транспортные затраты с затратами у конкурентов, качество продуктов и упаковки, сопоставить возможности снижения цен, а также иметь представление о рекламной кампании и имидже фирм. Раздел “План маркетинга” является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым можно рассчитывать на успех. Предприниматель должен подготовит такой план маркетинга, который способен пробуждать мысль. Он должен не просто представить концепцию, но “продать” бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами. Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей — от менеджеров до членов совета директоров. История свидетельствует, что маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие соблазнительный, действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана огромное внимание будет уделено этому разделу. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области. В зависимости от конкретной ситуации, складывающейся на рынке с точки зрения состояния спроса, различают несколько типов маркетинга: Конверсионный маркетинг. Связан с наличием негативного спроса, т.е. с ситуацией, когда большинство потребителей отвергают данный товар или услугу. Задача в этом случае состоит в разработке такого плана маркетинга, который бы способствовал зарождению спроса на соответствующие товары (услуги). Стимулирующий маркетинг. Связан с наличием товаров, на которые нет спроса по причине полного безразличия или незаинтересованности покупателей. План маркетинга должен определить причины безразличия и наметить пути по его преодолению. Развивающий маркетинг. Связан с формирующимся спросом на новые товары. Используется в ситуациях, когда есть потенциальный спрос. Задача маркетинга состоит в превращении потенциального спроса в реальный. Поддерживающий маркетинг. Используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. В этом случае необходимо проводить продуманную политику цен, целенаправленно осуществлять рекламную работу и т.п. Демаркетинг. Применяется при чрезмерном превышении спроса над предложением. Чтобы у потребителей не создалось негативного представления о возможностях фирмы удовлетворить запросы покупателей, проводится повышение цен, свертывание рекламной деятельности и т.п. Одновременно принимаются меры по увеличению выпуска продукции пользующейся чрезмерно высоким спросом. Противодействующий маркетинг. Используется для снижения спроса, который с точки зрения общества расценивается как иррациональный (на спиртные напитки, табачные изделия и т.п.) Некоторые виды бизнеса требуют маркетинга, а потому ясного и убедительного плана маркетинга. Для других маркетинг менее важен и нет необходимости в столь тщательной проработке посвященного ему раздела. Вообще, маркетинг применяется при следующих условиях: ü Насыщении рынка товарами, т.е. при превышении предложения над спросом (рынок покупателя); ü Острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя; ü Свободных рыночных отношений, т.е. возможности без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.; ü Полной самостоятельности предприятий в выборе целей фирмы, управленческих структур, окладов, в распределении средств по статьям бюджета и т.д. Однако при любом бизнесе требуется поддержание объема продаж на уровне, способном обеспечить его выживание. Поэтому разумная программа маркетинга играет критически важную роль и изучается весьма скрупулезно. Вот основные проблемы, которые должны быть рассмотрены в этом разделе: 1. Определение спроса и возможности рынка. В этой части раздела следует обосновать спрос на товар (услугу). Часто полезно начинать анализ рынка с представления общей картины, сложившейся в отрасли. Как нередко бывает при составлении бизнес-плана, качество соответствующей информации зависит от затраченной на ее сбор энергии. К числу хороших источников подобных данных относятся торговые ассоциации, литература по торговле, отраслевые исследования, мнения экспертов. Степень детальности и доводы, которые следует привести, зависят от доли рынка, которую требуется завоевать для достижения успеха После определения общих параметров рынка следует установить объекты рынка, их характеристики и значения. Можно описать рынок с точки зрения желательных атрибутов изделия, демографии, географии, особенностей психологии. Аналогичным образом в плане будут последовательно рассматриваться и все остальные объекты рынка. В дополнение к описанию в плане следует дать оценку сравнительной привлекательности каждого из объектов. Какие рынки имеют первостепенное значение? Почему? Будет ли это относительное значение меняться с течением времени. Конкуренция и другие внешние факторы. Почти наверняка на деятельность фирмы будут оказывать влияние внешние факторы, которые оно способно контролировать лишь в незначительной мере либо вообще не способно делать это. Наиболее значительным из них является конкуренция. Степень конкуренции. Целью в данном случае является рассмотрение того, что может составить подлинную конкуренцию и ответную реакцию на нее. Возможно, удастся конкретные фирмы, продукцию или услуги, которые составят конкуренцию. В таких случаях целесообразно указать профиль каждого конкурента, его сильные и слабые стороны и возможное воздействие, которое все это может оказать на становление бизнеса. Будущие источники конкуренции. В то время как некоторые (обычно старые) производства пребывают в состоянии стабильности и развиваются постепенно, имеется множество динамичных рынков, которые находятся в состоянии быстрого и непрерывного изменения. Порой можно предсказать такие изменения в структуре рынка. Озабоченность по поводу будущей конкуренции особенно важна при разработке нового товара или услуги, когда велика вероятность появления “подражателей” в новой отрасли. Стратегия маркетинга. Определив соответствующий рынок и его возможности, необходимо остановиться на том, как планируемый бизнес будет использовать эти возможности. Должна быть представлена стратегия маркетинга, объясняющая как бизнес организует проведение своих планов в жизнь для достижения желаемого объема продаж. Для этого необходимо уделить внимание каждому из важнейших инструментов маркетинга, имеющихся в распоряжении компании. Стратегия сбыта и распределения. Необходимо определить, как бизнес намерен довести свои товары и услуги до потребителя. Прибегнет ли к собственной службе сбыта или же будут использованы дилеры, дистрибьюторы, посредники? В некоторых случаях организация сети по продаже и распространению товара является сравнительно несложным делом и требуется осветить лишь основные моменты. В других же дать более подробное описание. При собственной службе сбыта следует указать, требуется ли специальная подготовка для ее работников. Например, для продажи технической продукции персонал должен обладать соответствующими знаниями. Стратегия ценообразования. Одним из важнейших элементов плана маркетинга является ценообразование. Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара и фирмы и др. Цена на товар должна иметь непосредственную связь с его качеством. Важно, чтобы цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы, который она хочет создать для своей продукции. При анализе используемых на фирме способов ценообразования целесообразно исходить из следующих положений. Возможная цена товара может определяться, исходя из: себестоимости продукции; цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители; уникальных достоинств товара; цены, определяемой спросом на товар. На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара (услуги), которая соответствует наименьшим издержкам. На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен. Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами. Следует также рассмотреть политику скидок и изменения цен, а также влияние ценовой стратегии в целом на валовую прибыль. Если разработан детальный прейскурант и он может помочь рецензенту разобраться в сути, следует привести его в сокращенном виде. Можно поместить его полностью в приложении.

3. Реализация стратегии концентрированного роста на предприятии

3.1. Составление плана маркетинга

В существующей на рынке добычи и производства нефтепродуктов ситуации компании предложено выбрать поддерживающий тип маркетинга. Он используется при соответствии уровня спроса уровню предложения. В этом случае необходимо проводить продуманную политику цен и целенаправленно осуществлять рекламную работу. Итак, положение дел в нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отраслях относительно стабилизировалось. Это связано главным образом с тем, что предложение давно превышает спрос ввиду постоянного роста объемов добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов при почти неизменном объеме спроса на продукцию. В этих условиях главной задачей маркетинга будет не захват новых рынков и достижение роста объемов производства, а удержание существующих позиций путем налаженной системы сбыта продукции, противостояния конкурентам и грамотной рекламной политики. Задачей маркетинга станет также выявление предпосылок для расширения рынка сбыта в будущем при удачном стечении обстоятельств. Планом маркетинга предусмотрено усиление борьбы за покупателя при наметившейся тенденции к острой конкурентной борьбе между крупнейшими товаропроизводителями: Сургутнефтегаз, ЛУКОЙЛ, ЮКОС, ТНК, Татнефть, Сибнефть, Роснефть, Башнефть, СИДАНКО. Управление по производству нефтепродуктов, сбору и использованию попутного нефтяного газа «КОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА» является подразделением территориально - производственного предприятия «КОГАЛЫМНЕФТЕГАЗ» общества с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ - Западная Сибирь», входящего в нефтяную компанию «ЛУКОЙЛ». "ЛУКОЙЛ" - крупнейшая нефтяная компания в России и одна из крупнейших в мире. Объем добычи сырой нефти составил в 2002 году 78 млн. тонн, что составляет 25% от общей добычи нефтяными компаниями России. Экспорт нефти вырос в 2002 году до 32 млн. тонн, что составляет около трети всей экспортируемой Россией нефти. Производственная, сбытовая и маркетинговая программа «КОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА» принимается с учетом предложений вышестоящих структурных подразделений об объемах производства и установлении цен на продукцию. «КОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА» должен обеспечить устойчивое положение компании «ЛУКОЙЛ» на местном рынке. Город Когалым расположен в Тюменской области, являющейся одним из центров нефтедобычи в России. Поэтому условия конкуренции на этом рынке довольно жесткие. Основные потребители нефтепродуктов: - транспорт предприятий нефтедобывающей отрасли (дизтопливо); - общественный транспорт, муниципальный транспорт и транспорт физических и юридических лиц (бензин А-76); - дорожно-строительные организации (битум); - местные авиапредприятия (керосин). Доля «КОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА» в обеспечении указанных потребителей колеблется от 52% (бензин А-76) до 89% (керосин) и даже 100% (битум). Объемы производства нефтепродуктов перевыполнены в 2002 году против утвержденных в смете объемов на 682 тонны (против 2001 года превышение составило 14 813 тонны). Производство бензина всего составило 11 134 тонн при плане 16 390 тонн (-5 256 тонн). Производство бензина А-76 регулировалось потребностью управления и запросами заказчиков. План по выпуску керосина ТС-1 перевыполнен на 1 490 тонн, по дизельному топливу - на 3 671 тонн, по битуму дорожному – на 1 294 тонны. Не выполнен план по производству битума строительного на 517 тонн в связи с недостаточными возможностями реализации. Против факта 2001 года объем производства нефтепродуктов увеличился на 14 813 тонну (рост 114,0%). Снижено на 2 904 тонн производство бензина А-76 в связи с уменьшением спроса. Данные о выпуске продукции в 2001-2002 гг. приведены в таблице 1. ТАБЛИЦА 1. Объем выпуска продукции
Виды продукции20012002Отклон. факта от плана

%

2002 г.

к 2001 г

Отклон. 2002 г. от 2001г
планфакт
Объем выработанной продукции (т)

105 989

120 120

120 802

682

114,0

14 813

в том числе:
- бензин А - 76

14 038

16 390

11 134

- 5 256

79,3

- 2 904

- топливо ТС-1 (керосин)

16 336

20 000

21 490

1 490

131,5

5 154

- дизельное топливо

57 869

63 050

66 721

3 671

115,3

8 852

- битум дорожный

15 761

19 200

20 494

1 294

130,0

4 733

- битум строительный

1 709

1 480

963

- 517

56,3

- 746

- прочие

276

0

0

0

- 276

Проведенные маркетинговые исследования показали, что объем рынка по указанным позициям составляет: ТАБЛИЦА 2. Объем рынка
НаименованиеОбъем рынка, тоннДоля рынка в 2001году, %Доля рынка в 2002 году, %Планируемый объем рынка в 2003 году, тонн
2001год2002год
бензин А - 762096021412685222500
топливо ТС-1 (керосин)2160024146768925000
дизельное топливо8531492668687296600
битум дорожный1751222037909323500
битум строительный17099631001001200
Как видно из таблицы, рынок практически всех нефтепродуктов будет расти, поэтому такое резкое снижение выпуска бензина марки А-76 в дальнейшем недопустимо. Этому сектору должно быть уделено особое внимание. Для удержания предприятием существующей доли рынка намечены следующие объемы производства: ТАБЛИЦА 3. Планируемая доля рынка и объем производства
НаименованиеПланируемый объем рынка в 2003 году, тоннПланируемая доля рынка на 2003 год, %Планируемый объем производства, тонн
бензин А - 76225006013500
топливо ТС-1 (керосин)250009323250
дизельное топливо966007572450
битум дорожный235009522325
битум строительный12001001200
ВСЕГО--132725
Нефтепродукты – товары массового спроса, и в то же время рынок заполнен этим продуктом с избытком, что накладывает ограничения на возможности фирмы по его производству и сбыту. Крупные производители, как правило, имеют 2 основных пути сбыта – крупными оптовыми партиями или же через собственную розничную сеть автозаправочных станций. В первом случае оптовая (продажная) цена значительно ниже розничной, т.е. размер прибыли (маржа) на единицу продукции ниже, чем при продаже в розницу. Однако строительство и эксплуатация новых автозаправочных станций (АЗС) сопряжена со значительными издержками, что, наряду с большим сроком окупаемости (5-10 лет) не дает возможности в настоящее время значительно расширять розничную сеть. Предприятию рекомендовано сбывать нефтепродукты по существующим каналам сбыта. К их числу относятся: сеть собственных автозаправочных станций; мелкооптовые покупатели и посредники; поставки по контрактам владельцам частных АЗС; прямые договора с крупными потребителями (автохозяйства, авиапредприятие); дилеры, дистрибьюторы, посредники. При отлаженной организации и четкой работе собственной службы сбыта, предприятие вполне справится с намеченными планами производства и распределения продукции. Существующая на предприятии система ценообразования предполагает установление цены на товар исходя из уровня себестоимости продукции и анализа цен конкурентов. Цены на бензин определяются следующим образом: оптовая цена составляет сумму себестоимости плюс 50% от разницы между средним уровнем цен за единицу продукции и себестоимостью единицы данного вида продукции. Так как производство нефтепродуктов традиционно измеряется в тоннах, в дальнейшем под словом «цена» и «себестоимость» может пониматься именно цена и себестоимость 1 тонны бензина и других нефтепродуктов. Розничная цена на собственных АЗС составляет сумму себестоимости плюс 90% от разницы между средним уровнем цен и себестоимостью. Ввиду монопольного положения «КОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА» на местном рынке керосина и битума, оптовая цена на указанные виды продукции определяется исходя из уровня затрат с наценкой 50% к их сумме. В розничную сеть указанные виды товаров не поступают. Данные для определения планируемого роста себестоимости продукции приведены в таблице 4. ТАБЛИЦА 4. Динамика роста себестоимости продукции
Показатели20012002Отклон. факта от плана

%

2002 г.

к 2001 г

Отклон. 2002 г. от 2001г
планфакт
Себестоимость выраб-й продукции, руб./т

1 366,09

2 346,05

2 187,60

-158,45

160,1

821,51

в том числе:
бензин А -76

2 292,79

4 154,49

3 912,10

-242,39

170,6

1 619,31

топливо ТС-1(керосин)

1 257,34

2 168,46

2 117,43

-51,03

168,4

860,09

дизельное топливо

1 248,95

2 186,29

2 130,45

-55,84

170,6

881,50

битум дорожный

1 387,09

1 842,97

2 000,16

157,19

144.2

613,07

битум строительный

1 387,09

1 842,97

2 000,16

157,19

144,2

613,07

ТАБЛИЦА 5. Планируемые издержки производства
Виды продукции

Себестоимость

продукции в 2002 г, руб./т

Планируемый рост издержек производства, %

Планируемая

себестоимость

продукции в 2003 году

Планируемый объем производства, тоннИздержки производства всего, млн.руб.
бензин А - 763 912,101254890,11350066,015
топливо ТС-1 (керосин)2 117,431252646,82325061,520
дизельное топливо2 130,451302769,672450200,658
битум дорожный2 000,161102200,22232549,115
битум строительный2 000,161102200,212002,64
ИТОГО--132725379,948
ТАБЛИЦА 6. План реализации продукции (сбытовая программа)
Виды продукции

Планируемая

себестоимость

продукции в 2003 году

Средний уровень цен

(план)

Оптовая цена, руб/т, планРозничная цена, руб./т, планОтносительные объемы продаж, %
ОптРозница
бензин А - 764890,16100549559792080
топливо ТС-1 (керосин)2646,8-3970-100-
дизельное топливо2769,64200348540578020
битум дорожный2200,2-3300,3-100-
битум строительный2200,2-3300,3-100-
ТАБЛИЦА 7. Планирование выручки от реализации продукции
Виды продукцииЦена, руб./тоннаПланируемый объем производства, тоннОтносительные объемы продаж, %Выручка от реализации, млн.руб.Выручка от реализации, тыс.руб., всего
ОптРозницаОптРозницаОптРозница
бензин А - 765495597913500208014,83764,57379,410
топливо ТС-1 (керосин)3970-23250100-9,230-9,230
дизельное топливо34854057724508020201,9958,786260,776
битум дорожный3300,3-22325100-73,673-73,673
битум строительный3300,3-1200100-3,960-3,960
ИТОГО--132725----427,049

3.2. Разработка производственного плана

Процесс производства нефтепродуктов осуществляется на действующем нефтеперерабатывающем заводе (НПЗ), принадлежащем управлению «КОГАЛЫМНЕФТЕГАЗПЕРЕРАБОТКА». Его положение выбрано очень удачно исходя из близости к рынку сбыта, к объектам нефтедобычи и другим поставщикам. Обеспеченность рабочей силой составляет 100%, автотранспортом – 97%. Для выполнения плана выпуска продукции дополнительных производственных мощностей не требуется. Для организации производства требуются следующие производственные мощности: ТАБЛИЦА 8. Состояние производственных мощностей
ПоказателиФизическое состояниеСуществующие возможностиНедостатки или дополнительные потребности и меры по их удовлетворению
ЗемляУдовлетворительноеДостаточно занимаемой территорииТребуется план природоохранных мероприятий

Здания и сооружения:

1.Корпуса НПЗ

2. Буровые вышки

4. 3. Компрессорные станции

5. 4. Нефтепроводы

6.

Незначительный износ

Состояние зданий и сооружений позволяет выполнять план производства без введения дополнительных мощностейнет

Оборудование:

1. Бурильные установки

2. Оборудование НПЗ

1. Износ бурильных установок составляет 60%

2. Износ 17%

1. При резком повышении объемов бурения и добычи нефти возможны простои из-за отказа оборудования

2. Износ оборудования НПЗ минимален, что позволяет аммортизационные отчисления использовать для финансирования неотложных нужд

1. Требуется поэтапный ввод новых бурильных установок и замена старых

2. Нет

АвтотранспортУдовлетворительноеНезначительный дефицит автопаркаТребуется восполнить недостаток автотранспотрта путем закупки 6 единиц автотехники
СпецтехникаУдовлетворительноеПозволяет вести непрерывный цикл производстваНет
Обеспеченность собственным сырьем составляет 100%, поэтому дополнительных закупок не требуется. ТАБЛИЦА 9. План производства
Виды продукцииПланируемый рост издержек производства, %

Планируемая

себестоимость

продукции в 2003 году

Планируемый объем производства, тоннИздержки производства всего, млн.руб.Выручка от реализации продукции, тыс.руб.
бензин А - 761254890,11350066,01579,410
топливо ТС-1 (керосин)1252646,82325061,5209,230
дизельное топливо1302769,672450200,658260,776
битум дорожный1102200,22232549,11573,673
битум строительный1102200,212002,643,960
ИТОГО--132725379,948427,049
Схема организации производства предельно проста. Сырая нефть из уже разведанных и разработанных месторождений поступает по нефтепроводам непосредственно на НПЗ, где путем перегонки и крекинга из нее получают предусмотренные товарной стратегией предприятия товары: бензин, керосин, дизельное топливо, битум. Для доставки продукции конечным потребителям и в собственную розничную сеть АЗС применяется парк автомобильных топливозаправщиков. Таким образом, все добываемое сырье перерабатывается и сбывается на месте, что минимизирует издержки производства и обращения, кроме того, исключая продажу сырой нефти и предлагая потребителям завершенный продукт, предприятие значительно увеличивает производство получаемую прибыль как в относительном, так и абсолютном выражении. Помимо производственной функции, предприятию предложено выполнить план природоохранных мероприятий. Он включает в себя: ¨ проведение ревизии запорной арматуры на компрессорных станциях, газосборных сетях; ¨ контроль загазованности воздушной среды на газопотребляющих объектах; ¨ обеспечение утилизации газового конденсата на промыслах; ¨ обеспечена утилизация газового конденсата из существующих конденсатосборников на газосборных сетях; ¨ обеспечение сбора и своевременная сдача металлолома; ¨ обеспечение сбора, размещения и сдачи промасленной ветоши для дальнейшей утилизации; ¨ обеспечение сбора и размещения отработанных люминесцентных ламп на складе предприятия для дальнейшей утилизации; ¨ работа по предотвращению прорывов газопроводов на месторождениях.

3.3. Формирование финансового плана

Формирование финансового плана начинается с составления оперативного плана. Он разрабатывается службой маркетинга предприятия. ТАБЛИЦА 10. Оперативный план
Показатели2001 год2002 год2003 год
планфактпланфактплан

Рыночный потенциал фирмы, тонн:

  1. Бензин А-76
  2. Керосин
  3. Дизтопливо
  4. Битум дорожный
  5. Битум строительный

20010

25000

75000

25000

2500

14038

16336

57869

15761

1709

20010

25000

75000

25000

2500

11134

21490

66721

20494

963

20010

25000

75000

25000

2500

Оптовая цена за тонну, руб.:

1. Бензин А-76

2. Керосин

3. Дизтопливо

4. Битум дорожный

5. Битум строительный

3500

3000

2900

2100

2100

3330

3050

3000

2081

2081

4230

3252

3350

2765

2765

4135

3175

3300

3000

3000

5495

3970

3485

3300

3300

Объем продаж, тонн:

1. Бензин А-76

2. Керосин

3. Дизтопливо

4. Битум дорожный

5. Битум строительный

15000

16000

60000

16000

1800

13390

16200

58200

16000

1700

17038

19800

62719

18961

1580

10500

21500

66900

18500

900

14782

23040

71940

22786

1363

Доля фирмы в отраслевом рынке по данному товару, %:

1. Бензин А-76

2. Керосин

3. Дизтопливо

4. Битум дорожный

5. Битум строительный

72

74

70

91

100

68

76

68

90

100

77

83

68

87

100

52

89

72

93

100

60

93

75

95

100

Объем производства, тонн:

1. Бензин А-76

2. Керосин

3. Дизтопливо

4. Битум дорожный

5. Битум строительный

15000

16000

60000

16000

1800

14038

16336

57869

15761

1709

16390

20010

63050

19200

1480

11134

21490

66721

20494

963

13500

23250

72450

22325

1200

Запасы данного товара на складах фирмы на конец отчетного периода:

1. Бензин А-76

2. Керосин

3. Дизтопливо

4. Битум дорожный

5. Битум строительный

1000

1000

1000

1000

200

1648

800

669

761

300

1000

1000

1000

1000

200

2282

790

490

1461

363

1000

1000

1000

1000

200

Финансовый план составляется на основе плана (отчета) о доходах и расходах хозяйствующего субъекта. ТАБЛИЦА 11. Отчет о доходах и расходах
Показатели2002 год, млн. руб.

2003 год, млн. руб.

план

ПланФакт
Выручка от реализации403,365390,651427,049
Себестоимость продукции381,801364,194379,948
Прибыль от реализации21,56426,19447,101
Налоги и отчисления14,84417,86531,753
Чистая прибыль6,728,32915,348
Составление финансового плана начинается с расчета плановой суммы амортизационных отчислений и отчислений в ремонтный фонд, прибыли, необходимого прироста оборотных средств и т.д. Стоимость основных фондов предприятия составляет на начало 2003 года 120 345 тыс. руб. В планируемом году предприятие не намерено приобретать основные фонды. Все ОФ относятся к I категории (здания, сооружения и их структурные компоненты). Годовые нормы амортизации составляют для данной категории 5%: 120 345 * 0,05 = 6017 тыс. руб. Плановая сумма отчислений в ремонтный фонд рассчи­тывается по установленному в данном хозяйствующем субъекте нормативу отчислений 2,0% среднегодовой стоимости основных фондов: 120 345 * 0,02 = 2407 тыс. руб. Планирование прибыли начинается с расчета плановой суммы себестоимости на год. Плановые суммы себестоимости представлены в таблице 9. Согласно плану на 2003 год, выручка от реализации продукции должна составить 427 049 тыс. руб. Таким образом, балансовая прибыль составляет 47,101 млн. руб. При составлении финансового плана важным моментом яв­ляется расчет потребности в оборотных средствах. Потребность в оборотных средствах рассматриваемого хозяйствующего субъ­екта определяется для средств, вложенных в производственные запасы (сырье и материалы), денежные средства в кассе, переводы в пути с момента инкассации вы­ручки до момента поступления ее на расчетный счет, в прочие активы (малоценные и быстроизнашивающиеся предметы). Потреб­ность в оборотных средствах по сырью и материалам опреде­ляется путем умножения однодневного их расхода на норму в днях, которая, как и все другие нормы, устанавливается хозяй­ствующим субъектом самостоятельно. Финансовый план предприятия – это ведомость, где учтены доходы и поступления средств, расходы и отчисления средств. Его можно представить как баланс доходов и расходов в виде таблицы, одна часть которой (доходы) должна по сумме равняться другой (расходы). Хозяйствующий субъект самостоятельно опре­деляет направления и объем использования прибыли, остаю­щейся в его распоряжении, т.е. чистой прибыли. Чистая прибыль равна балансовой прибыли за минусом налогов, уплачиваемых из прибыли. Эти налоги следующие: 1) налог на содержание жилищного фонда и объектов со­циально-культурной сферы. Ставка данного налога устанав­ливается местными органами власти. В нашем примере эта ставка установлена в раз­мере 1,5% к объему выручки от реализации продукции, работ, услуг. 2) сбор на нужды образовательных учреждений. Ставка налога устанавливается местными органами власти и составляет 1,0% от фонда оплаты труда. 3) налог на доходы. Ставка налога на арендный доход - 15%. 4) целевой сбор на содержание правоохранительных ор­ганов. Ставка налога составляет 1,0% фонда оплаты труда, рас­считанного исходя из установленного законом минимального месячного размера оплаты труда (МРОТ) и среднесписочной численности работников. 5) налог на имущество. Налогом на имущество облага­ются основные средства, нематериальные активы, запасы и за­траты, находящиеся на балансе плательщика. Ставка налога равна 2,0% годовых. 6) налог на пользователей автомобильных дорог. Ставка налога устанавливается местными органами власти. В нашем случае она составляла 2,5% суммы реализации про­дукции, выполняемых работ и предоставляемых услуг. 7) налогооблагаемая прибыль 23 613 тыс. руб. 8) налог на прибыль. Ставка налога на прибыль является дифференцированной и состоит из двух видов ставок: отчисле­ния в федеральный бюджет - 13% налогооблагаемой прибыли и отчисления в бюджет субъекта Российской Федерации, размер которых устанавливается местными органами власти. В бюджет города зачисляются поступ­ления от налога на прибыль предприятий и организаций по став­ке 22%. Таким образом, для рассматриваемого хозяйствующего субъ­екта общая ставка налога на прибыль составляет 35% налого­облагаемой прибыли (13+22). Сумма налога на прибыль в нашем примере равна 8 265 тыс. руб. 9) чистая прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоря­жении хозяйствующего субъекта 15 348 тыс. руб. Планируется следующее использование чистой прибыли, тыс. руб.: на развитие производства – 15 348 тыс. руб. Все вышеперечисленные показатели сводим в финансовый план (таблица 12). Таблица 12. Финансовый план хозяйствующего субъекта на 2003 год
Доходы и поступления средствРасходы и отчисления средств
показателитыс. руб.показателитыс. руб.
Балансовая прибыль47101Налог на содержание жилищного фонда и объектов социально- культурной сферы6405
Амортизационные отчисления 6017

Сбор на нужды

образовательных учреждений ­

205
Отчисления в ремонтный фонд 2407Налог на доходы-
Прирост оборотных средств16378Целевой сбор на содержание правоохранительных органов2
Налог на имущество6200
Налог на пользователей автомобильных дорог10676
Налог на прибыль8265
Ремонтный фонд2407
от прибыли - на развитие производства15 348
за счет амортизационных отчислений - на развитие производства6017
за счет прироста оборотных средств16378
Итого 71903Итого71903

3.4. Обоснование финансового плана

Для обоснования экономической целесообразности принятого финансового плана проанализируем основные показатели деятельности предприятия в динамике с учетом планируемых значений на 2003 год: ТАБЛИЦА 13. Динамика технико-экономических показателей предприятия
Показатели200120022003Отклонение 2003 к 2002 году
%Абс.
Объем производства105 989120 802132 7259,911923
Выручка от реализации365,057390,651427,0499,336,398
Себестоимость продукции340,389364,194379,9484,315,754
Прибыль от реализации24,66826,19447,1018020,907
Налоги и отчисления16,74817,86531,7537813,888
Чистая прибыль7,928,32915,348847,019
Как видно из таблицы, в текущем году планируется значительное улучшение финансово-экономических показателей. Так, рост производства намечен в размере 11 923 тонн нефтепродуктов, что превышает показатели предыдущего года на 9,9%. Темп прироста выручки от реализации составит 9,3%, что составит в денежном выражении 15,754 млн. руб. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, составит 15,348 млн. руб., что превышает аналогичный показатель прошлого года на 84%, или 7,019 млн.руб. Такие высокие показатели могут быть достигнуты путем сокращения издержек производства за счет снижения выпуска продукции, не пользующейся спросом и имеющей высокую удельную себестоимость. Так, рост издержек производства продукции намечен в размере 4,3%, что по сравнению с темпом роста выпуска продукции (109,9%) свидетельствует об их реальном снижении. Все это говорит о принятии грамотной и экономически целесообразной товарной стратегии.

Заключение

Стратегия концентрированного роста (товарная стратегия) является одним из важнейших элементов стратегического управления предприятия. Принятие продуктовой стратегии должно сопровождаться разработкой четкого бизнес-плана, в работе над которым, помимо службы маркетинга, должны принимать участие финансовая, экономическая служба и бухгалтерия. Составление бизнес-плана – достаточно трудоемкий процесс, но чем подробнее он составлен, тем лучше вырисовываются перспективы развития предприятия в свете выбранной товарной стратегии. В рассмотренном примере разработки бизнес-плана с учетом товарной стратегии Управления по производству нефтепродуктов, сбору и использованию попутного нефтяного газа «КНГП» учтены аспекты выпуска продукции в соответствии со сложившейся конъюнктурой спроса, а также акцентирования производства на наиболее рентабельных видах продукции. В результате в финансовый план на 2003 год заложены более высокие технико-экономические показатели, рост чистой прибыли составит 84%. Это свидетельствует о принятии предприятием правильной товарной стратегии. Экономическую целесообразность разработки бизнес-плана можно проверить после окончания отчетного периода путем сравнения итоговых фактических показателей с плановыми.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2003. 403 с. 3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы истатистика, 2003. 125 с. 4. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с. 5. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 1997. 480 с. 6. Бизнес-план. Под. ред. Р.Г. Маниловского. М., Финансы и статистика. 2002. 160 с. 7. Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Смирнова З.М. Финансы предприятия. М., Финансы и статистика, 1995. 254с. 8. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с. 9. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с. 10. Грузинов В.В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., Софит, 1994. 379 с. 11.Зайдель Х., Теммен Р. Основы учения об экономике. Пер. с нем. М., «Дело ЛТД». 1994. 400 с. 12.Ковалев В.В. Финансовый анализ. М., Финансы и статистика, 1997. 343 с. 13.Котлер Ф. Основы маркетинга. Новосибирск, Наука, 1992. 736 с. 14. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. М., Дело и Сервис, 1997. 270 с. 15. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В.,. Грамотенко Т.А,. Олейникова Ю.А. Бизнес - план. Учебно - практическое пособие. М., ПРИОР, 2002. 96 с. 16. Организация, планирование и управление в автотранспортных предприятиях: Учебник для вузов. Под ред. М.П. Улицкого. М.,Транспорт, 1994. 328 с. 17.Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672 с. 18.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М., ИНФРА-М, 2002. 383с.